Bài tập Quản lý chuỗi cung cấp - TS. Nguyễn Văn Nghiến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

BÀI TẬP
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP

            Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
                        Học viên thực hiện: Nhóm 1­ Lớp 12BQTKD2
1. Nguyễn Minh Quốc
2. Bùi Quang Huy
3. Trịnh Phan Liên
4. Trần Khoa
5. Ong Khắc Quế
6. Bùi Thế Anh
7. Lê Khắc Thùy

Hà Nội, tháng 04  năm 2013

1

Hà Nội, 4/2012


CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
Mục tiêu nghiên cứu: 
Sau khi đọc xong chương này, bạn sẽ hiểu được các vấn đề dưới đây: 
1. Hiểu sự  phát triển về  quản lý chuỗi cung cấp trong những công ty kinh doanh hàng 
đầu.
2. Nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung cấp trong các tổ  chức cá  
nhân và cộng đồng.
3. Hiểu sự đóng góp của mục tiêu quản lý chuỗi để tổ chức hiệu quả

4. Phân tích được lợi ích khi thực hiện hiệu quả chuỗi cung cấp trong thực tế
5. Hiểu được thách thức và khó khăn trong việc phát triển tổ  chức và tiến hành các 
chiến lược cho các chuỗi cung cấp
6. Thảo luận về những sự thay đổi lớn trong nền kinh tế nước ta và trên toàn cầu

TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS
Nhà phân phối SAB
        Nhà phân phối SAB được thành lập vào năm 1949 tại Harrisburg, Pennsylvania bởi  
ba cựu binh thế  chiến thứ II, họ  là các sỹ  quan hậu cần phục vụ  trong lực lượng hải  
quân Hoa Kỳ. Sau chiến tranh, họ đã hoàn thành chương trình học bị  gián đoạn. Cả  ba  
người đã làm việc cho các công ty địa phương trong nhiều năm sau khi tốt nghiệp. Sau 
đó họ quyết định bước vào con đường kinh doanh cho mình. Harrisburg là trung tâm, nơi  
tập trung những nguồn vốn của bang. Đường sắt Pennsylvania cung cấp dịch vụ  giao 
thông vận tải và sự phát triển các mạng lưới đường cao tốc cải thiện giao thông vận tải  
nhiều vùng của Harrisburg trong bán kính một trăm dặm.
      Skip, Al và Bob cảm thấy những trải nghiệm trong hải quân cùng với kinh nghiệm  
quản trị  kinh doanh của họ  từ  tiểu bang Penn giúp họ  có nhiều thuận lợi trong chiến 
lược phát triển một công ty bán buôn thực phẩm, phục vụ bán thực phẩm có kích thước  
kho từ  nhỏ  đến trung bình. Họ  tập trung vào các mặt hàng thực phẩm không dễ  hư 
hỏng, rồi thực phẩm dễ hư hỏng và các mặt hàng không phải thực phẩm trong suốt giai  
đoạn từ năm 1960 đến 1970 để cạnh tranh với các đối thủ bán buôn và bán lẻ lớn hơn.
        Công ty được thành lập vào năm 1978 do không có con của người sáng lập nào  
muốn liên quan đến việc kinh doanh của gia đình. Peter Swan gia nhập công ty vào năm 
1960 và đã đảm nhận một vài vị trí quản lý trong công ty. Khi những người sáng lập đã  
chuẩn bị nghỉ hưu vào năm 1983, Pete đã được đảm nhận chức vụ Giám đốc điều hành  
tại nhà phân phối SAB và đã tăng trưởng đạt 180 triệu USD cho công ty với các kho 
2


chứa hàng hóa lớn ở Camp Hill, Pennsylvania, và một vài khu vực thị trường trải dài trên 

Pennsylvania tới vài bộ phận của Delaware, New Jersey, Ohio và New York.
      Trong thời gian nửa cuối của những năm 1980, tổng doanh thu của SAB đã chững  
lại, và chi phí đã tăng lên, điều đó đã tác động tiêu cực đến doanh thu biên. M ột phần lợi 
nhuận từ cổ phiếu đã được chia cho các thành viên gia đình của ba người sáng lập, và 
họ đã không hài lòng với cổ tức của họ. Cảm thấy áp lực, Pete Swan nghỉ hưu năm 1995 
và Sue Purdum đã đảm nhiệm tất cả. Sue đã đạt những thành công trong việc bán lẻ sau 
khi hoàn thành MBA tại Trường Đại học Slippery Rock­ Tây Pennsylvania. Bà Purdum 
đã quản lý để nâng cao lợi nhuận cho SAB trong năm năm đầu của mình bằng cách tập  
trung hiệu quả  trong các kho hàng, cải thiện quá trình thực hiện cho khách hàng, thiết 
lập quan hệ  đối tác với một số  lựa chọn các tàu sân bay lớn có động cơ  thiết bị  đầu  
cuối tại trung tâm trong khu vực Harrisburg. Ngoài ra, bà đã tích cực đầu tư  vào công 
nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử EDI để giao tiếp với các nhà cung cấp lớn.
Gần thời gian đó, Sue Purdum gặp giám đốc điều hành của mình và có những nhận 
định: “SAB đang đứng tại ngã tư  con đường trong quá trình phát triển của chúng tôi. 
Chúng ta không thể cắt giảm chi phí nhiều hơn mà không gây ra tổn thất trong các lĩnh 
vực khác. Doanh thu của chúng tôi có được từ  việc bán căn hộ từ hai năm trước và lợi 
nhuận của chúng tôi không phải là những thứ  họ  cần. Chúng tôi cần cải thiện tốt hơn  
hoặc đề  nghị  sáp nhập Hội đồng quản trị. Nhà phân phối Milroy muốn mua SAB, một  
số  cổ  đông gia đình của chúng tôi muốn tận dụng cơ  hội này. Tôi cần bạn giúp đỡ, 
hướng dẫn và trí tuệ. Chúng tôi phù hợp trong chuỗi cung  ứng nào? Vai trò của chúng 
tôi? Làm thế nào chúng ta có lợi thế hơn?”

3


GIỚI THIỆU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG:
Trong những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng đã trở thành một phần từ vựng của 
các CEO, CFO, COO và CIO. Sự năng động của thị  trường toàn cầu thay đổi đáng kể.  
Sự tra cứu của nhiều tổ chức tư nhân và công cộng bao gồm quản lý chuỗi cung ứng và 
các khái niệm mở rộng và chiến lược liên quan chẳng hạn như bổ sung liên tục, kéo hệ 

thống phân phối, giảm chu kỳ. Trên các tạp chí và các  ấn phẩm kinh doanh như  The 
Wall Street Journal, Business Week, Forbes, các tạp chí xuất bản định kì và các xuất bản  
phẩm liên quan đến quản lý  chuỗi cung ứng và hậu cần.
Những năm 1990 rõ ràng là một thập kỷ của sự thay đổi lớn từ quan điểm toàn cầu  
hoá đối với nền kinh tế Mỹ. Viễn cảnh u ám và thảm khốc đã được hình dung cho nền 
kinh tế Mỹ cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 có những thay đổi vào những 
năm 1990 và đây là thập kỷ  tăng trưởng kinh tế  tổng thể. Tỷ  lệ  thất nghiệp giảm về 
mức trên 5% trong nhiều khu vực của nền kinh tế Mỹ. Cơ h ội và thách thức của đầu 
những năm 1980 đã được thay thế  bởi viễn cảnh lạc quan không ngừng và kỳ vọng vô  
hạn.
Sự thịnh vượng kinh tế cũng bao gồm nhiều bất  ổn, và nhiều cá nhân đã chú ý đến sự 
gia tăng nhanh chóng của sự thay đổi:
Nhiều thay đổi đã xảy ra trong những năm 1990 lớn hơn so với chín thập kỷ trước  
đây của thế kỷ 20.
Chúng ta sống trong một kỷ  nguyên mà sự  thay đổi gần như  liên tục, không có 
trạng thái ổn định. 
Nhưng có lẽ sâu sắc hơn là những điều sau đây:
Thay đổi là không thể tránh khỏi, tốc độ tăng trưởng và cải thiện là lựa chọn
Bạn có thay đổi và tốt hơn hoặc tồi tệ hơn, bạn không thể trở lại như cũ. 
Phương pháp được mô tả trong trường hợp SAB  ở đầu chương này không phải là
độc đáo. Nhiều công ty có sự  thay đổi đầy thách thức trên thị  trường đã loại bỏ  "vùng 
thoải mái" của họ và buộc họ phải đáp ứng. Một số tổ chức đã phản ứng tốt và đã cải  
thiện vị trí cạnh tranh của họ, trong khi những người khác đã thất bại trong "cuộc kiểm 
tra" và đã phải chịu kết quả không mong muốn.
SAB đã hiểu ý nghĩa của sự thay đổi ở một mức độ vĩ mô và tự sắp đặt lại vị trí. 
Họ nhận thức về quản lý chuỗi cung ứng điều mà mở  ra như sự phản ứng với sự thay  
đổi cấp vĩ mô trong nền kinh tế, nhưng họ  cần một sự  hiểu biết tốt hơn để  tiến lên  
phía trước và cải thiện tài chính, khả năng tồn tại của họ.
4

Với những lời bình luận trước, bước tiếp theo là kiểm tra chi tiết các yếu tố  tác 
động chính tác động đến sự thay đổi các kết quả sản xuất trong nền kinh tế những năm  
1990 và tiếp tục định hình bức tranh kinh doanh trong thế kỷ 21.

BỐI CẢNH KINH DOANH THAY ĐỔI
Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi:
Như đã nêu trước đây, tốc độ thay đổi đã tăng tốc toàn bộ nền kinh tế Mỹ và phạm 
vi toàn cầu. Các doanh nghiệp và tổ chức đã có để đáp ứng các thay đổi và sự năng động 
vốn có của môi trường của họ. Chìa khóa để hiểu làm thế nào để trả lời là có một số 
quan điểm và sự hiểu biết của các yêú tố của thay đổi.
Người tiêu dùng được trao quyền:
Để  hiểu được hành vi của người tiêu dùng đã cần được tập trung phân tích thị 
trường và chiến lược phát triển trong nhiều năm. Thông thường, các phân tích kiểm tra 
người tiêu dùng trong tổng số hoặc các nhóm lớn hoặc các phân đoạn để  hiểu nhu cầu 
của họ và sự đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ. Phân tích như vậy có một số ý liên quan  
đến hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng, nhưng họ đã được xem các thời điểm trong quá 
khứ  như là một tác động gián tiếp. Ngày nay, tác động của người tiêu dùng nhiều hơn  
những ảnh hưởng trực tiếp tới quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần.
Người tiêu dùng trên thị trường hiện nay được giác ngộ và có quyền lấy thông tin  
mà họ cần từ Internet và từ nhiều nguồn khác. Sự tiếp cận của người tiêu dùng đến các 
nguồn cung cấp thông tin đã mở rộng một cách kịp thời, từ các tờ rơi quảng cáo, Internet 
và các kênh thông tin khác. Người tiêu dùng có cơ hội để so sánh giá cả, chất lượng, và  
dịch vụ. Đổi lại, họ yêu cầu giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, sản phẩm phù hợp / đa 
dạng, thuận tiện, linh hoạt, và dễ  đáp  ứng. Họ  có xu hướng không chấp nhận chất 
lượng kém trong các sản phẩm hoặc dịch vụ.
Những nhân khẩu của xã hội chúng ta, với sự gia tăng trong hai sự nghiệp gia đình 
và bố mẹ đơn thân, thực hiện "thời gian" là yếu tố quan trọng đối với nhiều người tiêu  
dùng. Họ muốn và đòi hỏi thời gian đáp ứng nhanh hơn và thuận tiện hơn dịch vụ theo 
lịch trình của họ. Tuần năm ngày với 9 giờ sáng tới 6 giờ tối phục vụ cho khách hàng là 

không thể  chấp nhận hoặc dung túng. 24h/7 thường được kỳ  vọng với tối thiểu thời  
gian chờ đợi. Tiêu chí "cho phép người mua hãy cẩn thận" có lẽ  nên được thay đổi để 
"cho người bán hãy cẩn thận". Người tiêu dùng ngày nay không có sự  trung thành của 
thời kỳ  trước hoặc không kiên nhẫn với chất lượng kém hơn  ở  trong bất kỳ  lĩnh vực 
nào.
5


Tại sao cuộc cách mạng của người tiêu dùng rất quan trọng trong chuỗi cung  
cấp?
Lý do là chuỗi cung  ứng yêu cầu cần được tăng lên để  phục vụ  người tiêu dùng của 
ngày hôm nay. Nếu cơ sở bán lẻ phải được mở 24h/7 ngày mỗi tuần, nơi này đã tạo nên  
một nguồn cung lớn trong chuỗi cung  ứng để  phục vụ  khách hàng. Ngoài ra, áp lực từ 
người tiêu dùng liên quan đến giá đưa áp lực lần lượt theo chuỗi cung ứng để hoạt động 
hiệu quả càng tốt. Nhà phân phối SAB nên đánh giá vai trò của mình trong việc giúp đỡ 
khách hàng mới của mình, đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Làm thế nào để có  
thể thêm giá trị cho khách hàng của mình, những nhà cung cấp phải cạnh tranh với các 
chuỗi bán lẻ lớn và nhà cung cấp khác như thế nào?
Sức mạnh trong chuỗi cung ứng:
Theo truyền thống, các nhà sản xuất là những lực lượng chi phối trong chuỗi  
cung ứng, kênh phân phối. Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu dùng. Các 
nhà sản xuất thiết kế, sản xuất, thúc đẩy và phân phối sản phẩm của họ. Các nhà cung 
cấp và bán buôn, nhà phân phối, các nhà bán lẻ có quy mô nhỏ hơn và phụ thuộc theo sự 
chỉ đạo của các nhà sản xuất lớn. Trong thế chiến thứ II, với sự ra đời của quảng cáo  
truyền hình, các nhãn hiệu nhà sản xuất đã làm tăng ý nghĩa của nhãn hiệu. Hệ  thống 
phân phối và quản lý hậu cần đã không được chú ý như  đối với việc phát triển sản 
phẩm, khuyến mãi, hoặc quản lý thương hiệu.
Trong những năm 1980, 1990, một thay đổi tương đối đáng kể xảy ra trong quyền  
lực kinh tế của một số chuỗi cung  ứng. Xu hướng hợp nhất bán lẻ và sự xuất hiện của  
các nhà bán lẻ  lớn như  Wal­Mart, Kmart, Toys R Us, Home Depot. Ví dụ, trong năm 

1999, Wal­Mart là công ty lớn thứ ba trên thế  giới về doanh số  bán hàng với doanh thu  
hàng năm 146 tỷ  USD. Họ  đã được dự  đoán rằng Wal­Mart sẽ  sớm vượt qua General  
Motors là công ty lớn nhất về  doanh số bán hàng. Một so sánh của Fortune trong danh  
sách 500 trong những năm 1990 cho thấy nhiều nhà bán lẻ sản phẩm hoặc dịch vụ đã di  
chuyển lên thứ hạng trên danh sách.
Ý nghĩa của sự  thay đổi trong sức mạnh chuỗi cung  ứng là gì? Việc hợp nhất
quyền lực kinh tế vào khâu bán lẻ của chuỗi cung  ứng dẫn đến các nhà bán lẻ  cơ  bản  
có chiến lược cạnh tranh thường được dựa trên mức giá thấp hơn. Chiến lược này tập 
trung
chú ý đến các hệ  thống phân phối của các nhà sản xuất có xu hướng để  điều chỉnh  
tương tự như khách hàng của họ  và không chú ý đến đơn đặt hàng của họ, chiến lược 
ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận như vậy có xu hướng  
tăng chi phí điều hành cho các nhà bán lẻ.
Các nhà bán lẻ  lớn có thể  gây áp lực trở  lại trong chuỗi cung  ứng để  buộc nhà 
sản xuất để  thay đổi hậu cần và chiến lược chuỗi cung cấp bao gồm thiết kế bao gói, 
lên kế  hoạch giao hàng, hệ  thống bổ  sung liên tục. Các nhà sản xuất tìm thấy một số 
lượng nhỏ (từ 15% đến 20%) tài khoản khách hàng chiếm một phần đáng kể (75% đến 
85%) của doanh số  bán hàng. Khách hàng quan trọng như  vậy phải được đối xử  đặc 
6


biệt, và quan tâm thường xuyên, hệ thống hậu cần được cải thiện, điều đó có tác động 
tích cực đến hiệu quả  của các nhà bán lẻ. Nói cách khác, củng cố  sức mạnh kinh tế ở 
cấp độ bán lẻ có thể gây ra thay đổi nhiều hơn và tập trung vào cải thiện hệ thống hậu  
cần trong những năm 1990 hơn so với các nhà sản xuất có thực hiện trong suốt ba thập 
kỷ
 
trước
 
đó.

 
 
Làm thế  nào đã SAB bị   ảnh hưởng bởi việc củng cố  bán lẻ? Nó là an toàn để 
quan sát rằng SAB đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi này. độc lập phân phối phục 
vụ  các nhà bán lẻ  có kích thước nhỏ  đến trung bình thường không có đòn bẩy kinh tế 
yêu cầu xử  lý giá cả/dịch vụ  của nhà bán lẻ  lớn. Khách hàng của họ  có vấn đề  cạnh 
tranh trong thị  trường trên cơ  sở  giá chống lại các nhà bán lẻ  lớn. SAB và khách hàng  
bán lẻ  của họ có đáp  ứng với sự  cạnh tranh giá của các nhà bán lẻ  lớn bằng cách chủ 
động tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng bằng cổ phiếu để duy trì thị trường của họ.  
Bạn nghĩ gì SAB có thể làm được không?

Bãi bỏ các Quy định: 
Cơ  sở  hạ  tầng của nhiều doanh nghiệp phụ  thuộc giao thông vận tải, thông tin 
liên lạc, năng lượng và hệ thống tài chính. Bốn "chân" của hoạt động kinh doanh đã trải 
qua sự  thay đổi cơ  bản trong những năm 1980 và năm 1990 vì sự  bãi bỏ  quy định của 
chính phủ. Tất cả bốn “chân” trong nhiều năm được qui định toàn diện phát triển trong 
một thời đại khi nó đã cảm thấy rằng các doanh nghiệp cần thiết để được bảo vệ từ 
sức mạnh độc quyền nghĩa vụ các ngành công nghiệp sở. Các quy định có thể được triết 
lý  âm  thanh  trong một thời đại  trước đó trong  ngành công nghiệp Mỹ,  nhưng  đã có 
nhiều thay đổi trong những năm 1960 và 1970, không chỉ giữa các tổ  chức trong nước 
mà còn trên toàn cầu. Hiệu quả của các quy định toàn diện và phức tạp ảnh hưởng đến 
những ngành công nghiệp là một hệ thống quan liêu mà có xu hướng để cản trở sự đổi 
mới và kết quả giá tương đối cao bị tính phí trong bốn lĩnh vực quan trọng của nền kinh 
tế của chúng ta.
Bắt đầu từ cuối những năm 1970 và trong năm 1980, giao thông vận tải đã được 
bãi bỏ về kiểm soát kinh tế như tỷ giá và các khu vực dịch vụ. Hiệu quả là nó trở thành  
lợi thế  trong môi trường cạnh tranh các dịch vụ  giao thông vận tải. Kết quả  là, người  
tiêu dùng được sử  dụng dịch vụ  rẻ  hơn và tốt hơn. Nó có thể  được vận chuyển linh 
hoạt và chủ  hàng có thể  thương lượng để  thực hiện các thay đổi trong hoạt động của  
mình, cho phép tàu sân bay để  hoạt động hiệu quả  hơn và giảm giá bán. Tàu sân bay  

mới vào thị  trường, đặc biệt trong ngành công nghiệp tàu sân bay động cơ, và một số 
hãng thành lập đã bị  buộc kinh doanh trong môi trường mới, cạnh tranh hơn so với  
những năm 1980. Một số lĩnh vực giao thông vận tải đã trải qua củng cố thông qua sáp  
7


nhập và mua lại, đáng chú ý nhất là tuyến đường sắt và các hãng hàng không. Giao  
thông vận tải công ty có cũng được giải phóng đến mức mà họ có thể cung cấp dịch vụ 
nhiều hơn so với đơn thuần chỉ  là vận chuyển. Nhiều tàu sân bay động cơ, ví dụ, đã  
tuyên bố mình là  công ty dịch vụ hậu cần và cung cấp một loạt các dịch vụ liên quan có 
thể bao gồm thực hiện đơn hàng, quản lý hàng tồn kho và kho bãi. Họ đã tiên phong tích  
cực đi đầu trong môi trường kinh doanh mới mà các công ty xem gia công phần mềm và  
quan hệ đối tác như là một lợi thế chiến lược tiềm năng.
Ngành công nghiệp tài chính cũng đã được bãi bỏ. Sự  khác biệt giữa ngân hàng  
thương mại và các tổ chức tín dụng trong việc gửi tiết kiệm và công đoàn cho vay, đã bị 
mờ các tổ chức này đã được phép mở rộng mảng dịch vụ của họ và làm cho thị trường  
tài chính cạnh tranh hơn, như ngành công nghiệp giao thông vận tải, đáp  ứng nhu cầu  
của khách hàng trong môi trường mới cho người tiêu dùng và các nhà bán lẻ được mô tả 
trong hai phần trước. Công ty môi giới và bảo hiểm cũng bị ảnh hưởng bởi quy định bãi 
bỏ của ngành công nghiệp tài chính rộng lớn này.
Những thay đổi này đã dẫn đến nhiều thay đổi  ưu việt trong hoạt động của các 
doanh nghiệp. Ví dụ, cơ hội để đầu tư tiền mặt vào cuối ngày trong thị  trường tiền tệ 
toàn cầu qua đêm trong thời gian 6­10 giờ đã làm nhiều công ty nhận thức được các giá  
trị  của tài sản thanh khoản và giảm tài sản, đặc biệt là hàng tồn kho. Giao dịch thanh 
toán cho người mua và người bán cũng đã thay đổi đáng kể  với các lựa chọn thay thế 
trong các hoạt động tài chính có thể được thực hiện và bồi dưỡng bằng cách bãi bỏ quy 
định. Việc mua thẻ được sử dụng bởi nhiều bộ phận mua sắm để bảo trì, sửa chữa, và 
điều hành (MRO) mặt hàng chỉ là một ví dụ về hiệu quả đã được có thể thực hiện bằng 
cách bãi bỏ quy định.
Các ngành công nghiệp truyền thông cũng được thực hiện cạnh tranh hơn, nhưng  

kịch bản là khác nhau kể  từ  khi nguyên nhân chính của sự  thay đổi là Tòa án tối cao  
quyết định chia ra các hệ thống điện thoại AT & T / Bell thành công ty trong khu vực và  
tách các hệ thống đường dây dài của AT & T và làm cho nó dễ tiếp cận cho các công ty  
khác, như MCI người muốn bán dịch vụ điện thoại. Giống như hai ngành công nghiệp  
thảo luận,  ngành công nghiệp truyền thông đã trải qua nhiều thay đổi, thay đổi trong  
giao thông vận tải, thay đổi trong tổ  chức tài chính, thay đổi trong thông tin liên lạc  
ngành công nghiệp và nhiều hơn nữa với sự  hội nhập có thể  có của các dịch vụ  liên 
quan như  cáp, điện thoại, máy tính và truy cập không dây. Các doanh nghiệp và người  
tiêu dùng nói chung, tất cả  bị   ảnh hưởng bởi nhiều thay đổi trong ngành công nghiệp  
này từ  điện thoại di động và thư  điện tử  E­mail, trao đổi  dữ   liệu  điện  tử  (EDI) và  
Internet. Truyền thông hiệu quả  đã dẫn đến sự  cải tiến dịch vụ  khách hàng và chuỗi 
cung  ứng, ví dụ, khả  năng hiển thị  hàng tồn kho, phản  ứng bổ  sung nhanh chóng, cải 
8


thiện giao thông vận tải, lập kế hoạch, đơn hàng… Thực hiện chuỗi cung cấp đã được 
cải thiện đáng kể, dẫn đến chi phí thấp hơn và dịch vụ  khách hàng tốt hơn. Một số 
người cho rằng điều tốt nhất vẫn chưa đến.
Phân khúc ngành công nghiệp cuối cùng là ngành công nghiệp năng lượng, cụ thể 
là năng lượng điện, được bãi bỏ trên nền tảng nhà nước­nhà nước. Tại một số quốc gia  
quy định bãi bỏ đã xảy ra, các doanh nghiệp và hộ kinh doanh có thể lựa chọn nhà cung 
cấp điện của họ. Nói cách khác, có những lựa chọn thay thế  cạnh tranh, sẽ  dẫn đến 
mức giá thấp hơn cho người sử  dụng. Nó có thể  là quy định bãi bỏ  trở  nên phổ  biến  
rộng rãi sẽ có tác động sâu sắc hơn ngành công nghiệp tương tự như những gì đã xảy ra  
trong giao thông vận tải, tài chính/ngân hàng và truyền thông. Tuy nhiên, ban đầu, một  
số  thay đổi sẽ  xuất hiện hỗn loạn hay tiêu cực như  ngành công nghiệp điều chỉnh để 
bãi bỏ quy định. Điều chỉnh như vậy xảy ra giữa các công ty giao thông vận tải, các tổ 
chức tài chính, và trong truyền thông, ví dụ, phá sản, vụ  bê bối và tương tự  như  vậy.  
Tác động tích cực lâu dài sẽ  dẫn đến với mức giá thấp hơn và dịch vụ  mới cho người  
dùng. Nó cũng có khả năng thay đổi cấu trúc của ngành công nghiệp năng lượng.  

Sue Purdum, Giám đốc điều hành của SAB, đã cố gắng tận dụng lợi thế của các  
thay đổi mang lại nhờ quy định bãi bỏ. Người tiền nhiệm của cô, Pete Swan, đã bắt đầu 
thay đổi với sự  giúp đỡ  của người quản lý vận chuyển trong SAB, Doug Thomas. Họ 
bắt đầu một chiến lược giảm số  lượng các hãng mà họ  mua dịch vụ  vận chuyển  để 
tạo đòn bẩy của họ  với các tàu chuyên  chở  với mức giá thấp hơn và cải thiện độ  tin  
cậy của dịch vụ  giao hàng của khách hàng. Bà Purdum đã cải thiện việc mua bán vận 
chuyển thậm chí nhiều hơn thông qua các liên minh chiến lược dựa trên trao đổi thông 
tin EDI. Bà muốn tận dụng lợi thế của cơ hội quy định bãi bỏ trong ba lĩnh vực đã thảo  
luận.
Toàn cầu hóa:
Đó là khó khăn trong việc kiểm soát một trong năm thay đổi để có sự ảnh hưởng  
mạnh nhất. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn là quan trọng nhất, nhiều cá nhân sẽ lập luận 
rằng nó có thể là toàn cầu hóa. Trong con mắt của một số cá nhân, toàn cầu hóa đã thay 
thế cái gọi là "chiến tranh lạnh" kỷ nguyên sau chiến tranh thế  giới II như là động lực  
chủ  đạo cho kinh tế   thế  giới. Các khái niệm "thị  trường toàn cầu" đã có một ý nghĩa  
mới cho tất cả  các doanh nghiệp (nhỏ, vừa và lớn) và cho người tiêu dùng cá nhân. 
Những thay đổi về chính sách của chính phủ và công nghệ "mới" đã xác nhận khái niệm  
nền kinh tế toàn cầu là một thực tế của cuộc sống.
Tại Hoa Kỳ, toàn cầu hóa đã phát triển từ  những năm 1970, khi các công ty Mỹ 
bắt đầu thực hành tích cực hơn trên toàn cầu tìm nguồn cung ứng, mua sắm vật liệu và 
nguồn cung cấp. Đến những năm 1980 sự  tích cực tiếp thị  thị  trường quốc tế  đã trở 
9


thành phổ  biến hơn giữa các công ty lớn hơn để  tới những năm 1990, khi quan điểm  
toàn cầu thực sự bắt đầu được thực hiện và các công ty tìm cách để  hợp lý hóa mạng 
lưới toàn cầu bằng cách yêu cầu:
• Nơi nào trên thế giới là nguồn cung cấp của họ?
• Nơi nào trên thế giới sản xuất cho họ?
• Nơi nào trên thế giới tiếp thị sản phẩm của họ?

• Nơi nào trên thế giới mà họ nên đặt nhà kho và phân phối ?
• Họ nên sử dụng chiến lược vận chuyển nào?
Tích cực theo đuổi tự do hóa thương mại quốc tế của một số nước, đã mở ra các 
thị trường mới và các nguồn vật tư được cung cấp bởi hầu hết các công ty. Không chỉ 
các doanh nghiệp lớn mà các công ty nhỏ  và vừa  đã có thể  tham gia toàn cầu hóa. Các 
cơ hội có được tăng cường bởi cuộc cách mạng công nghệ, được thảo luận trong phần  
tiếp theo. Người tiêu dùng đã được hưởng lợi từ  các nguồn cung cấp thay thế cho bán 
buôn và bán lẻ, đã làm giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, và tăng lên đáng kể sự 
lựa chọn cho người tiêu dùng.
Với những thay đổi xảy ra từ  Internet và công nghệ  liên quan khác, một số  cá  
nhân cho rằng là "không có địa lý" nữa. Sản phẩm và dịch vụ  có thể  được mua và bán 
bất cứ nơi nào trên thế  giới không phụ  thuộc doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Thông tin về 
sản phẩm và dịch vụ  có sẵn và   sự  so sánh có thể  được thực hiện một cách nhanh  
chóng. Sự cởi mở của thị trường và các nguồn là cả mối đe dọa lẫn cơ hội ảnh hưởng  
như thế nào các doanh nghiệp hoạt động và làm thế nào người tiêu dùng xem các cơ hội 
mua hàng của họ.
Tầm quan trọng của môi trường toàn cầu có thể dễ dàng được chứng minh. Xem  
xét ví dụ:
• Khoảng 25% sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài.
• Khoảng 25% nhập khẩu của Mỹ là giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty gốc  tại 
Mỹ.
• Từ  những năm 1980, hơn 50% của các công ty Mỹ  đã tăng số  quốc gia mà họ  hoạt  
động.
• Doanh số bán hàng tại nước ngoài chiếm khoảng 50% doanh số bán hàng của hầu hết 
trong số 100 các công ty lớn nhất tại Hoa Kỳ.
Do đó, quản lý chuỗi cung  ứng thường được dán nhãn quản lý chuỗi cung  ứng  
toàn cầu trong môi trường hiện nay. Toàn cầu hóa có một số  vấn đề  là thách thức đặc  
biệt cho các tổ  chức kinh doanh. Các yếu tố  khoảng cách trở  thành đáng kể  với các lô 
hàng di chuyển hàng ngàn dặm từ nhà cung cấp đến khách hàng. Trong một môi trường  
10

thời gian chu kỳ giảm, dự kiến  mức độ tin cậy cao hơn,và nhấn mạnh hiệu quả, yếu tố 
khoảng cách là một số thách thức đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng.
  Ngay cả  các công ty thành công như  Wal­Mart đã bị  trượt chân và đôi khi vấp 
trong liên doanh toàn cầu. Khi Wal­Mart vào thị  trường Brazil, họ  thấy sự  cạnh tranh  
khốc liệt. Họ cần phải thích ứng với thị hiếu địa phương . Bóng bầu dục được thay thế 
bằng bóng đá, phong cách quần jean Mỹ thay thế bằng "sự giảm giá". "Tuy nhiên dòng  
sản phẩm mới có thể  điều chỉnh để  dễ  dàng chấp nhận hơn.” Làm những việc "theo 
cách của Wal­Mart "  đã gây ra sự cọ xát với các nhà cung cấp địa phương và nhân viên.  
Các cửa hàng  ở  Brazil gặp phải vấn đề  cạnh tranh với quy mô lớn của đối tác Mỹ.  
"Thất vọng nhưng không nản lòng" có lẽ  là mô tả  tốt nhất tình hình của Wal­Mart  ở 
Nam Mỹ. Wal­Mart cảm thấy rằng có tiềm năng to lớn cho sự tăng trưởng và mở rộng  
thị trường và  tự tin rằng nó có thể điều chỉnh và được thành công.
Các   khía   cạnh   hậu   cần   hoạt   động   trong   các   thị   trường   Nam   Mỹ   đã   là   một
 thách thức đặc biệt cho Wal­Mart. Đặt hàng trước (để  thực hiện thời gian) được thực 
hiện tương đối dễ dàng tại Hoa Kỳ bởi Wal­Mart làm việc với các nhà cung cấp của nó 
và các công ty vận chuyển liên quan. Trong trường hợp  ở  São Paulo, giao thông hàng 
dọc nối đuôi nhau cản trở giao hàng kịp thời và bổ sung cho các hệ thống Wal­Mart. Sự 
biến mất bí ẩn của lô hàng cũng làm tình hình thêm trầm trọng. Trong khi toàn cầu hóa  
hiện Wal­Mart và các công ty khác với cơ hội mở rộng chuỗi cung cấp và hậu cần cũng  
gồm những thách thức mà họ phải vượt qua.
SAB cũng đã bị   ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa theo nhiều cách. Căn cứ  dân số   ở 
miền trung và miền nam Pennsylvania, cũng như các khu vực khác của thị trường SAB,  
tất cả trở nên đa dạng hơn. Dòng sản phẩm của nó đã phải thay đổi để đáp ứng với sự 
thay đổi trong thị  hiếu, thực hành tuyển dụng của nó đã có thay đổi, nguồn cung cấp 
mới đã mở ra, đặc biệt là đối với trái cây tươi và rau quả, ví dụ, Trung và Nam Mỹ. Sue 
Purdum đã nhận thức ra những thay đổi đáng kể và muốn tận dụng cơ hội.  Tuy nhiên, 
bà  cũng nhận thức được rằng có thể gặp phải một số vấn đề. Một số khách hàng của  
SAB là các cửa hàng bán lẻ nhỏ  hơn không muốn thay đổi. Ngoài ra, nhập khẩu từ các 

nhà cung cấp toàn cầu là một thách thức đặc biệt giữa các công ty tầm trung như SAB. 
Sự tranh luận về toàn cầu hóa bao gồm phân đoạn tiện ích về sự tranh luận của năm sự 
thay đổi trong việc vận hành, tên tuổi và công nghệ.
Công nghệ:
Công nghệ có thể được xem là một hỗ trợ viên hợp pháp của sự thay đổi trên cơ 
sở  vi mô vì nó cho phép các công ty thực hiện nhiều chiến lược được thảo luận trong  
những phần sau của cuốn sách. Tuy nhiên, công nghệ cũng có thể được phân loại như là 
một sự điều khiển trên một cơ sở vĩ mô hay bên ngoài. Cuộc cách mạng đã xảy ra trong  
11


công nghệ  phần cứng và phần mềm đã buộc nhiều công ty phải thay đổi cách họ  "là 
kinh doanh".
Chúng ta sống trong một kỷ nguyên đã được mô tả bởi một số thông tin cá nhân,  
nhưng mô tả  này không làm  ảnh hưởng tới môi trường công lý. ngày nay không có 
những câu hỏi mà các doanh nghiệp và người tiêu dùng có nhiều thông tin có sẵn,  ảnh  
hưởng đến cách họ mua và bán hàng hóa và dịch vụ, nhưng công nghệ cũng đã thay đổi. 
Theo truyền thống  người tiêu dùng / khách hàng mua tại "địa điểm" doanh nghiệp theo  
quy định của lịch trình thời gian kinh doanh. Các khía cạnh thời gian đã thay đổi, như 
trước đây, kể từ khi nó đã trở thành phong tục cho nhiều doanh nghiệp có thể  truy cập 
24 giờ  một ngày, bảy ngày một tuần. Bây giờ, Internet và công nghệ  thay đổi các khía 
cạnh liên quan.
Người mua không còn phải đi đến tận nơi của người bán để  xem và mua sản  
phẩm. Điều này có thể  được lập luận rằng điều này không phải là mới nhưng là một 
phần mở rộng của doanh số bán hàng cửa hàng, nhưng Internet rất năng động và dễ tiếp 
cận hơn. Nó sẽ  là tương tự  so sánh mô hình T Ford Lincoln với một thương hiệu mới  
của Lincon hay Cadillac. Công nghệ  đã tạo ra cuộc cách mạng của người tiêu dùng và 
nhiều hơn nữa là ảnh hưởng lớn tới tập quán mua sắm của người tiêu dùng. 
Có một chương riêng biệt dành cho công nghệ trong chuỗi cung ứng, để tìm hiểu 
chi tiết hơn vai trò và tác động của công nghệ  trong chuỗi cung  ứng. Trong phần này,  

công nghệ cần phải được giải quyết trên cơ sở tổng quát hơn là sự  thay đổi đại lý. Nó  
đủ  để  nói rằng công nghệ  làm thay đổi cách người mua và người bán tương tác thị 
trường, doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp tới người tiêu dùng 
(B2C),và hoạt động kinh doanh như  thế nào. Khả  năng hiển thị  tài sản, hậu cần chính  
xác, điều chỉnh dịch vụ  phù hợp dựa trên công nghệ  hiện có.Tuy không phải là một 
thuốc chữa bách bệnh cho sự thành công nhưng công nghệ  chắc chắn cung cấp cơ  hội  
để nâng cao hiệu quả và dịch vụ khách hàng.
  Giám đốc điều hành của nhà phân phối, Sue Purdum, đã công nhận tầm quan  
trọng của công nghệ. Kho SAB là mục tiêu ban đầu của những nỗ lực của cô. Mã vạch  
và thiết bị quét quang học đã được giới thiệu để cải thiện lại trật tự và thực hiện băng 
truyền đã được thêm vào trong phần lựa chọn của nhà kho để nâng cao năng suất và xe  
nâng hàng mới có thể  xử  lý các tấm trượt đã được mua. Sau đó, công nghệ  EDI được 
mua để  tương tác với chính các nhà cung cấp và các đối tác vận chuyển trong một nỗ 
lực để  giảm thời gian chu kỳ  đặt hàng và cải thiện độ  chính xác nhà cung cấp . Bà 
Purdum biết rằng "nhiều hơn là tốt hơn," nhưng bà cần phải cẩn thận trọng phân tích 
những gì công nghệ  sẽ  phục vụ của SAB cần là tốt nhất. Làm thế  nào SAB có thể  sử 
dụng công nghệ để bù đắp lợi thế chi phí của các nhà bán lẻ lớn của  SAB  hoặc khách 
12


hàng bán lẻ  cạnh tranh hơn? Làm thế nào bà có thể  sử  dụng Internet để  nâng cao hiệu  
quả SAB và có lẽ khai thác thị trường mới? Công nghệ mới đòi hỏi đầu tư vốn, trong đó 
có tác động nghiêm trọng đối với SAB đã làm căng thẳng nguồn lực tài chính và lợi 
nhuận gộp.
 Nhà phân phối SAB đang bị chỉ trích bởi tất cả các chương trình thay đổi. các thị 
trường nhiều cạnh tranh hơn, người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn và hiểu biết hơn. Toàn 
cầu hóa và quy định bãi  bỏ đã được thực hiện làm cho SAB dễ bị tổn thương trong thị 
trường khu vực và nhiều các đối thủ  cạnh tranh lớn hơn. Những chương trình điều  
chỉnh thay đổi đại diện cho cả cơ hội và mối đe dọa cho SAB, cũng như cho các doanh  
nghiệp cả lớn và nhỏ khác.

Tốc độ thay đổi đã tăng tốc, như trước đây, với hậu quả tiêu cực tác động  nếu tổ 
chức cũng không thay đổi. Nhưng thay đổi như  vậy cũng có thể  có tác động tích cực 
nếu hành động thích hợp. Ví dụ, quy định bãi bỏ giao thông vận tải đã dẫn đến sự  sụp  
đổ của một số giao thông rất lớn, về tài chính công, công ty thịnh vượng trong một thời  
kỳ  điều chỉnh, nhưng không thể  đối phó trong cạnh tranh thị  trường của những năm 
1980. Mặt khác, một số công ty khác xuất hiện trong môi trường cạnh tranh này, ví dụ, 
Federal Express, Schneider quốc gia, và JB Hunt . Họ  thay đổi để  thích  ứng với môi 
trường mới. Nhà  phân phối  SAB có làm gì để  hoạt động trong thế  kỷ  21? Một khía 
cạnh của sự thay đổi đó SAB hiểu là quản lý chuỗi cung ứng, phương pháp tiếp cận đã 
nói lên trong những năm 1990 để đáp  ứng với các yêú tố  thay đổi đã thảo luận và một 
số biến cố liên quan. Vai trò của SAB nên làm trong thời đại chuỗi cung cấp?

13


MỞ RỘNG DOANH NGHIỆP
Tích hợp doanh nghiệp mới và chuỗi cung  ứng cho phép Columbia Sportswear 
theo kịp với con số  bán hàng lớn của nó. Công ty nay đã tăng đô chinh xac và thi
̀
̣
́
́
ết lập  
điêm năng su
̉
ất mới kể từ khi thực hiện các giải pháp doanh nghiệp khôn ngoan.
Earl Scheib hứa sẽ sơn bất cứ chiếc xe với $ 99.99.Victor Kiam thích Remington  
rất nhiều rằng ông đã mua lại công ty. Tuy nhiên, không có chủ sở  hữu công ty, người 
bán hàng có thể phù hợp với Mother Boyle khi nói đến bảo đảm chất lượng sản phẩm.   
Quảng cáo của Columbia Sportswear tuyên bố rằng trước khi các sản phẩm của công ty 

vượt qua Mother Nature, họ  phải vượt qua Mother Boyle. Không thể  phủ  nhận rằng 
chiến dịch quảng cáo thành công hơn bất cứ  ai có thể  có được từ  trước.  Kể  từ  khi ra 
mắt truyền hình và các điểm in vào năm 1984, Columbia đã chứng kiến  mức tăng hàng 
năm từ  $ 3 triệu đến $ 470 triệu trong năm 1999. Tuy nhiên, công ty phải đáp  ứng các 
thách thức về  hậu cần để  đáp  ứng  nhu cầu của khách hàng. Đó là một nhiệm vụ  khó 
khăn.
Tăng trưởng của công ty đạt đến một điểm trong năm 1997 tất cả  các trục trong 
DC  phải theo kịp với nhu cầu. DC,  được xây dựng vào năm 1994 và mở rộng một lần, 
dự  kiến sẽ  nhận được một bổ  sung. Khi hoàn thành, cơ  sở  sẽ  có nhiều hơn một triệu 
feet không gian sàn. Ngoài ra, Columbia đã bảo đảm tài khoản khách hàng mới thay đổi 
cách mà các công ty đã làm kinh doanh. "Chúng tôi đã vào một số tài khoản bổ sung khối 
lượng đáng kể  phân phối của chúng tôi. Ngoài ra khối lượng, nó cũng là số  tiền vận 
chuyển   chúng  tôi   phải  làm,  "Dan   Dougherty  nhớ  lại,  dịch  vụ   kỹ  thuật  quản  lý  tại 
Columbia."Một tài khoản đặc biệt có hơn 1.000 cửa hàng với các phân khu trong mỗi 
cửa hàng. Mỗi phân khu nhận được các lô hàng cá nhân 1­3 lần mỗi tháng. Với một tài 
khoản này, chúng tôi chủ yếu thêm 15.000 đến 20.000 khách hàng mới qua đêm.
Bởi vì Columbia chỉ hoạt động một số ít các cửa hàng và một cửa hàng tầu đô đốc 
(Portland, Oregon), phân phối hàng ngàn tài khoản thực sự  là nơi đáp  ứng cho các nhà  
sản xuất quần áo ngoài trời. Quan điểm này đã không bị mất trên Tim Boyle, chủ tịch và 
Giám đốc điều hành tại Columbia. "Tim truyền một nhiệm vụ  mà quy định phân phối 
sẽ không hạn chế sự tăng trưởng của các công ty.Bạn chỉ đơn giản là có thể nói những  
từ đó của bạn, hoặc bạn có thể sao lưu chúng lên với pocketbook của bạn. Tim đã nói, 
"Dougherty."Kết quả là, phân phối không phải là một hạn chế. Chúng tôi có thể để theo 
kịp với một lực lượng bán hàng lớn được bán một sản phẩm rất nóng.
Tại thời điểm này, Columbia tiếp tục để  thiết lập vận chuyển theo các đơn đặt 
hàng. Về  phía hoạt động trong nước, công ty gần đây đã thành lập một nhãn hiệu mới  
bằng cách nhận hơn 2 triệu đơn vị sản phẩm trong một tháng. Đối với hoạt động ngoài 
14

nước, các công ty thiết lập một kỷ lục của vận chuyển 172.000 đơn vị  trong một ngày  
và hơn 2 triệu đơn vị trong một tháng.

QUAN NIỆM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong khi tài liệu tham khảo để  cung cấp quản lý dây chuyền có thể  được truy  
nguồn từ  những năm 1980, nó là an toàn để  nói rằng đó không phải cho đến khi năm  
1990 các nhà  quản lý mới chú ý đến quản lý chuỗi cung cấp. Họ nhận ra sức mạnh và 
tác động tiềm năng khi tiếp cận chuỗi cung  ứng làm cho các tổ  chức có nhiều hơn sự 
cạnh tranh toàn cầu và giúp cho việc gia tăng thị  phần của họ với những cải thiện kết  
quả trong giá trị cổ đông.
 Phát triển quan niệm : 
Lưu   ý   rằng   việc  quản   lý   chuỗi   cung   ứng   không   phải   là   một   khái   niệm 
thương hiệu mới. Thay vào đó, quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho giai đoạn thứ 
ba của cách mạng bắt đầu từ  những năm 1960 với sự  phát triển của khái niệm 
phân phối vật lý và tập trung khi đi ra của hệ thống hậu cần của công ty. Trong 
suốt những năm 1950 và 1960  một số  sinh viên đã chỉ  ra được tiềm năng của khái 
niệm hệ thống. Đã được tập trung trên hệ thống tổng chi phí và phân tích để đạt được  
sự  thỏa hiệp làm thấp nhất chi phí hệ  thống phân phối vật lý. Như  được trình bày chi 
tiết hơn trong chương tiếp theo, mối quan hệ giữa các hệ thống như giao thông vận tải, 
yêu cầu hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bên ngoài, xử lý vật liệu và một số  hoạt động 
khác hoặc các trung tâm chi phí đã được công nhận. Ví dụ, việc lựa chọn và sử  dụng 
một phương thức vận chuyển, chẳng hạn như đường sắt, ảnh hưởng hàng tồn kho, kho 
bãi, đóng gói bao bì, khách hàng và chi phí xử  lý vật liệu, trong khi đó dịch vụ  vận  
chuyển linh hoạt sẽ có một tác động khác nhau trên cùng một chi phí trung tâm.
Kết hợp đánh giá các hãng vận tải, số  lượng và quy mô kho, vị  trí của các nhà  
máy, kho tàng, hàng tồn kho, do đó đây là một cách hiệu quả để  giảm tổng chi phí của  
hệ  thống phân phối vật lý. Nỗ  lực để  lựa chọn thay thế  phương tiện vận chuyển với  
chi phí thấp nhất có thể nhưng dịch vụ kém dẫn hàng tồn kho cao hơn, chi phí đóng gói, 
kho bãi, và xử  lý, có thể  nhiều hơn, dẫn đến chi phí hệ  thống phân phối vật lý cao 
hơn. Ngược lại, thay thế  chi phí vận chuyển cao hơn với dịch vụ  tốt hơn có thể  làm  

giảm những chi phí tương tự, và có lẽ, dẫn đến tổng chi phí thấp hơn.
Hậu cần đầu vào:
Tập trung ban đầu khi phân phối vật lý hoặc kết thúc các dịch vụ hậu cần đi ra thường 
là giá trị hàng hóa cao hơn, có nghĩa là hàng tồn kho của họ, nhập kho, quản lý nguyên 
vật liệu và chi phí đóng gói tương đối cao hơn so với nguyên liệu của các đối tác.  Tác 
15


động của việc lựa chọn phương tiện vận chuyển là quan trọng hơn. Các công ty trong 
ngành công nghiệp quản lý gói người tiêu dùng/sản phẩm tạp hóa và  công ty công nghệ 
cao, và sản phẩm tiêu dùng của các công ty khác cũng như  một số  viện sĩ hàn lâm trở 
nên rất quan tâm đến quản lý phân phối vật lý. Một tổ chức quốc gia, Hội đồng Quốc 
gia Quản lý phân phối vật lý (NCPDM), được tổ chức để  thúc đẩy lãnh đạo, giáo dục,  
nghiên cứu, và quan tâm đến lĩnh vực này.
Hậu cần đầu ra:
Những năm 1980, như đã được ghi nhận, là một thập kỷ của sự thay đổi với việc bãi bỏ 
quy định của giao thông vận tải và các tổ chức tài chính. Các cuộc cách mạng công nghệ 
cũng được tiến hành. Trong những năm 1980, các dịch vụ  hậu cần, quản lý hậu cần 
khái niệm tích hợp bắt đầu được sử  dụng ngày càng tăng của các tổ  chức. Đây là một 
bổ sung rất hợp lý kể từ khi bãi bỏ quy định giao thông vận tải cung cấp một cơ hội để 
phối hợp vận chuyển trong và ngoài nước của các chủ hàng lớn có thể tác động tích cực  
đến chi phí vận hành của một tàu sân bay bằng cách giảm thiểu chỗ trống, dẫn đến tỷ 
lệ  thấp hơn cho người gửi hàng. Ngoài ra, quốc tế hoặc toàn cầu tìm nguồn cung  ứng 
vật tư  nguyên liệu cho các hệ  thống gửi đến ngày càng quan trọng.Như  đã ghi nhận, 
vận chuyển toàn cầu trình bày một  số thách thức đặc biệt cho kế  hoạch sản xuất.  Vì 
vậy, nó ngày càng trở  nên rõ ràng rằng phối hợp với hệ  thống hậu cần gửi đi là quan  
trọng cho sự thành công.

16

17


 Chuỗi giá trị : 
Logic cơ bản và lý do của các hệ thống, khái niệm tổng chi phí vẫn là cơ sở  cho  
khái niệm hậu cần. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như một  
công cụ  để  phân tích và chiến lược cạnh tranh. Như  có thể  thấy trong hình minh họa 
chuỗi giá trị (Hình 1­3), hậu cần trong và ngoài nước là quan trọng, các thành phần chính  
của chuỗi giá trị, có nghĩa là, góp phần "giá trị" cho khách hàng của công ty và làm cho 
các công ty tài chính khả thi. Bản chất tổng hợp của tiếp thị, bán hàng, và sản xuất với 
hậu cần cũng là một chiều quan trọng trong kích thước của chuỗi giá trị.
Như  đã đề  cập, quản lý chuỗi cung  ứng đã thành thịnh hành trong những năm 
1990 và tiếp tục là một điểm đầu mối cho việc tổ chức cạnh tranh hơn trong thị trường  
toàn cầu. Quản lý chuỗi cung cấp  có thể  được xem như  là 1 đường  ống dẫn cho các 
dòng chảy hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm / vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính 
từ các nhà cung cấp thông qua các tổ chức trung gian khác nhau (xem Hình 1­3) hoặc hệ 
thống mạng lưới hậu cần kết nối giữa các nhà cung cấp ban đầu và người tiêu dùng 
cuối cùng. Quan điểm doanh nghiệp mở rộng của quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho 
một phần mở rộng hợp lý của khái niệm hậu cần.

 Thuật ngữ Chu
 
ỗi cung ứng Logistisc : 
Trước khi thảo luận và phân tích các khái niệm chuỗi cung cấp chi tiết hơn lưu ý 
rằng nó là giá trị ngày càng tăng của một số lượng  các điều khoản đang được sử dụng  
bởi các cá nhân và tổ chức được trình bày như là thích hợp hơn, toàn diện, và / hoặc cao  
cấp hơn so với quản lý chuỗi cung  ứng. Các điều khoản này bao gồm người quản lý 
18

chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng quản lý, quản lý chuỗi giá trị, mạng giá trị, quản lý  
và đồng bộ  hóa. . Các định nghĩa của quản lý chuỗi cung cấp đề  xuất trong cuốn sách 
này là rộng lớn và toàn diện, do đó, nhu cầu và giá trị có liên quan cũng như đồng bộ hóa 
của các dòng thông qua các đường  ống dẫn hoặc cung cấp dây chuyền. Vì vậy, nó có 
thể  được lập luận rằng chuỗi cung  ứng, chuỗi nhu cầu, giá trị  mạng, chuỗi giá trị, và  
như vậy có thể được sử dụng như là từ đồng nghĩa. Ngoài ra, có vẻ như là một sử dụng 
rộng rãi hơn và chấp nhận các thuật ngữ  quản lý chuỗi cung  ứng  và quan điểm rộng 
hơn và toàn diện hơn của quản lý   chuỗi cung  ứng thống nhất trong chương này và 
trong suốt cuốn sách.

 Trường hợp Quản lý chuỗi cung ứng    trong kinh doanh: 
Một câu hỏi hợp lý để được hỏi, tại sao quản lý chuỗi cung ứng thu hút sự chú ý  
rất nhiều trong số  các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các giám đốc điều 
hành cấp cao khác? Có vô số lý do, nhưng các trường hợp quản lý chuỗi cung ứng trong 
kinh doanh có thể được chứng minh với hai nghiên cứu nổi tiếng.
Nghiên cứu thứ nhất: ECR (efficient consumer response­ phản hồi tích cực từ khách 
hàng)
Trong đầu những năm 1990, Hiệp hội các Nhà sản xuất tạp phẩm (GMA) đưa 
một nghiên cứu của một trong các tổ  chức tư  vấn lớn, chuyên về  hậu cần và quản lý  
chuỗi cung  ứng để  nghiên cứu và phân tích chuỗi cung ứng của nó. Hình 1­5 minh họa 
một trong những phát hiện chính của nghiên cứu: trung bình, ngành công nghiệp này đã  
có 104 ngày của hàng tồn kho trong chuỗi cung  ứng ra bên ngoài của nó. Các công ty tư 
vấn đề  nghị  một tập hợp các sáng kiến đó sẽ  dẫn đến giảm là 61 ngày của hàng tồn 
kho. Có hai điểm quan trọng ở đây. Đầu tiên, người ta  ước tính rằngcó thể tiết kiệm ít 
nhất là $ 30 tỷ mỗi năm có thể được lưu trong các chi phí liên quan đến hàng tồn kho và 
có thể nhiều hơn là $ 50 tỷ  mỗi năm bằng cách giảm hàng tồn kho trong chuỗi đến 61  
ngày. Tiết kiệm như  vậy có một tác động đáng kể  đến giá tiêu dùng hoặc có thể  làm  
cho giá hạ  xuống. Thứ hai nghiên cứu này chỉ  coi là một phần của chuỗi cung  ứng, do 
đó,làm giảm tổng số tiềm năng. Tiết kiệm tiềm năng $30 tỷ chứng minh cho sức mạnh 

của chuỗi cung cấp không chỉ nhìn vào một công ty hay một phân đoạn của chuỗi cung 
cấp.viễn cảnh tiếp theo là kết quả của sự tối ưu.
19


 Nghiên cứu thứ hai:  Bess­in­Class
 
 
Một minh chứng khác về  tầm quan trọng của chuỗi cung  ứng đến từ  Hội đồng  
chuỗi cung  ứng, so sánh năm 1996 và 1997 " Bess­in­Class" công ty (trên 10%) và các 
công ty trung bình đã được báo cáo số  liệu của hội đồng. Như có thể thấy từ hình 1­6, 
vào năm 1996, chi phí liên quan đến chuỗi cung  ứng của  công ty tốt nhât hạng là 7,0% 
tổng doanh thu trong khi các công ty trung bình là  13,1%.  Nói cách khác, các công ty tốt 
nhât hạng chi 7,0 cent của mỗi doanh số bán hàng / đô la doanh thu cho các chi phí liên 
quan đến chuỗi, trong khi các công ty trung bình đã dành 13,1 cent của mỗi doanh số bán  
hàng. Trong năm 1997, con số  tương  ứng là 6,3 % và 11,6% đối với công ty tốt nhât 
hạng so với các công ty trung bình. Nếu chúng ta có một ứng dụng đơn giản của những  
con số  này cho một công ty giả định $ 100 triệu doanh số  bán hàng trong năm 1997 tốt 
nhât hạng sẽ  thêm $ 5,3 triệu lợi nhuận gộp cho một tổ chức, mà thường xuyên sẽ  có 
lợi nhuận tương đương từ 80­100 triệu USD doanh số bán hàng.

20


Sự phức tạp của các dây chuyền cung ứng
Tại thời điểm này, một phân tích chi tiết hơn và thảo luận về  chuỗi cung  ứng 
thích hợp. Hình 1­7 trình bày một ví dụ, đơn giản tuyến tính của một chuỗi cung  ứng 
giả định. Chuỗi cung ứng thực tế thường phức tạp hơn ví dụ này bởi vì họ có thể là phi  
tuyến tính và / hoặc có tham gia chuỗi cung  ứng.  Ngoài ra, chuỗi cung  ứng này không 
đầy đủ đại diện cho tầm quan trọng của giao thông vận tải trong chuỗi cung ứng. Ngoài 

ra, một số công ty có thể là một phần của một số chuỗi cung  ứng.  Ví dụ, IBM xem xét 
kinh doanh máy tính của mình như là một phần của một chuỗi cung  ứng khác nhau hơn  
so với các máy tính lớn của nó.
Doanh nghiệp mở rộng:
Hình 1­7, tuy nhiên, không cung cấp đầy đủ quan điểm tại thời điểm này để hiểu 
các vấn đề cơ bản của một chuỗi cung ứng.  Định nghĩa đó là một phần minh hoạ chỉ ra 
một số  điểm rất quan trọng. Một chuỗi cung  ứng là một doanh nghiệp mở  rộng vượt  
21


qua ranh giới của các công ty cá nhân để mở rộng các hoạt động  hậu cần liên quan đến  
quan hệ  của tất cả  các công ty tham gia trong chuỗi cung  ứng. Điều này doanh nghiệp 
mở rộng cố gắng để thực hiện hoặc thực hiện, phối hợp hai chiều dòng chảy của hàng 
hóa / dịch vụ, thông tin, và tài chính (đặc biệt là tiền mặt).  Ba dòng liệt kê ở phía dưới 
hình minh họa là rất quan trọng đối với sự  hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng. Việc 
tích hợp vượt qua ranh giới của một số  tổ  chức trong bản chất có nghĩa là các chuỗi  
cung ứng nhu cầu hoạt động như một tổ  chức trong việc đáp ứng các khách hàng cuối  
cùng.

Dòng chảy hai chiều của sản phẩm:
Dòng sản phẩm và dịch vụ  truyền thống là mối quan tâm trọng tâm của các  
chuyên gia về  Logistics học và vẫn là một yếu tố  quan trọng trong quản lý chuỗi cung 
ứng. Khách hàng mong đợi đơn đặt hàng của họ sẽ được giao kịp thời, đáng tin cậy và  
vận chuyển là rất quan trọng. Hình 1­7 cũng chỉ  ra rằng dòng sản phẩm là một dòng 
chảy hai chiều trong môi trường ngày nay vì tầm quan trọng của hệ thống hậu cần đảo 
ngược để  sản phẩm trở  về  cho người mua, bị  hư  hỏng, lỗi thời, hoặc mòn là không 
chấp nhận được. Có rất nhiều lý do cho sự  tăng trưởng này trong các hệ  thống đảo 
ngược, được khám phá trong một chương sau, nhưng không có câu hỏi mà nó là một 
hiện tượng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng. Cũng lưu ý rằng các mạng lưới cho các 
hệ thống ngược lại thường phải được thiết kế khác nhau hơn. Vị trí, kích thước, và bố 

trí các cơ sở thường xuyên khác nhau và các tàu sân bay vận tải cần phải được sử dụng  
khác nhau.
Dòng thông tin:
22


Dòng thứ hai chỉ là dòng chảy thông tin, mà đã trở thành một yếu tố cực kỳ quan  
trọng cho sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo truyền thống, chúng tôi đã 
xem thông tin như chảy theo hướng ngược lại các sản phẩm, đó là, trở lại thị  trường / 
khách hàng bán buôn, các nhà sản xuất, và các nhà cung cấp.Các thông tin chủ  yếu là 
nhu cầu hoặc dữ liệu bán hàng, đó là kích hoạt cho bổ sung và cơ sở cho dự báo.  Lưu ý 
rằng, khác hơn so với các nhà bán lẻ hoặc người bán cuối cùng, các thành viên khác của  
chuỗi cung  ứng phản  ứng đơn đặt hàng bổ  sung. Nếu đã có khoảng thời gian dài giữa 
các đơn đặt hàng, các thành viên của chuỗi cung  ứng đã phải đối mặt với nhiều sự 
không chắc chắn về mức độ và mô hình của nhu cầu.
Chia sẻ thông tin:
Một trong những kết quả thực hiện quản lý chuỗi cung  ứng là sự  chia sẻ  thông  
tin bán hàng trên cơ sở “thời gian thực ", dẫn đến sự không chắc chắn ít hơn và, do đó,  
chứng khoán an toàn ít hơn. Trong một nghĩa nào đó, chuỗi cung  ứng đang được nén 
hoặc rút ngắn theo hình thức quay trở lại dòng chảy thời gian / thông tin từ thị  trường, 
dẫn đến một loại nén chuỗi cung cấp hàng tồn kho nén. Nói cách khác, hàng tồn kho có 
thể  được loại bỏ  khỏi chuỗi cung  ứng thông tin kịp thời, chính xác, về  nhu cầu.  Nếu 
điểm bán hàng (POS) dữ liệu có sẵn từ mức bán lẻ trên cơ sở thời gian thực, nó sẽ giúp  
loại bỏ hiệu ứng bullwhip có liên quan với hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và sẽ làm 
giảm đáng kể chi phí.
Khả năng hiển thị hàng tồn kho:
Lưu ý rằng hình minh họa cũng chỉ ra một dòng chảy thông tin chiều. Trong một  
môi trường dây chuyền hỗ trợ, thông tin chảy về phía trước trong chuỗi cung ứng đã có 
ý nghĩa và tầm quan trọng gia tăng. Chuyển tiếp thông tin dòng chảy có thể  có nhiều 
hình thức như  thông báo lô hàng trước, thông tin trạng thái đơn hàng, thông tin có sẵn  

hàng tồn kho, và như  vậy tác động tổng thể là để  giảm sự  không chắc chắn liên quan  
để bổ  sung trình tự, mà còn góp phần làm giảm hàng tồn kho và cải thiện thời gian bổ 
sung. Một khía cạnh liên quan đến dòng chảy thông tin về phía trước đã gia tăng việc sử 
dụng mã vạch và  thấy tần suất thẻ  trong đó tăng đáng kể  khả  năng hiển thị  hàng tồn  
kho. Hai cách kết hợp dòng chảy của thông tin kịp thời, chính xác, đã hạ  thấp chi phí 
liên quan đến chuỗi cung  ứng trong khi cũng cải thiện hiệu quả  / dịch vụ  khách hàng, 
nhưng có nhiều cải tiến có thể được thực hiện.
Dòng tiền:
Dòng thứ  ba và cuối cùng là tài chính, hoặc cụ  thể  hơn, tiền mặt.  Theo truyền 
thống, dòng chảy tài chính đã được xem như  một hướng ngược trong chuỗi cung  ứng  
hoặc,   nói   cách   khác,   thanh   toán   đối   với   hàng   hoá,   dịch   vụ,   và   đơn   đặt   hàng   nhận 
được. Một tác động lớn của chuỗi cung ứng nén và thời gian để chu kỳ nhanh hơn dòng 
23


tiền nhanh hơn. Khách hàng nhận được đơn đặt hàng nhanh hơn, họ được lập hoá đơn 
sớm hơn và các công ty thu thập sớm hơn. Chu kỳ  tiền mặt nhanh hơn, chu kỳ tiền mặt  
đã là một vận may tài chính cho nhiều công ty bởi vì  ảnh hưởng đến lợi nhuận. Máy 
tính Dell   , đã là tâm điểm của  sự   chú   ý nhiều so   với  công  ty  com­puter khác,đặc   biệt 
là Compaq,   đã   được hưởng lợi chủ   yếu   của một   chuỗi   cung   ứng   nén và liên   quan 
đến dòng   tiền nhanh hơn. Hình 1­8 minh   họa (xem quý   IV   năm   1997), 
Dell đang chuyển hàng   tồn   kho của năm mươi lượt mỗi   năm (khoảngmột   tuần) so 
với 10 lượt (năm tuần)   cho máy   tính Compaq. Quan   trọng   hơn cho   cuộc   thảo   luận 
này, kể  từ  khi họ thực hiện các đơn đặt hàng của họ trong 7­10ngày, họ  thường nhận 
được thanh toán (trong 10­12 ngày) trước khi họ  phải trả  nhà cung cấp của họ. Về  bản 
chất, họ có một dòng tiền âm.

Quan điểm chuỗi cung  ứng là rất năng động và cung cấp một cơ hội để giảm chi 
phí kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng cho nhiều công ty. Đồng thời, nó không 
phải là dễ  dàng để thực hiện. Để đạt được một sự  hiểu biết về những thách thức này, 

24


chúng tôi sẽ xem xét các đặc điểm chính của quản lý chuỗi cung  ứng. Nhà phân phố 
SAB  rõ ràng là một phần của một chuỗi cung ứng với một vị trí trung gian giữa nhà sản 
xuất và bán lẻ. Bán buôn đã có một vai trò truyền thống, được mua các sản phẩm với số 
lượng khối lượng lớn ở mức giá  và bán một  với số lượng nhỏ hơn với giá cao hơn cho 
các nhà bán lẻ. Họ thường xuyên đóng một vai trò trong việc thúc đẩy và tài trợ các sản 
phẩ  bán hàng ngoài việc phân phối các mặt hàng.Các nhà sản suất và   nhà bán lẻ phụ 
thuộc vào   nhau  khi  hoạt   động   kinh   doanh   có   hiệu   quả. Các nhà bán lẻ và   nhà   sản 
xuất quy   mô   lớn sẵn sàng và có   thể   cung   cấp dịch   vụ   khách   hàng   phù   hợp hơn, đã 
đặt bán   buôn vào   nguy   hiểm. Nhà   phân   phối  SAB đã cảm thấy môi   trường   thay 
đổi này. Nó   cần  phải đánh  giá  lại vai  trò  của  nó trong mối  quan  hệ  với các   nhà  bán 
lẻ .Nhà phân phối   SAB  đã thay  đổi thế  nào để cho phép khách hàng của mình (bán 
lẻ) để cạnh tranh hơn?

25