luận văn khách sạn du lịch THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETINGNÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN

1
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới cô giáo, Thạc sỹ Kiều Thu Hương, bộ môn Marketing Du Lịch, khoa
Khách sạn - Du lịch, trường Đại học Thương mại đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho
em trong suốt thời gian làm khóa luận vừa qua, tạo điều kiện thuận lợi cho em có thể
làm tốt bài khóa luận. Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo đã
giảng dạy và giúp đỡ em trong công tác học tập tại trường Đại học Thương mại giúp
em có những kiến thức nền tảng cũng như điều kiện học tập tốt để em có đủ năng lực
hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ, nhân viên trong nhà hàng Việt Lai
Thuận thuộc công ty TNHH Việt Lai Thuận đã tận tình giúp đỡ em, tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho em trong thời gian thực tập vừa qua, cung cấp những kinh nghiệm, kiến
thức thực tế quý báu cũng như những tư liệu cần thiết cho em.
Em đã cố gắng nỗ lực hoàn thiện khóa luận bằng cả sự nhiệt tình và năng lực của
mình. Tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót, em mong nhận được sự đánh giá
và đóng góp quý báu của thầy, cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018
Sinh viên
Đào Thị Kiều Trang


2
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1

2. Tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài..............................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................4
6. Kết cấu khóa luận......................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG
MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH
NHÀ HÀNG..................................................................................................................7
1.1 Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
nhà hàng........................................................................................................................7
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản.......................................................................................7
1.1.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng.........10
1.2 Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
nhà hàng....................................................................................................................... 10
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh...........................................................10
1.2.2 Các chính sách marketing nâng cao năng lực cạnh tranh....................................13
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing nâng cao năng lực
cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng.........................................................................15
1.3.1 Các nhân tố môi trường vĩ mô............................................................................15
1.3.2 Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh.........................................................17
1.3.3 Các nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp...............................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETINGNÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN...................................20
2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động
marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.......................20
2.1.1 Khái quát về nhà hàng Việt Lai Thuận................................................................20
2.1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng
lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận................................................................21

3
2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
của nhà hàng Việt Lai Thuận.......................................................................................26
2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận............26
2.2.2 Các hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai
Thuận........................................................................................................................... 28
2.3 Đánh giá chung......................................................................................................32
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân....................................................................................32
2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân..............................................................................33
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ HOẠT ĐỘNG
MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH.......................................35
CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN.......................................................................35
3.1 Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao
năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.......................................................35
3.1.1 Dự báo triển vọng về kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống..............................35
3.1.2 Phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
của nhà hàng Việt Lai Thuận.......................................................................................36
3.2 Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận. 36
3.2.1 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định
vị thị trường nhằm tạo ưu thế cạnh tranh.....................................................................36
3.2.2 Hoạch định marketing - mix nhằm tạo lập vị thế và nâng cao chất lượng...........37
3.3 Kiến nghị...............................................................................................................39
3.3.1 Đối với Tổng cục Du lịch....................................................................................39
3.3.2 Kiến nghị với UBND thành phố Hà Nội.............................................................40
KẾT LUẬN.................................................................................................................41
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................42


4
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
1
2
3

Tên bảng biểu

Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu thị trường khách của nhà hàng Việt Lai Thuận
21
năm 2016 - 2017
Bảng 2.2 : Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng
26
Việt Lai Thuận năm 2016 - 2017
Bảng 2.3 : Tỉ suất lợi nhuận của nhà hàng Việt Lai Thuận năm
27
2016 - 2017

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT Tên sơ đồ, hình vẽ
Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng tại
1
nhà hàng Việt Lai Thuận
Hình 2.2: Đánh giá của khách hàng về giá của các sản phẩm dịch
2
vụ tại nhà hàng Việt Lai Thuận
Hình 2.3: Nguồn thông tin khách hàng tiếp cận nhà hàng Việt
3

Lai Thuận

Trang
27
29
30


5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Từ viết tắt
CPI
ĐVT
GDP
LNST
LNTT
STT
TNDN
UBND

UNWTO

Nghĩa của từ viết tắt
Chỉ số giá tiêu dùng
Đơn vị tính
Tổng sản phẩm quốc nội
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận trước thuế
Số thứ tự
Thu nhập doanh nghiệp
Ủy ban nhân dân
Tổ chức du lịch thế giới


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Xuất phát từ góc độ lý luận, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn là mối
quan tâm hàng đầu không chỉ của các doanh nghiệp mà còn là mối quan tâm rất lớn
của các nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước. Có khá nhiều nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đã được thực hiện, tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu. Bên cạnh
đó, các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được tiếp cận
theo nhiều hướng nghiên cứu khác nhau, đặc biệt có rất ít các nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ăn uống ở
cả trong và ngoài nước tiếp cận dựa trên lý thuyết về năng lực của doanh nghiệp.
Xuất phát từ góc độ thực tiễn, trong bối cảnh nền kinh tế của nước ta ngày càng
phát triển, nhu cầu thỏa mãn bản thân của con người ngày càng cao. Ngành dịch vụ
dần dần trở thành ngành mũi nhọn, đem lại nhiều lợi nhuận kinh tế và góp phần thúc
đẩy sự phát triển chung cho xã hội. Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong những năm trở
lại đây nở rộ hơn. Sự hội nhập và hợp tác với nhiều nước trên thế giới đã đẩy mạnh sự

đầu tư từ nước ngoài, thu hút lượng lớn khách du lịch, môi trường kinh doanh được cải
thiện, uy tín và vị thế của Việt Nam ngày một tăng đã tạo đà cho ngành kinh doanh
dịch vụ ăn uống được phát triển và mở rộng. Tuy nhiên, việc phát triển nhanh chóng
và ồ ạt đã khiến các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ này gặp phải những khó khăn
trong việc cạnh tranh và nhiều doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh đã phải rời
bỏ thị trường.
Xuất phát điểm của nền kinh tế nước ta còn rất thấp, nó còn đang trong quá trình
chuyển đổi, kinh tế thị trường mới còn đang trong giai đoạn phát triển sơ khai, các yếu
tố cơ bản, đồng bộ của một thị trường chưa phát triển đầy đủ. Kết cấu hạ tầng của
nước ta nhìn chung vẫn rất yếu kém. Nguồn nhân lực được đào tạo cho các lĩnh vực về
dịch vụ còn thiếu. Tiến trình phát triển kinh tế xã hội, vướng nhiều lực cản, cải
cách bước sang giai đoạn khó khăn hơn…Bên cạnh đó, tình hình suy thoái kinh
tế toàn cầu đã tác động mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì những lí
do đó, để có thể tồn tại và phát triển thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết cần được quan tâm. Đó là tiêu chí phấn đấu của
các doanh nghiệp nói chung và của nhà hàng Việt Lai Thuận, thuộc công ty TNHH
Việt Lai Thuận nói riêng.
Là một doanh nghiệp khởi nghiệp với vốn đầu tư từ thương nhân Trung Quốc,
nhà hàng Việt Lai Thuận đã trở thành một địa điểm để khách hàng đến thưởng thức ẩm
thực Trung Hoa tại trung tâm thành phố Hà Nội. Nhưng để có thể biến mình từ doanh


nghiệp mới trở thành một doanh nghiệp có uy tín và chất lượng được khách hàng ưu
tiên lựa chọn thì vẫn còn là thách thức đối với nhà hàng Việt Lai Thuận. Bởi lẽ, trong
lĩnh vực này, đối tượng cạnh tranh là rất lớn. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của nhà hàng Việt Lai Thuận là rất cần thiết và cần có sự nghiên cứu nghiêm túc về nó.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
- Nguyễn Minh Tuấn (2007), Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn quốc tế ASEAN, Luận văn tốt nghiệp, Đại

học Kinh Tế Quốc Dân. Trong bài luận văn này, tác giả đã phân tích thực trạng và đưa
ra được 7 biện pháp giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ăn uống tại Khách sạn
quốc tế ASEA. Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản như
cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, thị trường khách, kết quả kinh doanh mà không có cái
nhìn toàn diện tất cả chỉ tiêu cần được nghiên cứu.
- Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009), Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động
của công ty TNHH Siemens Việt Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế,
Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là một công trình nghiên cứu đưa ra các giải pháp sử
dụng nguồn lực vô hình trong doanh nghiệp, rất hữu ích đối với các doanh nghiệp sản
xuất nhưng chưa thể áp dụng đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ.
- Chương trình chìa khóa thành công (2012), tập 38: Bài toán Marketing Chiến lược cạnh tranh. Tại chương trình đã bàn luận và đưa ra các chiến lược cạnh
tranh khác nhau cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, các chiến lược đó còn gây nên rất
nhiều tranh cãi giữa các chuyên gia kinh tế do chưa xác định được hiệu quả thực tế
mà nó mang lại.
- 4 phương thức marketing hiệu quả dành cho doanh nghiệp nhỏ, Chuyên mục
Kinh doanh, Báo Trí thức Trẻ, 2017. Bài viết này đã cung cấp ý tưởng hình thành các
chính sách marketing cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Tuy nhiên, những phương
pháp mà trong bài viết đưa ra còn sơ sài và chỉ mang tính đề cập, chưa đưa ra được
hướng đi cụ thể nào cho các doanh nghiệp.
- Phạm Thu Hương (2017), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ,
nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế, trường Đại học Mỏ
- Địa chất. Bài luận án đã đưa ra được quan điểm về năng lực cạnh tranh, xác định
được và đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và thông qua
thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đề ra các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu rộng nên tác giả đã không thể
đi sâu và làm rõ về các biện pháp marketing giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nhìn chung, tình hình nghiên cứu đề tài trong nước khá là đa dạng, đã đề cập đến
nhiều biện pháp để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Tuy

nhiên, các nghiên cứu đi sâu vào các biện pháp marketing nâng cao năng lực cạnh
tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ còn ít và chưa có nhiều điểm
đột phá.
2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài ở nước ngoài
- Michael E. Porter (2004), The competitive strategy, The Book, Free Press
Export Edition, New York. Đây là cuốn sách đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh
tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Tác giả chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề
cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Quyển sách này đã đem lại những kiến thức căn
bản để các nhà quản trị đưa ra chiến lược cạnh tranh. Điều đó đồng nghĩa với việc sẽ
không có một chiến lược marketing nào cụ thể để áp dụng cho các doanh nghiệp kinh
doanh sản phẩm dịch vụ. Các nhà quản trị phải đối chiếu với hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp.
- Lạc Lâm (2006), Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại
Trung Quốc, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ, Đại học Kỵ Nam. Trong luận văn này, tác
giả đã nêu lên được hiện trạng về sự cạnh tranh của ngành dịch vụ ngân hàng và năng
lực cạnh tranh của ngân hàng Thương mại Trung Quốc. Những nghiên cứu và phân
tích của tác giả dàn trải trên nhiều khía cạnh chứ chưa tập trung nghiên cứu sâu về mặt
các chính sách marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Dani Arbuckle, What Are the Four Major Types of Competitive Strategies?,
www.yourbusiness.azcentral.com. Đây là một bài viết nêu lên 4 loại cạnh tranh cơ bản
trên thị trường. Tác giả bài viết đã nêu rất chính xác tuy nhiên bài viết chỉ mang tính
giới thiệu chứ không chỉ ra được các biện pháp hay cách thức cạnh tranh như thế nào.
- Trương Kế Lương (2008), Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Trung Quốc,
Sách Kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Đông Nam, Trung Quốc. Cuốn sách này đã nêu
lên hiện thực về sự cạnh tranh và sự tiến bộ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp ở Trung Quốc, đưa ra những lợi ích của việc cạnh tranh và cách thức
để tăng sức cạnh tranh. Tuy nhiên, những phân tích, kết quả nghiên cứu tác giả đưa ra
chỉ áp dụng tốt cho các doanh nghiệp tại Trung Quốc chứ không mang tầm quốc tế.
- Bàng Phong (2012), Nghiên cứu sự ảnh hưởng của cạnh tranh quốc tế đến

ngành thép của Trung Quốc, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ, trường Đại học Giang Nam.
Bài luận văn này đã nêu lên được những ưu thế khiến cho Trung Quốc trở thành một
cường quốc về ngành sản xuất thép, đồng thời nêu ra những khó khăn còn tồn tại mà
Trung Quốc phải đối mặt trên thị trường cạnh tranh quốc tế. Tuy nhiên, những cạnh
tranh được tác giả đề cập chỉ nằm trong lĩnh vực sản xuất và tại các doanh nghiệp sản
xuất lớn.


Mặc dù, các đề tài về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp được các
tác giả trong nước và nước ngoài nghiên cứu khá nhiều nhưng các đề tài chuyên sâu về
giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh
sản phẩm dịch vụ còn rất hạn chế. Đặc biết, đối với một doanh nghiệp trẻ kinh doanh
dịch vụ nhà hàng ăn uống với quy mô chưa lớn như nhà hàng Việt Lai Thuận vẫn chưa
có tác giả nào nghiên cứu về các giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp này. Vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu, điều tra, đánh giá và đưa ra
các giải pháp marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
là có ý nghĩa và thật sự cần thiết.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp marketing phù hợp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.
- Từ mục tiêu trên, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ nghiên cứu:
 Tổng quan các lý thuyết liên quan đến marketing và năng lực cạnh tranh trong
kinh doanh ăn uống
 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh tại nhà hàng Việt Lai Thuận
 Đề ra các giải pháp marketing phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
nhà hàng Việt Lai Thuận
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của tác giả là năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
- Phạm vi nghiên cứu

 Thời gian nghiên cứu: Số liệu được sử dụng trong khóa luận được thu thập
trong giai đoạn 2016 - 2017, đề ra giải pháp đến năm 2018
 Không gian nghiên cứu: nhà hàng Việt Lai Thuận, thuộc công ty TNHH Việt
Lai Thuận, Hà Nội
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập
Dữ liệu bao gồm: Thông tin giới thiệu về nhà hàng Việt Lai Thuận, bộ máy tổ
chức quản lý và lao động, thông tin về sản phẩm và thị trường khách, báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh trong năm 2016 và năm 2017 của nhà hàng Việt Lai Thuận.
Bước 2: Xác định nguồn thu thập dữ liệu
Nguồn thu thập dữ liệu: Ban quản lý, bộ phận kế toán, bộ phân thu ngân nhà
hàng Việt Lai Thuận
Bước 3: Tiến hành thu thập dữ liệu


Tìm đọc các tài liệu tại thư viện, internet, sau đó ghi chép hoặc lưu lại tài liệu
trên máy tính; chọn lọc các dữ liệu có liên quan và cần thiết sử dụng.
Bước 4: Phân tích, xử lý dữ liệu đã thu thập
Từ các dữ liệu thứ cấp thu thập được, tiến hành chọn lọc, đánh giá và phân tích
để đưa vào sử dụng trong đề tài.
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp được tác giả sử dụng trong khóa
luận là phương pháp điều tra trực tiếp thông qua bảng câu hỏi.
Bước 1: Chọn mẫu điều tra
Đối tượng điều tra là khách hàng đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Việt
Lai Thuận có quốc tịch là Việt Nam, Trung Quốc. Số lượng khách hàng là 100 người,
chọn ngẫu nhiên khách hàng đến nhà hàng.
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi
Nội dung bảng câu hỏi liên quan đến nguồn thông tin khách hàng nhận được, tần

suất sử dụng dịch vụ, việc đánh giá chất lượng các dịch vụ, sản phẩm dịch vụ của
khách hàng đến với nhà hàng Việt Lai Thuận như: món ăn, cơ sở vật chất, vị trí địa lý,
thái độ phục vụ và một số thông tin cá nhân của người trả lời phiếu điều tra. Đánh giá
mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ trên mức thang 5 điểm.
Bước 3: Phát phiếu điều tra
Thời gian phát phiếu từ ngày 27/02/2018 đến ngày 27/03/2018. Phiếu được phát
khi khách đến nhà hàng Việt Lai Thuận ăn uống. Số phiếu phát ra: 100 phiếu, thu về
100 phiếu, 100 phiếu hợp lệ. Các phiếu được phát trực tiếp cho khách đến nhà hàng và
khách được hướng dẫn cách thức điền thông tin.
Bước 4: Thu phiếu điều tra
Sau khi khách hàng hoàn thành phiếu điều tra, nhân viên nhà hàng thu lại và tổng
hợp tại quầy; thu thập được dữ liệu khách hàng, tiến hàng tổng hợp các ý kiến, sau đó
sử dụng phần mềm Excel để xử lý dữ liệu điều tra và tổng hợp, so sánh, phân tích, đưa
ra kết luận.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài các phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa
luận chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về marketing và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh
nhà hàng ăn uống
Chương 2: Thực trạng về khả năng cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về marketing làm tăng năng
lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận



CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG
1.1 Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh

doanh nhà hàng
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì
hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh doanh nhà hàng là một trong những bộ
phận cấu thành ngành du lịch cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng
cũng ngày càng được hoàn thiện hơn.
Theo thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục du lịch và
bộ thương mại Việt Nam thì: Nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn đồ uống có mức
chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại
hình doanh nghiệp.
Theo một khái niệm khác: Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và
phục vụ các sản phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác
của khách hàng với mục đích chủ yếu là thu lợi nhuận.
Trong khóa luận này tác giả sử dụng khái niệm sau:
Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và
những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng
[11;15]
Kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch vụ ăn
uống cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí của khách hàng nhằm
mục đích lợi nhuận.
Kinh doanh nhà hàng mang 4 đặc điểm chính sau:
Sản phẩm dịch vụ mang tính không đồng nhất. Chất lượng của các sản phẩm phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như thời gian, không gian, nguyên liệu đầu vào, tay
nghề của đầu bếp, cách thức phục vụ của nhân viên và đặc biệt là cảm nhận khác nhau
của mỗi đối tượng khách hàng.
Cơ sở vật chất kĩ thuật đồng bộ, hiện đại, bố trí hợp lí với các quy trình công
nghệ nhất định. Tùy thuộc vào từng loại nhà hàng khác nhau mà có những kiến trúc,
thiết kế hay quy mô khác nhau. Ứng với một kiểu nhà hàng, các cơ sở vật chất được
xây dựng đồng bộ, thiết kế hài hòa, trang thiết bị hiện đại để phục vụ thực khách một

cách tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu ăn uống và giải trí của khách hàng.


Danh mục sản phẩm đa dạng. Đây là một đặc trưng dễ thấy của kinh doanh nhà
hàng. Với thực đơn phong phú các món ăn, cung cấp nhiều lựa chọn phù hợp cho
nhiều đối tượng khách hàng, hơn nữa khách hàng cũng có nhiều cơ hội thưởng thức
mà không bị cảm giác nhàm chán, lặp lại.
Số lượng lao động lớn do đặc thù của kinh doanh dịch vụ là sử dụng nhiều lao
động sống. Lao động có tính chuyên môn hóa cao nhưng gắn bó với nhau trong một
dây chuyền chặt chẽ. Độ tuổi trung bình của lao động tương đối trẻ và có mức độ thay
đổi lao động cao.
1.1.1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được
nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản
phát triển vượt bậc Karl Marx đã quan niệm: “Cạnh tranh trong tư bản chủ nghĩa là sử
ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.”
Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh là sự ganh
đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên
hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.
Trong quyển từ điển Black’ Law cho rằng: Cạnh tranh là sự nỗ lực hoặc hành vi
của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể
thứ ba [3;322]
Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào
thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động
của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi
phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường
là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng
hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi
nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống
nhất ở các điểm:
Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội.
Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung
cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.
Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh
thích hợp thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục
trong cả quá trình.


Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ…Ở khóa luận này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát
triển kinh tế bền vững
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh
trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
1.1.1.3 Marketing và marketing trong kinh doanh du lịch
Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình
quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần
và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị
với những người khác [10;17 ]. Khái niệm này của marketing dựa trên những khái

niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng,
trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm
marketing.
Ăn uống là một bộ phận cấu thành nên ngành du lịch vì vậy trong khóa luận này
sẽ sử dụng khái niệm marketing trong kinh doanh khách sạn, du lịch.
Khi vận dụng lý thuyết marketing và lĩnh vực kinh doanh du lịch, định nghĩa
marketing phải đảm bảo các nội dung cốt lõi sau:
- Tìm cách thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng
- Coi marketing là hoạt động liên tục mang tính lâu dài chứ không phải chỉ quyết
định một lần là xong
- Coi trọng thu thập thông tin và nghiên cứu marketing để nắm bắt nhu cầu,
mong muốn của du khách, những động thái của các đối thủ cạnh tranh, các đối tượng
hữu quan khác nhằm đảm bảo hoạt động marketing có hiệu quả. Điều này có nghĩa là
nghiên cứu marketing phải đóng vai trò quan trọng then chốt.
- Các công ty lữ hành, khách sạn phụ thuộc lẫn nhau, có nhiều cơ hội và cần phải
hợp tác với nhau trong hoạt động marketing
Tóm lại, hoạt động marketing trong doanh nghiệp phải được thấu suốt ở mọi bộ
phận, mọi nhân viên có giao tiếp với khách, mọi phương tiện có thể giới thiệu và


khuyến khích khách sử dụng các dịch vụ của khách sạn, các dịch vụ du lịch khác với
mục tiêu: hóa đơn thanh toán trung bình của khách sử dụng dịch vụ càng cao càng tốt.
Từ các nội dung cơ bản trên, chúng ta có định nghĩa marketing sau đây cho ngành kinh
doanh khách sạn, du lịch.
“Maketing là quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó bộ phận marketing của các
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm
soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và
đạt được những mục tiêu của công ty.” [2; 16]
1.1.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách

quan, có vai trò quan trọng và thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, là nhân tố tác
động mạnh nhất đến tình hình doanh nghiệp. Do vậy việc nâng cao năng lực cạnh
tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là
trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng để đạt được những
điều sau:
- Là cách thức giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường trong điều
kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới
- Tác động đến nội tại doanh nghiệp tự điều chỉnh để phát huy được hết lợi
thế sử dụng các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và luôn thay đổi của
khách hàng.
- Trong nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp đều cố gắng nâng cao năng
lực cạnh tranh trong ngành sẽ tạo động lực thúc đẩy sự đổi mới, tạo nên nhiều sản
phẩm, dịch vụ đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng
đời sống dân sinh.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự tăng
trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.2 Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh
doanh nhà hàng
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Các chỉ tiêu định lượng
- Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ.
Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh.
Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và tăng thêm lợi nhuận.
Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá
được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu.


Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay

không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và
chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu
lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh
giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần
chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm
trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng,...
- Thị phần của doanh nghiệp
Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng
dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được xác định:
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng
rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động
của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị
trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu
thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số
trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ
cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm
lĩnh thị trường so với toàn ngành.
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ ta
dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so với đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay những điểm
còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược
điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ.
- Tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng
vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận
cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi
nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối
thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh
giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.

Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:
Chỉ tiêu này cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao nhiêu đồng
lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng
của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao. Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị
trường của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường


để nâng cao khả năng cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu
này cao tức là tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi thế cảu mình
một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thâm nhập vào
thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức hút lợi nhuận cao.
1.2.1.2 Các chỉ tiêu định tính
- Trình độ công nghệ
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tại Việt Nam nói riêng và tại
các nước đang phát triển nói chung, công nghệ đang trở thành một động lực của phát
triển kinh tế trong nước, cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trường, tham gia vào
mậu dịch quốc tế và nâng cao mức sống của dân cư. Mặc dù nắm công nghệ trong tay
nhưng việc quản lý công nghệ không chỉ là vấn đề riêng của doanh nghiệp. Chính sách
của Nhà nước sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao trình độ công nghệ thông qua
chuyển giao công nghệ hoặc tự mình phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý
Lao động trong kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng
thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách cũng như với sản phẩm nên có ảnh hưởng
lớn đến chất lượng sản phẩm dịch vụ. Như vậy tay nghề và sự chuyên nghiệp của đội
ngũ lao động sẽ tạo nên thành công trong kinh doanh của nhà hàng.
Trình độ quản lý của doanh nghiệp được thể hiện thông qua năng lực của nhà

quản trị., cụ thể là thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho
doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn
nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc mộ cách
linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh
của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình, biết quan tâm, động viên, khuyến khích
cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các
thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìn xa
trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách nhìn vĩ
mô,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường. Họ là những người
có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là
những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị
đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp..
- Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn


hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của
các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục
tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị
thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của
doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát
triển hoạt động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy
đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của
doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có
một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi
về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt
tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng. Trong nền kinh tế thị
trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng cạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp
đó là nhãn hiệu sản phẩm.

- Vị trí kinh doanh
Với các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng thì vị trí kinh doanh đóng vai trò
quan trọng trong việc thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp của mình. Do quá trình
sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, ngay tại chỗ nên việc xác định vị trí có ý nghĩa
vô cùng quan trọng. Phần lớn khách hàng sẽ lựa chọn nhà hàng có vị trí thuận lợi, hợp
lý với điều kiện đi lại của mình. Đối với mỗi loại vị trí có sức hấp dẫn riêng và do đó
tạo nên một sức cạnh tranh riêng đối với từng doanh nghiệp.
1.2.2 Các chính sách marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong phạm vi khóa luận này, tác giả chỉ trình bày các chính sách marketing mix được sử dụng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng.
- Chính sách sản phẩm
Theo Philip Kotler định nghĩa: Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị
trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn được một mong muốn
hay nhu cầu [marketing căn bản; 11]
Chính sách sản phẩm được hiểu là tổng thể những quy tắc chỉ huy việc tạo ra và
tung sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của
khách hàng trong từng thời kì kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo việc kinh doanh
có hiệu quả.
Ý nghĩa của chính sách sản phẩm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh:
Chính sách sản phẩm là nhân tố quan trọng quyết định thành công của chiến lược
marketing. Tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm trong kinh doanh nhà hàng chính là
tạo nên sự mới mẻ về sản phẩm, thu hút thị hiếu của khách hàng đến với doanh nghiệp.


- Chính sách giá
Theo Philip Kotler: Giá là yếu tố cơ bản nhất trong phối thức tiếp thị tạo ra
doanh thu, các yếu tố khác tiêu biểu cho phí tổn.
Mặc dù ngày nay, cạnh tranh trên thị trường đang chuyển dần từ cạnh tranh bằng
giá sang cạnh tranh bằng chất lượng, song cạnh tranh bằng giá lúc nào cũng rất quan
trọng. Các doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá theo nhiều cách khác nhau, đối
với những sản phẩm khác nhau, ở những đoạn thị trường khác nhau,... Người tiêu

dùng sẽ tiến hành cân nhắc giữa giá cả và giá trị họ nhận được có tương xứng không
để tiến hành tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ đó. Vì vậy, việc định giá và đưa ra các chính
sách giá phù hợp sẽ là yếu tố thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Chính sách phân phối
Phân phối là việc đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mà họ có nhu
cầu ở những thời điểm, thời gian, chất lượng, chủng loại. Hay nói cách khác, nó chính
là phương hướng thể hiện các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ đến
tay khách hàng cuối cùng đảm bảo 5 đúng và yếu tố văn minh phục vụ.
Quyết định kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng mà nhà
quản trị phải thông qua, bởi vì các kênh phân phối được lựa chọn sẽ ảnh hướng tới các
quyết định marketing khác.
Trong kinh doanh nhà hàng, doanh nghiệp sử dụng chính sách phân phối trực
tiếp là chủ yếu. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và đưa ra các chính sách phân phối, kênh
phân phối mới để đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của các tập khách hàng, tạo điều kiện để
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Chính sách xúc tiến
Theo Philip Kotler, hệ thống truyền thông marketing hay còn gọi là hệ thống
khuyến mại gồm có 5 công cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, khuyến mại,
quan hệ công chúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp.
Mục đích của chính sách xúc tiến - quảng cáo hỗn hợp là thông tin đưa tới cho
khách hàng, khuyến khích khách hàng tiềm năng thay đổi thói quen, mua hàng. Các
công cụ của xúc tiến được các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng sử dụng như: quảng
cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp.
Chính sách xúc tiến thực hiện hiệu quả sẽ làm gia tăng lượng khách hàng biết
đến và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, trực tiếp làm tăng doanh thu, tỉ suất lợi
nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Chính sách con người

Con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược
marketing. Yếu tố con người được đề cập ở đây chính là nguồn nhân lực, người lao
động tại doanh nghiệp. Con người tạo ra sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính
con người ảnh hưởng tốt, xấu đến kết quả sự việc. Bởi đây là yếu tố mang tầm
quyết định chủ chốt do đó việc tuyển chọn, đào tạo nhân sự luôn là mối quan tâm
hàng đầu của tất cả doanh nghiệp.
- Các chính sách marketing - mix khác
Đó là chính sách tạo sản phẩm trọn gói và lập chương trình, dịch vụ khác h hàng
và quan hệ đối tác.
Có thể hiểu sản phẩm trọn gói là phương thức chào bán hoặc marketing hai hay
nhiểu sản phẩm/dịch vụ trong một gói sản phẩm, với mức giá được người mua cảm
nhận rằng thấp hơn so với khi mua từng sản phẩm riêng lẻ. Các chương trình chọn gói
là chuẩn mực cho định hướng marketing. Các chương trình này sở dĩ có được là do
phát hiện các nhu cầu, mong muốn của mọi người và sau đó kết hợp nhiều loại dịch vụ
và phương tiện khác nhau cho phù hợp với các nhu cầu đó.
Trên cơ sở xây dựng chương trình trọn gói trong ngành kinh doanh khách sạn, du
lịch thì quan hệ đối tác và liên minh chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng. Và
quan hệ đối tác này có thể là quan hệ với khách hàng, hãng cung ứng, các hãng lữ
hành và có thể thậm chí cả đối thủ cạnh tranh,…Quan hệ đối tác tốt thì mới đảm bảo
hoạt động kinh doanh được lâu dài và ổn định. Các quan hệ này thường được liên
minh ký kết với nhau thông qua các hợp đồng liên kết du lịch. Các hợp đồng này nhằm
hỗ trợ, bổ sung cho nhau khắc phục được những yếu kém theo nguyên tắc hai bên
cùng có lợi.
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing nâng cao năng
lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
1.3.1 Các nhân tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng ăn uống là nơi mà
doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và những mối hiểm họa có thể xuất hiện. Nó bao
gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng , tác động đến hoạt động và kết quả
thực hiện của doanh nghiệp. Những lực lượng này là những lực lượng doanh nghiệp

không thể khống chế được mà phải theo dõi và thích ứng. Môi trường vĩ mô của doanh
nghiệp gồm 5 yếu tố sau:
- Môi trường kinh tế: là nhân tố ảnh hưởng tới sức mua của người tiêu dùng. Sức
mua hiện có phụ thuộc rất nhiều vào thu nhập hiện có, giá cả, tiền tiết kiệm, chỉ số giá
tiêu dùng, chỉ số lạm phát,... Nền kinh tế phát triển bền vững sẽ là nền tảng giúp doanh
nghiệp trong việc định hướng và nghiên cứu phát triển sản phẩm của mình. Ngược lại,
nếu nền kinh tế có nhiều biến động sẽ tạo khó khăn cho doanh nghiệp trong việc nắm


bắt xu thế về ăn uống của khách hàng, những xu thế này luôn thay đổi và có thời gian
tồn tại ngắn ngủi, doanh nghiệp phải nhanh nhạy trong việc nắm bắt thời cơ để đưa ra
chính sách phù hợp theo từng giai đoạn thì mới tạo được lợi thế tạm thời cho mình. Để
phân tích được môi trường kinh tế, người làm marketing phải theo dõi thật chặt chẽ
những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng để có
những dự đoán cho phù hợp.
- Môi trường tự nhiên: Bao gồm các yếu tố: địa hình, địa chất, khí hậu,... Các yếu
tố này có ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh nhà hàng ăn uống. Đối với những khu
vực đồng bằng, đông dân cư, thuận lợi trong việc di chuyển thì việc kinh doanh nhà
hàng sẽ có xu hướng nở rộ. Bên cạnh đó, các yếu tố về khí hậu có ảnh hưởng trực tiếp
đến việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ kinh doanh cũng như việc thiết kế và xây dựng cơ
sở vật chất. Điều kiện khí hậu tại Việt Nam là một yếu tố thuận lợi cho các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống do đặc điểm khí hậu nhiệt đới, không quá
khắc nghiệt, sự thay đổi thời tiết không quá chênh lệch qua các mùa. Việc phân tích
môi trường tự nhiên sẽ giúp cho doanh nghiệp đoán biết được những mối đe dọa và cơ
hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên như thiết kế thực đơn các
món ăn theo mùa,...
- Môi trường công nghệ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chịu ảnh hưởng
nhiều bởi yếu tố công nghệ. Công nghệ mới có thể tạo ra thuận lợi cũng như gây khó
khăn cho hoạt động kinh doanh nhà hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải theo
dõi các xu hướng phát triển của công nghệ để đổi mới công nghệ, làm chủ công nghệ

mới , thích ứng và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị: Bao gồm hệ thống luật pháp, bộ máy thực thi luật pháp,
và những nhóm gây sức ép khác. Nền chính trị tại Việt Nam ổn định là điều kiện thuận
lợi cho các doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ
nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh doanh nhà hàng. Tuy nhiên các chính sách,
luật kinh doanh còn phức tạp và luôn có sự điều chỉnh theo từng giai đoạn phát triển.
Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi
trường chính trị. Sự ổn định về mặt chính trị và đường lối quan hệ đối ngoại hợp lý sẽ
đảm bảo cho các doanh nghiệp cạnh tranh công bằng trên thị trường. Nhiệm vụ của
người làm marketing là phải nắm vững các đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh.
- Môi trường văn hóa: Bao gồm những chuẩn mực văn hóa, giá trị đạo đức về
mặt tinh thần được chấp nhận, tôn trọng trong một xã hội nhất định. Nền văn hóa đa
dạng giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn trong việc đưa ra sản phẩm phù hợp
với một tập khách hàng nào đó. Tuy nhiên, với sự đa dạng này, doanh nghiệp phải hết
sức khéo léo trong công tác marketing nhằm không vấp phải sự tẩy chay do sự bất


đồng về văn hóa, tín ngưỡng, phong tục, tập quán. Nền văn hóa địa phương là nhân tố
cần được người làm marketing quan tâm nghiên cứu khi đưa ra các quyết định để đảm
bảo rằng chúng đều phù hợp với thuần phong mỹ tục của địa phương. Những người
làm công tác marketing hết sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hóa
để dự báo trước những cơ hội marketing và những đe dọa mới.
1.3.2 Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh
Kinh doanh nhà hàng chịu tác động và ảnh hưởng từ cách ứng xử của người
cung ứng, đối thủ cạnh tranh, công chúng và khách hàng.
- Người cung ứng: cung cấp nguyên vật liệu phục vụ ăn uống và các đồ dùng
khác. Những thay đổi từ người cung ứng chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới việc kinh doanh,
chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Việc thay đổi đột ngột từ nhà cung cấp sẽ làm
cho doanh nghiệp bị động trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, làm

giảm uy tín của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh ăn uống. Lựa chọn nhà cung
ứng có uy tín cũng như chất lượng tốt, luôn có sự báo trước hoặc đưa ra các lựa chọn
thay thế tương đương cho doanh nghiệp khi cần thiết sẽ là nền tảng cho doanh nghiệp
an tâm tạo dựng uy tín, hình ảnh của mình trong mắt khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Hiểu được tình hình cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh là
điều kiện cực kì quan trọng để có thể lập kế hoạch marketing hiệu quả. Nếu đánh giá
đúng đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra chính sách marketing phù hợp
nhất. Ngược lại, nếu không tìm hiểu và đánh giá được năng lực của đối thủ cạnh tranh
thì doanh nghiệp sẽ không đánh giá được ưu và nhược điểm của chính mình để có
những chính sách thay đổi cho phù hợp. Các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng phải
thường xuyên so sánh sơ bộ các dịch vụ, giá cả, chương trình khuyến mãi của mình so
với đối thủ cạnh tranh.
- Công chúng: Hoạt động kinh doanh nhà hàng không tránh được những tác động
như một con dao hai lưỡi của các tổ chức công chúng. Hiện nay, với việc phát triển
mạnh mẽ của internet, sự ủng hộ hoặc chống lại của công chúng trở nên mạnh mẽ hơn
bao giờ hết. Các quyết định marketing của doanh nghiệp phải hết sức thận trọng.
Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, phân loại và thiết lập mối quan hệ đúng
mức với từng nhóm công chúng. Sự ủng hộ của công chúng sẽ đem lại cho doanh
nghiệp lợi ích rất lớn trong việc quảng bá thương hiệu một cách rộng rãi. Bên cạnh đó,
nếu không có các chính sách quan hệ công chúng phù hợp, sự tẩy chay của công chúng
sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp, thậm chí có thể dừng kinh doanh do
những bất đồng quan điểm đến từ công chúng.
- Khách hàng: là những người trực tiếp sử dụng dịch vụ ăn uống của doanh
nghiệp. Khách hàng cũng đóng vai trò là một trung gian marketing cho doanh nghiệp.
Khách hàng chính là yếu tố tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp. Vì vậy, sự trung


thành cũng như những thông tin truyền miệng từ khách hàng rất có ý nghĩa với doanh
nghiệp. Nhu cầu và mong muốn của khách hàng là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng
tới nhưng lại khó để nhận biết và dễ thay đổi. Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên

cứu những mong muốn, nhận thức, sở thích và hành vi mua của khách hàng, hướng
khách hàng có những nhận định đúng và chính xác về doanh nghiệp.
1.3.3 Các nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp
Việc phân tích các nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc
xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing sát thực và có hiệu quả hơn. Đối với các
doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng, các nhân tố môi trường nội tại bao gồm:
- Khả năng tài chính: Đây là nhân tố quan trọng đối với hoạt động kinh doanh
nhà hàng của doanh nghiệp và việc quyết định ngân sách cho hoạt động marketing.
Việc thực hiện công tác marketing cụ thể đều phải được đảm bảo bằng các nguồn tài
chính nhất định và những khoản dự phòng cần thiết để đối phó với các rủi ro, bất trắc
có thể xảy ra. Các doanh nghiệp lớn với nguồn tài chính dồi dào sẽ tạo điều kiện thuận
lợi cho việc đầu tư vào các chính sách marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các
doanh nghiệp nhỏ việc đầu tư vào các chính sách marketing có phần hạn chế.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ: Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ăn
uống nên việc tạo ra dịch vụ chất lượng đòi hỏi cơ sở vật chất kĩ thuật đồng bộ, hiện
đại, bố trí hợp lí với các quy trình công nghệ tiên tiến. Cạnh tranh trong ngành ngày
càng gia tăng đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng phải không ngừng đổi
mới trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ kinh doanh. Việc thay thế một phần hoặc
toàn bộ một loại trang thiết bị mới chính là điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp
thích ứng với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc lạc hậu về cơ sở vật
chất, kỹ thuật tạo nên khó khăn trong việc sản xuất và cung ứng dịch vụ, hơn nữa
còn gây tốn kém về việc sửa chữa, vận hành, đội chi phí về lao động nhưng không
đem lại hiệu quả kinh tế.
- Nguồn nhân lực: Là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và tạo
nên sự khác biệt khó bắt chước nhất cho các đối thủ cạnh tranh. Việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là điều hết sức quan trọng. Nếu doanh nghiệp xây dựng và đào
tạo được đội ngũ nhân lực tốt thì năng lực cạnh tranh sẽ được nâng lên rất nhiều vì
phần đa khách hàng có những phàn nàn thường về chất lượng phục vụ tại nhà hàng
kinh doanh ăn uống.
- Trình độ tổ chức, quản lý: Các dịch vụ, hoạt động phải được diễn ra chu đáo và

nhanh chóng nên đòi hỏi trình độ tổ chức và quản lý cao, đảm bảo ra được các quyết
định nhanh chóng và chính xác. Doanh nghiệp có một nguồn lực mạnh chưa đủ mà cần
phải được bố trí, sắp xếp hợp lý, vận hành một cách tối ưu. Quản lý tốt sẽ giúp doanh


nghiệp nắm bắt được tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp một cách đầy đủ
và thiết thực nhất, dễ dàng đưa ra các chính sách marketing đem lại hiệu quả cao.
- Trình độ hoạt động marketing cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ về hoạt động
marketing sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp đáp ứng đúng nhu cầu, mong muốn của khách
hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ để kinh doanh đạt hiệu quả cao, giảm bớt được rủi
ro, đồng thời đảm bảo thành công về lâu dài cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động
marketing trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ăn uống còn mang tính tự phát và chưa
thông qua một quy trình nhất định nào. Những doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng với
loại hình khác nhau cũng có những hoạt động marketing khác nhau, khó khăn trong
việc đánh giá trình độ hoạt động marketing trong lĩnh vực này.


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETINGNÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN
2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động
marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
2.1.1 Khái quát về nhà hàng Việt Lai Thuận
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Việt Lai Thuận
Nhà hàng Việt Lai Thuận trực thuông công ty TNHH Việt Lai Thuận là một
doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực nhà hàng có vốn đầu tư từ 3 vị thương nhân
người Trung Quốc, là một nhà hàng đạt tiêu chuẩn 3 sao, nằm trong khuôn viên phía
bên phải của khách sạn Lake Side Hà Nội, có tầm nhìn hướng ra hồ Giảng Võ.
Một số thông tin cơ bản về nhà hàng Việt Lai Thuận như sau:

Tên giao dịch: VIET LAI THUAN CO.,LTD
Mã số thuế: 0106996983
Địa chỉ: số 23 Ngọc Khánh, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội
Ngày cấp giấy phép: 16/09/2015
Ngày hoạt động: 16/09/2015
Đại diện pháp luật: Vũ Bích Ngọc
Ngành nghề kinh doanh chính: Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống lưu động
Mã ngành: I5610
Công ty TNHH Việt Lai Thuận được mọi người biết đến với cái tên “Nhà hàng
Việt Lai Thuận” với ông chủ và các đầu bếp chính đều là người Trung Quốc. Ngày cấp
giấy phép hoạt động là 16 tháng 9 năm 2015 nhưng do công tác chuẩn bị từ việc xây
dựng cho đến đào tạo nhân lực mất một khoảng thời gian là 3 tháng. Đến tháng 12 thì
nhà hàng Việt Lai Thuận khai trương, mở cửa đón khách đến thưởng thức ẩm thực.
Nhà hàng nằm ở vị trí đắc địa, giữa đường Ngọc Khánh, gần các tuyến phố lớn như
Kim Mã, Giảng Võ, Nguyễn Chí Thanh,... được đánh giá rất cao về vị trí. Các món ăn
ở đây mang đặc trưng chủ yếu của người Tứ Xuyên, Quảng Đông. Với thiết kế sang
trọng bao gồm 10 phòng khách VIP có phòng vệ sinh khép kín, ti vi có đầu thu các
kênh truyền hình Trung Quốc, lò vi sóng, móc treo quần áo, cây cảnh. Trong đó có 3
phòng nằm ở tầng 1 có thể tiếp đón từ 8 đến 20 khách/phòng và có một mặt hướng ra
hồ Giảng Võ được lắp đặt hoàn toàn bằng kính cường lực, 7 phòng còn lại được thiết
kế bốn mặt tường kín, cách âm tốt với sức chứa từ 4 đến 25 người nằm ở tầng 2. Đại
sảnh là không gian chung có hệ thống âm thanh, sân khấu và màn chiếu, sức chứa lên
tới 180 người phù hợp cho những buổi tiệc, liên hoan hay các tour du lịch. Là một nhà
hàng chuyên về ẩm thực Trung Quốc, các thiết kế và trang trí trong nhà hàng mang