luận văn khách sạn du lịch giải pháp marketing thu hút khách du lịch nội địa của công ty TNHH thƣơng mại và du lịch kỳ quan mới, hà nội

1

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới
thầy cô giảo Khoa Khách sạn – Du lịch, trường Đại học Thương Mại đã tận tình hướng
dẫn, giảng dạy và tạo điều kiện tốt để tác giả nắm được những kiến thức quý báu, thiết
thực cho ngành nghề cũng như để hoàn thành tốt bài khóa luận. Đặc biệt, tác giả xin
gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo, Ths. Vũ Thị Thu Huyền là người đã trực
tiếp hướng dẫn nhiệt tình trong thời gian làm khóa luận.
Nhờ sự hướng dẫn của quý thầy cô giáo, tác giả đã tích lũy được những kiến thức
quý báu cho bản thân làm hành trang cho tương lai sau này, đồng thời đã giúp tác giả
có điều kiện áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Qua đây, tác giả xin cảm ơn
Ban giám đốc Khách sạn Hà Nội Lake View cùng toàn thể các anh, chị nhân viên
trong Khách sạn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực tập,
đồng thời cung cấp những thông tin và số liệu cần thiết để hoàn thành tốt khóa luận tốt
nghiệp này.
Do kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài khóa luận còn nhiều thiếu sót, không
tránh được những chủ quan khi phân tích, đánh giá và kiến nghị giải quyết. Vì vậy tác
giả rất mong nhận được sự chỉ dẫn của thầy, cô giáo trong Khoa và sự góp ý chân
thành của Ban Giám đốc Khách sạn để bài viết của tác giả được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khỏe – hạnh phúc –
thành công đến các thầy, cô giáo khoa Khách sạn – Du lịch, trường Đại học Thương
Mại và Ban Giám đốc Khách sạn Hà Nội Lake View.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2016
Sinh viên thực tập
Đỗ Minh Ngọc

2

2

MỤC LỤC


3

3

DANH MỤC BẢNG BIỂU
ST

Nội dung

T
1

2

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận buồng tại
Khách sạn Hà Nội Lake View 2014,2015
Bảng 2.2: Kết quả điều tra chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng qua
đánh giá của khách hàng

Trang

20

26

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của nhà quản lý và nhân viên buồng về
3

thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng khách sạn
Hà Nội Lake View

30


4

4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ST
T
1
2
3
4

Từ viết tắt
CLDV
DVB
HLV
QTCL DVB

Nghĩa của từ

Chất lượng dịch vụ
Dịch vụ buồng
Hà Nội Lake View
Quản trị chất lượng dịch vụ buồng


5

5

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế
chung của thế giới thì nền kinh tế nước ta cũng có những bước chuyển mình rất lớn.
Đặc biệt là khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức Thương mại thế giới, nền kinh tế Việt
Nam bước vào một sân chơi mới đánh dấu mộc mốc quan trọng trong sự phát triển
kinh tế xã hội của nước ta, mở ra rất nhiều cơ hội song cũng không ít những thách thức
được đặt ra cho các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng của nước ta.
Ngành du lịch Việt Nam ngày càng khẳng định được vị trí mũi nhọn trong nền kinh tế
quốc dân. Hàng năm, lượng khách quốc tế đến cũng như khách du lịch nội địa ngày
càng tăng. Du lịch Việt Nam ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều
điểm đến trong nước được bình chọn là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Du lịch
đang ngày càng nhận được sự quan tâm của toàn xã hội và chất lượng dịch vụ là vấn
đề quan trọng cần được quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy mà công tác quản lý chất
lượng dịch vụ nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần hình thành các giải pháp đúng đắn
nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh của du lịch Việt Nam.
Nhờ có sự phát triển của nền kinh tế mà đời sống con người ngày càng được cải thiện
hơn, thu nhập của họ tăng lên, nhu cầu nghỉ ngơi thư giãn giải trí, đi du lịch tăng cao,
cùng với đó thì nhận thức của con người càng cao họ đòi hỏi ngày càng cao về chất
lượng dịch vụ được phục vụ.

Chính vì vậy trong nhưng năm gần đây hàng loạt các khách sạn được nâng cấp
và xây dựng để đáp ứng nhu cầu về ăn uống và nghỉ ngơi,... Điều này dẫn đến sự cạnh
tranh gay gắt giữa các khách sạn với nhau trong việc tìm kiếm, thu hút khách hàng. Do
đó khách sạn muốn tồn tại và phát triển được thì phải tìm cho mình được một chỗ
đứng, phải tạo cho mình một sự khác biệt để thu hút khách và làm hài lòng khách hàng
của mình. Sự khác biệt này không chỉ về mặt vị trí, cơ sở vật chất hay cách trang trí
trong khách sạn mà chính là phải tạo ra cho mình sự khác biệt về chất lượng dịch vụ.
Nhận thức được điều đó, khách sạn Lake View Hà Nội đã coi trọng hơn đến vấn
đề chất lượng dịch vụ cũng như công tác quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn.
Chất lượng dịch vụ buồng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến sự cảm nhận
và đánh giá của khách hàng về dịch vụ của toàn bộ khách sạn. Vì vậy để có được sự
hài lòng của khách hàng thì tất cả các khách sạn đều tìm mọi cách để nâng cao chất


6

6

lượng sản phẩm dịch vụ của mình, việc quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng
vì thế mà không thể lơ là được.
Đối với các khách sạn nói chung và khách sạn Hà Nội Lake View nói riêng,
chất lượng dịch vụ được xem như là một lợi thế cạnh tranh cốt yếu; không ngừng nâng
cao chất lượng các dịch vụ được coi là hướng đi đúng đắn và bền vững. Trong đó, chất
lượng dịch vụ và công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng là một trong
những công việc đang được khách sạn đặc biệt chú trọng hàng đầu. Tuy nhiên, trong
thời gian thực tập tác giả nhận thấy công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận
buồng của khách sạn Lake View chưa thực sự tốt và chưa hiệu quả. Khách hàng phàn
nàn về trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn kém, đồ dùng, trang thiết bị trong buồng
bị hỏng hóc nhiều,... Chính vì công tác quản trị dịch vụ tại bộ phận buồng chưa tốt nên
chất lượng dịch vụ buồng thấp, hiệu quả kinh doanh buồng chưa cao, doanh thu vì thế

mà giảm. Cho đến nay khách sạn Hà Nội Lake View vẫn chưa có những nghiên cứu cụ
thể về quản trị dịch vụ tại bộ phận buồng trong khách sạn. Để khắc phục tình trạng đó
thì cần phải có những nghiên cứu đưa ra để tăng cường công tác quản trị chất lượng
dịch vụ tại bộ phận buồng khách sạn Hà Nội Lake View nhằm tạo ra được sản phẩm
dịch vụ có chất lượng cao, thu hút khách hàng và đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho
khách sạn.
Nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ
phận buồng trong khách sạn nên tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Quản trị chất lượng
dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View, Hà Nội” mong muốn có thể đưa ra một số giải
pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị dịch vụ tại bộ phận buồng của khách sạn
Hà Nội Lake View.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Đã có một số nghiên cứu về quản trị chất lượng dịch vụ như các đề tài và công
trình nghiên cứu sau đây:
- Hoàng Đức Việt (2005), Giải pháp nhằm quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách
sạn Kim Liên II, Luận văn tốt nghiệp, Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học
Thương mại. Luận văn đã đề cập đến các giải pháp nhằm quản trị chất lượng dịch vụ
tại Khách sạn nhưng luận văn này chưa đề cập tới dịch vụ buồng và giải pháp nhằm
nâng cao dịch vụ buồng.


7

7

- Nguyễn Huy Hoàng (2007), Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ
cơ bản tại Khách sạn Mường Thanh, Luận văn tốt nghiệp, Khoa Khách sạn – Du lịch,
Trường Đại học Thương mại. Luận văn đã phân tích các bước trong quản trị chất
lượng dịch vụ của Khách sạn Mường Thanh, nhưng luận văn chưa phân tích rõ về dịch
vụ buồng.

- Đào Thị Kim Quý (2013), Quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Hoàng
Anh Gia Lai, Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã phân tích
được mô hình quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai, tuy nhiên
mô hình quản trị tại Khách sạn Hà Nội Lake View hoàn toàn khác và có nét đặc thù
riêng.
Tuy nhiên, các đề tài trên tập trung vào nghiên cứu về quản trị chất lượng dịch vụ
cơ bản trong Khách sạn hoặc là nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Đặc biệt các đề tài
trên không tập trung nghiên cứu quản trị chất lượng dịch vụ buồng mà chú trọng tới
dịch vụ lưu trú dài hạn, đối tượng khách sử dụng với mục đi công tác dài hạn. Hơn
nữa, chưa có đề tài nào nghiên cứu về Khách sạn Lake View, Hà Nội. Vì vậy, tác giả
khẳng định rằng đề tài này là công trình nghiên cứu khoa học hoàn toàn độc lập và
không bị trung lặp.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu để tìm ra những giải pháp và kiến
nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake
View Hà Nội, nhờ đó giúp Khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh
doanh.
Để hoàn thiện được mục tiêu trên, đề tài cần thực hiện được các nhiệm vụ cụ thể
như sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong
Khách sạn
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ buồng
(QTCL DVB) tại Hà Nội Lake View (HLV) để tìm ra những hạn chế, thành công và
nguyên nhân của nó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất
lượng dịch vụ tại Hà Nội Lake View (HLV).


8

8

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
a. Đối tượng
Đề tài nghiên cứu tập trung vào đối tượng là dịch vụ buồng tại khách sạn và công
tác quản trị dịch vụ buồng.
b. Phạm vi
- Về nội dung: Qua thời gian thực tập tổng hợp, tác giả nhận thấy Khách sạn có
một số vấn đề nổi cộm, trong đó nổi bật lên là các vấn đề còn tồn tại trong khâu quản
trị chất lượng dịch vụ. Trong khuôn khổ khóa luận này, tác giả tập trung nghiên cứu
những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn
Lake View.
- Về không gian: Em tập trung nghiên cứu tại bộ phận buồng của Khách sạn Lake
View.
- Về thời gian: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian em thực tập thực tế
tại HLV từ ngày 04 tháng 01 năm 2016 đến ngày 28 tháng 04 năm 2016. Những số liệu
được sử dụng trong bài được lấy trong hai năm 2014 và 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Các bước thu tập dữ liệu thứ cấp
Bước 1: Xác định mục đích thu thập dữ liệu: Thu thập thông tin để sử dụng cho
các nghiên cứu trong bài về các vấn đề có liên quan đến công tác QTCL DVB tại
Khách sạn HLV một cách chính xác nhất.
Bước 2: Xác định những loại dữ liệu cần thu thập: Quy trình dọn phòng tại
Khách sạn, bảng phân công công việc trong ca làm việc cũng như bảng phân chia ca
làm việc cho nhân viên, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 - 2015,
các bằng khen về chất lượng của Khách sạn được các hiệp hội công nhận.
Bước 3: Xác định nguồn thu thập dữ liệu: Quy trình dọn phòng tại Khách sạn,
bảng phân công công việc trong ca làm việc cũng như bảng phân chia ca làm việc cho

nhân viên, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 - 2015, các bằng
khen về chất lượng của Khách sạn được thu thập thông qua phòng tài chính – kế toán
của HLV. Các bằng khen về chất lượng của Khách sạn được các hiệp hội công nhận
thu được từ Sở Văn hóa Thể Thao và Du lịch Hà Nội, các công ty bất động sản hợp tác


9

9

với HLV, sách, báo, tạp trí Du lịch – Khách sạn thế giới và các trang web bất động sản
cung cấp căn hộ chộ cho thuê.
Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu: Căn cứ vào dữ liệu và nguồn thu thập dữ liệu
đã xác định được từ trên, tiến hành thu thập dữ liệu.
- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp phân tích tổng hợp: Các dữ liệu thứ cấp sau khi thu thập, tiến hành
phân tích tập hợp và xử lí sơ bộ. Trong quá trình phân tích loại bỏ một số dữ liệu và
giữ lại những thông tin mang tính cập nhật, có nguồn tin chính xác để phục vụ tốt cho
quá trình nghiên cứu.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng các thông tin thứ cấp đã thu thập
được so sánh với nhau, từ đó rút ra kết luận thông qua sự chênh lệch của các thông tin
sau một thời gian dài hoạt động với các chỉ tiêu về chất lượng được nâng cao. Dựa vào
các chênh lệch này để đánh giá thông tin và đưa ra nhận định trong tương lai.
Phương pháp đánh giá: Là phương pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu đề
ra, CLDVB đạt được ở mức nào so với hoạch định ban đầu cũng như đánh giá hoạt
động của quản lý Khách sạn về công tác QTCV DVB.
5.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Có nhiều phương pháp để thu thập dữ liệu sơ cấp tuy nhiên trong phạm vi nghiên
cứu để tài tác giả sử dụng phương pháp cơ bản là: Phương pháp điều tra, lấy ý kiến.

Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều tra, lấy ý kiến:
Bước 1: Xác định mẫu điều tra
- Điều tra về CVDVB tại Khách sạn Lake View, Hà Nội: Đối tượng điều tra là
khách sử dụng DVB tại HLV, số lượng là 30 khách trong đó 28 khách nước ngoài và 2
khách Việt Nam (tương ứng với số chủ căn hộ hiện thuê tại Khách sạn)
- Điều tra về QTCL DVB tại Khách sạn HLV: Đối tượng điều tra là 20 công nhân
viên trong đó có 4 nhà quản trị và 16 nhân viên.
Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra
- Điều tra về CLDVB: Phiếu điều tra được thiết kế bao gồm các câu hỏi về các
chỉ tiêu CLDVB. Phiếu điều tra được soạn thảo song ngữ cả tiếng Anh và tiếng Việt và
được đánh giá theo thang điểm 5 lần lượt tương ứng với rất tốt, tốt, trung bình, kém và
rất kém.


10

-

-

10

- Điều tra công tác QTCL DVB: Phiếu điều tra được thiết kế với các nội dung về
QTCL DVB liên quan đến bốn nội dung chính là hoạch định, tổ chức triển khai, kiểm
soát và cải tiến CLDVB tại HLV. Phiếu điều tra được thiết kế thành hai mẫu, một mẫu
dành cho nhà quản trị và một mẫu dành cho nhân viên. Bản điều tra sử dụng tiếng
Việt.
Bước 3: Phát phiếu điều tra: Tiến hành phát phiếu điều tra bắt đầu vào ngày 10
tháng 03 năm 2016 và điều tra trong vong 5 ngày.
- Điều tra về CLDVB: Phát 30 phiếu điều tra trong đó 28 khách nước ngoài và 2

khách Việt Nam, thời gian phát vào buồi chiều tối khi khách đi làm về thông qua bộ
phận Lễ tân.
- Điều tra về QTCL DVB: Phát 20 phiếu cho cán bộ công nhân viên của Khách
sạn trong thời gian giải lao và tan ca, thực hiện hình thức phát và thu phiếu trong ngày.
Bước 4: Thu phiếu điều tra
- Điều tra về CLDVB: Số phiếu thu về đạt 100%.
- Điều tra về QTCL DVB: Số phiếu thu về đạt 100%.
- Phương pháp xử liệu dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp thống kê: sau khi phát 20 phiếu điều tra cho quản lý - nhân viên của bộ
phận Buồng trong khách sạn và 30 phiếu điều tra cho đối tượng là khách hàng thu hồi
được 50 phiếu đạt yêu cầu, tiến hành thống kê các câu trả lời, xác định tỷ lệ câu hỏi trả
lời giống nhau so với tổng phiếu trả lời. Sử dụng phần mềm excel để tổng hợp kết quả
điều tra phiếu.
Phương pháp phân tích: từ kết quả thống kê trên tiến hành phân tích để thấy được thực
trạng hoạt động quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng trong khách sạn từ đó
nhận định các nguyên nhân và đưa ra các giải pháp hoàn thiện các hoạt động quản trị
chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng khách sạn Hà Nội Lake View.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài các phần lời cám ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt,
mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa luận được kết cấu với ba chương
chính:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ buồng
trong Khách sạn.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn
Lake View, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị chất
lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View, Hà Nội


11

11

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1.

Khái luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống trong Khách Sạn

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

Khái niệm dịch vụ hiện được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị chất
lượng là khái niệm theo tiêu chuẩn ISO 9004 – 2:1991E: dịch vụ là kết quả mang lại
nhờ hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ hoạt động
của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Khái niệm khách sạn (theo TCVN 4391: 2009): khách sạn (hotel là cơ sở lưu trú
du lịch có quy mô lưu trú từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật
chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách.
Từ khái niệm dịch vụ, có thể hiểu: Dịch vụ buồng là kết quả mang lại nhờ hoạt
động tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ buồng và những người tiêu dùng có nhu cầu
về dịch vụ buồng (DVB) và có khả năng thanh toán, cũng như nhờ các hoạt động của
người cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách hàng.
Trong DVB, yếu tố chất lượng là yếu tố quan trọng, chất lượng dịch vụ là sự tạo
nên trừ tượng, khó nắm bắt, nó mang tính đinh tính và khó đinh lượng. Dưới mỗi cách
tiếp cận khác nhau thì chất lượng sẽ có quan niệm khác nhau.
Theo quan niệm cổ điển: Chất lượng là mức phù hợp với quy định sẵn về một
số đặc tính của sản phẩm
Theo TCVN ISO – 9000, thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm
dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định hướng trước của người mua.
Chất lượng dịch vụ chính là sự thỏa mãn khách hàng được xác định bởi việc so

sánh giữa cảm nhận (P-Perception) và trông đợi (E – expectation) về dịch vụ sau và
trước khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ đó.
Theo đó ta có thể hiểu: Chất lượng dịch vụ buồng là mức độ phù hợp của sản
phẩm dịch vụ lưu trú thỏa mãn các yếu cầu đề ra hoặc định trước của người tiêu dùng
dịch vụ buồng.
Hiện nay, có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chất lượng dịch vụ, các
quan niệm đó đề phù hợp với các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và có nhiều điểm tương
đồng. Tuy nhiên, khái niệm được thừa nhận rộng rãi nhất là ISO 9000, đã xác định
“Quản trị chất lượng dịch vụ tập hợp những hoạt động của chức năng quản trị chung


12

12

nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng
những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng đảm bảo chất lượng và
cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng”.
1.1.2. Một số vấn đề lý thuyết có liên quan
1.1.2.1.

Đặc điểm quản trị chất lượng dịch vụ buồng
Quản trị chất lượng liên quan đến con người: con người là yếu tố quan trọng trong
quản trị chất lượng (QTCL), tạo ra con người chất lượng nghĩa là nhà quản trị giúp cho
nhân viên của mình có nhận thức đúng đắn về công việc tạo ra sản phẩm DVB có chất
lượng, có khả năng giải quyết những vấn đề đặt ra một cách chủ động và có ý thức mà
không cần phải ra lệnh hoặc kiểm tra thái quá. Yếu tố con người trong nhà hàng chính
là nguồn tạo ra chất lượng dịch vụ buồng (CLDVB) chính yếu, do vậy mà nhà quản trị
đặc biệt chú trọng đến quá trính đào tạo, triển khai và phân công công việc cho nhân
viên.

Chất lượng là trước hết không phải lợi nhuận là trước hết: trong kinh doanh dịch vụ
buồng thì CLDVB được coi là một lợi thế cạnh tranh, nếu quan tâm đến chất lượng thì
theo đó các chi phí khác sẽ giảm đi từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng lợi
nhuận, đồng thời có thể tạo ra niềm tin trong lòng khách hàng. Để công tác CLDVB
được hoàn thành tốt trước tiên cần thực hiện tốt đặc điểm này, qua đó chất lượng sẽ lôi
kéo khách hàng, nâng cao uy tín và quảng bá hình ảnh và nâng cao lợi nhuận cho bộ
phận buồng của khách sạn.
Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng: quan điểm này chính là việc đề cập đến dịch
vụ bên trong, quan hệ giữa khách hàng bên trong và người cung cấp bên trong, vì vậy
việc đảm bảo chất lượng bao gồm việc đảm bảo chất lượng cho khách hàng ở từng
công đoạn trước khi đưa nó ra cho khách hàng bên ngoài, tức là cần đảm bảo dịch vụ
cho cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Lấy khách hàng, người trực
tiếp nhận được sản phẩm dịch vụ buồng làm mục tiêu hàng đầu trong việc hoạch định
của tiến trình QTCL DVb.
QTCL DVB là hướng đến khách hàng không phải hướng về nhà sản xuất: công tác
QTCL DVB được thực hiện xuyên suốt ở tất cả các giai đoạn từ khi sản phẩm dịch vụ
tồn tại trên lý thuyết cho đến khi được khách hàng sử dụng. Do đó, các tiêu chuẩn về
chất lượng đề ra phải đáp ứng được nhu cầu, trông đợi của khách hàng. Tất cả mọi


13

13

hoạt động liên quan đến QTCL DVB đều được tiến hành với mục đích là đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
1.1.2.2. Nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ buồng

Nguyên tắc 1: Coi trọng chất lượng trong QTCL DVB: chất lượng dịch vụ không chỉ
tồn tại trong sản phẩm dịch vụ mà còn phụ thuộc rất lớn vào con người, vì vậy nhà

quản trị cần áp dụng các biện pháp và phương pháp quản lý phù hợp để huy động hết
tài năng của nhân viên nhằm nâng cao CLDV. Trong khách sạn, việc đảm bảo các tiêu
chuẩn về chất lượng công việc, tiêu chuẩn về tác phong, trình độ nghiệp vụ của nhân
viên sẽ góp phần nâng tầm quan trọng của việc quản trị chất lượng thực tế.
Nguyên tắc 2: Nguyên tắc đồng bộ: giải quyết vấn đề về CLDV nói chung và CLDVB
nói riêng phải giải quyết đầy đủ các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình quản
trị tạo thành CLDVB, từ việc nghiên cứu nhu cầu, định ra các chỉ tiêu chất lượng đến
việc thiết kế, sản xuất, kiểm tra và đánh giá.
Nguyên tắc 3: Nguyên tắc toàn diện: khi giải quyết vấn đề về CLDV nói chung và
CLDVB nói riêng phải giải quyết đầy đủ các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá
trình quản trị tạo thành CLDVB, từ việc nghiên cứu nhu cầu, định ra các chỉ tiêu chất
lượng đến việc thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá.
Nguyên tắc 4: nguyên tắc kiểm tra: kiểm tra là khâu rất quan trọng trong hệ thống
quản lý, nhằm mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra những biện pháp khắc
phục để đưa CLDVB ngày càng hoàn thiện hơn.
Nguyên tắc 5: Quản trị CLDVB phải dựa trên cơ sở pháp lý: nhà nước cần quan tâm
đến công tác QTCL DVB bằng cách ban hành các chủ trương, chính sách, pháp lệnh,
nghị định, chỉ thị về công tác quản lý chất lượng. Mặt khác, nhà nước cần xây dựng
một hệ thống tiêu chuẩn CLDVB hoàn thiện, không ngừng đổi mới làm cơ sở cho các
doanh nghiệp tốt việc QTCL DVB.
1.1.2.3.

Quản trị lỗ hổng chất lượng dịch vụ buồng
Theo mô hình Serqual của Parasuraman và cộng sự (1985):
Để đo lường CLDV, ông Parasuraman đã đưa ra mô hình về năm khoảng cách
của CLDV. Theo mô hình Serqual, CLDV dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của
khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách sảm nhận được sau khi tiêu dùng
sản phẩm. Mục tiêu của nhà hàng là xóa bỏ hoặc thu hẹp khoảng cách đến mức ngắn

14

14

nhất. Để có thể thực hiện tốt công tác QTCL DVB thì các nhà quản trị cũng cần áp
dụng mô hình này vào bộ phận ẩm thực. Với mô hình Seerqual (PL1).
∗

GAP 1 (lỗ hổng 1) là khoảng cách giữa CLDVB của khách sạn được khách hàng mong
đợi và nhận thức của nhà quản trị về mong đợi của khách hàng. Để có thể quản trị
được CLDV chung và CLDVB nói riêng, đảm bảo chất lượng, hiểu chính xác khách
hàng mong đợi điều gì là bước đầu quan trọng trong việc hoạch định CLDVB trong bộ
phận buồng của khách sạn. Những điều mà khách sạn biết về mong đợi của khách
hàng không giống với cái mà khách hàng mong muốn thực sự. Vì vậy, nguyên nhân
tạo nên lỗ hổng 1 là:
Thiếu định hướng đến tập khách hàng mục tiêu: Có nghĩa là bộ phận buồng của khách
sạn có thực hiện xác định và nghiên cứu nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu nhưng
vẫn không hiệu quả trong các kết quả nghiên cứu cũng như hoàn toàn tập trung đúng
trọng tâm trong tập khách hàng.
Thông tin không được cập nhật hoặc bị sai lệch trong quá trình truyền và thu nhận
thông tin từ khách hàng. Môi trường của nhà hàng không kích thích sự trao đổi thông
tin.
Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản trị cần:
Xác định rõ các hoạt động nghiên cứu thị trường nguồn khách, phải tập trung các chỉ
tiêu CLDVB đáp ứng nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu.
Tạo lập một môi trường làm việc mà ở đó các nhân viên có thể trao đổi thông tin với
nhau và thông tin từ khách hàng có thể đến với nhà quản trị một cách nhanh nhất và
đúng nhất.
Phải nghiêm túc đánh giá các số liệu nghiên cứu, ý kiến thu thập cũng như các phản
hồi từ phía khách hàng.

∗

GAP 2 (lỗ hổng 2) là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản trị về mong đợi của
khách hàng và chuyển hóa nhận thức của người quản trị thành tiêu chuẩn của dịch vụ.
Khoảng cách này sẽ trở nên rất lớn nếu nhà quản trị cho rằng mong đợi của
khách hàng là không thể đáp ứng. Để thu hẹp khoảng cách này nhà quản trị cần:
Chủ động hơn trong việc tìm hiểu mong muốn của khách hàng, tư duy lạc quan theo
hướng tích cực để tìm ra hướng giải quyết cho khách hàng, đảm bảo chất lượng và
luôn làm hài lòng khách.


15

15

Không ngừng đưa ra các biện pháp nhằm biến các thông tin mong muốn của khách
hàng thành những tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn.
Đặt ra những mục tiêu về CLDVB mà khách sạn cần đạt được. Những mục tiêu này
phải dựa trên mong muốn và nhu cầu của khách hàng thông qua các lần dò hỏi trực
tiếp hoặc thông qua hòm thư góp ý của khách hàng.
Trong việc quản lý nhân viên cần có chính sách về lương thưởng, đãi ngộ thích hợp để
khuyến khích nhân viên hăng hái lao động và tích cực tham gia vào việc hoàn thành
các chỉ tiêu CLDVB đề ra.
∗

GAP 3 (lỗ hổng 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn CLDVB được thiết lập của
khách sạn và CLDVB thực tế mà khách sạn cung cấp
Khoảng cách này tập trung chủ yếu vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những
người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ có ảnh hưởng tới

sự đánh giá của khách về CLDVB tại nhà hàng. Khi các vấn đề về nhân viên được giải
quyết thì nhà quản trị cũng đã hoàn thiện được phần nào công tác QTCL DVB của
khách sạn. Những hỗ trợ từ phía nhà hàng như tiêu chuẩn công việc, bảng mô tả công
việc... sẽ làm thu hẹp khoảng cách này, khi đó nhà quản trị cần:
Phân công công việc phù hợp với từng nhân viên, phân rõ cấp bậc, vai trò và nhiệm vụ
sẽ giảm được xung đột vai trò.
Thiết lập một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, hợp lý và khoa học.
Khen thưởng đúng người, tạo môi trường thi đua công bằng cho nhân viên.
Có người phụ trách giám sát nhân viên làm việc, để kịp thời tìm ra những sai sót và
điều chỉnh kịp thời trong khi phục vụ khách.

∗

GAP 4 (lỗ hổng 4) là khoảng cách giữa CLDVB mà khách sạn cung cấp với những
thông tin bên ngoài tới khách hàng. Việc tồn tại khoảng cách này là do:
Truyền thông theo chiều ngang giữa các bộ phận trong khách sạn chưa phù hợp, thông
tin truyền tới nhà quản trị bị lỗi, nhiễu.
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong nhà hàng không được chặt chẽ do vậy mà các
thông tin quảng cáo về dịch vụ của nhà hàng đem ra quảng cáo khác xa so với thực tế.
Để khách hàng có thể nắm bắt thông tin về nhà hàng thì việc truyền thông tin ra bên
ngoài là việc quan trọng, đó như là một biện pháp để thu hút khách hàng. Do vậy mà
các thông tin truyền bên ngoài, các lời hứa về dịch vụ không được phóng đại, không
làm tác động xấu đến uy tín của nhà hàng và lòng tin của khách hàng.


16

16

Để rút ngắn khoảng cách này nhà quản trị cần phối hợp chặt chẽ với khách sạn

để thiết kế một chương trình quảng cáo sản phẩm dịch vụ phù hợp với khả năng dáp
ứng của khách sạn.
∗

GAP 5 (lỗ hổng 5) là lỗ hổng chất lượng dịch vụ thực tế khách hàng nhận được so với
những gì họ mong đợi, đây là lỗ hổng liên quan đến tất cả 4 lỗ hổng trên, phụ thuộc
vào quy mô và chiều của 4 lỗ hổng còn lại. Để quảng trị GAP 5 thì trước tiên nhà quản
trị cần giải quyết tốt 4 lỗ hổng trên.

1.2.

Nội dung quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn

1.2.1. Hoạch định chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
1.2.1.1.

Khái niệm
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu, các phương tiện, nguồn
lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng dịch vụ.

1.2.1.2.

Nội dung của hoạch định chất lượng dịch vụ buồng
Nội dung chủ yếu của hoạch định CLDVB bao gồm:
Xác lập những mục tiêu tổng quát và chính xác CLDVB: Cả mục tiêu và nhiệm vụ
được xác định trên cơ sở chiến lược dịch vụ của bộ phận buồng của khách sạn. Sau khi
xác định chiến lược, các nhiệm vụ phải được chỉ ra rõ ràng và phải lượng hóa bằng các
chỉ tiêu cụ thể. Chất lượng dịch vụ buồng phải đạt được các chỉ tiêu về tiêu chuẩn
khách sạn theo quốc tế.
Xác định khách hàng: tập khách hàng mà khách sạn hướng đến phải cụ thể rõ ràng, tập

trung nghiên cứu về đặc điểm nhân khẩu học, phong tục tập quán, thói quen sinh
hoạt... từ đó xây dựng các tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ ăn uống cần hoàn thiện
trong quá trình phục vụ khách hàng mục tiêu.
Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng: khách hàng sử dụng dịch vụ
buồng tại khách sạn vô cùng phong phú và đa dạng, do đó mà nhu cầu và đặc điểm
nhu cầu của khách hàng không dễ đo lường. Xác định được nhu cầu và những đặc
điểm về nhu cầu của khách là việc quan trọng, thực hiện được điều đó góp phần giúp
tạo ra hệ thống quản trị chất lượng đáp ứng được vấn đề chất lượng trong dịch vụ
buồng và đối với khách hàng sử dụng dịch vụ buồng tại khách sạn.
Phát triển những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ buồng thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng: nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi, để có thể thỏa mãn nhu cầu lưu trú
của khách hàng thì ngay trong giai đoạn hoạch định cần đưa ra các biện pháp nhằm


17

17

phát triển đặc điểm của sản phẩm dịch vụ buồng trong đó chú trọng đến các quy trình
đảm bảo cho việc QTCL DVB được thực hiện hoàn hảo.
Chuyển giao các kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp: sau khi xây dựng bản
hoạch định về việc QTCL DVB cần chuyển kết quả đó cho các bộ phận tác nghiệp của
khách sạn để có thể thực hiện tốt mục tiêu đã xây dựng. Trên cơ sở những định mức, tiêu
chuẩn đã xác định, người thừa hành phải được hướng dẫn một cách cụ thể.
1.2.2. Tổ chức triển khai quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn

Sau khi đã hoạch định chất lượng dịch vụ buồng, xác định được nhiệm và tiêu
chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, cần tổ chức công việc cho tốt.
Tuy nhiên, trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn không hoàn hảo và điều kiện
thực hiện lại lại thường xuyên thay đổi. Do đó, cần phải luôn luôn đổi mới, cập nhật

các tiêu chuẩn và quy chế trên cơ sở kinh nghiệm, trình đọ, ý thức tự giác, tính sáng
tạo của mỗi người để không nừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác quản trị chất
lượng dịch vụ buồng, dảm bảo thực hiện tốt chiến lược quản trị chất lượng dịch vụ
trong toàn hệ thống.
Đào tạo đội ngũ nhân viên theo các tiêu chuẩn đã đề ra về trình độ, kỹ năng nghiệp vụ.
Thực hiện tốt các hoạt động phục vụ nhằm đáp ứng yêu cầu chỉ tiêu về chất lượng
trong các khách sạn.
Phân công, bố trí công việc phù hợp với từng cá nhân, bộ phận. Công việc cần khai
thác hết được khả năng của nhân viên, bộ phận nhận công việc từ đó có thể hoàn thành
tốt công việc được giao, đạt được chỉ tiêu về chất lượng đã triển khai.
Quá trình tổ chức triển khai QTCL DVB phải có tính linh hoạt, hiệu quả khi đó công
tác quản trị mới được thực hiện tốt. Linh hoạt trong hoạt động phân bổ công việc và
tron công đoạn triển khai đến các bộ phận có liên quan, các bộ phận không nằm trong
hoạch định nhưng có mối quan hệ với công tác quản trị.
Áp dụng các phương pháp đề ra một cách triệt để nhằm hoàn thành nhiệm vụ của bộ
phận được phân công. Hoạt động theo phương pháp khoa học sẽ tiết kiệm thời gian,
công sức mà vẫn đem lại hiệu quả cao cho nhà quản trị trong hoạt động tổ chức tiến
hành công việc theo hoạch định.
1.2.3.
1.2.3.1.

Kiểm soát đảm bảo chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
Khái niệm kiểm soát chất lượng dịch vụ buồng


18

18

Kiểm soát chất lượng dịch vụ buồng là quá trình điều khiển các hoạt động tác

nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm đảm
bảo chất lượng dịch vụ theo đúng yêu cầu đề ra.
1.2.3.2.

Nội dung kiểm soát chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn
Kiểm soát chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn có những nhiệm vụ chủ
yếu sau:
Tổ chức hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu: cần thực hiện các
hoạt động theo dõi, thúc đẩy, kiểm tra sản phẩm buồng trước khi tham gia vào quá
trình cung ứng dịch vụ lưu trú nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ đạt yêu cầu, thỏa
mãn khách hàng.
Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế: để đánh giá chất lượng dịch vụ
buồng nhà quản trị cần thực hiện xuyên suốt quá trình cung ứng dịch vụ buồng bằng
các phương pháp nhằm đưa ra các đánh giá xác thực nhất.
So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch: trong quản trị chất
lượng dịch vụ việc kiểm tra được tiến hành nhờ phương pháp thống kê. Từ việc kiểm
tra đó, tiến hành đối chiếu với các chỉ tiêu trong kết quả hoạch định QTCL DVB để
phát hiện kịp thời các sai sót trong thực tế.
Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục sai lệch đảm bảo đúng yêu cầu đề
ra. Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những
biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã được phát hiện. Cần phải loại bỏ các
nguyên nhân đã gây nên sai lệch bằng cách di đến nguồn gốc của vấn đề và áp dụng
các biện pháp ngăn ngừa thích hợp.

1.2.4. Cải tiến chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn

Cải tiến CLDVB là toàn bộ hoạt động nhằm đưa chất lượng dịch vụ lên mức
cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng cách giữa sự trông đợi của khách hàng và chất
lượng thực tế đạt được, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn.
Phương pháp cải tiến chất lượng bao gồm: cải tiến công nghệ, đa dạng hóa sản

phẩm dịch vụ buồng, thay đổi đặc tính tạo các loại sản phẩm dịch vụ buồng tại nhà
hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, áp dụng các công cụ cải tiến chất
lượng để nâng cao chất lượng và doanh thu cho khách sạn.
1.3.

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong
khách sạn


19

19
1.3.1.

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Hệ thống chính sách, pháp quy của nhà nước và của ngành du lịch: Mỗi quốc
gia có những quy định riêng về du lich nói chung và khách sạn nói riêng. Quy định về
tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn hay các quy định về kinh doanh trong ngành khách sạn
cũng ảnh hưởng rất nhiều đến định hướng phát triển chung của khách sạn. Mục tiêu
phát triển, mục tiêu chất lượng dịch vụ của khách sạn phải phù hợp với các quy định
chung của ngành, của nhà nước. Thông qua mục tiêu chất lượng chung của khách sạn,
các quy định của nhà nước tác động tới mục tiêu chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng
trong khách sạn.Việc quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng của khách sạn vì
thế phải đảm bảo tạo ra các sản phẩm dịch vụ có chất lượng tương đương hoặc cao
hơn với mức chất lượng mà khách sạn phải đạt được theo quy định xếp hạng sao của
khách sạn , cũng như phải phù hợp với các chính sách chung của ngành du lịch.
Kinh tế: sự biến động của nền kinh tế ảnh hưởng tới nhu cầu lưu trú của con người.
Kinh tế phát triển, thu nhập tăng cao nhu cầu lưu trú cũng tăng theo, khách hàng đòi
hỏi ngày càng cao về CLDVB mà họ nhận được từ đó cần phải nâng cao hơn nữa mục
tiêu CLDVB của khách sạn.

Văn hóa – xã hội: yếu tố này giúp doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình thiết kế,
phong cách phục vụ phù hợp dựa vào sở thích của khách cũng như thói quen hay đặc
điểm của từng khách hàng theo tôn giáo, vùng miền.
Thị trường khách hàng mục tiêu: xác định được tập khách hàng mục tiêu của bộ phận
buồng của khách sạn là nhiệm cụ đầu tiên và quan trọng. Tập khách hàng mà bộ phận
buồng của khách sạn hướng đến sẽ là nền tảng cho việc hoạch định các chỉ tiêu cũng
như các chiến lược về quản trị chất lượng dịch vụ buồng sao cho chất lượng dịch vụ
buồng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu tập khách hàng mục tiêu và đảm bảo hoàn thành các
chỉ tiêu chất lượng đã đề ra ban đầu.
Đối thủ cạnh tranh: nhu cầu lưu trú ngày càng tăng vì thế mà việc kinh doanh dịch vụ
lưu trú ngày càng phổ biến rộng rãi do đó không chỉ tăng nhanh về số lượng mà đối
thủ cạnh tranh có năng lực ngày càng nhiều hơn. Nắm rõ được đâu là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp đâu là đối thủ cạnh tranh giám tiếp sẽ giúp nhà hàng nghiên cứu cụ thể
hơn các mục tiêu chiến lược về quản trị chất lượng dịch vụ buồng để thu hút khách
hàng về phía mình.


20

20

Nhà cung ứng: nhà cung ứng có tác động không nhỏ đến chất lượng dịch vụ buồng và
công tác quản trị của nhà quản trị như về chất lượng các sản phẩm đầu vào, giá cả...
kiểm soát được chất lượng của nhà cung ứng sẽ giúp nhà quản trị có thể năm bắt được
một phần chất lượng dịch vụ buồng tới khách hàng.
1.3.2.

Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
Mô hình tổ chức quản lý: tùy thuộc vào số lượng nhân viên và loại hình khách sạn
đang hoạt động mà mô hình tổ chức quản lý cần được thiết lập cho phù hợp. Một tổ

chức sẽ hoạt động vững mạnh nếu được điều hành bởi một hệ thống quản lý quy
chuẩn. Các bộ phận buồng của khách sạn cũng nằm trong một tổ chức và hệ thống, hệ
thống hoạt động có hoàn hảo thì việc quản trị chất lượng mới đạt được hiệu quả cao.
Đội ngũ nhân viên: con người là yếu tố quan trọng nhất và không thể thiếu trong kinh
doanh dịch vụ buồng. Khi khách sạn có nguồn nhân lực chất lượng cao thì hoạt động
phục vụ khách sẽ trở nên nhanh chóng, khách hàng không phải chờ lâu để được phục
vụ. Ngoài ra dịch vụ buồng cần có sự nhạy bén của nhân viên nên trình dộ của nhân
viên còn thể hiện khả năng ứng xử giao tiếp với khách, nắm bắt được sở thích, tình
cảm riêng của khách... Nhân viên phục vụ phải biết ngoại ngữ để có thể giao tiếp với
khách, để hiểu khách có yêu cầu như thế nào. Vì vậy, đội ngũ nhân viên là yếu tố quan
trọng quyết định chất lượng dịch vụ buồng tại cơ sở lưu trú.
Các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật: đậy là yếu tố hữu hình, hiện hữu ngay trước
mắt khách hàng nên nó là yếu tố vô cùng quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ
buồng tại cơ sở đó. Vì vậy mà cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng nên được chú trọng
đầu tư, các đồ đạc nên được thay mới thường xuyên để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Thương hiệu của Khách sạn: ấn tượng để lại trong lòng khách khi đến khách sạn sẽ là
cơ hội tốt để khách đánh giá và nhìn nhận có sự chứng thực bằng kinh nghiệm của
chính khách hàng về uy tín và hình ảnh của Khách sạn. Để thực hiện được điều đó bộ
phận buồng của khách sạn cần chú tọng hơn nữa khâu quản trị chất lượng dịch vụ
buồng để tăng sự hài lòng trong khách hàng, duy trì uy tín cho khách sạn.
Năng lực quản lý: một yếu tố nữa cung ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh
doanh buồng của khách sạn đó chính là năng lực quản trị của nhà quản trị. Nhà quản
trị phải đưa ra được lịch làm việc rõ ràng, phân công công việc hợp lý, điều phối mọi
hoạt động của bộ phận một cách có hiệu quả, hợp lý và nhanh chóng thì mới có thể
nâng cao chất lượng dịch vụ và đạt đượng hiệu quả kinh doanh.


21

21

22

22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN LAKE VIEW, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt
động quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View
2.1.1. Tổng quan bộ phận buồng của Khách sạn Lake View
2.1.1.1. Giới thiệu chung về bộ phận buồng của Khách sạn Hà Nội
Tên doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Hà Nội Lake View Sport
Tên tiếng anh: Hanoi Lake View Sport
Giấy phép kinh doanh: 766GP
Mã số thuế: 0106192069
Trụ sở: Số 28 – Đường Thanh Niên – Quận Tây Hồ - Hà Nội
Điện thoại: (04)37162300
Fax: (04) 37162301
Khách sạn Hà Nội Lake View là một Khách sạn 4 sao cung cấp hệ thống các căn
hộ, văn phòng cao cấp cho thuê của Công ty HD Holding Limited – Vương Quốc Anh
liên doanh với Việt Nam.
Mô hình cơ cấu tổ chức của Khách sạn Hà Nội Lake View được thiết kế theo
kiểu trực tuyến – chức năng [PL2]. Đây là một mô hình quản lý được áp dụng rộng rãi
trong các khách sạn ở nước ta. Nhiệm vụ được chia cho các đơn vị riêng biệt theo các
chức năng quản trị và hình thành nên các nhà quản trị được chuyên môn hóa, đảm
nhận nhiệm theo một chức năng nhất định.
Bộ phận buồng của Khách sạn Lake View có cơ cấu lao động được tổ chức theo
kiểu chức năng [PL3]. Đứng đầu bộ phận Buồng là trưởng bộ phận Buồng là người
báo cáo trực tiếp lên Giám đốc điều hành Khách sạn.

Bộ phận buồng của khách sạn được chia ra làm 5 nhóm: nhóm buồng, nhóm
giặt là, nhóm cây vườn, nhóm bể bơi, nhóm vệ sinh công cộng.
2.1.1.2. Cơ sở vật chất của bộ phận buồng của Khách sạn Lake View
Khách sạn Lake View có 31 căn hộ cung cấp dịch vụ cho thuê với diện tích
trung bình 200/ căn hộ. Khách sạn được chia thành hai khu căn hộ với thiết kế và diện
tích khác nhau phục vụ nhu cầu của khách. Tòa nhà được trang bị hệ thống thiết bị tiện
nghi và hiện đại theo chuẩn quốc tế: hệ thống cầu thang máy thông minh, camera, hệ
thống cửa khóa bảo mật cao…


23

23

2.1.1.3. Nguồn khách của bộ phận buồng tại Khách sạn Lake View
Tập khách hàng của khách sạn Hà Nội Lake View chủ yếu là: Các cán bộ trong
cơ quan chính phủ, các đại sứ và các nguyên thủ quốc gia, khách công vụ (là những
thương gia, doanh nhân,..) – những người có nhu cầu lưu trú dài hạn tại Hà Nội để làm
việc. Lượng khách chủ yếu đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp, Úc, Anh…
Tình hình thị trường khách của Khách sạn Hà Nội Lake View trong 2 năm
2014-2015 được thể hiện qua bảng tổng hợp thị trường khách của Khách sạn Hà Nội
Lake View trong 2 năm 2014-2015 [PL4].
Từ bảng thể hiện thị trường khách của Khách sạn Hà Nội Lake View trong 2
năm 2014-2015 có thể thấy rằng lượng khách tại Khách sạn khá ổn định và chiều
hướng tăng lên. Thời gian khách lưu trú thường từ 1-5 năm, do đó nó tạo nên sự ổn
định dài hạn của Khách sạn.
2.1.1.4. Nguồn lực của bộ phận buồng tại Khách sạn Lake View
Số lượng và cơ cấu lao động của bộ phận buồng được thể hiện qua bảng cơ cấu
nhân lực của bộ phận buồng khách sạn Hà Nội Lake View trong 2 năm 2014-2015
[PL5].

Bộ phận Buồng có tổng số 25 người trong đó bao gồm 1 trưởng bộ phận buồng
và 1 trợ lý bộ phận, còn lại là nhân viên. Nhân viên trong bộ phận buồng chủ yếu là nữ
để phù hợp với công việc cần sự khéo léo và cẩn thận, ở một số công đoạn vẫn cần có
sự trợ giúp của nhân viên nam đó là các công việc có tính chất vất vả hơn.
Các nhân viên trong bộ phận buồng đều được huấn luyện và đào tạo các kỹ
năng tác nghiệp tại bộ phận buồng và kỹ năng giao tiếp cơ bản bằng ngoại ngữ. Nhà
quản trị tại bộ phận Buồng của khách sạn Hà Nội Lake View đều là người có chuyên
môn nghiệp vụ, khả năng quản lý con người, tài chính, cơ sở vật chất tốt và có kinh
nghiệm nhiều năm quản lý. Các nhà quản lý này đều được trải qua các khóa học quản
lý tại các trường đại học về quản trị, các lớp đào tạo thường xuyên do khách sạn tổ
chức.
2.1.1.5. Sản phẩm dịch vụ buồng của Khách sạn Lake View
Khách sạn Lake View cung cấp dịch vụ buồng (cho thuê căn hộ cao cấp) nhắm
tới đối tượng khách là những người có thu nhập cao với các loại phòng khác nhau dựa
vào diện tích và vị trí của chúng. Khách sạn có tổng 31 căn hộ, với diện tích trung bình


24

24

200, giá căn hộ trung bình 5000USD/ tháng, cụ thể thông qua bảng tổng hợp căn hộ
cho thuê của Khách sạn[PL6].
Các căn hộ có từ 3-5 phòng ngủ, 1 phòng khách, 1 phòng bếp với đầy đủ tiện
nghi phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt của khách.
2.1.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận buồng tại Khách sạn Lake View
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phần buồng tại Khách sạn
Hà Nội Lake View năm 2014, 2015
So sánh năm
Chỉ tiêu

Đơn
vị

Năm 2014

Năm 2015

2015 với năm

2014
+/%
- DT dịch vụ buồng
Trđ 10.387.982 10.478.156 90.174 106,5
- CP dịch vụ buồng
Trđ 7.191.670
7.256.798
65.128 101,4
- Tiền lương nhân viên
Trđ
451.375
475.070
23.695 105,5
Tổng thu nhập của bộ phận Trđ
744.937
746.388
1.451 100,2
Thông qua bảng 2.1 ta có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh của bộ phận
buồng tại Khách sạn Lake View từ năm 2014 – 2015 có chiều hướng tăng về doanh
thu. Năm 2015 tổng doanh thu đạt 10.478.156 USD tăng 90.174 USD. Chi phí năm

2015 cũng tăng lên 65.128 USD so với năm 2014 nhưng mức doanh thu vẫn tăng cao
hơn, do đó lợi nhuận của Khách sạn cũng cao hơn năm 2014.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động quản trị chất lượng
dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View, Hà Nội
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài
- Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Tình hình kinh tế: Trong những năm gần đây nên kinh tế Việt Nam có những
bước phát triển mạnh mẽ, có thể thấy đời sống của người dân ngày càng được nâng
cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Người dân có xu hướng đi du lịch nhiều hơn để khám
phá, để nghỉ ngơi, tận hưởng cuộc sống và yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng
cao hơn, đòi hỏi những nhà kinh doanh khách sạn phải làm tốt công tác quản trị chất
lượng dịch vụ của mình, mà trong đó cần đặc biệt đến công tác quản trị chất lượng
dịch vụ tại bộ phận buồng. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng sâu
rộng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn và từ đó có ảnh hưởng đến việc quản lý
chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng.


25

25

Kinh tế tạo đà phát triển chung cho các doanh nghiệp phát triển cũng như khách
sạn Hà Nội Lake View. Doanh thu hàng năm của khách sạn Hà Nội Lake View phụ
thuộc rất nhiều vào tình hình phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt
Nam nói riêng. Có thể thấy các yếu tố của kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm
phát, chỉ số giá cả tiêu dùng biến động sẽ làm cho giá cả của các yếu tố đầu vào của
của cả khách sạn và bộ phận buồng. Một số yếu tố đầu vào quan trọng của bộ phận
buồng như đồ hóa chất tẩy rửa, hóa mỹ phẩm, đồ vải, đồ dùng dụng cụ vệ sinh,...Sự
tăng giảm của các yếu tố kể trên ảnh hưởng đến quyết định việc nhập hàng hóa của bộ
phận, số lượng, chất lượng hàng hóa nhập vào để phục vụ khách hàng khi giá cả hàng

hóa đầu vào tăng quá nhanh mà giá cả dịch vụ lại không đổi hoặc tăng chậm hơn.
Nguồn nhập hàng hóa đầu vào không ổn định sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
cung ứng cho khách hàng. Chính vì vậy mà nó ảnh hưởng trực tiếp khâu tổ chức chất
lượng dịch vụ trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ. Đòi hỏi các nhà quản trị tại
bộ phận buồng cần phải có biện pháp huy động nguồn lực hiệu quả để đảm bảo nguồn
đầu vào phù hợp với chất lượng dịch vụ bán ra cho khách hàng.
Xu hướng hội nhập: xu hướng toàn cầu hóa của Việt Nam ngày càng gia tăng,
các chính sách đang có hướng rất mở và thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Việt
Nam gia nhập một số các tổ chức thế giới lớn như WTO, mối quan hệ song phương, đa
phương ngày càng được mở rộng trong hoạt động kinh tế, văn hóa, xã hội, môi trường
và những vấn đề chung hướng tới mục tiêu thiên niên kỷ. Các mối quan hệ Á -Âu ,
Mỹ- Châu Á, Nhật Bản-ASEAN và các nền kinh tế trong APEC ngày càng phát triển
theo chiều hướng tích cực. Xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức, khoa học công
nghê đượcc̣ ứng dụng ngày càng có hiệu quả và có sức lan tỏa vô cùng nhanh và rộng
giữa các nước. Kinh nghiệm quản lý tiên tiến, công nghê hiện đại, nguồn nhân lực chất
lượng cao ngày càng đông đảo và trải đều các khu vực khác nhau có ảnh hưởng trực
tiếp đến công tác quản trị chất lượng dịch vụ, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng
cao. Hội nhập kinh tế tạo cơ hội cho khách sạn Hà Nội Lake View có cơ hộị đẩy nhanh
tốc độ tăng trưởng khi bắt kịp xu hướng và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới ứng
dụng trong quản trị chất lượng dịch vụ tại chung và tại bộ phận buồng.
Văn hóa – xã hội: Yếu tố văn hóa có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị
chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng. Bởi lẽ khách hàng sử dụng dịch vụ buồng đến
từ nhiều quốc gia khác nhau với nền văn hóa khác nhau, có yêu cầu khác nhau khi tiêu