luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần 1pay

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài
“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ Phần 1Pay”
2. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Trần Văn Tuệ.
3. Sinh viên thực hiện
- Họ tên: Ngô Thị Trinh
- Lớp: K48U3
- ĐT: 0989089745
- Email:
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 22/02/2017 đến 25/04/2017
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là làm sao để một tổ chức, doanh nghiệp có
thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự hoàn hảo mà dựa vào đó họ có
thể tùy vào kếh oạch kinh doanh, nhân sự,… để tuyển được đúng người, bố trí đúng việc
nhằm giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ.
Khóa luận đã phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ
phần 1Pay, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra
những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty.
6. Nội dung chính của khóa luận: gồm 4 chương.
- Chương 1 khóa luận là tổng quan nghiên cứu đề tài đồng thời xác lập và tuyên
bố đề tài, ngoài ra còn bao gồm các công trình liên quan, mục tiêu nghiên cứu, phạm
vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu đề tài.
- Chương 2 của khóa luận tập trung nghiên cứu một cách chi tiết về các khái
niệm liên quan đến tuyển dụng nhân lực . Đồng thời chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến
quy trình tuyển dụng .
- Chương 3 khóa luận tập trung đánh giá về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại
công ty. Qua đó thấy được những thành công, hạn chế của công ty, từ đó tìm được
nguyên nhân dẫn tới các thành công và tồn tại những hạn chế ấy.
- Chương 4 của khóa luận cho thấy mục tiêu của công ty, và đề ra các giải pháp
nhằm khắc phục hạn chế còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng nhân lực tại công ty.

i


7. Kết quả đạt được
Làm rõ thực trạng về quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần 1Pay, đánh giá những
kết quả đạt được và tồn tại những hạn chế giai đoạn 2014-206
STT

Số

Tên sản phẩm

lượng
2

1

Khóa luận hoàn chỉnh

2

Tổng kết kết quả phiếu điều tra

1

3

Tổng kết kết quả câu hỏi phỏng vấn

1

ii

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính logic, khoa học
Đảm bảo tính chính xác,
khách quan
Đảm bảo tính chính xác,
khách quan


LỜI CẢM ƠN
Việt Nam đang chuyển mình với những bước tiến mới, những thành tựu mới cả
về vặn hóa, kinh tế, chính trị, xã hội. hòa mình vào sự phát triển của nề kinh tế các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải xây dựng cho mình các yếu tố
tiềm vững vàng như vốn, công nghệ, tài nguyên, đặc biệt là con người. nguồn nhân lực
trong mọi tổ chức đóng vai trò đặc biệt quan trọng, là yếu tố quyết định sự thành công
hay thất bại cảu một tổ chức. một ông chủ thành công là một ông chủ biết cách dung
người, biết cách lựa chọn đúng người làm đúng việc và đúng vị trí. Vì vậy công tác
quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng giữ một vị trí rất quan
trọng trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp. chất lượng nguồn nhân lực đầu vào
cao sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai, và hiệu quả quản lý
nhân sự của mỗi tổ chức. tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào, lãnh đạo nào cũng
thấy được tầm quan trọng và biết cách thực hiện công tác đó.
Nhận thức được sự phức tạp và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân
sự cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng cùng
với các kiến thức được trang bị tại nhà trường và những tìm hiểu thực tế trong đợt thực
tập khóa luận tốt nghiệp tại công ty Cổ Phần 1Pay,Vì thế em quyết định chọn đề tài
nghiên cứu: “ Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 1Pay” để làm khóa
luận tốt nghiệp. đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình

tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở công ty, từ đó đưa ra một
số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ Phần 1Pay.
Để hoàn thành được đề tài này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các anh chị
tại công ty đã giúp đỡ tác giả trong thời gian thực tập tại đây, đồng thời giúp đỡ em
trong qúa trình thu thập thông tin để hoàn thành đề tài. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn
tới thầy Trần Văn Tuệ – người luôn tận tâm, giúp đỡ và hướng dẫn em trong quá trình
tìm hiểu và thực hiện đề tài để em có thể hoàn thành tốt đề tài của mình. Với nhận thức
và khả năng còn hạn chế, luận văn này của em không tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong các thầy cô giáo giúp em sửa chữa, bổ sung những thiếu sót đó để nội dung luận
văn của tác giả được hoàn thiện hơn.
Em xin cảm ơn !!!
Hà Nội, ngày 7 tháng 3 năm 2017
Sinh viên thực hiện

iii


Ngô Thị Trinh
MỤC LỤC

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.......................................................9
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực...............................................................................................14
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần 1Pay.................................................................21
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực công ty cổ phần 1PAY năm 2016...................................................................22
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ công ty Cổ Phần 1Pay trong 3 năm 2014-2016...23

Bảng 3.3: Báo cáo kết quả hoạt đông kinh doanh 3 năm gần đây (2014- 2016).....................................24
Sơ đồ 3.2. Cơ cấu tổ chức của phòng hành chính nhân sự......................................................................26
Bảng 3.4 Tình hình nhân lực phòng hành chính – nhân sự của công ty..................................................26
Cổ Phần 1Pay.............................................................................................................................................26
Sơ đồ 3.3 quy trình tuyển dụng................................................................................................................28
Bảng 3.5 Tình hình tuyển dụng trong 3 năm của công ty........................................................................29
Bảng 3.6: Số lượng ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Công ty................................................34
Cổ Phần 1Pay.............................................................................................................................................34
Biểu đồ 1. Biểu đồ thể hiện số lượng hồ sơ đáp ứng như cầu tuyển dụng của công ty qua các năm...34
Bảng 3.7: Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển của công ty Cổ Phần 1Pay.............................................................34
Bảng 3.8:Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty.................................................................35
Bảng 4.1: Đề xuất mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực..............................................................44

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực..................Error: Reference source not found
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần 1Pay. . .Error: Reference source
not found
Sơ đồ 3.2. Cơ cấu tổ chức của phòng hành chính nhân sự. . .Error: Reference source not
found
Sơ đồ 3.3 quy trình tuyển dụng.................................. Error: Reference source not found
HÌNH VẼ
v


Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.....Error: Reference
source not found

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

Từ viết tắt
DN
HCNS
TD
BGĐ
HĐQT
TDNL

Diễn giải
Doanh nghiệp
Hành chính nhân sự
Tuyển dụng
Ban giám đốc
Hội đống quản trị
Tuyển dụng nhân lực

7

BHXH

Bảo hiểm xã hội

8

BHYT

Bảo hiểm ý tế

9

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

10

CNTT

Công nghệ thông tin

vii


Chương 1.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một doanh nghiệp, nhân tố con người luôn là yếu tố hàng đầu quyết định
sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu đề ra
thì phải xây dựng cho mình được một chính sách nhân sự hiệu quả đảm bảo cho một
đội ngũ nhân lực chất lượng cao, phù hợp về cả số lượng chất lượng và cơ cấu. Nhân
sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và của quốc gia. Đặc

biệt, trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, các
doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức
mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải thì phải
không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng
với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như
củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy
cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động,
phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được
những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết quả là bị đào thải trong
quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường. Một doanh nghiệp cho dù có
nguồn lực tài chính phong phú, lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con
người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt
động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không
phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là
năng lực, phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt
động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người,
nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế rất lớn so với
doanh nghiệp khác trên thị trường.
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. TDNL tốt là một trong các yếu tố quan trọng

1


đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. TDNL tác động trực tiếp tới DN,
NLD và xa hơn còn tác động tới sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
TDNL có vai trò rất quan trọng đối với DN. Bởi tuyển dụng tốt sẽ giúp những
người thực sự có năng lực được làm việc, làm những công việc phù hợp với khả năng,

trình độ, sở trường và tính cách của mình, góp phần tạo được sự thoả mãn trong công
việc từ đó tạo động lực làm việc cho NLĐ. Tuyển dụng tốt tạo được sự hài lòng, tin
tưởng của NLĐ, nâng cao sự gắn kết trung thành của họ, tăng năng suất lao động và
hiệu quả làm việc trong tổ chức. Khi tuyển dụng được những người có năng lực và khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc mà tổ chức đòi hỏi thì tổ chức sẽ không mất thời gian
và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển nhân viên khác. Đồng thời việc TDNL của
DN cũng giúp cho việc sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Là một công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Công ty cổ phần 1Pay cũng
rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được những người có
trình độ cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ Phần 1Pay, em nhận thấy bên cạnh
những thành tựu đạt được trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn thì công ty vẫn còn tồn
tại những mặt hạn chế. Công ty vẫn chưa chú ý đến một số bước được coi là khá quan
trọng trong quy trình tuyển dụng hiện nay như việc xem xét, sàng lọc các ứng viên
thông qua đơn xin việc, chưa thấy có sự kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên… Các
thông tin tuyển dụng đăng trên Internet cũng như các trang web tuyển dụng hay báo
chí thường theo một mẫu chung nên chưa thực sự hấp dẫn những người đang có nhu
cầu tìm việc. Việc quản lý và đánh giá hồ sơ tuyển còn chưa được hiệu quả.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ thực tiễn, nhận thức được sự thiếu sót trong một số bước trong quy
trình tuyển dụng cũng như bất cập khâu phỏng vấn nhân viên vì thế công ty cần hoàn
thiện quy trình tuyển dụng nhân lực nên khi nghiên cứu các hoạt động nhân sự tại đây
em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ
Phần 1Pay” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Nhân lực là một trong những vấn đề sống còn của không chỉ một doanh nghiệpào, mà
tuyển dụng đúng người chính là một trong những cách tốt nhất để có được nhân lực phù
hợp. Chính vì vậy có một quy trình tuyển dụng hợp lí mang lại hiệu quả cao chính là điều
2

thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Do đó đã có khá nhiều công trình nghiên cứu
trong và ngoài nước về quy trình tuyển dụng.
Đề tài 1: Công trình nghiên cứu của sinh viên Nguyễn Thị Mỹ Linh với đề tài:
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của chi nhánh công ty cổ phần dịch vụ Việt
Nam Không gian xanh, dưới sự hướng dẫn của Th.s Ngô Thị Mai. Đề tài được thực
hiện năm 2014. Tác giả đã nêu được thực trạng rõ ràng và các giải pháp cụ thể xuất
phát từ thực trạng. Tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng nhân sự, tuy nhiên lại bỏ
qua mất các khái niệm liên quan cần thiết.
Đề tài 2: Công trình nghiên cứu của sinh viên Trần Thị Thanh Huyền với đề tài:
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH nhà nước MTV thương mại và
xuất nhập khẩu Viettel, dưới sự hướng dẫn của T.S Mai Thanh Lan. Đề tài được thực
hiện năm 2014. Đề tài này nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về cả mặt lý thuyết và
thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp cụ thể. Tuy nhiên, trong kết cấu đề tài lại
chưa có sự logic thống nhất giữa các nội dung trong phần thực trạng.
Đề tài 3: Công trình nghiên cứu của sinh viên Phạm Thị Thêm với đề tài: Hoàn
thiện quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Abrasives Việt Nam, dưới sự hướng dẫn
của T.S Chu Thị Thủy. Đề tài được thực hiện năm 2014. Đề tài này, tác giả có đề cập
tới quy trình tuyển dụng của công ty là khá rõ ràng, các giải pháp được đưa ra khá cụ
thể và gắn với quy trình tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên lý thuyết tác giả đưa ra khá
dài dòng và chưa tập trung đi sâu vào vấn đề chính.
Đề tài 4: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương
mại CARMAX. Đề tài này đã nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng tại một công
ty TNHH với vốn tương đối lớn, cơ cấu doanh nghiệp vừa, hiện công ty đang xây
dựng quy trình tuyển dụng nhân lực. khóa luận này đã đánh giá được thực trạng tuyển
dụng nhân lực tại công ty TNHH CARMAX, tuy nhiên các đề xuất chưa có tính ứng
dụng vào thực tế, chưa có hệ thống.
Có thể thấy rằng cho đến nay đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về hoàn thiện
quy trình tuyển dụng tại các doanh nghiệp tư nhân và cả doanh nghiệp Nhà nước. Các
đối tượng được nghiên cứu cũng rất đa dạng về quy mô, ngành nghề kinh doanh sản

xuất. Tuy nhiên cho đến hiện nay, các đề tài được nghiên cứu đa số vẫn chỉ dừng lại ở
việc nghiên cứu thực tế quy trình, đề xuất một số giải pháp cho quy trình tuyển dụng
và bổ sung các tiêu chuẩn tuyển dụng chưa có tính thực tiễn, hệ thống hóa.
3


Áp dụng lý thuyết khoa học mới nhất vào quá trình nghiên cứu tại Công ty cổ phần
1Pay – công ty có cơ cấu tương đối và rất đặc trưng tại Việt Nam, khóa luận nghiên cứu
và đề xuất quy trình tuyển dụng nhân lực một cách khoa học tại công ty. Vì vậy, việc thực
hiện đề tài có tính mới và không bị trùng lặp với các công trình đã công bố.
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dựa trên hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ
bản về quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp và phân tích thực trạng quy
trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần 1Pay nhằm đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần 1Pay trong thời gian tới.
Để thực hiện được mục tiêu trên, cần hoàn thành được 3 nhiệm vụ chủ yếu sau:
•

Hệ thống hóa được các vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực

tại Công ty Cổ Phần 1Pay.
•

Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ

Phần 1Pay.
Đề xuất những giải pháp chủ yếu hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công
ty cổ phần.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Không gian, thời gian

Không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần 1Pay,tầng 12, tòa nhà Sông Hồng,
số 165 Thái Hà, quận Đống Đa, Hà Nội.
Tìm hiểu tất cả các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần 1Pay đồng
thời đi sâu vào nghiên cứu thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần 1Pay.
Thời gian: Nghiên cứu thực trạng được thực hiện trong gian đoạn từ năm
2014 – 2016. Các giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2022.
1.5.2 Nội dung
Khóa luận tập trung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần
1Pay theo tiếp cận về quy trình tuyển dụng nhân lực, bao gồm định danh công việc
cần tuyển dụng, tổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên và hội nhập, đánh giá kết quả
tuyển dụng nhân lực.

4


1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1

Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Số liệu thứ cấp:
Các số liệu thứ cấp được lấy từ nguồn lưu trữ tại doanh nghiệp cụ thế như từ các
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự,… Các số liệu thống kê theo
dõi nguồn nhân lực tại công ty, các mẫu và kết quả đánh giá thực hiện công việc đã
được thực hiện trước đó và các văn bản cần thiết khác.
+ Số liệu sơ cấp:
Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Thu thập những thông tin liên quan đến công tác TDNL qua các câu hỏi. Sử dụng
bảng hỏi với thiết kế gồm các câu hỏi dưới dạng lựa chọn các phương án với các mức
độ quan trọng và các phương án trả lời khác nhau. Phát bản hỏi tới đối tượng là NLĐ

trong công ty Cổ Phần 1Pay.
Phương pháp này được thực hiện theo bốn bước như sau:
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy trình tuyển dụng
tại công ty Cổ Phần 1Pay.
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Em đã tiến hành phát 30 phiếu điều tra tới NLĐ gồm cả nhân viên khối văn
phòng và khối kỹ thuật. Cụ thể là phát ở bộ phận nhân viên văn phòng 20 phiếu, phát ở
bộ phận kỹ thuật 10 phiếu.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Sau khi phát phiếu điều tra xong, em hẹn thời gian thu lại phiếu, số phiếu thu lại
được 25 phiếu. Khi thu lại phiếu, em kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền
đầy đủ chưa và kiểm tra số lượng phiếu thu về đã đủ chưa.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu,
em đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra.
Phương pháp phỏng vấn:
Thông qua các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm những khía cạnh, những vấn
đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, làm rõ những nội dung của phiếu điều tra trắc
nghiệm.
5


Phương pháp này được thực hiện theo 4 bước, gồm:
Bước 1: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn
Câu hỏi phỏng vấn em đưa ra theo hướng làm rõ với câu hỏi trong phiếu điều tra
trắc nghiệm, hỏi chuyên sâu.
Bước 2: Xác định đối tượng phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn phải đảm bảo hiểu rõ về công tác TDNL tại công ty và có
thể đưa ra các câu trả lời cho các câu hỏi phỏng vấn một cách khách quan và thực tế.

Em đã xác định đối tượng em tiến hành phỏng vấn là bà Nguyễn Thị Thủy –
Trưởng phòng tổ chức hành chính- nhân sự - công ty Cổ Phần.
Bước 3: Ghi chép thông tin phỏng vấn
Trong quá trình phỏng vấn cần ghi chép tốc ký những thông tin chính, quan
trọng. Các câu hỏi đặt ra nên có tính hệ thống, tế nhị, khéo léo để vừa thu thập được
thông tin cần thiết, vừa làm cho người được phỏng vấn cảm thấy thoải mái, tránh sự
khó xử trong quá trình phỏng vấn.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn
Sau buổi phỏng vấn, em đã tổng hợp lại các thông tin quan trọng thu thập được, từ
đó làm cơ sở đưa ra những nhận xét, kết luận về thực trạng quy trình TDNL tại công ty.
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
1.6.2.1. Phương pháp thống kê so sánh
Thông qua các dữ liệu thứ cấp thu thập được để phân tích thực trạng công tác
TDNL của công ty. Trên cơ sở đó đánh giá được thực trạng những mặt mạnh, mặt hạn
chế, những thuận lợi, khó khăn của công ty và tìm ra giải pháp cho vấn đề. Từ các dữ
liệu thứ cấp được công ty cung cấp như báo cáo kết quả kinh doanh, kết quả tuyển
dụng, tiến hành so sánh để tìm ra sự chênh lệch số liệu giữa các năm, thấy được sự
tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu.
1.6.2.2. Phương pháp tổng hợp.
Sau khi sử dụng phương pháp thống kê so sánh em đã dùng phương pháp tổng
hợp để thấy rõ nhất bản chất của vấn đề cần nghiên cứu, nguyên nhân của sự tăng
giảm các yếu tố của dữ liệu thứ cấp từ đó đề ra được các giải pháp cho vấn đề. Phương
pháp này được sử dụng kết hợp với các phương pháp thống kê so sánh, tổng hợp các
dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tổng hợp các phiếu
điều tra câu hỏi phỏng vấn.

6


Các phương pháp trên được vận dụng trên cơ sở duy vật biện chứng nhìn nhận và

phân tích các sự vật, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của nó
1.7. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 1Pay.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
lực tại công ty cổ phần 1Pay.

7


Chương 2.
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Có rất nhiều khái niệm về Quản trị nhân lực, ví dụ như:
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống
Kê, Hà Nội, quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực
tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức và nhân viên.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Văn Điềm (2012) giáo trình
“Quản trị nhân lực”-Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- NXB Kinh tế Quốc Dân, Hà
Nội “Quản trị nhân lực là hoạt động của tất cả các tổ chức để xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung trâm trong
việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”
Tác giả khóa luận sử dụng tiếp cận quản trị nhân lực của Mai Thanh Lan,
Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, Nhà xuất bản

Thống Kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho
người lao động và kiểm soạt hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010)- “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”- NXB
Thống kê, Hà Nội: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa
mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2010)- “ Giáo trình quản trị nhân
lực”- NXB Lao động xã hội, Hà Nội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút, và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm
nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”.
Em sử dụng khái niệm:

8


Theo giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”- Trường Đại học Thương Mại- NXB
Thống kê (2014): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.3. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các
hoạt động khác của quản trị nhân lực.

2.1.4. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất ( đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực được thể hiện qua sơ đồ sau:
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
9


(Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, (2016), Giáo trình quản trị nhân lực
căn bản, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội )
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao
gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một
khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi
trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ

chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm
nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng, thuê gia công,... và chỉ trong trường hợp
các giải pháp thay thế không thể đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn
với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu
chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển
dụng hướng đến người tuyển người phù hợp chứ không phải tuyển người tốt nhất. Sự
phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu
của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với múc thu nhập doanh nghiệp có thể
chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ
nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với
môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực
rất cần nhận được sư quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị
trong doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp.
Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường có đề các cán bộ phận
có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của
công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,...) theo
mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển
dụng của toàn công ty.
Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối
nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân
lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian
10


xác định (đã bao hàm cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng; tăng ca, làm thêm
giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,...).

Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp
nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty
trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên
xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải
quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
2.2.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp. Trong xác định
nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan
trọng. Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụng rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức
của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các
hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực theo tiếp cần của giáo trình bao gồm:
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy
thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động làm bên trong doanh nghiệp
nhưng lại có nhu cầu chuyển đến vị trí công việc đang tuyển dụng.
Tuyển mộ bên trong có ưu điểm: cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn
nhân lực hiện có; tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp; chi phí tuyển dụng nhân lực thấp. Hơn nữa, việc tuyển dụng nội
bộ sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc.
Tuy nhiên nguồn tuyển dụng bên trong vẫn có những nhược điểm: hạn chế về số
lượng cũng như chất lượng ứng viên; gây xáo trộn trong tuyển dụng; việc tuyển dụng
nhân lực trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã
quen cách làm việc ở vị trí cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.

11


Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Nguồn tuyển
dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao
động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng,
nguồn tuyển bên ngoài có thể được xét từ các loại lao động sau: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm.
Ngoài ra nguồn tuyển mộ bên ngoài có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, cơ quan
tuyển dụng, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài là: nguồn ứng viên phong phú, đa dạng
về số lượng và chất lượng; môi trường lầm việc và công việc mới giúp người lao động
thích thú và hăng say làm việc ; không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực.
Nhược điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài: môi trường mới gây không ít khó
khăn cho người lao động và người sử dụng lao động; mất nhiều chi phí và thời gian
tuyển dụng.
2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn tuyển
dụng tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách
thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự
giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây
dựng mạng lưới,…
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần
lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng
và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như mong muốn. Một số trường

hợp thông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương
hiệu của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng
cần được tiến hành theo ba bước: Xác định đối tượng nhận thông tin, thiết kế thông
báo, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.

12


Xác định được nguồn tuyển mộ tạo điều kiện cơ sở cho việc tuyển chọn nhân lực
được thực hiện có hiệu quả hơn.

13


2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất ( đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước theo sơ đồ sau:
Thu nhận và
xử lý hồ sơ

Thi tuyển

Phỏng vấn
tuyển dụng

Quyết định
tuyển dụng

Hội nhập
nhân lực mới

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014
2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà
tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc nhự: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ
Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ
bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước
kế tiếp trong quá trình tuyển dụng.
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp DN có được định hướng
tốt cho quá trình tuyển chọn sau này.
2.2.3.2. Thi tuyển
Là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiến thức, hiểu biết, kỹ
năng, kinh nghiệm, thái độ ... về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phát
triển ... từ đó tạo cơ sở tìm ra nhân sự tốt có thể đảm nhận công việc mà DN có nhu cầu
tuyển dụng.
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức và kỹ năng,
cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường
hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển
được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào
tiêu chuẩn tuyển dụng, các yếu tố nội tại của DN như công nghệ quản lý, ngân sách
14

dành cho tuyển dụng, văn hóa DN,… Bên cạnh đó còn căn cứ vào vị trí tuyển dụng,
mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan
điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp
...Sau khi xử lý hồ sơ, DN đã loại bỏ những ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn
tuyển dụng của DN. Số ứng viên còn lại được tiếp tục tham gia quá trình thi tuyển
bằng hình thức làm bài trắc nghiệm hoặc tự luận, thi xử lý tình huống, thi giải toán, thi
tay nghề…
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa hội đồng tuyển dụng với ứng viên, là cơ hội
cho cả DN và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, các nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình
thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần được trang bị những kỹ
năng phỏng vấn nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng
vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng bao gồm: Trước phỏng vấn tuyển dụng, trong phỏng vấn
tuyển dụng và sau phỏng vấn tuyển dụng.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc như:
Nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu câu hỏi đánh giá ứng viên, xác định hội đồng
phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên
của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên trong quá
trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban
đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết
thúc phỏng vấn. Sau phỏng vấn tuyển dụng công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm
là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với
ứng viên theo lịch đã hẹn.
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị trí
cần tuyển. Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực các nhà tuyển dụng cần thiết
15


thực hiện đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham
gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Các nhà tuyển dụng có thể sử
dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản hoặc kết hợp cả hai
phương pháp trên để đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả
nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Sau khi
có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra quyết định
tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự
phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với doanh
nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
2.2.3.5. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu
cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng
cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: Đối tượng hội nhập,
người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương
pháp và ngân sách hội nhập.
Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung là:
- Hội nhập với môi trường làm việc: Khi được nhận vào làm việc trong DN, nhân
viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. DN sẽ thực
hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về DN cho nhân viên mới bằng
cách giới thiệu cho nhân viên mới về: lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị
văn hoá tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ

khen thưởng, kỷ luật lao động…
- Hội nhập với công việc: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen
với công việc mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ
của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau
chóng thích nghi với môi trường làm việc mới.

16


2.2.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trương làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người
chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và
ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó, có thể hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm nhân lực mới”.
Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mớ được tuyển một
khối lượng công việc “khổng lồ” đến mức mà chắc chắn người được tuyển không thể
làm hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của
nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch nhân lực lâu dài. Đồng thời
tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng của mình trên cơ sở
có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lí của những người đi trước trong cả công việc và trong đời
sống tập thể. Trong bối cảnh đó, họ thực hiện được công việc đến đâu chứng tỏ năng lực
của họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lí đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát
triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên
nhằm phát huy tối đa được năng lực sang tạo và tiềm năng của người lao động.
2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông tin

để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ
cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được
với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác
định hoặc rút ra kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp
của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
17


2.3. Nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Thị trường lao động
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới công
tác TDNL. Khi cung trên thị trường lao động lớn hơn cầu thì sẽ tạo thuận lợi cho DN
thu hút được nhiều người tài. Nguồn TD sẽ phong phú do vậy DN có nhiều cơ hội lựa
chọn được nhiều ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn công việc. Ngược lại, khi cung nhỏ
hơn cầu, DN cần phải đa dạng hóa các hình thức truyền thông hơn, nhằm thu hút được
nhiều ứng viên, DN cũng cần phải có chính sách TD phù hợp, hoặc bỏ đi một số yêu
cầu, tăng cường chính sách đãi ngộ nếu vị trí TD quá khan hiếm nhân lực.
2.3.2. Uy tín của công ty trên thị trường
Uy tín của công ty có tác động lớn tới hoạt động TD của DN. Thực tế đã chứng
minh một DN có tên tuổi, có uy tín, làm ăn ổn định, đạt lợi nhuận cao sẽ gây được ấn
tượng và sự chú ý đối với NLĐ và có khả năng thu hút nhân tài cao. Ngược lại, khi
hình ảnh, uy tín của DN bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút ứng viên sẽ không
cao, ít có khả năng thu hút được ứng viên giỏi.
2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN cũng là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thu hút của DN
đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài DN và cả đội ngũ nhân viên hiện tại của DN.
Một DN có văn hóa DN chú trọng sự sáng tạo, cởi mở với những ý tưởng mới
sẽ thu hút được các ứng viên có năng lực vì các ứng viên có xu hướng kỳ vọng được
làm việc trong một tổ chức với văn hóa sẵn sàng tiếp thu ý tưởng sáng tạo, nếu
ngược lại sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng.
2.3.4. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của DN là những nhân tố
ảnh hưởng trực tiếp đến công tác TDNL. Tuy nhiên chiến lược nguồn nhân lực chịu
ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác TD của DN. Tùy
vào yêu cầu của chiến lược kinh doanh, DN sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức và chiến
lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó để đáp ứng yêu
cầu của hoạt động kinh doanh, DN sẽ xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch TDNL
đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm DN cần.
Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của DN có định hướng phát triển về số
lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tăng về quy mô thì trọng tâm quản trị nhân lực trong
18