luận văn quản trị nhân lực nâng cao chất lƣợng tuyển mộ nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ việt phú

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Việt
2.
3.
4.
5.

Phú.
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Tạ Huy Hùng
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Diệu Khanh
Thời gian thực hiện: 26/02/2016 đến 28/04/2016
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về
chất lượng tuyển mộ nhân lực và phân tích thực trạng tuyển mộ nhân lực tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Việt Phú nhằm đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng tuyển
mộ trong thời gian tới.
6. Nội dung chính của khóa luận:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển mộ nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư Việt Phú.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại
Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú.
7. Kết quả đạt được
STT
1

Tên sản phẩm
Khóa luận tốt nghiệp

Số lượng
2

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo logic, khoa học

Trên đây là tóm lược cơ bản về bài khóa luận, em rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến của các thầy cô để hoàn thiện tốt hơn bài khóa luận của mình.

11


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành bài khóa luận này em đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệt
tình của quý thầy cô trường Đại học Thương mại cùng Ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu
tư Việt Phú – đơn vị tiếp nhận em thực tập.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú kết hợp với
những kiến thức đã học ở trường đã giúp em có cái nhìn sâu sắc hơn và toàn bộ về
công tác tuyển mộ lao động tại doanh nghiệp.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Tạ Huy Hùng – Giảng viên
Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại đã dành thời gian và tâm huyết
hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành bài khóa luận này với kết quả tốt nhất.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận bằng tất cả sự nhiệt
tình, tâm huyết và năng lực của mình nhưng những thiếu sót là không thể tránh khỏi,
em rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô và các bạn !
Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

22

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

33


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN
CP
TM

: Doanh nghiệp
: Cổ phần
: Tuyển mộ

TD

: Tuyển dụng

CL
TMNL
TDNL
QTNL
NLĐ

: Chất lượng
: Tuyển mộ nhân lực
: Tuyển dụng nhân lực
: Quản trị nhân lực

: Người lao động

ƯV

: Ứng viên

HCNS

: Hành chính nhân sự

NL

: Nhân lực

DN

: Doanh nghiệp

LĐ

: Lao động

TP

: Trưởng phòng

PT

: Phụ trách

QL

: Quản lý

GĐ

: Giám đốc

PGĐ

: Phó giám đốc

XKLĐ

: Xuất khẩu lao động

CBNV

: Cán bộ nhân viên

KĐT

: Khu đô thị

TTĐT

: Trung tâm đào tạo

44

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết về lý thuyết
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân
công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng
phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam
cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình
toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng
đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh
ngày càng gay gắt khốc liệt, đới sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu khách hàng
ngày càng tăng, nếu không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Để có thể đứng
vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phải biết phát huy mọi
nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân
lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người
làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con
người tác động vào.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của các tổ chức, doanh nghiệp. Bởi trong
quá trình làm việc, khác với vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật, người lao động bên cạnh sức
lao động, họ còn có tinh thần, bên cạnh thể lực, họ còn có trí lực, và việc người lao
động sử dụng thể lực thế nào phụ thuộc rất nhiều vào trí lực và tinh thần. Vì vậy các
doanh nghiệp luôn phải chú trọng đến quá trình tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng
một cách có hiệu quả yếu tố nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu một cách
hiệu quả. Để có thể thực hiện các công tác hoạt động quản trị nhân lực hiệu quả như
doanh nghiệp mong muốn, hoạt động đầu tiên không kém phần quan trọng chính là
quá trình tuyển mộ nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp có được nguồn lao động phong
phú, đáp ứng được đầy đủ mọi yêu cầu công việc và doanh nghiệp có thể dễ dàng lựa
chọn nguồn nhân lực phù hợp nhất từ đó thực hiện các công tác tuyển dụng khác. Tuy

nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách tìm kiếm, sử dụng và biết khai
55


thác nguồn lực hiệu quả, nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam. Việc quản trị con
người là một công việc vô cùng phức tạp và khó khăn vì công việc này không những
đòi hỏi về khoa học mà còn đòi hỏi nghệ thuật.
1.1.2. Tính cấp thiết về thực tế
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực Xuất khẩu lao động, Việt Phú cũng như
các doanh nghiệp khác trong cùng ngành đều hiểu rõ công tác tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp mang tính chất rất đặc thù và khó khăn. Nguồn lực chủ yếu trong
doanh nghiệp là những người lao động có trình độ, kỹ năng, không chỉ đòi hỏi các kỹ
năng như những công việc khác, đa số các công việc trong công ty đều yêu cầu trình
độ ngoại ngữ cao và khả năng am hiểu cuộc sống tại đất nước Nhật Bản. Chính vì thế
việc tìm nguồn, lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp luôn là vấn đề doanh nghiệp quan
tâm và chú trọng. Nguồn nhân lực khan hiếm, mang tính chất đặc thù đòi hỏi công tác
tuyển mộ của công ty cũng cần được thực hiện chặt chẽ và khoa học để có thể mang
lại hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng sau này. Việc nghiên cứu và đưa ra các
giải pháp, các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng TMNL là công tác cần thiết
mang lại có ý nghĩa to lớn đối với Công ty CP Đầu tư Việt Phú.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong quá trình thực tập tại Việt Phú, tác giả nhận thấy công tác TMNL tại công
ty vẫn tồn tại những thiếu sót và mang lại hiệu quả chưa cao, trong quá trình triển khai
tuyển mộ sẽ phát sinh những vấn đề cần thay đổi, bổ sung, những hạn chế cần phải
khắc phục để hướng tới mục tiêu tuyển được người tốt nhất, phù hợp nhất cho công ty.
Xuất phát từ thực trạng tại Việt Phú, tầm quan trọng của công tác tuyển mộ nhân
lực trong doanh nghiệp và tập trung giải quyết vấn đề nâng cao chất lượng tuyển mộ
nhân lực, tôi đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú”.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tuyển mộ nhân lực của những công

trình năm trước
1.3.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Trong thời gian gần đây, TMNL là vấn đề không còn quá mới mẻ mà đã và đang
được nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều hình thức, chủ yếu là một phần
nằm trong các công trình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực (TDNL). Điển hình các
66


công trình nghiên cứu khoa học, có thể kể đến một số công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước liên quan sau:
Nước ngoài: Lloyd L.Byars và Leslie W.Rue, Human Resource Management;
George T. Milkovich, John W.Boudreau, dịch TS. Vũ Trọng Hùng (2012), Quản trị
nguồn nhân lực, NXB Thống Kê…cuốn sách trình bày cả hai khía cạnh lý thuyết và
thực tiễn của quản trị nhân lực. Về lý thuyết thì các cuốn sách này đã mô tả một cách
chi tiết và xây dựng các mô hình, quy trình quản trị nhân lực trên cơ sở khoa học. Các
khía cạnh thực tế của quản trị nhân lực được trình bày thông qua các ví dụ sinh động,
đặc trưng và dễ hiểu. Các cuốn sách phản ánh những thách thức đa dạng, công nghệ
và toàn cầu hóa trên thế giới, và làm thế nào để công tác quản trị nhân lực có thể tác
động một cách mạnh mẽ đến các công tác khác trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong nước: Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Thị Kim Dung (2006), Quản
trị nhân sự của TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực của
PGS.TS Hoàng Văn Hải & Th.S Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình tuyển dụng nhân
lực của TS. Mai Thanh Lan (2014)…Trong các cuốn sách này đã đề cập một cách khá
trọn vẹn các nội dung của quản trị nhân lực bao gồm tuyển dụng nhân lực, đào tạo và
phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực… Trong đó bên cạnh khái niệm cũng như vai trò
của tuyển dụng lao động, tuyển mộ lao động, các tác giả tập trung vào giới thiệu và
phân tích các phương pháp, nguồn tuyển mộ được sử dụng để tìm kiếm, thu hút nhân
lực ở các trường hợp, vị trí khác nhau khi tiến hành tuyển mộ nhân lực.
1.3.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu tại doanh nghiệp

Qua tìm hiểu tôi thấy hiện có một số đề tài đã được nghiên cứu tại Công ty cổ
phần Đầu tư Việt Phú, đó là: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần đầu tư Việt Phú”. (Nguyễn Thị Yến - Đại học Công đoàn, 2015). Hay một số
đề tài có liên quan như "Nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại chi nhánh miền
Bắc - Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC (CMC Telecom)" (Trần Mạnh - Đại
học Thương Mại, 2015).
Công trình nghiên cứu này dựa vào những lý luận về tuyển dụng nhân lực,
trên cơ sở sử dụng các phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn để phân tích
những thực trạng về công tác tuyển dụng của công ty. Tác giả đã nêu rõ những tồn
77


tại, hạn chế về TDNL nói chung cũng như công tác TMNL nhân lực nói riêng.
Đồng thời cũng nghiên cứu và đề xuất các phương án để nâng cao chất lượng
TDNL.
Như vậy, vấn đề về TDNL nói chung và TMNL nói riêng đã được nhắc đến và có
khá nhiều công trình nghiên cứu về về vấn đề này. Tuy vậy, vẫn còn khá ít và chưa
thực sự có một công trình được công bố nào tập trung nghiên cứu đầy đủ một cách có
hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng TMNL ở nước ta. Ngoài ra, theo
tìm hiểu của tôi thì chưa có một công trình nào nghiên cứu về chất lượng TMNL tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú trong 3 năm trở lại đây. Do vấn đề nghiên cứu là rất
quan trọng và cấp thiết nên việc nghiên cứu công trình này sẽ có ý nghĩa rất to lớn cả
về lý luận lẫn thực tiễn.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Công trình nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động
TMNL tại Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú. Để thực hiện mục tiêu đó đề tài thực hiện
các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tuyển mộ nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú
nhằm xác định các thành công và hạn chế.

Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Phạm vi về thời gian
Các nghiên cứu thực tế giới hạn chủ yếu trong thời gian từ năm 2013 đến năm
2015 và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại Công
ty trong giai đoạn năm 2017 – 2020.
1.5.2. Phạm vi về không gian
Tại Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú (Tầng 10, Tòa Nhà Hội Phụ Nữ, Số 6 Tôn
Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội) và địa bàn hoạt động của DN.
1.5.3. Phạm vi về nội dung
Công trình tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động tuyển mộ nhân
lực tại Việt Phú trên cơ sở tổng quan những lý luận cơ bản về tuyển mộ nhân lực, đồng
88


thời áp dụng điều tra, khảo sát với hai nhóm đối tượng: nhân viên trong Công ty và
Ban lãnh đạo công ty Việt Phú.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn
nhận, phân tích và đánh giá các sự việc, hiện tượng một cách toàn diện trong quá trình
vận động tất yếu của nó. Phương pháp duy vật biện chứng giúp việc phân tích, đánh
giá tình hình QTNL trong Công ty nói chung và thực trạng chất lượng TMNL nói riêng
một cách toàn diện. Từ đó, đánh giá được những điểm đã thực hiện được, những vấn
đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân. Nhờ đó, có thể đề xuất những giải pháp phù hợp,
đúng đắn mang tính khoa học dựa trên tình hình thực tiễn.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
•

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

-

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Thiết kế câu hỏi phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn Giám đốc, Trưởng phòng
HCNS, Chuyên viên nhân sự, một số nhân viên từ các phòng ban trong Công ty CP
Đầu tư Việt Phú.
Sau đó sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu để lấy ý
kiến đánh giá khách quan về tình hình công tác TMNL và các nhân tố ảnh hưởng tới
chất lượng TMNL tại Công ty. Nhận thấy được cách nhìn nhận của họ đối với công tác
TMNL như thế nào cũng như cách họ tiến hành TMNL ra sao, đồng thời cũng làm rõ
một số thông tin đã thu thập trong bảng hỏi.
- Phương pháp bảng hỏi hay phương pháp sử dụng phiếu điều tra:
Thiết kế bảng hỏi gồm các câu hỏi tập trung vào một số nội dung chính sau:
(1) Thực trạng TMNL tại Công ty;
99


(2) Chất lượng TMNL tại Công ty;
(3) Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng TMNL của Công ty.
Các câu hỏi trong bảng hỏi là những câu hỏi trắc nghiệm, người được hỏi sẽ đánh
dấu vào phương án mà mình lựa chọn. Phiếu câu hỏi được phát ra cho 120 nhân viên
và lãnh đạo Công ty để khảo sát sau đó thu lại để tổng hợp và phân tích.
- Phương pháp quan sát trực tiếp: Sự quan sát trực tiếp và tiếp xúc cán bộ phụ
trách tuyển dụng giúp có cái nhìn tổng quát và việc đánh giá chính xác, hiệu quả hơn. Nội
dung bao gồm: quan sát không gian làm việc, hiệu quả công việc đạt được, sự phối hợp
của các nhân viên trong công việc.
•

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận được lấy bằng cách liên hệ với Phòng kế
toán, HCNS và các phòng ban khác để thu thập các thông tin như: Báo cáo tài chính
năm 2013, 2014, 2015, danh sách nhân sự, các bản tin nội bộ, quy định nội bộ, các
hoạt động diễn ra trong nội bộ kết hợp với thu thập các dữ liệu từ sách, báo, tạp chí
chuyên ngành, website liên quan để làm căn cứ phân tích thực trạng TMNL và nâng
cao chất lượng TMNL tại Công ty.
1.6.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và
đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến
hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá..
- Phương pháp thống kê: Sau khi thu thập các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu,
sử dụng phương pháp thống kê toán học với sự hỗ trợ của phần mềm Excel nhằm
tổng hợp để tổng hợp các số liệu đã thu thập được.

10
10


1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp có các nội dung phụ: Tóm lược; Lời cảm ơn; Mục lục;
Danh mục bảng biểu; Danh mục sơ đồ, hình vẽ; Danh mục từ viết tắt; Tài liệu tham
khảo; Các phụ lục.
Đối với nội dung chính, khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng tuyển mộ nhân
lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần

Đầu tư Việt Phú.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ nhân lực tại
Công ty cổ phần Đầu tư Việt Phú.

11
11


CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN MỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm về Nhân lực và nguồn Nhân lực
Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình
độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá
trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề
ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài
chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói
nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
tổ chức đó.
2.1.2. Khái niệm về Quản trị Nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu chung của doanh nghiệp (theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Vũ Thùy Dương và
Hoàng Văn Hải, 2010).
Quản trị tài nguyên nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch

định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh của tổ chức (theo Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, 2004).
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu chung của doanh nghiệp (theo Giáo trình quản trị nhân lực, Trần Thị Kim Dung,
2006).
Từ khái niệm này có thể thấy:
12
12


Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện
thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách
đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực
quản trị khác như quản trị chiến lược, quản trị tài chính... Với phương diện là hoạt động hỗ
trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động tác nghiệp.
Các nhà quản trị trong phạm vi bộ phận mình đều phải triển khai công tác quản trị
nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là trách nhiệm của người
đứng đầu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân sự.
Quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người – Đối tượng của QTNL rất
đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền
biến trong hành động thực tiễn.
2.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ
những người đáp ứng tốt những yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình:
tuyển mộ và tuyển chọn (theo Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS.Trần Kim Dung, 2006).
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu

cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp (theo Giáo trình quản trị nhân lực, Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn
Hải, 2010).
Qua khái niệm này cho thấy tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình: Tìm kiếm nhân
lực và lựa chọn nhân lực.
Tìm kiếm nhân lực là quá trình tuyển mộ nhân lực hay cụ thể là tiến trình thu hút
những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn đến tìm việc
làm.
Lựa chọn nhân lực là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội tụ dủ
các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
2.1.4. Khái niệm về tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn đến ứng tuyển tại doanh nghiệp (theo
giáo trình quản trị nhân lực, NXB đại học Kinh tế quốc dân 2007).
13
13


Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn (theo giáo trình tuyển dụng nhân lực, TS. Mai Thanh Lan, NXB Thống Kê 2014).
Qua khái niệm này cho thấy tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, thông
báo đến người lao động về nhu cầu và các thông tin về tuyển dụng tại doanh nghiệp để các
ứng viên tài năng và cả những ứng viên tiềm năng sẽ biết đến, nộp đơn ứng tuyển vào
doanh nghiệp mình.
Các hoạt động thường được doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ:

-

Truyền thông trước mỗi đợt tuyển dụng;

Thuê các trung tâm giới thiệu việc làm;
Các hoạt động chiêu mộ, săn đón nhân tài do doanh nghiệp tự tiến hành
Đối với các nhân lực có trình độ cao, các hoạt động tuyển mộ thường được tiến hành trực
tiếp bởi chính quản lý của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng hoặc các nhà quản trị nhân lực,
nhà quản trị cấp cao trong công ty.
Trong giới hạn thời gian nghiên cứu, tác giả lựa chọn định nghĩa tuyển mộ nhân lực
theo giáo trình của TS. Mai Thanh Lan để tiếp cận các vấn đề của bài khóa luận.
2.1.5. Khái niệm chất lượng tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên có trình độ, có năng
lực từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quá trình tuyển chọn. Chất
lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần
tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong
tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến
các chức năng khác của QTNL.
2.2. Nội dung tuyển mộ nhân lực của doanh nghiệp
Sau khi xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng nhân lực cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và thời điểm thì nhiệm vụ tiếp theo của doanh nghiệp là tuyển mộ nhân
lực. Tuyển mộ nhân lực là một trong hai nhiệm vụ chính của tuyển dụng nhân lực.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn NL trong tổ chức.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả
14
14


về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các
hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực bao gồm hai nội dung cơ bản là xác định nguồn tuyển mộ

nhân lực; tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên. Quy trình tuyển mộ nhân lực minh họa
như hình dưới đây:
Hình 2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng

Xác định nguồn TMNL

viên

Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực - Đại học Thương Mại
2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển
dụng của doanh nghiệp. Vì vậy xác định nguồn TMNL được hiểu là quá trình xác định
các địa chỉ cung ứng ứng viên phù hợp với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển
mộ phù hợp.
Việc xác định nguồn TMNL được tiến hành thông qua các kết quả đã được thiết
lập trong kế hoạch tuyển dụng (đối tượng tuyển dụng, tuyển dụng từ nguồn bên trong
hay bên ngoài…), do vậy nó không chỉ bao gồm việc xác định là sẽ sử dụng nguồn bên
trong hay bên ngoài mà còn bao gồm việc cụ thể hóa nguồn tuyển dụng. Trong công
tác dụng, bộ phận quả trị nhân lực cần xác định những đối tượng, địa chỉ cụ thể để xây
dựng và đăng thông báo tuyển dụng.

2.2.1.1. Các nguồn tuyển mộ nhân lực
a. Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp
Bao gồm những người lao động đang làm việc tại DN nhưng có nhu cầu và có
khả năng thuyên chuyển đến vị trí DN cần tuyển.
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy
15
15

thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài DN. Ở nhiều
giáo trình, có phân định nguồn bên trong bao gồm cả những người lao động đã từng là
việc tại doanh nghiệp, tuy nhiên theo cách tiếp cận của TS. Mai Thanh Lan, nguồn
tuyển dụng bên trong chỉ bao gồm những lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
Thông thường tuyển nhân lực từ nguồn bên trong doanh nghiệp có những ưu
điểm và hạn chế sau:
 Ưu điểm:

- Giúp DN sử dụng có hiệu quả và triệt để hơn nguồn nhân lực hiện có. Trong quá trình
làm việc, người lao động (NLĐ) có thể thay đổi về năng lực vì vậy cần khai thác tốt
hơn năng lực đó. Bên cạnh đó, tuyển dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng lao động dôi

-

dư (nếu có).
Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ. Làm việc trong DN mỗi người đều mong muốn có cơ
hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được
các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện

-

trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện.
Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu cầu thăng tiến do vậy tính cam kết với tổ chức,

-

doanh nghiệp sẽ được nâng lên.
Giúp tạo bầu không khí thi đua cạnh tranh giữa những NLĐ trong DN có khả năng

-

ứng tuyển vào vị trí đó.
Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt là chi phí hội nhập nhân viên mới. Đây
không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã
quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong DN, thích ứng với môi
trường làm việc, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhân viên
nhanh chóng. Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm
việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của DN cũng sẽ dễ dàng, thuận
lợi hơn trong việc thực hiện công việc của DN, nhanh chóng thích nghi với điều kiện

-

làm việc mới và biết tìm giải pháp để đạt được mục tiêu đó.
Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng. Ứng viên đến từ nguồn này đang làm việc tại DN
nên nhà tuyển dụng đã có các đánh giá năng lực thông qua thực tiễn công việc (năng
lực có kiểm chứng thực tiễn). Do vậy đánh giá sẽ sát thực hơn.
Với những ưu điểm này, trong thực tế khá nhiều doanh nghiệp đã ưu tiên tuyển
các nhà quản trị (ở các cấp bậc) đến từ nguồn bên trong.
16
16


 Hạn chế:

- Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo. Do đang làm việc tại DN nên họ đã
quen với môi trường làm việc, quen cách nghĩ, cách làm,... tạo nên lối mòn trong suy

-

nghĩ và hành động.
Hạn chế về số lượng ứng viên, DN có ít sự lựa chọn. Do xuất phát từ những người lao
động đang làm việc tại DN nên nguồn này cung cấp số lượng ứng viên bị hạn chế dẫn

-

đến có ít sự lựa chọn trong đánh giá ứng viên.
Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức của DN, hiện tượng trống vị trí, phải tuyển người thay
thế. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc

-

khá và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Nếu quy trình tuyển dụng không khách quan và minh bạch dễ tạo ra tâm lý tiêu cực
cho ứng viên đã ứng tuyển. Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” từ
đó có tâm lý bất hợp tác, khó làm việc...
b. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển mộ bên ngoài DN bao gồm những NLĐ hiện đang không làm việc
tại DN có khả năng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của DN. Nguồn này bao gồm cả
những người lao động đã từng hoặc chưa từng làm việc tại DN; NLĐ đã có kinh
nghiệm hoặc chưa từng có kinh nghiệm; người lao động đang có việc làm hoặc chưa
có việc làm.

 Ưu điểm:

- Ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng. Do phạm vi và quy mô
của nguồn này lớn nên DN có điều kiện thu hút số lượng lớn ứng viên, tạo ra sự đa
dạng về chất lượng để DN có nhiều lựa chọn những ứng viên phù hợp yêu cầu công

-

việc.
Ứng viên có thể mang đến nguồn sinh khí mới cho tổ chức, DN; giúp thay đổi bầu

-

không khí làm việc, văn hóa DN theo hướng tích cực.
Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các

-

quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới.
Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động
cơ làm việc. Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó
cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường mới. Không bị
ảnh hưởng của những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của DN nên hăng hái làm
việc và có tinh thần đổi mới.
17
17


 Hạn chế:

- Chi phí tuyển dụng cao (bao gồm chi phí thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ,
-

nghiên cứu hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn và hội nhập).
Bên cạnh chi phí tuyển dụng cao thì thông thường một số chi phí khác cũng cao hơn so
với dử dụng nguồn bên trong (ví dụ: chi phí đào tạo, chi phí cho những sản phẩm hỏng

-

do người lao động chưa quen với công việc,...).
Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao
động như: chưa hiểu biết kỹ hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách
ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục
tiêu của người lao động và của DN.
2.2.1.2. Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Việc xác định nguồn TMNL được tiến hành thông qua các kết quả đã được thiết
lập trong kế hoạch TD với việc xác định phạm vi nguồn có chủ đích của nhà quản trị.
Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp: căn cứ vào yêu cầu vị
trí cần tuyển; mức độ sẵn có của NLĐ trong DN đối với vị trí có nhu cầu; khả năng
tìm kiếm ứng viên thay thế; mức độ rủi ro trong tuyển dụng…
Căn cứ xác định nguồn tuyển mộ bên ngoài DN: dựa trên yêu cầu công việc và
khả năng cung ứng từ thị trường bên ngoài.
2.2.1.3. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ bên trong:
Đối với nguồn bên trong DN chỉ cần xây dựng những chương trình truyền thông
nội bộ giúp những nhân viên đủ khả năng được tiếp cận và hiểu rõ chương trình TDNL
của DN.




Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ cơ sở đào tạo:
Thông qua việc tiếp nhận sinh viên về thực tập tốt nghiệp
Thông qua triển khai chương trình “Quản trị viên tập sự”
Thông qua việc cấp học bổng cho các sinh viên khá, giỏi của các trường

Thông qua tổ chức hoặc tham gia ngày hội nghề nghiệp tại các trường.
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các công ty tuyển dụng:
Các công ty tuyển dụng là các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ nhân lực
tạo yếu tố đầu vào cho các DN kinh doanh. Việc tiếp cận và thu hút ứng viên qua
nguồn này được các DN thực hiện qua sử dụng dịch vụ của các công ty tuyển dụng.
Ưu thế của nguồn này là dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh, thuận tiện, ứng viên có
chất lượng; đồng thời doanh nghiệp có thể tìm ứng viên cao cấp phù hợp.
18
18


Hạn chế là chi phí rất cao, đôi khi đòi hỏi có thời gian, dễ mất nhân sự cấp cao
khi có công ty khác chào với mức giá cao hơn.
 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ mạng tuyển dụng (internet):
Đây là phương thực hiện đại và phổ biến hiện nay, được các DN sử dụng nhiều
và có thể áp dụng trong công tác tuyển mộ nhiều vị trí khác nhau.
Ưu thế là nhanh chóng, tiếp cận diện rộng đối với ứng viên, thu được nhiều hồ
sơ, phân loại nhanh chóng ứng viên. Được đánh giá là phương thức hữu hiệu nhất
trong tìm kiếm nguồn ứng viên hiện nay.
Hạn chế là bỏ qua các ứng viên không có điều kiện tiếp cận internet, hạn chế sự
chính xác, chất lượng ứng viên không đồng đều, mất thời gian sơ tuyển,khả năng tiếp
cận đúng đối tượng còn hạn chế.
 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng lưới:
- Xây dựng mạng lưới thông qua tham gia các câu lạc bộ, hiệp hội sẽ giúp DN mở rộng

-

khả năng tiếp cận ứng viên.
Nguồn nước ngoài: vươn ra phạm vi toàn cầu, việc tuyển dụng có thể bao gồm cả các

ứng viên người Việt đang sinh sống tại nước ngoài hoặc người nước ngoài.
 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cách thức khác:
- Nguồn lưu trữ thông tin ứng viên đã phỏng vấn;
- Nguồn ứng viễn đã từng làm việc tại công ty;
- Sử dụng phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, phát thanh truyền hình, tờ rơi…
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng tuyển mộ nhân lực trong doanh
nghiệp
Tuyển dụng nhân lực thực chất là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Vì thế,
chất lượng tuyển dụng nhân lực phụ thuộc trước tiên vào chất lượng của tuyển mộ.
Như vậy, khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng TMNL, có rất nhiều
yếu tố ảnh tới tuyển mộ, trong giới hạn nghiên cứu, tác giả tập trung vào một số
nhân tố sau đây.
2.3.1. Nhân tố môi trường bên trong
Nhân tố môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong
DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN.
2.3.1.1. Quan điểm của nhà tuyển dụng
Quan điểm của nhà quản trị DN và trực tiếp hơn là của cán bộ phụ trách TD ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng TDNL của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định kết

19
19


quả của TD. Một nhà tuyển dụng có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để
thu hút nhân tài thì sẽ có cơ hội để tìm được những nhân viên tài năng.
Nhà tuyển dụng phải thấy được vai trò của công tác TMNL trong một tổ chức, từ
đó có thái độ đúng đắn trong việc đánh giá tuyển chọn. Nhà TD cũng cần tạo bầu
không khí thoải mái, cởi mở để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế
của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới đạt chất lượng cao.
2.3.1.2. Năng lực của cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực

Năng lực đội ngũ cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực hiện tại của doanh
nghiệp ảnh hưởng nhiều và trực tiếp tới chất lượng TMNL của DN. Cán bộ phụ trách
công tác quản trị nhân lực bao gồm cán bộ cấp cao đưa ra phương hướng chỉ đạo và
cán bộ trực tiếp thực hiện các hoạt động tác nghiệp của công tác tuyển dụng.
Khi nhận được chỉ đạo đúng đắn cùng với sự hội tụ năng lực cần có của cán bộ
phụ trách công tác tuyển dụng (bao gồm cả kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và thái độ)
công việc tuyển dụng nói chung và tuyển mộ nói riêng sẽ nhanh chóng và hiệu quả.
Ngược lại sẽ mang về những kết quả không phù hợp với doanh nghiệp.

20
20


2.3.1.3. Các chính sách nhân lực của tổ chức
Chính sách nhân lực của doanh nghiệp sẽ tạo lợi thế cạnh tranh của mình đối với
các đối thủ cạnh tranh khác, tạo nên sự thu hút mạnh mẽ các đối tượng tuyển mộ. Có
thể đề cập tới một số chính sách như:

-

Chính sách tiền lương, tiền thưởng;
Điều kiện lao động;
Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp;
Tính chất ổn định của công việc, nghành nghề, tính hấp dẫn của lĩnh vực sản xuất kinh

-

doanh;
Địa điểm làm việc;
Môi trường làm việc;

Sự hấp dẫn của công việc (thị trường nhân lực ưa thích).
2.3.2. Nhân tố môi trường bên ngoài
2.3.2.1. Thị trường lao động
Nguồn cung cấp nhân lực cho hoạt động TM chính là thị trường lao động. Đặc
điểm thị trường LĐ về quan hệ cung cầu và chất lượng người tìm kiếm việc làm là yếu
tố quan trọng tác động đến quyết định lựa chọn kênh TM và hoạt động TM của DN.
Khi cung lớn hơn cầu thì nhà TD có nhiều lựa chọn hơn để tìm ra ƯV phù hợp.
Tuy nhiên, số lượng ƯV quá lớn cũng gây ra nhiều khó khăn trong công tác TM như
nhiễu thông tin, hồ sơ ảo, tốn thời gian và chi phí hơn.
Nhưng cũng có khi thị trường LĐ có nguồn LĐ dồi dào, mà chất lượng không
cao dẫn đến DN không TM được các ƯV phù hợp với yêu cầu công việc. Vấn đề lựa
chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc là một lợi thế hàng đầu, nó là cơ sở, là
tiền đề giúp DN thực hiện hoạt động TMNL của mình một cách nhanh hơn, hiệu quả
cao hơn.
2.3.2.2. Các yếu tố về kinh tế, chính trị
Các yếu tố về kinh tế như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức
mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái, các chính sách kinh tế của
nhà nước...tất cả các yếu tố này đều tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh
doanh và cung cầu nhân lực của từng DN. Những biến động của các yếu tố kinh tế có
thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với DN (Nguyễn Vân Điềm - 2012).
Một quốc gia khi có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát
triển bền vững, thu nhập của NLĐ được cải thiện, do vậy đời sống con người ngày
21
21


càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các DN
kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện mục tiêu của mình và mở rộng quy mô. Điều này
đòi hỏi DN phải tuyển dụng thêm LĐ mới. Đồng thời, khi nền kinh tế phát triển, tình
hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Đó là dấu hiệu

đáng mừng cho công tác tuyển dụng nhân lực của DN bởi vì với một vị trí công việc
còn trống sẽ có nhiều ứng viên trình độ cao cùng tham gia ứng tuyển. Sự cạnh tranh
quyết liệt giữa các ứng viên sẽ giúp DN có thể chọn lựa được những người phù hợp
nhất. Từ đó, nâng cao CL TMNL của DN.

22
22


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN MỘ NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VIỆT PHÚ (VPI)
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty cổ phần Đầu tư Việt Phú
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú
Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú được thành lập ngày 20/8/2010, tuy còn trẻ
nhưng với sự nổ lực của tập thể cán bộ nhân viên, Việt Phú tự hào trở thành một trong
những công ty hàng đầu ở lĩnh vực phái cử Thực tập sinh kỹ năng sang thị trường Nhật
Bản. Bên cạnh đó, Việt Phú cũng đang mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
xúc tiến thương mại, xây dựng và bất động sản.
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VIỆT PHÚ
Tên viết tắt: VIETPHU INVEST.,JSC
Năm thành lập: 20/8/2010
Số lượng nhân viên: 126 người
Địa chỉ: Tầng 10, Tòa Nhà Hội Phụ Nữ, Số 6 Tôn Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 04 3733 1999 ; Fax: 04 3733 2999
Email: ; Website: Vifu.com.vn
Quá trình phát triển của Việt Phú tập trung vào việc xây dựng đội ngũ nhân sự
vững mạnh; môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện; nơi mà cán bộ nhân viên
được phát huy tối đa năng lực sáng tạo của mình nhằm hướng đến một Việt Phú phát

triển và thực sự là ngôi nhà chung của toàn thể cán bộ nhân viên.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tư Việt
Phú

23
23


Sơ đồ 3.1. Bộ máy tổ chức của Công ty CP Đầu tư Việt Phú
Tổng giám đốc
NGUYỄN BÁ ĐẠT

Phó giám đốc
NGUYỄN MINH HẢI

Phó giám đốc
ĐỖ HOÀNG ANH

Phòng phát triển thị trường
Phòng Tuyển dụng lao động
Phòng Hồ sơ ngoại
Phòng Tài chính - Kế toán
Phòng Kiểm soát Phòng HC - NS Phòng Đào tạo
TP. Nguyễn Thị Nhẫn
TP. Nguyễn Tuấn Anh
QL. Nguyễn Hồng Bắc
TP. Hoàng Thị Lan AnhPT. Đỗ Thị Yến PT. Nguyễn Văn Chung
TP. Nguyễn Thị Dịu

Nguồn: Phòng HCNS

3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư Việt Phú

- Lĩnh vực kinh doanh của công ty: Xuất khẩu lao động, Xúc tiến thương mại, Xuất
-

nhập khẩu, Xây dựng, Bất động sản.
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Xuất khẩu lao động sang thị trường Nhật Bản.
Công ty CP Đầu tư Việt Phú hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, trong đó các
giá trị lợi ích của doanh nghiệp, khách hàng và xã hội được kết hợp hài hòa. Từng
bước xây dựng doanh nghiệp thực hiện cung cấp dịch vụ xuất khẩu lao động sang thị
trường Nhật Bản uy tín, đáng tin cậy, góp phần giải quyết nhu cầu việc làm của lao
động Việt Nam.
3.1.2. Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực Công ty cổ phần đầu tư
Việt Phú
Hiện nay, hoạt động kinh tế chủ yếu của công ty là Cung ứng nhân lực quốc tế và tư
vấn đầu tư. Với sự tăng trưởng nhanh và phát triển bền vững, VPI đã đạt được những
thành tựu nhất định trong lĩnh vực XKLĐ và tư vấn đầu tư.

• Nguồn vốn:
24
24


Bảng 3.1. Khái quát về vốn của Công ty Cổ phần Đầu tư Việt Phú
Năm
2010
2012
2013 đến nay

Vốn điều lệ

10 tỷ đồng
12 tỷ đồng
17 tỷ đồng
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

• Cơ sở vật chất, công nghệ:
- Văn phòng công ty được đặt tại Tầng 10 - Tòa nhà Hội phụ nữ - Tôn Thất Thuyết - Cầu
Giấy - Hà Nội. Công ty có diện tích 100m2, không gian thoáng mát, hiện đại với đầy đủ hệ
thống máy móc, trang thiết bị giúp cho giải quyết công việc nhanh chóng, chính xác và
khoa học như hệ thống đèn chiếu sáng đạt tiêu chuẩn; bàn, ghế làm việc; máy in, máy fax,
máy photocopy;...CBNV trong công ty đều được cấp máy tính để phục vụ công việc tại

-

công ty.
Trung tâm đào tạo của công ty được đặt tại Tòa nhà G4, trường đào tại nhân lực
Viettin Bank, đường 70, KĐT Vân Canh, An Trai, Hoài Đức. TTĐT gồm các phòng
học, phòng họp với hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ phục vụ cho hoạt
động dạy và học của Giáo viên và Thực tập sinh. Thực tập sinh được cung cấp nơi ăn ở
và tham gia các hoat động tập thể cũng như học tập văn hóa Nhật Bản. Với sự tận tình,
tâm huyết của tập thể Giáo viên Việt Phú, TTĐT là một môi trường đầy đủ, tiện nghi
giúp các thực tập sinh được học tập và trải nghiệm nền văn hóa Nhật Bản trước khi
sang Nhật làm việc. Trung tâm luôn được đánh giá cao về chất lượng đào tạo cũng như

được các thực tập sinh và người thân tin tưởng, giao phó.
• Nguồn lực lao động: Tổng số nguồn lực trong công ty tăng dần theo các năm (Năm
2013: 80 nhân viên; năm 2014: 97 nhân viên; đến nay năm 2015 tổng nhân lực tại Việt
Phú là 126 nhân viên). Theo thổng kê của phòng HCNS, năm 2015, khoảng gần 98%
số cán bộ, nhân viên trong công ty có trình độ đào tạo từ trung cấp trở lên, trong đó,
trình độ đại học chiếm 68%, trình độ cao đẳng chiếm 26%, trung cấp chiếm 4%, còn

lại là lao động phổ thông. Lực lượng lao động phổ thông được sử dụng cho các vị trí
lao động giản đơn như: bảo vệ, lái xe, lao công.
Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn lực lao động Việt Phú 2013- 2015
Đơn vị: Người
Năm

Tiêu chuẩn

2013

2014

25
25

2015

So sánh
2013/2014
2014/2015