Phân tích ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại ủy ban nhân dân các phường, quận 3, tp hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.86 MB, 129 trang )
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ
PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI
ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG,
QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG VÕ THÙY MỴ
“PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN ĐẠO ĐỨC CÔNG VỤ
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI
ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG,
QUẬN 3, TP. HỒ CHÍ MINH”
Chuyên ngành : Quản lý công
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số
: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Đề tài nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo
chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân
các phường, quận 3, TP.HCM” là luận văn nghiên cứu của riêng tôi và được
hướng dẫn khoa học từ Thầy Nguyễn Trọng Hoài. Các số liệu, nội dung nghiên cứu
và kết quả trình bày trong đề tài này được tôi khảo sát, tìm hiểu và phân tích một
cách trung thực. Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá, số
liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình.
Học viên thực hiện
Trương Võ Thùy Mỵ
ii
TÓM TẮT
Nhằm giúp cho lãnh đạo các phường quận 3 có cơ sở khoa học để cải thiện
môi trường làm việc dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần
thay đổi, nâng cao đạo đức công vụ của CBCC; Luận văn nghiên cứu về ảnh hưởng
lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) đến đạo đức công vụ (civic
virtue) của CBCC tại UBND các phường, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh sẽ giúp các nhà
lãnh đạo làm rõ vấn đề.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng và hành vi
công dân tổ chức. Với 05 nhân tố: sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo, phẩm
chất của người lãnh đạo; sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo, truyền cảm ứng
của người lãnh đạo, kích thích trí tuệ của người lãnh đạo. Hành vi công dân tổ chức
– OCB có 01 nhân tố: đạo đức công vụ.
Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với 200 phiếu hợp lệ; dựa trên 05
nhân tố tác động đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức; với các giả thuyết
nghiên cứu được kiểm định thông qua đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến,
kiểm định các giả thuyết của mô hình; sau cùng là kiểm định trung bình thông qua
phân tích T-Test và Anova về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, thu thập và
trình độ.”
“Kết quả nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về lãnh đạo
chuyển dạng, đạo đức công vụ (hành vi công dân tổ chức); mối quan hệ giữa chúng
và các yếu tố ảnh hưởng. Qua kết quả nghiên cứu của đề tài giúp lãnh đạo Ủy ban
nhân dân các phường đánh giá và quan tâm đến việc nâng cao chất lượng đạo đức
công vụ của CBCC tại các phường; bên cạnh đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng
cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14 phường; qua ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng. Đối với hàm ý nghiên cứu trong tương lai thì cần mở
rộng hơn phạm vi điều tra ở nhiều cơ quan nhà nước, khu vực khác nhau để có
nhiều thông tin hơn để hoàn thiện mô hình nghiên cứu.”
Từ khóa:lãnh đạo chuyển dạng, đạo đức công vụ, địa bàn Quận 3, cán bộ công chức.
iii
ABSTRACT
In order to help ward leaders in District 3 have a scientific basis to improve
the working environment from the perspective of transforming leadership styles;
contribute to change and improve the public service of CBCC; The research thesis
on transformational leadership (transformational leadership) to the civic virtue of
CBCC at the Ward People's Committee, District 3, Ho Chi Minh City will help
leaders clarify the problem.
The research model consists of two concepts: transformational leadership
and organizational civic behavior. With 05 factors: the attractiveness of the leader's
behavior, the quality of the leader; The attention of the leader, the transmission of
the leader, the intellectual stimulation of the leader. Organizational civic behavior OCB has one factor: public morality.
By quantitative research method with 200 valid votes; based on 05 factors
affecting public service ethics of cadres and civil servants; with research hypotheses
tested through assessment of scale reliability through Cronbach’s alpha coefficients,
EFA discovery factor analysis, multivariate regression analysis, model hypothesis
testing; The latter is the average test through T-Test and Anova analysis on gender,
age, seniority, collection and qualifications.
The research results have systematized the basic theoretical basis of
leadership transformation, public service ethics (organizational citizen behavior);
the relationship between them and the influencing factors. Through the research
results of the project, the leaders of the People's Committees of the wards assess and
pay attention to improving the quality of public service ethics of CBCC in wards;
Besides, it made recommendations to improve the public service ethics of CBCC at
People's Committee of 14 wards, through the influence of transforming leadership
style. For future research implications, it is necessary to expand the scope of
investigation in many different state agencies and regions to have more information
to complete the research model.
Keywords: Leadership transformation, public service ethics, District 3, civil
servants.
iv
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT – ABSTRACT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG ..................................................................... 1
1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 4
1.6. Cấu trúc luận văn ............................................................................................. 5
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
.................................................................................................................................................... 6
2.1. Các khái niệm .................................................................................................. 6
2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) .............................. 6
2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior,
OCB) ................................................................................................................... 9
2.2. Khái niệm về đạo đức công vụ ...................................................................... 14
2.3. Phát triển giả thuyết nghiên cứu .................................................................... 19
2.3.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và Đạo đức công vụ ............... 19
2.3.2. Một số nghiên cứu trước có liên quan .................................................... 21
2.3.3. Các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 26
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................................... 31
3.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 31
3.2. Chọn mẫu ....................................................................................................... 33
3.3. Cấu trúc của câu hỏi ...................................................................................... 33
v
3.4. Thang đo ........................................................................................................ 34
3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 37
3.5.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo............................................ 37
3.5.2. Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......... 37
3.5.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................... 38
3.5.4. Kiểm định sự khác biệt ........................................................................... 38
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 40
4.1. Giới thiệu về Ủy ban nhân dân Quận 3 và 14 Ủy ban nhân dân phường trực
thuộc Quận 3 ......................................................................................................... 40
4.2. Kết quả nghiên cứu mô hình .......................................................................... 42
4.2.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................. 42
4.2.2. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) ...................... 44
4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) .......... 46
4.2.4. Phân tích hồi quy .................................................................................... 49
4.2.5. Kiểm định sự khác biệt của mô hình ...................................................... 56
4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 59
4.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của cán bộ, công chức ..... 60
4.3.2. Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến Đạo đức công vụ của
cán bộ, công chức ............................................................................................. 63
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................... 67
5.1. Kết luận .......................................................................................................... 67
5.2. Đề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 68
5.2.1. Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo (HV) .................................. 68
5.2.2. Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (PC) .............................. 70
5.2.3. Sự quan tâm nhân viên của người lãnh đạo (QT) ................................... 71
5.2.4. Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo (TCH)..................................... 73
5.2.5. Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (TT) ........................................ 75
5.3. Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo............................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ cái viết tắt/ký hiệu
Cụm từ đầy đủ
OCB
Hành vi công dân tổ chức
HV
Hành vi
PC
Phẩm chất
QT
Quan tâm
TCH
Truyền cảm hứng
TT
Trí tuệ
CV
Công vụ
CBCC
Cán bộ, công chức
UBND
Ủy ban nhân dân
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu.................................................... 13
Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ........................................ 33
Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu ........................................................................ 43
Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ............................................... 44
Bảng 4.3 Kết quả lần 2 của phân tích Cronach’s Alpha của thang đo Đạo đức
công vụ ..................................................................................................................... 46
Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ......................................... 47
Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ........................................... 48
Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson ........................................... 50
Bảng 4.7 Chỉ tiêu đánh giá sự phù hợp của mô hình ...................................... 50
Bảng 4.8 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ................................................ 51
Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy ....... 52
Bảng 4.10 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo giới tính ....... 57
Bảng 4.11 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi ......... 57
Bảng 4.12 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thâm niên ... 58
Bảng 4.13 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập ...... 59
Bảng 4.14 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo trình độ ........ 59
Bảng 5.1 Trung bình thang đo hành vi lãnh đạo ............................................. 68
Bảng 5.2 Trung bình thang đo Sự hấp dẫn bởi phẩm chất lãnh đạo ............... 70
Bảng 5.3 Trung bình thang đo Sự quan tâm nhân viên của lãnh đạo .............. 71
Bảng 5.4 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo ................... 73
Bảng 5.5 Trung bình thang đo Sự truyền cảm hứng của lãnh đạo .................. 75
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016)
........................................................................................................................ 22
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak &
Ihsan Ullah Khan (2016) .......................................................................................... 23
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017)
....................................................................................................................... 26
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................... 29
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................... 32
Hình 4.1 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa............................... 55
Hình 4.2 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa ................................. 55
Hình 4.3 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy ......... 56
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Đặt vấn đề
“Không phải bất kỳ CBCC nào khi đi làm cũng đều có ngay mục tiêu, lý tưởng
cho công việc của đời mình và không phải nhà lãnh đạo nào cũng đều đưa ra được
tầm nhìn, sứ mệnh khi đảm nhận trọng trách quản lý điều hành cơ quan, đơn vị. Tuy
nhiên, ở cương vị nào đó; tất cả mọi người ở vai trò khác nhau có thể học cách để
đặt ra mục tiêu đúng đắn cho công việc của mình. Để trở thành một người lãnh đạo
có tầm nhìn; trước tiên, người lãnh đạo cần phải xây dựng một mục tiêu rõ ràng với
những giá trị cốt lõi cho những chiến lược tương lai và để đạt kết quả tốt thì tầm
nhìn này cần được chia sẻ với tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Người lãnh đạo
phải cho nhân viên của mình thấy được sự đam mê, lòng nhiệt huyết của mình với
đích đến mong muốn của tổ chức. Sẽ không một nhân viên nào muốn hành động
nếu như họ không thấy được sự cam kết và niềm tin vững chắc vào tầm nhìn từ
chính người lãnh đạo của họ. Và vai trò của lãnh đạo vẫn là một thách thức trung
tâm của nhiều tổ chức hiện nay, nhất là các cơ quan nhà nước.”
Ngày nay, cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội ngày càng trở nên hiện
đại hơn, văn minh hơn, đồng thời các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở
nên đa dạng, phức tạp hơn; đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn
của mỗi cá nhân, tổ chức. Mối quan hệ công sở điển hình được các nhà nghiên cứu
đề cập phổ biến đó là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và người lao động. Đặc biệt,
mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành vi người lao động sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến
thành công trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý. CBCC là những cộng sự
đắc lực và là người bạn trong công việc của một tổ chức công; vì vậy nhiều người
cho rằng việc xây dựng mối quan hệ tốt với CBCC là yếu tố ưu tiên hàng đầu để trở
thành người lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, nhiều người ở vị trí cao thường cho
rằng người lao động mới phải chú trọng mối quan hệ với cấp trên và phớt lờ trách
nhiệm này.
2
Nhận diện về mối quan hệ này là một yêu cầu tất yếu đang đặt ra hiện nay
của các tổ chức công (trong đó có cơ quan UBND các phường); song, điều quan
trọng hơn cả là tìm hiểu bản chất của mối quan hệ đó.
Hiện nay, công tác quản lý CBCC tại Ủy ban nhân dân các phường của Quận 3
trong thực thi nhiệm vụ vẫn còn tồn tại một số thách thức: tình trạng CBCC không
tập trung cho công việc, né tránh trách nhiệm, giải quyết công việc chưa đúng quy
định, hướng dẫn, giải thích công việc cho nhân dân chưa cụ thể, khó hiểu, thái độ làm
việc hời hợt, thiếu nhiệt tình và thiếu hẳn tính thân thiện trong việc tiếp công
dân;’một số CBCC vẫn còn làm việc theo lối mòn, không có sự thay đổi trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ hoặc một bộ phận CBCC còn thờ ơ, vô cảm, thiếu trách
nhiệm với cơ quan, đơn vị và công việc của chính bản thân; dẫn đến tình trạng “chân
ngoài dài hơn chân trong” hoặc “sáng cắp ô đi tối cắp ô về”.”
Để thay đổi hành vi của CBCC khi tham gia lao động tại cơ quan; trong quá
trình công tác tại phường, tương tác với nhiều đồng nghiệp và lãnh đạo, tác giả luận
văn thấy được sự tác động và ảnh hưởng của lãnh đạo sẽ góp phần làm thay đổi hành
vi của CBCC trong thực thi nhiệm vụ góp phần thực hiện đúng Luật CBCC đã quy
định.
“Qua học tập, hướng dẫn của các Thầy, Cô và nghiên cứu tài liệu; tác giả
thấy được lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership): nhà lãnh
đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung
cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để
đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình
mẫu giúp tăng cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối
với công việc. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao hàm sự trao đổi vật
chất giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Bass, 1985). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng
hoạt động với các hệ thống giá trị cá nhân được tuân thủ chặt chẽ, Burns (1978) gọi
chúng là các giá trị tối thượng, những giá trị không thể thương lượng hoặc trao đổi
giữa các cá nhân. Bằng cách thể hiện những tiêu chuẩn cá nhân này, các nhà lãnh
đạo chuyển dạng có thể đoàn kết nhân viên, nhưng quan trọng hơn là thực sự thay
3
đổi các mục tiêu và niềm tin của nhân viên trong tổ chức (Bass, 1990). Nhà lãnh
đạo chuyển dạng đạt được sứ mệnh tổ chức bằng cách phát triển năng lực nhân viên
để làm việc và cống hiến vượt trên lợi ích cá nhân của họ.”
“Lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân
viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và mục tiêu chung
của tổ chức. Qua phân tích tác giả thấy được việc thay đổi tầm nhìn của tổ chức qua
việc thay đổi văn hóa thờ ơ lãnh đạm công việc xảy ra xung quanh mình tại nơi làm
việc, với văn hóa mới “một người vì mọi người, mọi người vì một người”; lãnh đạo
truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển bản thân để họ theo đuổi các mục tiêu của
tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu bên trong tổ chức.”
Nhằm giúp cho lãnh đạo có cơ sở khoa học để cải thiện môi trường làm việc
dưới góc nhìn phong cách lãnh đạo chuyển dạng; góp phần thay đổi, nâng cao hành
vi của CBCC; để CBCC phát huy hết năng lực của mình cho tầm nhìn, sứ mạng của
tổ chức thì lãnh đạo phải có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, định hướng,
tin tưởng và trao quyền cho CBCC. Do đó phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ thúc
đẩy hành vi của CBCC; tạo sự hợp tác công bằng, niềm tin của CBCC vào tổ chức.
Xuất phát từ lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích
ảnh hưởng lãnh đạo chuyển dạng đến đạo đức công vụ của cán bộ, công chức
tại Ủy ban nhân dân các phường, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi của
CBCC đang làm việc tại UBND các phường, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của
các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp nhà lãnh đạo
của các phường có chính sách thúc đẩy hành vi của CBCC trong tổ chức; để từ đó
giúp nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho CBCC dưới quyền; chia sẻ tầm nhìn với
họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền
cho họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Cụ thể, đề tài nghiên cứu được thực hiện
nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau:
4
- Xác định các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến đạo đức công vụ
CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo chuyển dạng đến đạo
đức công vụ của CBCC tại UBND các phường trên địa bàn Quận 3.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo của UBND các
phường, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy đạo đức công vụ của CBCC tại
cơ quan.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, hành vi
công dân tổ chức của CBCC cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo
và các biến tương ứng. Các bước thực hiện bao gồm:
Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên
các bài nghiên cứu của nước ngoài, các bài nghiên cứu của các luận văn thạc sĩ
quản lý công và hướng dẫn của giáo viên để bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù
hợp với đề tài nghiên cứu. Và phương pháp nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu đại
diện 10 lãnh đạo đã kinh qua nhiều vai trò lãnh đạo Đảng, Chính quyền ở các
phường của Quận 3.
Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu
hỏi được phát trực tiếp cho CBCC tại Ủy ban nhân dân 14 phường.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển dạng,
hành vi công dân tổ chức (đạo đức công vụ của CBCC).
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là CBCC tại UBND các phường, Quận 3,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi thời gian: Từ tháng 4 đến tháng 8 năm 2019
Phạm vi không gian: Quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
5
Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng đến hành vi
CBCC trong tổ chức như thế nào. Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối
với các nhà lãnh đạo tổ chức công; để các nhà lãnh đạo có thể từng bước thay đổi,
nâng cao hành vi của CBCC trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức; phát huy
được tinh thần làm việc đồng đội với tư duy đổi mới, phong cách ứng xử đúng mực
của CBCC trong tổ chức công nhằm đạt đến tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức.”
1.6. Cấu trúc luận văn
Chương 1 - Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục
tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên
cứu và cấu trúc luận văn.
Chương 2 - Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: trình bày
các lý thuyết về lãnh đạo, lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và mối
quan hệ giữa chúng. Xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 3 - Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp
thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và
kiểm định thang đo, xây dựng mô hình.
Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s
alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định sự khác biệt.
Chương 5 - Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả
sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển phong
cách lãnh đạo chuyển dạng để nâng cao đạo đức công vụ của CBCC tại UBND 14
phường, Quận 3, TP.HCM.
6
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)
2.1.1.1. Lãnh đạo
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những
cách tiếp cận khác nhau. Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh
hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”
hoặc theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá
nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc. Lãnh
đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước phát triển
mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể.
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị
sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người
trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả
như mong muốn.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng gây
ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có
hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Sau khi nghiên cứu các khái niệm, phong cách lãnh đạo trong luận văn này
được đúc kết cho nghiên cứu là: Phong cách lãnh đạo được coi là một nhân tố quan
trọng trong công tác điều hành, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà
còn thể hiện tài nghệ và sự định hướng của người làm công tác lãnh đạo. Trong lãnh
đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào cách thức và phương pháp làm việc. Tài năng
và nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở mỗi công việc mà họ biết lựa
chọn cho mình cách giải quyết tối ưu nhất. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp
phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức.
2.1.1.2. Các hình thức lãnh đạo
7
Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp
cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ
những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức
có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin,
2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430).
“Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua,
các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ
dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức
(Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and
associates, 1993). Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh
hưởng mức độ thế nào đối với người lao động.”
Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm
các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời
có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau.
Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn
phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay
đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển
hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.243). Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng
các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy
vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực.
“Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng (Transactional and
Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng
có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá
trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập
trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong
đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm
đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ. Trong mô hình
lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua
việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa
8
một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những
người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.”
2.1.1.3. Lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)
“Trong các thập niên gần đây, lãnh đạo chuyển dạng là một trong những lý
thuyết về lãnh đạo phổ biến nhất trong nghiên cứu về hành vi tổ chức. Lãnh đạo
chuyển dạng cũng là lý thuyết lãnh đạo được sử dụng nhiều nhất trong các bài
nghiên cứu về lãnh đạo công, có sử dụng lãnh đạo chuyển dạng. Đối lập với các lý
thuyết lãnh đạo dựa trên thành tích cá nhân và sự trao đổi phần thưởng cho nỗ lực
của nhân viên, lãnh đạo chuyển dạng đưa ra sự hướng dẫn và truyền cảm hứng cho
nhân viên bằng việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị và thành tích
chung của tổ chức. Bằng cách như vậy, các nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích
những nhu cầu cấp cao của nhân viên và khuyến khích họ chuyển sự quan tâm từ lợi
ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức và khách hàng.”
“Trong phạm vi nghiên cứu luận văn này, cách tiếp cận trong nghiên cứu về
lãnh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hướng lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng.
Khái niệm lãnh đạo chuyển dạng dưới góc độ sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến
nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu như Bass (1985),
Yukl (2010). Theo Bass (1985), người lãnh đạo chuyển dạng là người đối xử với
nhân viên dựa trên những giá trị đạo đức khiến cho nhân viên cảm thấy tôn trọng,
tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành với người lãnh đạo và từ đó, họ sẽ có động lực
vượt qua những lợi ích tầm thường để đem lại những kết quả vượt qua sự mong đợi
của tổ chức. Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một
quá trình phát triển cả về lý thuyết lẫn định lượng kể từ khi được giới thiệu lần đầu
tiên bởi Bass (1985). Về nguồn gốc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ
thuật lãnh đạo hấp dẫn; tuy nhiên, Bass cho rằng sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo chỉ là
một thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Bass đã đưa ra bốn thành
phần cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển dạng đó là: sự ảnh hưởng của người
lãnh đạo, sự quan tâm nhân viên, sự truyền cảm hứng và sự kích thích trí tuệ trong
9
đó, sự ảnh hưởng của người lãnh đạo còn được gọi là sự hấp dẫn của người lãnh đạo
(Bass, 1985).”
Trong nghiên cứu luận văn này thì lãnh đạo chuyển dạng (transformational
leadership) được hiểu theo quan điểm của Bass (1985); nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm
hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẻ tầm nhìn với họ, cung cấp các nguồn lực
cần thiết để phát triển tiềm năng của họ và trao quyền cho họ để đạt được tầm nhìn
của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng chính là những hình mẫu giúp tăng
cường sự lạc quan và huy động được sự tận tâm của nhân viên đối với công việc.
Bass (1985) khẳng định rằng điều này được thực hiện bằng cách sử dụng một hoặc
nhiều yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng như: ảnh hưởng lý
tưởng, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân.
2.1.2. Hành vi công dân trong tổ chức (Organizational citizenship behavior,
OCB)
2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức
Smith và Cộng sự (1983) “Organizational citizenship behaviour: Its nature
and antecedents”, lần đầu tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational
citizenship behavior). Tuy chưa có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự
(1983) đã cố gắng đưa ra một vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện
chí.
Sau đó, Organ (1988) đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa
sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện,
không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông
thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hành vi này
hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự
thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.”
“Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần
phải thỏa mãn ba điều kiện sau:
+ Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không
liên quan đến vấn đề thưởng phạt.
10
+ Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc.
+ Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi
này.
Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có
bốn điểm chung:
+ OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc
hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên.
+ Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
+ Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân.
+ Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau.
Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong
bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các
định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational
behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…”
2.1.2.2. Các kiểu hành vi công dân tổ chức
Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn
thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu
và phát triển. LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB.
Organ và các cộng sự (2006) thì hành vi công dân tổ chức có 7 loại như sau:
- Hành vi vị tha (altruism): Hay còn được gọi là hành vi giúp đỡ (helping).
Bất kể với tên gọi nào, hành vi vị tha được miêu tả chính là việc đem lại lợi ích cho
một cá nhân cụ thể khác như: việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng
nghiệp khi gặp khó khăn trong công việc.
- Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên
cứu còn gọi là hành vi lương tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự
nguyện của chính người lao động. Đó chính là việc người lao động tự giác tuân thủ
các quy định, nội quy trong tổ chức mà không do bị ép buộc hay chịu sự tác động
nào. Đó là những việc thường xuyên thực hiện như: chấp hành thời gian làm việc,
11
tích cực tham dự các cuộc họp, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện
đùa hay nghỉ ngơi quá giờ cần thiết. Hành vi này không tác động đến 1 cá nhân cụ
thể, mà thường có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động chung của tổ chức.
- Hành vi cao thượng (sportsmanship): Để nâng cao hiệu quả hoạt động
chung của tổ chức, đôi khi người lãnh đạo cần phải thực hiện một số thay đổi trong
cơ cấu, hoạt động như thay đổi về thời gian làm việc, bố trí lại vị trí các công việc,
hình thức hoạt động… Việc thay đổi này thường làm nảy sinh các ý kiến phản đối,
bất bình từ nhân viên, tuy nhiên đối với những người có ý thức về hành vi cao
thượng, dù họ không hài lòng về những thay đổi của nhà lãnh đạo, thì họ vẫn thể
hiện thái độ tích cực, gạt bỏ những sự bất mãn và cố gắng hoàn thành công việc vì
lợi ích chung của cả tổ chức.
- Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue): Trong một nghiên cứu về quyền công
dân trong tổ chức, Graham (1986) đã đưa ra định nghĩa về hành vi phẩm hạnh nhân
viên, đó chính là sự cống hiến tự nguyện của cá nhân người lao động trong một tổ
chức, là tác phong thường thấy ở những người có ý thức trách nhiệm, luôn làm việc
theo phương châm, chính sách của tổ chức. Đối với Konovsky và Organ (1996) thì
đó là những hoạt động mang tính thường xuyên và liên tục như việc tìm đọc các tài
liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp
hoặc tham dự những hoạt động nhằm làm tăng sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức.
Graham (1989) thì lại nhấn mạnh “Phẩm hạnh nhân viên” được thể hiện ở những
hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối những chính sách, chủ
trương, đường lối và các quyết định của cấp trên.
- Lịch thiệp (courtesy): Hành vi lịch thiệp là hành vi tránh gây khó khăn cho
đồng nghiệp trong công việc, thông báo trước cho đồng nghiệp về những vấn đề,
nội dung của công việc sắp làm, từ đó giúp họ có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi bắt
đầu công việc.
- Trung thành (loyalty): George và Brief (1992), Graham (1989, 1991) có đề
cập đến hành vi trung thành. Sự trung thành được thể hiện thông qua cách cố gắng
12
bảo vệ hình ảnh của tổ chức trước những phê phán của người khác, luôn nói về
những điểm nổi bật của tổ chức trong các buổi nói chuyện, trao đổi với mọi người.
- Phát triển bản thân (self-development): Đây chính là việc người nhân viên
tự chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của bản thân, từ đó có
thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao hơn.
2.1.2.3. Các quan điểm đo lường OCB
Trên thế giới, có rất nhiều mô hình được dùng để đo lường OCB. Tanaka
(2004) đã tổng hợp một số mô hình được ứng dụng nhiều trên thế giới cụ thể dưới
đây:
a. Mô hình của Smith và cộng sự (1983)
“Mô hình này gồm hai nhân tố: Vị tha và tuân thủ quy định. Mô hình này đã
được sử dụng trong các nghiên cứu của George (1991); Farth, Podsakoff và Organ
(1990); Organ và Konovsky (1989).”
b. Mô hình của Organ (1988)
“Năm 1988, thang đo OCB đã được Organ đưa ra gồm năm thành phần: Vị
tha: giúp đỡ đồng nghiệp; lịch thiệp: thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành
động; cao thượng: sẵn sàng loại bỏ những vấn đề bất đồng không cần thiết trong
quá trình làm việc; lương tâm: tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt
hơn so với yêu cầu và phẩm hạnh nhân viên: nêu cao trách nhiệm khi làm việc trong
tổ chức.”
c. Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)
“Phát triển khái niệm OCB từ nghiên cứu của Organ, Graham (1991) đã nhấn
mạnh đến những khía cạnh khác: đó là trách nhiệm xã hội, tư cách công dân của
người lao động. Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự (1994)
đã đưa ra mô hình đo lường OCB có năm thành phần: Trung thành: sự chân thành,
nỗ lực thúc đẩy vì hoạt động chung của tổ chức; phục tùng: tôn trọng và tuân thủ
theo các quy định, đường lối hoạt động của tổ chức; đóng góp mang tính xã hội :
đây chính là hành vi hợp tác, kết nối giữa các cá nhân với nhau trong một tổ chức;
đóng góp mang tính cá nhân: hành vi chủ động tạo ra sự đổi mới trong tổ chức và
13
đóng góp mang tính chức năng: sẵn sàng phát triển bản thân để phục vụ tốt hơn đối
với hoạt động của tổ chức.”
d. Mô hình của Moorman và Blalely (1995) Mô hình của Moorman và
Blalely gồm có bốn‘thành phần: Hỗ trợ giữa các cá nhân (interpersonal helping);
Chủ động (individual initiative); Cần cù, siêng năng (personal industry) và Ủng hộ
chân thành (loyal boosterism).’
Ngoài ra, có một số mô hình khác như Becker và Vance (1990), William và
Anderson (1991), Morrison và Phelps (1999)…
Và dưới đây là tổng hợp (bảng 2.1) các mô hình nghiên cứu tương đồng với
mô hình nêu trên.
Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu
Khái niện
Tác giả
Sự vị tha, hỗ trợ giữa các cá nhân
Smith, Organ và Near (1983); Organ
(1988); Moorman và Blalely (1995);
Organ và cộng sự (2006)
Tuân thủ quy định, phục tùng
Smith, Organ và Near (1983); Van
Dyne, Graham và Dienesch (1994);
Organ và cộng sự (2006)
Lịch thiệp, chủ động
Organ (1988); Moorman và Blalely
(1995); Organ và cộng sự (2006)
Cao thượng, ủng hộ chân thành
Organ (1988); Moorman và Blalely
(1995); Organ và cộng sự (2006)
Lương tâm
Organ (1988) đạo đức công vụ , cần cù
siêng năng Qrgan (1988); Moorman và
Blalely (1995); Organ và cộng sự (2006)
Trung thành
Van Dyne, Graham và Dienesch (1994);
Organ và cộng sự (2006)
Đóng góp mang tính xã hội
Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)
Đóng góp mang tính cá nhân
Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)
Đóng góp mang tính chức năng
Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)
Phát triển bản thân
Organ và cộng sự (2006)
Nguồn: Organ và cộng sự (2006) và Tanaka (2004)
14
2.2. Khái niệm về đạo đức công vụ
“Cùng với sự ra đời của Nhà nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, nay là nước
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, là sự ra đời của hệ thống pháp luật mới. Với
bản chất nhà nước của dân, do dân và vì dân, những giá trị đạo đức nghề nghiệp
hướng tới xây dựng một nền công vụ mới, phục vụ nhân dân được chú trọng, hình
thành và phát triển trên nền tư tưởng đạo đức mới, pháp luật mới. Trong hệ thống
pháp luật mới đã xuất hiện và ngày càng hoàn thiện hệ thống các quy phạm pháp
luật về công chức, công vụ. Nhiều nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức mới của xã hội
mới được thể chế hóa thành những quy phạm pháp luật cho chuẩn mực hành vi của
cán bộ, công chức trong thi hành công vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu xây
dựng nền công vụ mới, gắn với nhà nước của dân, do dân và vì dân”. (Nguồn từ
cổng thông tin Bộ nội vụ, )
“Quyền lực nhà nước liên quan trực tiếp đến nền công vụ; được phản ánh qua
một trong những nội dung cốt yếu của nền công vụ, đó là đội ngũ cán bộ, công
chức. Bất kỳ nhà nước nào cũng phải định ra những chuẩn mực đạo đức trong nền
công vụ của mình. Ngoài những nội dung chuẩn mực mà nhiều quốc gia sử dụng
tương tự như nhau, thì tuỳ theo đặc điểm văn hoá, tâm lý xã hội... mỗi quốc gia lại
có những chuẩn mực đạo đức đặc thù riêng trong nền công vụ của mình”. (Nguồn từ
cổng thông tin Bộ nội vụ, )
Chuẩn mực đạo đức công vụ của cán bộ, công chức Việt Nam được Chủ tịch
Hồ Chí Minh, Nhà nước và nền công vụ nước ta coi là cái nền, cái gốc của đội ngũ
cán bộ, công chức và được gói gọn trong 4 chữ “cần”, “kiệm”, “liêm”, “chính”, suy
rộng ra là “nhân, nghĩa, liêm, trí, dũng, tín”.
“Ngay từ năm 1950, trong điều kiện khó khăn, gian khổ của công cuộc kháng
chiến, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã ký Sắc lệnh 76/SL ngày 20/5/1950 ban hành Quy
chế công chức Việt Nam. Với văn bản này có thể nói, đây là lần đầu tiên Nhà nước
Việt Nam Dân chủ Cộng hòa ban hành một hệ thống các quy phạm pháp luật khá
hoàn chỉnh, làm cơ sở pháp lý cho việc xây dựng đội ngũ công chức cách mạng Việt
Nam. Trong đó, tại Lời nói đầu, nội dung về công chức và đạo đức công vụ đã được
15
thể hiện rất rõ” (Nguồn và tài liệu tập huấn công chức ngạch
chuyên viên của Bộ Nội vụ): “Công chức Việt Nam là những công dân giữ một
nhiệm vụ trong bộ máy nhà nước của chính quyền nhân dân…Công chức Việt Nam
phải đem tất cả sức lực và tâm trí, theo đúng đường lối của Chính phủ và nhằm lợi
ích của nhân dân mà làm việc”.
Điều 2 của Quy chế quy định: “Công chức Việt Nam phải phục vụ nhân dân,
trung thành với Chính phủ, tôn trọng kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm và tránh làm
những việc có hại đến thanh danh công chức hay đến sự hoạt động của bộ máy nhà
nước. Công chức Việt Nam phải cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư”.
“Điều 3 Quy chế công chức Việt Nam quy định quyền lợi của công chức và tại
các điều tiếp theo quy định việc tuyển dụng, tổ chức, quản trị, sử dụng công chức;
Từ những quy định trên có thể thấy, ngay trong Quy chế công chức đầu tiên
của nước Việt Nam độc lập, Nhà nước ta đã nêu lên những chuẩn mực đạo đức pháp lý rất quan trọng đối với công chức nhà nước. Lần đầu tiên những giá trị đạo
đức truyền thống: cần, kiệm, liêm, chính... được thể chế hoá thành những giá trị
chuẩn mực pháp lý đối với công chức Việt Nam. Điều này có ý nghĩa quan trọng và
vượt qua thời gian, đến nay những quy định này vẫn còn nguyên giá trị”. (Nguồn
và tài liệu tập huấn công chức ngạch chuyên viên của Bộ Nội
vụ)
“Kế thừa và phát huy những quy định pháp luật về công chức và đạo đức công
vụ và nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng và kiện toàn đội ngũ công chức trong tình
hình mới, Hiến pháp năm 1980 quy định tại Điều 8: “Tất cả các cơ quan nhà nước
và nhân viên nhà nước phải hết lòng hết sức phục vụ nhân dân, liên hệ chặt chẽ với
nhân dân, lắng nghe ý kiến và chịu sự giám sát của nhân dân, phát huy dân chủ xã
hội chủ nghĩa. Nghiêm cấm mọi biểu hiện quan liêu, hách dịch, cửa quyền.””
“Như vậy, với quy định của Hiến pháp 1980, lần đầu tiên trong lịch sử lập
hiến Việt Nam, Nhà nước ta đã ban hành những chuẩn mực về đạo đức - pháp lý
cho công chức và cơ quan nhà nước trong đạo luật gốc, đạo luật cơ bản có hiệu lực
