Tạo động lực làm việc cho người lao động tại cục tin học và thống kê tài chính

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN ĐÌNH KHOA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CỤC TIN HỌC VÀ THỐNG KÊ TÀI CHÍNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN ĐÌNH KHOA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CỤC TIN HỌC VÀ THỐNG KÊ TÀI CHÍNH
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐỨC VUI

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng
kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội
dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các
tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới TS. Trần Đức Vui – Giảng viên trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, ngƣời thầy rất tâm huyết tận tình giúp
đỡ trong quá trình xây dựng ý tƣởng nghiên cứu, hƣớng dẫn, động viên và hỗ trợ tạo
điều kiện tốt nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa KT - Chính trị,
Trƣờng Đại học KT - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt
thời gian tôi học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các đồng chí lãnh đạo Trung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật, đã cung cấp tài liệu, số liệu và tạo điều kiện thuận lợi
nhất cho tác giả trong quá trình viết luận văn.
Xin đƣợc chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè… đã luôn động viên giúp đỡ
tác giả hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã cố gắng bao quát các nội dung liên quan đến vấn đề trong khi
nghiên cứu và trình bày, nhƣng do điều kiện thời gian, điều kiện tiếp cận thực tiễn
hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định, tôi rất mong
nhận đƣợc những ý kiến đóng góp của các thầy giáo, cô giáo và các bạn đồng

nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT...................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .............................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................................... 4
1.2. Một số khái niệm ........................................................................................................... 5
1.2.1 Khái niệm động lực lao động ..................................................................................... 5
1.2.2. Khái niệm tạo động lực lao động .............................................................................. 6
1.2.3. Vai trò của tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................................... 7
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động................................................................ 8
1.3.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ................................................. 8
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg ................................................................. 9
1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland ..................................................10
1.3.4. Thuyết công bằng của J.Staycy Adams ..................................................................10
1.3.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor Vroom (Học thuyết kỳ vọng) .....................11
1.4. Nội dung tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp...............................................12
1.4.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động ....................................................................12
1.4.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất ............................................13
1.4.3. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần ..........................................17
1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động ..............................................21
1.5.1. Kết quả thực hiện công việc ....................................................................................21
1.5.2. Thái độ làm việc của ngƣời lao động ......................................................................22
1.5.3. Ý thức chấp hành kỷ luật .........................................................................................22
1.5.4. Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức.....................................................23
1.5.5. Sự hài lòng của ngƣời lao động...............................................................................23

1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho ngƣời lao động .................................23
1.6.1. Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động .............................................................23


1.6.2. Nhân tố thuộc về công việc .....................................................................................25
1.6.3. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp ..................................................................................26
1.6.4. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.............................................................................29
CHƢƠNG 2 - PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................30
2.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................30
2.2. Các phƣơng pháp xử lý số liệu ...........................................................................30
2.3. Các phƣơng pháp xử lý số liệu ...........................................................................31
2.3.1. Phƣơng pháp phân tích ....................................................................................31
2.3.2. Phƣơng pháp thu thập, tổng hợp thông tin ......................................................31
2.3.3. Phƣơng pháp so sánh.......................................................................................32
2.4. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ......................................................32
CHƢƠNG 3 - THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ VÀ HỖ TRỢ KỸ
THUẬT ...............................................................................................................................33
3.1. Khái quát về Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật .....................33
Thông tin giao dịch:............................................................................................................33
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức .................................................................34
3.1.3. Kết quả hoạt động của Trung tâm giai đoạn 2016 - 2018 .....................................36
3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.............................................................................................38
3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực và công tác quản lý lao động ..................................38
3.2.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích lợi ích vật chất ..........................................41
3.2.3.

Tạo động lực thông qua khuyến khích lợi ích tinh thần ....................................56

3.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm. ......70
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ...........................................................................................70
3.3.2. Những điểm còn hạn chế .........................................................................................72
3.3.3. Nguyên nhân hạn chế, bất cập .................................................................................74
CHƢƠNG 4 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO....................................76


4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ
thuật .....................................................................................................................................76
4.1.1. Phƣơng hƣớng hoạt động và mục tiêu phát triển ...................................................76
4.1.2. Phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động....................................76
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trung
tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật ...............................................................78
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện thông qua khuyến khích vật chất .........................................78
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện thông qua khuyến khích lợi ích tinh thần............................82
KẾT LUẬN ........................................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................94


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

BCH

Ban chấp hành

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

6

CHV

Cao học viên

7

CNTT

Công nghệ thông tin

8

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

Trang

Kết quả hoạt động của Trung tâm Chuyển giao
1

Bảng 3.1

công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật giai đoạn năm 2016
- 2018

37

Cơ cấu lao động của Trung tâm Chuyển giao công
2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

5

Bảng 3.4

Bảng 3.5

nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật giai đoạn năm 2016 2018
Bảng đánh giá, xếp loại và tỷ lệ % hệ số ki đƣợc
hƣởng của cán bộ
Mức thu nhập bình quân năm của cán bộ Trung
tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật

giai đoạn năm 2016 - 2018
Thu nhập bình quân của cán bộ Trung tâm so với
mức chi tiêu bình quân đầu ngƣời khu vực thành

39

45

48

48

thị năm 2018
6

Bảng 3.6

Kết quả đào tạo cán bộ Trung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật giai đoạn 2016 2018

ii

62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Quá trình tạo động lực

7

2

Sơ đồ 2.1

Quy trình nghiên cứu

30

2

Hình 3.1

3

Hình 3.2

4

Hình 3.3

Sơ đồ cơ cấu tổ chức củaTrung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật
Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế tiền
lƣơng của cán bộ Trung tâm
Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về sự phù
hợp giữa tiền lƣơng và đóng góp của ngƣời lao

36
49

50

động trong Trung tâm
5

Hình 3.4

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế
thƣởng của ngƣời lao động

52

6

Hình 3.5

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về chế độ

phúc lợi của ngƣời lao động

55

7

Hình 3.6

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác
bố trí nhân sự

58

8

Hình 3.7

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác
đánh giá thực hiện công việc

61

9

Hình 3.8

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung

63

tâm
Hình 3.9

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về vấn đề tạo
cơ hội thăng tiến trong công tác cán bộ tại Trung
tâm

65

11

Hình 3.10

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về môi
trƣờng làm việc và điều kiện làm việc hiện tại
củaTrung tâm

67

12

Hình 3.11

Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác
xây dựng văn hóa tổ chức tại Trung tâm

69

10

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra
nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngƣợc của nền
kinh tế thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế
thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu
vực và quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục đƣơc khẳng định là một
nội dung quan trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và đƣợc thực hiện với
quy mô và mức độ ngày càng cao. Gia nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ
hội và thách thức, để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm mọi biện
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua các tiêu chí về năng suất,
chất lƣợng hiểu quả. Một trong những biện pháp có tính lâu dài và quyết định là vân
đề tạo động lực lao động cho ngƣời làm việc. Tạo động lực là một biện pháp để các
doanh nghiệp phát huy và khai thác tối đa những nguồn lực hiện có, nâng hiệu quả
sản xuất mà chi phí đầu tƣ lại thấp dần dần khắc phục những khó khăn trƣớc mắt
cũng nhƣ lâu dài.
Động lực lao động ví nhƣ đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy ngƣời lao động tích
cực làm việc, có động lực thì làm viẹc mới có hiệu quả cao.Trung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật (sau đây gọi tắt là Trung tâm) là đơn vị hành chính sự
nghiệp tự chủ 100% có thu trực thuộc Cục Tin học và thống kê Tài chính. Kể từ khi
đƣợc thành lập, Trung tâm đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc thúc đẩy sự
phát triển ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành Tài chính, thời gian qua trung
tâm đã đẩy mạnh các hoạt động tạo động lực đối với ngƣời làm việc và đã đạt đƣợc
một số kết quả, đời sống ngƣời lao đọng đƣợc cải thiện đang kể, ngƣời lao động yên
tâm làm việc, có điều kiện đào tạo, bồi dƣỡng học tập nâng cao trình độ chuyên
môn. Tuy nhiên vẫn còn bộc lộ mộ số hạn chế bất cập cần đƣợc nghiên cứu, phân

tích, đánh giá một cách có hệ thống để tìm biện pháp khắc phục. Nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của vấn đề, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Cục tin học và thống kê tài chính” làm nội dung nghiên cứu
luận văn cao học.

1


2. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu và đáp ứng nội dung nghiên cứu đề ra, luận
văn cần trả lời các câu hỏi sau:
Làm thế nào để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật ?

3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hoạt động tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Cục tin học và Thống kê tài chính.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Cục Tin học và Thống kê tài chính là đơn vị
thuộc bộ Tài chính có chức năng tham mƣu, giúp Bộ trƣởng Bộ Tài chính thực hiện

nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc và tổ chức thực hiện các hoạt động ứng dụng công nghệ
thông tin và thống kê trong ngành tài chính nên có rất nhiều phòng ban và trung
tâm. Vì vậy tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại đơn vị Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật
thuộc Cục Tin học và thống kê tài chính với thời gian thu thập dữ liệu từ năm 2016
đến năm 2018.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc
kết cấu gồm 4 chƣơng.
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận thực tiễn về tạo
động lực lao động cho ngƣời làm việc.

2


Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Chuyển giao
công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật.

3


CHƢƠNG 1 – TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN
CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thế giới có nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau về động lực lao

động đƣợc đƣa ra bởi Maier và Lauler (1973), Bedejan (1993), Kreitner (1995),
Higgins (1994), khẳng định tạo động lực cho ngƣời lao động giúp cho doanh nghiệp
tồn tại và phát triển.
Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách
khác nhau: các học thuyết về nội dung ( của Maslow, McCelland, Herzberg) chỉ ra
cách tiếp cận với các nhu cầu lao động quản lý, nghiên cứu có đề cập 2 nhóm yếu tố
ảnh hƣởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động và
nhóm yếu tố về môi trƣờng; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom
Skinner…) thì tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong
công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo
động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử
công bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ
xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và
ứng dụng trong công việc; Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữ tạo động lực
với sự lôi cuốn cấp dƣới; Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động
lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lƣơng cao
quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả tham khảo đến 1 số tài liệu nghiên cứu của
Việt Nam có liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của ngƣời lao động nhƣ:
Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực lao động cho ngƣời lao động tại khu nghỉ dƣỡng
cao cấp ASEAN RESORT”, của tác giả Nguyễn Phi Long (2011); Luận văn thạc sỹ:
“Tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Điện toán và truyền số liệu” của tác
giả Lê Ngọc Hƣng (2012); Các nghiên cứu này cũng nhấn mạnh lƣơng cao có tác
dụng kích thích lớn do tình trạng kinh tế của nƣớc ta còn thấp; Luận văn thạc sỹ
4


“Động lực làm việc của nhân viên công ty chứng khoán Đại Nam” của tác giả Phạm
Tiến Thành (2013), trong nghiên cứu này tác giả có đƣa ra nhân tố kích thích tinh
thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tăng động lực làm việc của ngƣời lao

động, ngƣời lao động coi trọng tình đồng nghiệp, sự gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau giữa
cấp trên và nhân viên quan trọng hơn yếu tố vật chất.
Tạo động lực lao động cho ngƣời làm việc là một vấn đề không mới với các
doanh nghiệp ở Việt Nam song ở Trung tâm Chuyển giao và Hỗ trợ kỹ thuật chƣa
có tác giả nào thực hiện. Vì vậy, tác giả lực chọn “Tạo động lực lao động cho ngƣời
làm việc tại Trung tâm Chuyển giao công nghệ và Hỗ trợ kỹ thuật” làm luận văn
Thạc sỹ.

1.2. Một số khái niệm
1.2.1 Khái niệm động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn ngƣời lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức.Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có ngƣời lao động làm việc hăng say,
nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhƣng cũng có những ngƣời lao động
làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc dẫn đến kết quả
thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Động lực lý giải cho lý do tại sao một
ngƣời lại hành động. Một ngƣời có động lực là khi ngƣời đó bắt tay vào làm việc
một cách tự nguyện mà không có sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm đƣợc nhiều hơn
điều mà cấp trên mong muốn. Cùng nghiên cứu về động lực lao động, có định nghĩa
cho rằng: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm
việc trong điều kiện cho phép ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ
bản thân ngƣời lao động [6] hay Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức [1].

5

Suy cho cùng động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
ngƣời lao động mà ra. Nó không xuất phát từ bất kỳ sự cƣỡng chế nào. Nó không
phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói
mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ nội tâm của ngƣời lao động. Do vậy, hành
vi có động lực (hay hành vi đƣợc thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa tổ chức, hành vi
lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, các chính sách đối với ngƣời lao động. Các yếu tố thuộc
về cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho
chính bản thân họ nhƣ nhu cầu, mục đích, các lý tƣởng, hoài bão, kế hoạch trong
tƣơng lai…
Nhƣ vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là:
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc tích
cực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng
nhƣ bản thân ngƣời lao động. Từ đó, mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra
đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể đạt hiệu quả cao nhất phục vụ tổ chức

1.2.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Mỗi ngƣời làm việc với những lý do khác nhau. Ngƣời lao động làm việc bởi
họ có thể có đƣợc những thứ mà họ cần từ công việc, điều đó ảnh hƣởng tới tinh
thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lƣợng cuộc sống của họ. Điều mà nhà
quản lý trong tổ chức cần làm là sử dụng các động lực kích thích ngƣời lao động,
thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện nhiệm vụ một cách nhiệt tình, sáng tạo, có hiệu quả
để đem đến thành công cho tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là
sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực con ngƣời. Điều
này chỉ có thể đạt đƣợc khi ngƣời lao động của tổ chức có động lực làm việc.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong
công việc [6].

Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa thỏa mãn với mục tiêu của ngƣời lao động và phù hợp c mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần… Nhƣng để đề

6


ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao
động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích
hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ
và nhu cầu của họ. Do vậy, vấn đề tạo động lực lao động thuộc về sự chủ động của
tổ chức, nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trƣờng làm việc, công việc, mối
quan hệ của họ trong tổ chức đó, tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
Tóm lại, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách,
biện pháp, cách thức quản lý tác động tới ngƣời lao động làm họ có động lực trong
công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ
chức [1].
Quá trình tạo động lực là một quá trình diễn ra liên tục và cần đầu tƣ nên đòi
hỏi các nhà quản lý phải chủ động nắm bắt đƣợc các nhu cầu của ngƣời lao động từ
đó đƣa ra các chính sách phù hợp mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức.

1.2.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Đối với xã hội, tạo động lực giúp cho các thành viên trong xã hội có cuộc
sống tốt đẹp hơn, bởi vì các nhu cầu của họ có khả năng đƣợc đáp ứng tối đa. Tạo
động lực gián tiếp trong công việc xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn trên cơ
sở phát triển của mỗi cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay doanh nghiệp đều
là thành viên của xã hội, Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt đƣợc
các mục tiêu do họ đặt ra qua đó hình thành nên những giá trị mới.
Đối với doanh nghiệp, tạo động lực góp phần quan trọng vào việc xây dựng

văn hóa doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế, uy tín, thƣơng
7


hiệu của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Tạo động lực trong doanh nghiệp đƣợc sử
dụng có hiệu quả sẽ khai thác đƣợc tối ƣu khả năng của ngƣời lao động, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, nó còn thu hút đƣợc lao động giỏi cho
doanh nghiệp.
Đối với bản thân ngƣời lao động, tạo động lực giúp cho ngƣời lao động
không ngừng phấn đấu, hoàn thiện hơn và phát huy tính sáng tạo của mình.

1.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các
cách tiếp cận với các nhu cầu đó. Trên cơ sở đó, các nhà quản trị tìm cách đảm bảo
cho ngƣời lao động luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu nhằm đạt
đƣợc kết quả làm việc ở mức độ cao nhất.

1.3.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng lên là một trong những
mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông
cho rằng trong mỗi con ngƣời bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp những
nhu cầu mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm theo
thứ tự từ thấp đến cao:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con ngƣời nhƣ ăn, mặc, ở,
nƣớc sống, không khí để thở...Khi nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn thi mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
- Nhu cầu về an toàn: Đây là nhu cầu xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
đƣợc thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng tránh sự
nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa đến bản thân. Môi trƣờng sống và làm việc

phải đảm bảo an ninh, họ cần đƣợc an toàn, cần đƣợc bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Khi đã đƣợc thỏa mãn về nhu cầu sinh lý, đƣợc an toàn
thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Nhu cầu xã hội hay là
những nhu cầu về tình cảm, những mối quan hệ với ngƣời khác để đƣợc trao và
nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.

8


- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm các yếu tố bên trong nhƣtự
trọng, tự chủ, uy tín, thanh danh và đƣợc thể hiện mình… Các yếu tố bên ngoài là
nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và đƣợc tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc
biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow thì sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc
nhƣ trên, khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu
cầu tiếp theo trở nên quan trọng và mặc dù không có một nhu cầu nào đƣợc thỏa
mãn hoàn toàn nhƣng nếu một nhu cầu nào đó đƣợc thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ
không còn tạo động lực cho con ngƣời nữa.Vì thế để tạo động lực cho nhân viên,
ngƣời quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu
này và hƣớng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.

1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn của con ngƣời trong công việc. Theo Herzberg, con ngƣời
có 2 loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnh hƣởng tới hành vi
theo những cách khác nhau. Khi con ngƣời cảm thấy không thoả mãn với công việc
của mình, họ rất lo lắng về môi trƣờng mình đang làm việc, đây là nhu cầu môi
trƣờng vì chúng mô tả môi trƣờng làm việc và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn

ngừa sự chán nản công việc và các nhu cầu đó chƣa bao giờ đƣợc thỏa mãn hoàn
toàn nên chúng phải tiếp tục duy trì. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc
thì con ngƣời lại quan tâm tới chính công việc đó, đây chính là các động cơ thúc
đẩy vì dƣờng nhƣ chúng có hiệu quả trong việc kích thích con ngƣời thực hiện công
việc tốt hơn. Herzberg đã chia các yếu tố thành hai nhóm:
- Nhóm các yếu tố cơ bản, then chốt thúc đẩy, tạo động lực là nguồn gốc của
sự thỏa mãn trong công việc:
+ Sự thành đạt.
+ Sự thách thức của công việc.
+ Công việc tạo cơ hội thăng tiến.
+ Đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích.

9


- Nhóm các yếu tố duy trì thuộc về môi trƣờng tổ chức là nguồn gốc của sự
không thỏa mãn trong công việc:
+ Chính sách, chế độ quản lý.
+ Hệ thống phân phối thu nhập.
+ Các mối quan hệ giữa con ngƣời trong tập thể.
+ Các điều kiện làm việc.
Theo thuyết này, ta có thể thấy rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở
nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc.
Nên những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng.Tuy
nhiên, các nhà quản lý phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy
trì không thể giải quyết đƣợc những vấn đề ngƣời lao động luôn bỏ việc, vắng mặt,
sự bất bình hay năng suất thấp và ngƣợc lại.

1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách

xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu tác động lên ngƣời khác, tới hoàn cảnh,
kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau.
- Nhu cầu về thành tích: Là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi.
Theo học thuyết này thì những ngƣời thành đạt trong xã hội và trong doanh
nghiệp thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực
và không quá thấp về nhu cầu về liên kết còn những ngƣời lao động ngoài nhu cầu
về thành tích thì nhu cầu về sự liên kết cũng khá cao. Vì vậy, nhà quản lý ngoài việc
cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của ngƣời lao động cần tạo ra một bầu
không khí tâm lý dễ chịu, đoàn kết, thân ái để mọi ngƣời có thể hiểu nhau, phối hợp
ăn ý với nhau khi làm việc nhóm và hệ thống.

1.3.4. Thuyết công bằng của J.Staycy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn đƣợc đối xử công bằng và
đúng đắn. Trong tổ chức, các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần
thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình mà còn tới cả mối quan hệ

10


giữa khối lƣợng đó với những gì ngƣời khác đƣợc nhận. Nếu điều đó là công bằng
sẽ khuyến khích họ. Còn ngƣợc lại, khi bị đối xử bất công họ có thể có một trong
năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào (kinh nghiệm, trình độ giáo dục, nỗ lực bản
thân…) hay đầu ra (mức lƣơng, cơ hội thăng tiến, sự công nhận…) của chính bản
thân mình hay của những ngƣời khác.
- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.

- Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Vì vậy, để tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động thì ngƣời quản lý cần tạo
ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc
hƣởng thông qua lƣu ý một số vấn đề sau:
- Phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những
quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lƣơng, phúc lợi, sự thăng tiến) đƣợc phân chia.
- Phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lƣơng, thƣởng dựa trên đóng góp.
- Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho nhữngngƣời có năng lực và thành
tích ngang nhau
Học thuyết công bằng giúp các nhà quản lý hiểu và biết đối xử công bằng với
mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn mà còn thúc đẩy mạnh
mẽ động lực của mỗi ngƣời lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình
cũng nhƣ của tổ chức.

1.3.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor Vroom (Học thuyết kỳ vọng)
Đây là một trong những học thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Nó
dựa theo logíc là con ngƣời sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Về cơ
bản học thuyết này cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động phụ thuộc vào độ
kỳ vọng của mỗi cá nhân. Họ mong muốn với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một
thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thƣởng
tƣơng ứng.

11


Victor Vroom đã chỉ ra ba biến số của học thuyết nhƣ sau:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thƣởng

tiềm tàng có thể đạt đƣợc trong công việc.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một kết quả
mong muốn.
- Mối quan hệ giữ nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức đƣợc
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả nhất định.
Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu
rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quảvà phần thƣởng, đồng thời
cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thƣởng đối với ngƣời lao động.
Cụ thể hơn là nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho
các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữ thành
tích - kết quả và phần thƣởng.
Ví dụ: Chính sách về công tác trả công, trả thƣởng cho ngƣời lao động. Đây
là một vấn đề nhạy cảm và có tác động lớn đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao động
muốn tối đa hóa độ thỏa mãn đƣợc kỳ vọng của mình còn nhà quản lý phải quan
tâm đến mức tiền công, tiền thƣờng để đảm bảo chi phí đó không vƣợt quá kết làm
đƣợc của ngƣời lao động nhƣng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. Hoặc một
ngƣời muốn đƣợc thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất
sắc với việc đƣợc thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ
chăm chỉ làm việc nhằm đạt đƣợc mong muốn của bản thân.

1.4. Nội dung tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp
1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Trƣớc hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phƣơng pháp tạo động lực cho
nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của ngƣời lao động. Bởi vì,
nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động thì mới biết đƣợc họ mong muốn cái gì, từ
đó doanh nghiệp đƣa ra các phƣơng pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng đƣợc nhu
cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả nhƣ mong muốn.

12

Sự thấu hiểu ngƣời lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định đƣợc và có
hƣớng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên.
Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trƣờng làm việc tại
tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó. Do đó, lắng
nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của ngƣời lao động , mới
kích thích đƣợc sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở
cho doanh nghiệp đƣa ra phƣơng pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại sự
hài lòng cho ngƣời lao động.
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động là tìm hiểu
mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng
của ngƣời lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo
lƣờng và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát
nhu cầu của ngƣời lao động giúp các nhà quản trị nắm bắt đƣợc thái độ và ý kiến
của ngƣời lao động. Từ đây, giúp họ đƣa ra các quyết định điều hành hợp lý. Sau
đây là lợi ích đạt đƣợc khi nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động. Đây cũng chính
là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho ngƣời lao động cần tiến hành tìm hiểu
nhu cầu của ngƣời lao động.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ
chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động.
Khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ
chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó
giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

1.4.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
1.4.2.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lƣơng đúng đắn có tác dụng rất quan trọng
trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động.

Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích ngƣời lao động hăng hái làm việc, tăng
năng suất lao động. Tiền lƣơng một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một
mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lƣơng không phản ánh đúng
giá trị đóng góp của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Trong cơ chế thị trƣờng, tiền
13


lƣơng chính là giá trị sức lao động. Ngƣời lao động bán sức lao động của mình và
nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động đó là tiền lƣơng, tiền công. Tiền lƣơng là một
phần thu nhập mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi hoàn thành
một công việc nhất định
Tiền lƣơng cao sẽ thu hút và hấp dẫn ngƣời lao động về với doanh nghiệp,
bởi tiền lƣơng là khoản thu nhập chính của ngƣời lao động để có thể chi trả và nâng
cao mức sống của anh ta và gia đình anh ta. Ngoài ra tiền lƣơng còn biểu hiện giá
trị, uy tín, địa vị của ngƣời lao động, do đó tiền lƣơng có tác dụng khuyến khích
ngƣời lao động hăng hái làm việc và ngƣợc lại nếu tiền lƣơng không thoả đáng nó
sẽ kìm hãm sự say mê của ngƣời lao động đối với công việc. Tiền lƣơng luôn là
mục tiêu lao động hàng đầu của đa số ngƣời lao động.
Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lƣơng sao cho
hợp lý và khoa học, tiền lƣơng phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực
trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó
biểu hiện dƣới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân ngƣời lao động là động lực trực
tiếp và tiền lƣơng tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi ngƣời lao động làm việc
đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lƣơng cao.
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lƣơng nhƣ một đòn bẩy kinh tế để
thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tốt.
Để tiền lƣơng thực sự phát huy đƣợc vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lƣơng
phải chú ý đến các nguyên tắc sau :
+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lƣơng phải đƣợc
dựa trên kết quả lao động của ngƣời lao động và công bằng giữa ngƣời lao động với

nhau. Sự công bằng sẽ khuyến khích ngƣời lao động hăng hái làm việc và phải đảm
bảo trả lƣơng tƣơng ứng với kết quả sản xuất kinh doanh.
+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trƣờng lao
động
+ Tiền lƣơng phải đảm bảo đƣợc cuộc sống tối thiểu của ngƣời lao động
+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng bình quân : Đảm bảo hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền
kinh tế quốc dân.

14


+ Ngƣời lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lƣơng, biết cách
tính lƣơng của mình

1.4.2.2. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lƣơng thì tiền thƣởng cũng có tác
dụng kích thích lao động to lớn. Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho
tiền lƣơng. Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất
cho ngƣời lao động và trong chừng mực nhất định, đƣợc ngƣời sử dụng lao động sử
dụng nhƣ biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với ngƣời lao động,
nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động.
Tiền thƣởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho ngƣời lao động nó còn là
phƣơng tiện để đánh giá thành tích của ngƣời lao động, tinh thần trách nhiệm đối
với công việc và doanh nghiệp. Tiền thƣởng là một trong những bỉện pháp khuyến
khích ngƣời lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất
lƣợng, thời gian hoàn thành công việc.
Để tạo động lực thông qua tiền thƣởng thì thƣởng phải đảm bảo nguyên tắc

sau:
+ Thƣởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt đƣợc của mỗi cá nhân. Thƣởng
phải công bằng, hợp lý, khi đó ngƣời lao động sẽ thấy đƣợc kết quả mà mình nỗ lực
đạt đƣợc thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho ngƣời lao động
phấn khởi, thoả mãn với công việc.
+ Tiền thƣởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với
mức thƣởng nhận đƣợc ngƣời lao động có thể thực hiện đƣợc một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
+ Tiền thƣởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi
phải có những tiêu chuẩn thƣởng nhất định
+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi đƣợc thƣởng và thời điểm thƣởng
không nên quá dài.
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của
mình mà lựa chọn hình thức trả lƣơng phù hợp, quán triệt đƣợc đầy đủ nhất nguyên

15