TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY cổ PHẦN sữa QUỐC tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


II

HÀ NỘI - 2017

II


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN MINH TUẤN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN

II

HÀ NỘI - 2017

II


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các số
liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo
tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Nguyễn Minh Tuấn


MỤC LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................80
PHỤ LỤC

I


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
Công ty
IDP
NLĐ
HCNS
CBCNV
HĐQT
SXKD
BHTN
BHYT
BHXH
TNCN

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế
Người lao động
Hành chính – Nhân sự
Cán bộ công nhân viên
Hội đồng quản trị
Sản xuất kinh doanh
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Thu nhập cá nhân

II


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sửa sau khi chốt nội dung
TRANG
Bảng 2.1:

Kết quả sản xuất kinh doanh

32

Bảng 2.2:

Cơ cấu lao động theo trình độ lao động

34

Bảng 2.3:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động

35

Bảng 2.4:

Cơ cấu lao động theo giới tính

36

Bảng 2.5:

Cơ cấu lao động theo đối tượng

36

Bảng 2.6:

Kết quả khảo sát xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty

43

Bảng 2.7:

Bảng hệ thống ngạch bậc lương chức danh IDP

44

Bảng 2.8:

Tiền lương trung bình theo vị trí công việc

46

Bảng 2.9:

Chế độ phụ cấp của Công ty

47

Bảng 2.10: Tiền Thưởng các ngày lễ tết của Việt Nam năm 2015

48

Bảng 2.11: Tổng hợp hoạt động đào tạo tại Công ty

53

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách thăng
tiến đến động lực lao động của Công ty
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của môi trường làm
việc đến động lực lao động của Công ty
Bảng 2.14: Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại
công ty

54

Bảng 3.1:

Kế hoạch phát triển của IDP trong 5 năm tới

61

Bảng 3.2:

Bảng Phân loại đối tượng lao động

64

Bảng 3.3:

Bảng tiêu chí thưởng quý 4/2016 áp dụng khối sản xuất

67

III

55
56


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sửa sau khi chốt nội dung
TRANG
Sơ đồ 2.1:

Sơ đồ tổ chức và điều hành Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

33

Hình 1.1:

Tháp nhu cầu của Maslow

8

Hình 1.2:

Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg

11

Hình 2.1:

Một số sản phẩm của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế

31

Hình 2.2:

Thị phần sữa tại Thị trường Việt Nam

37

Hình 2.3:

Dự báo nhu cầu sửa dụng sữa tại Thị trường Việt Nam

40

IV


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng và then chốt trong
sự thành bại tại mỗi doanh nghiệp. Việc làm sao để nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng những đòi hỏi ngày một khắt khe từ thực tế đang là bài toán
khó đối với tất cả các quốc gia trên thế giới. Ngày nay, sự phát triển như vũ bão của
khoa học công nghệ và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại dẫn xuất hiện
các công việc có tính phức, đa dạng và yêu cầu công việc phức tạp hơn, vì thế các
doanh nghiệp luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường để tồn tại
và phát triển. Các doanh nghiệp buộc phải tìm ra lợi thế của mình và chất lượng
nguồn nhân lực chính là lợi thế hàng đầu đối với họ. Các quản trị gia luôn tìm cách

để làm sao phát hiện ra nhu cầu của người lao động, rồi tạo ra sự thỏa mãn cho nhân
viên bằng việc gắn chặt vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hoặc họ phân
chia mục tiêu của tổ chức cho từng nhóm, bộ phận nhân viên thực hiện từng mục
tiêu nhỏ, đồng thời không ngừng khuyến kích, tạo động lực cho nhân viên hăng say
làm việc, tạo ra năng suất lao động cao, tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị
trường. Vì vậy, việc tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu đối
với mọi nhà quản trị.
Việt Nam đang có những bước đổi thay lớn trong những thập kỷ gần đây,
nhất là từ sau Đại hội lần thứ VI quyết định chuyển nền kinh tế tập trung sang nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự hội nhập kinh tế và văn hóa với
quốc tế ngày một sâu và rộng cùng với sự mở rộng hệ thống luật pháp cho phép
những công ty không thuộc sở hữu nhà nước được thành lập và hoạt động trong và
ngoài lãnh thổ. Các công ty này ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong công cuộc
xây dựng và phát triển đất nước. Trong đó có sự đóng góp của Công ty Cổ phần Sữa
Quốc tế, với gần 2000 lao động hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm từ sữa, hàng năm đóng góp hàng chục tỉ đồng tiền thuế cho nhà nước
và mở ra hàng nghìn cơ hội việc làm cho lao động trong nước khu vực Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh. Có được thành quả trên chính sự là sức mạnh của sự đoàn kết,

1


gắn bó giữa ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã luôn
cố gắng chung sức vượt qua những khó khăn, hà khắc của thị trường. Tuy nhiên,
với sự mở rộng nhanh chóng về quy mô và số lượng nhân sự như hiện nay đòi hỏi
ban lãnh đạo công ty cần có những chính sách, chiến lược quản trị phù hợp nhằm
kích thích người lao động tăng năng suất để tạo ra lợi thế doanh nghiệp từ nguồn
vốn nhân lực này. Nhận thức được vấn đề này, cùng với sự định hướng, chỉ dẫn của
PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tác giả lựa chọn đề tài “ Tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế” làm đề tài luận văn thạc sỹ

của mình, đồng thời đưa ra những đóng góp cho ban lãnh đạo công ty tham khảo và
vận dụng vào thực tiễn tại doanh nghiệp.
2. Lịch sử nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực lao động nói riêng và quản trị kinh doanh nói chung là một
trong những vấn đề đã và đang rất được các nhà khoa học trên toàn thế giới quan
tâm nghiên cứu để đưa ra những đánh giá, những phát minh khoa học mới có giá trị
hàn lâm về mặt nguyên lý và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn.
Trên thế giới có những đề tài nghiên cứu điển hình về tạo động lực, kích
thích người lao động như tác giả - nhà tâm lý Abraham Maslow với thuyết nhu cầu
với 5 cấp độ cơ bản đến nâng cao từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến
nhu cầu cao nhất là tự khẳng định mình , nhu cầu sẽ đi từ cấp độ thấp đến cao và
nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện khi nhu cầu thấp được thỏa mãn. Tác giả Frederick
Herzberg thì cho rằng với tập hợp các nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy
sẽ giúp người lao động thỏa mãn hơn và đưa ra một chương trình làm phong phú
công việc hơn từ việc áp dụng những lý thuyết về các yếu tố thúc đẩy mà ông đã
đưa ra. Tác giả Adams lại đưa ra góc nhìn khác về động viên nhân viên bằng thuyết
cân bằng qua việc xem xét tính tương quan giữa tỉ lệ đóng góp và những kết quả
nhận được của một nhân viên này với một nhân viên khác. Một tác giả khác là
David Mc Clelland cho rằng con người chỉ có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực, từ đó phân loại người lao động theo
từng nhóm nhu cầu trên để bố trí, điều động, phân công công việc cho phù hợp. Tác

2


giả Clayton Alderfer lại sắp xếp lại các nhóm nhu cẩu của Maslow và đưa ra kết
luận của mình khi cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu nhưng
con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển và ông cho rằng tại một thời điểm sẽ có nhiều
nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên kích lệ nhân viên và khi một nhu cầu cao hơn

không được thỏa mãn thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi.
Nối tiếp sự nghiên cứu của các tác giả trên thế giới, các tác giả tại Việt Nam
cũng đưa ra những đóng góp ý nghĩa và có giá trị thực tiễn như PGS.TS Trần Xuân
Cầu nhận định, nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất
phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác
nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết
yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ
xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu
cầu mới đó. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động
của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người. Nhà
quản trị là người phải biết dung hòa và phát triển lợi ích giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
Tác giả Mai Quốc Bảo (2009) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế
quốc dân “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi
măng Việt Nam” nghiên cứu về thực trạng và đưa ra các nhóm giải pháp áp dụng
thực tiễn tại doanh nghiệp này.
Tác giả Lưu Thị Hoàng Ngọc (2015) với đề tài luận văn thạc sỹ Đại học
Kinh tế là “ Tạo động lực làm việc tại Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Hòa Nhơn” đã
đưa ra những phương pháp và thiết kế nghiên cứu riêng của mình từ những đúc rút
của những nhà khoa học đi trước để từ đó nghiên cứu thực trạng công tác tạo động
lực tại Xí nghiệp và đưa ra những giải pháp hoàn thiện áp dụng tại Xí nghiệp này.
Những tác giả trên đều đã nghiên cứu những vấn đề chung về tạo động lực
làm việc cho người lao động, những nguyên lý và các phương pháp tiếp cận với nhu
cầu, lợi ích của người lao động hoặc đưa ra những biện pháp để bổ sung, hoàn

3


thiện công tác này tại một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên quản trị nhân lực là một
nghệ thuật và không thể áp dụng dập khuôn, máy móc những nghiên cứu của các

tác giả trên. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu cụ thể hơn
về công tác tạo động lực, các cách xác định chi tiết nhu cầu và lợi ích và tìm ra các
giải pháp có tính đòn bẩy tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế.
3. Mục đích, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
•

Mục đích nghiên cứu: Đưa ra một số giải pháp để gia tăng động lực lao động
cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế.

•

Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về động lực lao động và tạo động lực

làm việc cho người lao động. Từ đó làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng, chỉ ra những kết quả đã đạt được và một số
tồn tại, bất cập trong công tác triển khai chính sách về tạo động lực làm việc cho
người lao động ở Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế.
Đề xuất một số giải pháp tác động thúc đẩy động lực cho người lao động ở
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế.
•

Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động tại một công ty

•

Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại công ty cổ phần Sữa Quốc tế, huyện

Chương Mỹ, TP Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian
2012 – 2016 và đề xuất các giải pháp đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
•

Phương pháp thu thập thông tin
- Thông tin thứ cấp: các tài liệu, bài giảng, đề tài nghiên cứu khoa học, sách

báo, tạp chí… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và tài liệu, báo cáo bằng văn bản
tại các phòng ban trong công ty có liên quan đến các chính sách về quản trị nguồn
nhân lực trong Công ty.
4


- Thông tin sơ cấp: sử dụng bảng hỏi, số lượng khoảng 300 bản.
- Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên trong Công ty, từ quản lý cấp
cao đến nhân viên thừa hành.
- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ
hài lòng và mong muốn trong công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Địa điểm khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại nhà máy và các
phòng ban
- Công cụ xử lý thông tin: phần mềm excel.
•

Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê: Thông tin, số liệu thu thập được được thống kê,

phân loại.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích nội dung các thông tin đã thu

thập được trên bảng hỏi, lập bảng tổng hợp số liệu đã phân tích.
- Phương pháp so sánh: So sánh kết quả từ bảng tổng hợp theo từng mốc thời
gian để đánh giá tính hiệu quả trong triển khai các chính sách tạo động lực.
5. Những luận điểm đóng góp mới của đề tài
Hệ thống hóa những lý thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho
người lao động tại doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế qua việc điều tra bằng bảng hỏi.
Đưa ra có nhóm giải pháp cụ thể và phù hợp với thực tiễn tại Công ty, đồng
thời có thể vận dụng từng phần hoặc toàn phần các nhóm giải pháp vào các doanh
nghiệp cùng lĩnh lực hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
6. Kết cấu nội dung đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế
Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực lao động tại Công ty cổ
phần Sữa Quốc tế
5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Trong mỗi con người luôn tồn tại nhu cầu về vật chất và tinh thần, khi con
người tham gia vào quá trình lao động, họ đều có những nhu cầu nhất định và chính
những như cầu này quyết định hành vi của họ trong tổ chức. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm các mối tương quan giữa nhu cầu của cá nhân người lao động với mục tiêu

chung của tổ chức, từ đó đưa ra các giải pháp, các chương trình hành động để làm
thỏa mãn những nhu cầu đó.
1.1.2. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc
đó tạo ra” [1, tr.143].
Lợi ích là cơ sở để làm nảy sinh động cơ trong quá trình làm việc, nó cũng là
kết quả của hành vi khi con người thực hiện hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Trong công việc, lợi ích có thể hiểu là thành quả bằng vật chất, tinh thần họ có được
khi đóng góp cho tổ chức. Vì thế để nắm bắt được tâm lý lợi ích của người lao động
sẽ giúp họ hăng say làm việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
1.1.3. Động lực lao động
Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
ThS.Nguyễn Vân Điềm thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

6


Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.4. Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu đã định.
Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích
hợp, tạo ra các điều kiện cần thiết, thuận lợi nhằm kích thích người lao động tự phát
huy sở trường, năng lực, dần lôi cuốn họ vào công việc để hoàn thành nhiệm vụ.
Thúc đẩy họ hài lòng với công việc, tiến tới sự thỏa mãn trong lao động và mong
muốn đóng góp cho tổ chức. Khi tạo được động lực cho người lao động, họ sẽ làm
tìm mọi cách khắc phục những khó khăn để hoàn thành công việc. Khi sự căng
thẳng mệt mỏi được giảm bớt có thể giúp kích thích tính sáng tạo của người lao
động gia tăng những cải tiến, sáng kiến trong công việc và vì thế kết quả lao động
sẽ được nâng cao.
Quá trình tạo động lực gồm có các yếu tố đầu vào như chế độ tiền lương,
phúc lợi, môi trường làm việc và trải qua quá trình tạo động lực bằng cách sử dụng,
vận hành các công cụ đó sẽ tạo ra đâu ra là động lực lao động. Việc lựa chọn các
yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc...để tham gia vào quá
trình tạo động lực hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, lãnh đạo. Sự lựa chọn
này giữa các tổ chức, công ty là không giống nhau giữa cách thức và thời điểm tạo
động lực. Đây là một thách thức, chìa khóa thành công của các nhà quản trị trong
việc quản lý tài sản con người của mình.

7


1.2. Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự

thể hiện
Nhu cầu được
tôn trọng

t

Nhu
Nhu cầu
cầu xã
xã hội
hội
Nhu cầu an toàn

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu
cầu
sinh
học
Nhuvi
cầu
sinhcon
học người bắt nguồn từ chính nhu cầu
Theo Abraham Maslow, hành
của

của họ. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh mức độ “cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ

chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng
và khuyến khích họ hành động.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được đánh giá rất cao vì nó có
ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần
phải biết được người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó có các giải pháp
cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động nhưng luôn bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu gồm:
- Nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của
cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người
như: ăn, uống, ngủ, nơi ở và các nhu cầu cơ thể khác... Đây là những nhu
cầu cơ bản nhất và mạnh nhất trong mỗi con người.
- Nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các
nhu cầu cơ bản, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an

8


toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia
đình... Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh
thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các
nguy hiểm bên ngoài xã hội.
- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp
nhận, mong muốn được gia nhập trong một hay nhiều tổ chức hay một
đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được
những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn
bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát
triển.
- Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Đây là mong muốn của
con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người

xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu
trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho
thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì
thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người
tôn trọng và kính nể.
- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về trưởng thành
và phát triển, hướng đến tính chân, thiện, mỹ; mang sự tự chủ, sáng tạo,
mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Tuy nhiên, Maslow cũng khẳng định các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn
trước khi khuyến kích được thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn. Vì vậy, về
nguyên tắc các nhà quản lý cần hiểu nhu cầu của người lao động đang ở những cấp
bậc nào để tác động một cách chính xác nhằm tạo ra động lực cao nhất, và cũng
theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật
chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.

9


Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì đã
làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị khiển trách nhân viên về
lỗi lầm họ đã mắc phải. Nhân viên đó sẽ biết những gì không được làm nhưng anh
ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến
mức phải áp dụng hình phạt.
F. Skinner khuyến cáo rằng người quản lý không nên quá tập trung vào những
thiếu sót và khuyết điểm của nhân viên mà thay vào đó cần sử dụng các biện pháp
khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người quản lý
cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải
mang tính xây dựng và để người mắc sai lầm hiểu ra lỗi của họ để khắc phục, sửa
chữa. Ngoài ra phê bình nên đi kèm với tán dương, kích lệ, ghi nhận những mặt tốt
cuả người mắc lỗi, phê bình cũng cần xem xét nên phê bình trực diện trước tập thể
hay chỉ cần góp ý phê bình dưới góc độ cá nhân.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm
tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành;
công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận
được phần thưởng xứng đáng. Kết quả của ba yếu tố này chính là sự động viên.
Thuyết kỳ vọng này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân, tức là những kỳ vọng trong tương lai. Như vậy, để nhận được phần

10


thưởng như sự kỳ vọng thì buộc người lao động phải có những cố gắng, những nỗ
lực nhất định và những cố gắng, nỗ lực ấy phải được thể hiện bằng thành tích cụ thể
theo quy định của tổ chức. Mặt khác, nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các
kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người

lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả đề đạt được một thành tích mà
họ mong muốn.
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
ĐIỀU
ĐIỀU KIỆN
KIỆN LÀM
LÀM VIỆC
VIỆC
CHÍNH
CHÍNH SÁCH
SÁCH

SỰ
SỰ GHI
GHI NHẬN
NHẬN

LƯƠNG
LƯƠNG VÀ
VÀ PHÚC
PHÚC LỢI
LỢI

THÀNH
THÀNH TỰU
TỰU

KIỂM
KIỂM SOÁT
SOÁT

SỰ
SỰ TIẾN
TIẾN BỘ
BỘ

CHỨC
CHỨC VỤ
VỤ

THĂNG
THĂNG TIẾN
TIẾN

AN
AN TOÀN
TOÀN LAO
LAO ĐỘNG
ĐỘNG

TRÁCH
TRÁCH NHIỆM
NHIỆM

ĐỒNG
ĐỒNG NGHIỆP
NGHIỆP

AN
AN TOÀN

TOÀN LAO
LAO ĐỘNG
ĐỘNG

ĐỜI
ĐỜI SỐNG
SỐNG CÁ
CÁ NHÂN
NHÂN

THÁCH
THÁCH THỨC
THỨC

Nhóm yếu tố thúc đẩy
Nhóm yếu tố duy trì
Hình 1.2: Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của F. Herzberg
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của con người trong công việc. Bản thân mỗi yếu tố đều bao
gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
• Nhóm 1 (nhóm yếu tố thúc đẩy): bao gồm các yếu tố then chốt để tạo
động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Các yếu tố này thuộc bên trong công
việc, tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công
việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến.
Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc

11

điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu
được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
• Nhóm 2 (nhóm yếu tố duy trì): bao gồm các yếu tố thuộc về môi
trường làm việc của NLĐ nếu các yếu tố này được tổ chức tốt, mang tính tích
cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc của người
lao động Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo
ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Đó là các yếu tố thuộc về môi
trường làm việc của người lao động.
Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành
tích, sự công nhận, bản thân công việc.
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở
cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng
và thỏa đáng. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn
hay giảm đi. Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và
duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó
được hưởng.
1.3. Nội dung của tạo động lực lao động
1.3.1. Lợi ích của việc tạo động lực lao động
• Đối với người lao động
- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người
lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc nhiệt tình hăng say, kết

quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng
12


lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập
cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên
trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công
việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn
thiện bản thân mình hơn nữa.
• Đối với tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả
công việc.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
• Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh

phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.3.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.3.2.1. Các công cụ tài chính
• Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
13


Đối với người lao động tiền lương là một trong những yếu tố tiên quyết
quyết định họ gắn bó với tổ chức lâu dài hay không. Tiền lương được hiểu là giá trị
của sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi họ hoàn thành với khối lượng công việc nhất định. Tiền lương là
số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công
việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật qui định hoặc hai bên đã thỏa thuận
trong hợp đồng lao động. Do đó, tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng
để tạo động lực cho người lao động và đóng vai trò kích thích người lao động hoàn
thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được
càng cao thì sự hài lòng về công việc càng nhiều từ đó sẽ ngày càng gắn bó với tổ
chức, cố gắng tăng năng suất lao động cá nhân thúc đẩy gia tăng hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Nhưng với người lao động, lương cao nhưng không công bằng cũng không
tạo động lực để họ làm việc mà người lao động còn cần sự công bằng trong việc
phân phối tiền lương, công bằng trong nội bộ và công bằng với những người lao
động làm tại các công ty khác cùng ngành, có như vậy, tổ chức mới có thể giữ chân
được người tài và thu hút nhiều ứng viên tài năng.
Với ý nghĩa đó, tổ chức cần xây dựng và vận hành chính sách tiền lương phù
hợp, hấp dẫn để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và duy trì nhân
viên. Đây là một trong những động lực được quan tâm và sử dụng nhiều nhất nhằm
mang lại hiệu quả nhanh chóng và tốt nhất.

• Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng gồm thưởng hiệu quả công việc, thưởng doanh số, thưởng quý,
thưởng tháng lương thứ 13 hay thưởng đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc, nổi
bật... đây thực chất là khoản tiền bổ sung theo tiền lương, mục tiêu là góp phần làm
thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động và trong chừng mực nhất định được
người sử dụng lao động sử dụng như một biện pháp khuyến khích vật chất và có
hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ thái độ, năng suất và
hiệu quả làm việc của người lao động.
14


Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động, thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị phải luôn đảm bảo mối quan hệ
hợp lý về mức thưởng trong cùng tổ chức. Mức thưởng được quy định cao hay thấp
phụ thuộc vào mức độ thành tích và hiệu quả cao của từng công việc. Đồng thời khi
xây dựng cơ chế thưởng cũng phải kết hợp hài hòa các dạng lợi ích. Thành tích của
tập thể, đơn vị là do đóng góp công sức của các cá nhân. Vậy nên cần đảm bảo kết
hợp hài hòa giữa thưởng cá nhân và thưởng tập thể.
• Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi vật chất
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Hiện nay, theo Bộ luật lao động hiện hành, một số chế độ phúc
lợi là bắt buộc như bảo hiểm xã hội, y tế và một số chế độ phúc lợi khác do tổ chức
tự nguyện chi trả thêm cho người lao động như cổ phần, cổ phiếu, cấp phương tiện
đi lại, cấp nhà ở...tất cả các khoản này đều nhằm mục đích khuyến khích người lao
động hăng say làm việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp, từ đó làm tăng năng suất
và hiểu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức.
1.3.2.2. Công cụ phi tài chính
• Phân công hiệp tác lao động

Để người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc, mỗi tổ chức cũng cần
xác định nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động để phân công lao động cho hợp
lý. Với từng vị trí công việc đều phải có nhiệm vụ cụ thể, nêu rõ trách nhiệm thuộc
phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, lỹ năng cần thiết cùng các điều
kiện để thực hiện thông qua việc phân tích công việc. Tuy nhiên cần xem xét đến
yếu tố tâm lý lao động để phân công công việc sao cho phù hợp với sở trường và
năng lực của từng người lao động.
Phân công lao động hợp lý và khoa học có ý nghĩa quan trọng, tạo nên một
cơ cấu lao động làm việc thống nhất, chặt chẽ và đạt hiệu quả, năng suất lao động
15


cao. Bố trí và sử dụng nhân lực đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về
từng công việc, biết được yêu cầu của từng công việc, am hiểu người lao động. Từ
đó biết bố trí, sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động.
• Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Tổ chức sẽ sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của mỗi cá nhân
làm căn cứ trong việc hoạch định các công tác về nhân sự như công tác đào tạo và
phát triển, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến.... Vì vậy, ổ chức vận hành
được hệ thống đánh giá thường xuyên, công bằng sẽ tạo tâm lý rất tốt cho người lao
động trong việc thực thi công việc được giao, giúp làm tăng lòng tin đối với tổ
chức, từ đó sẽ cố gắng phấn đấu làm việc để được ghi nhận thông qua hệ thống
đánh giá thực hiện công việc.
• Xây dựng môi trường làm việc
Người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn nếu được nhận được sự hỗ
trợ cần thiết từ môi trường làm việc như người quản lý, đồng nghiệp, công cụ dụng
cụ, cơ sở vật chất...Ngoài ra còn các điều kiện về không khí, độ ẩm, tiếng ồn.v.v.
Chính những yếu tốt này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động.
Với điều kiện và môi trường xấu vượt quá tiêu chuẩn cho phép. Một điều kiện lao
động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao

động hăng say và an tâm trong công việc. Điều kiện lao động tốt làm giảm mức độ
căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc.
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức,
cần phải quan tâm đến sức khỏe, tâm tư, kỳ vọng, năng khiếu, của người lao động.
Mỗi tổ chức đều có nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy rất cần có cách tổ chức
khác nhau cho từng nơi làm việc.
• Đào tạo và phát triển lao động
Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự

16