Tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại ô tô thanh hóa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.45 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ NGA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI Ô TÔ THANH HÓA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ NGA
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI Ô TÔ THANH HÓA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
Hà Nội – 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi Nguyễn Thị Nga, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh 1 – K26.
Xin cam đoan đây luận văn “Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong Công
ty Trách nhiệm Hữu hạn Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa” là kết quả của quá trình
nghiên cứu do tôi tự thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Đỗ Xuân Trƣờng.
Các số liệu nghiên cứu có trích dẫn đƣợc tác giả sử dụng trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và tin cậy.
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội vất vả chỉ dẫn tôi trong suốt quá trình 02 năm học tập tại Trƣờng.
Tôi đã hoàn thiện luận văn này với sự dạy bảo tận tình của TS. Đỗ Xuân
Trƣờng từ ngày khi bắt đầu với những ý tƣởng nghiên cứu cho đến hôm nay hoàn
thành luận văn này. Tôi xin cảm ơn TS. Đỗ Xuân Trƣờng, Ban Giám đốc Công ty
TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa đã gi p đ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để
tôi có đƣợc những thông tin cần thiết trong quá trình nghi n cứu, các Nhân viên,
Khách hàng của công ty đã trả lời phỏng vấn thực sự nghi m t c để tôi có đƣợc
những thông tin cần thiết để hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi đã rất cố gắng, tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhi n do
bản thân còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận đƣợc những đóng góp, thông cảm của Thầy/Cô và độc giả.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT ................................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... iv
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP .................................................................................................................. 5
1.1. Tổng quan một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ..... 5
1.1.1. Một số nghi n cứu tiêu biểu tại ngoài nƣớc................................................ 5
1.1.2. Một số nghi n cứu tiêu biểu ở trong nƣớc .................................................. 7
1.2. Khái quát về cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......... 9
1.2.1. Một số khái niệm về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ................. 9
1.2.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động...................... 12
1.2.3. Một số nội dung trong tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............ 16
Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................. 28
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU .............................. 29
2.1. Qui trình thực hiện nghiên cứu ....................................................................... 29
2.1.1. Quá trình xây dựng thang đo để đánh giá ................................................. 31
2.1.2. Nội dung bảng hỏi ................................................................................... 32
2.1.3. Đối tƣợng và số lƣợng khảo sát ............................................................... 34
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu nghiên cứu ........................................................ 34
2.3. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu nghiên cứu ........................................ 34
Kết luận Chƣơng 2 ................................................................................................ 35
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI Ô TÔ THANH HÓA .................. 36
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa ........................... 36
3.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty ........................................... 36
3.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay ............................................. 39
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh đáng ch ý ..................................................... 39
3.1.4. Đặc điểm nhân sự hiện nay của Thanh Hóa Ford ..................................... 40
3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Thanh Hóa Ford .................................... 44
3.2.1. Xác định những nhu cầu của nhân viên Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô
Thanh Hóa......................................................................................................... 44
3.2.2. Các biện pháp tài chính tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......... 49
3.2.3. Các biện pháp tinh thần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......... 56
3.3. Đánh thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô
Thanh Hóa ............................................................................................................. 64
3.3.1. Một số kết quả trong tạo động lực làm việc của Thanh Hóa Ford............. 64
3.3.2. Một số hạn chế hiện nay và nguyên nhân gây ra ...................................... 67
Kết luận chƣơng 3 ................................................................................................. 70
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG
MẠI Ô TÔ THANH HÓA ..................................................................................... 71
4.1. Phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc của Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô
Thanh Hóa ............................................................................................................. 71
4.1.1. Chiến lƣợc phát triển và tầm nhìn của Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô
Thanh Hóa......................................................................................................... 71
4.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc ......... 71
4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc tại Công ty
TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa ..................................................................... 73
4.2.1. Xác định đ ng, đủ nhu cầu ngƣời lao động .............................................. 73
4.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc .............................. 73
4.2.3. Tạo mọi điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ....... 78
4.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động qua việc kích thích ngƣời lao
động làm việc qua chính sách phúc lợi văn hóa doanh nghiệp. .......................... 80
Kết luận chƣơng 4 ................................................................................................. 84
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 87
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT
STT
1.
Nguyên nghĩa
Ký hiệu
JDI
Job Descriptive Index (Tiếng Việt: Chỉ số mô tả
công việc)
2.
KPI
Key Performance Indicator (Tiếng Việt: Chỉ số
đánh giá thực hiện công việc)
3.
NLĐ
Ngƣời lao động
4.
NXB
NXB
5.
Thanh Hóa Ford
Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa
6.
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
7.
Tp HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Hai yếu tố theo Frederick Herzberg
13
2
Bảng 2.1
Mã hóa các biến khảo sát
32
3
Bảng 3.1
Kết quả kinh doanh những năm gần đây của
Thanh Hóa Ford
4
Bảng 3.2
Tỷ lệ doanh thu các lĩnh vực kinh doanh của
Thanh Hóa Ford
5
Bảng 3.3
Quy mô nhân sự của Thanh Hóa Ford
6
Bảng 3.4
Biến động nhân sự của Thanh Hóa Ford giai
đoạn 2016- 2018
7
Bảng 3.5
Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo Giới
tính
8
Bảng 3.6
Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo trình
độ
9
Bảng 3.7
Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo độ
tuổi
10
Bảng 3.8
Cơ cấu lao động của Thanh Hóa Ford theo thâm
niên công tác
11
Bảng 3.9
Mức độ thỏa mãn đối với công việc của lao
động công ty hiện nay
12
Bảng 3.10
Mức độ thỏa mãn của Công ty với thu nhập từ
lƣơng cơ bản
13
Bảng 3.11
Dự định sắp tới của NLĐ với công việc
ii
39
40
41
41
42
42
43
43
46
50
51
14
Bảng 3.12
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về khen thƣởng
15
Bảng 3.13
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác bố trí
nhân lực
16
Bảng 3.14
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về công tác đánh giá
thực hiện công việc hiệu quả công việc
17
Bảng 3.15
Các chƣơng trình và hình thức đào tạo của
Thanh Hóa Ford
18
Bảng 3.16
Mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo và
định hƣớng phát triển
19
Bảng 3.17
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về môi trƣờng và
điều kiện làm việc
20
Bảng 3.18
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về văn hóa doanh
nghiệp
21
Bảng 3.19
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về quan hệ đồng
nghiệp tại công ty
22
Bảng 3.20
Mức độ thỏa mãn của NLĐ về không khi làm
việc
53
56
57
59
60
61
61
62
63
23
Bảng 3.21
Đề xuất câu hỏi về các vị trí công việc
75
24
Bảng 3.22
Đề xuất bảng đánh giá kết quả làm việc
77
iii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ
Nội dung
1
Sơ đồ 1.1
Chu trình nhân quả
14
2
Sơ đồ 2.1
Quy trình thực hiện nghiên cứu
29
3
Sơ đồ 3.1
Mô hình tổ chức Công ty Thanh Hóa Ford
38
STT
Trang
DANH MỤC HÌNH
STT
1
Hình
Nội dung
Trang
Hình 1.1
Tháp nhu cầu mỗi con ngƣời của Maslow xây dựng
iv
11
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần nhiều yếu tố đầu vào song hành,
kết hợp hài hòa, cân bằng và hỗ trợ lẫn nhau. Trong những yếu tố đầu vào thì yêu tố
đƣợc xem quan trọng nhất là yếu tố con ngƣời hay còn gọi là NLĐ. Họ là ngƣời
tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm, trực tiếp thực hiện các
thao tác trong hoạt đọng dịch vụ.
Với những công ty cung cấp dịch vụ thì chất lƣợng, sự ổn định của dịch vụ sẽ
tỷ lệ thuận với chất lƣợng, sự ổn định của NLĐ. Trong điều kiện sản phẩm kinh
doanh là nhƣ nhau, thì sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thƣơng mai dịch sẽ
quyết định nằm ở nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Chất lƣợng nguồn nhân lực càng ngày càng có ý nghĩa quan trọng hơn đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế toàn thế giới đang ngày
càng hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yêu tố con
ngƣời luôn đƣợc chú trọng hơn bao giờ hết.
Con ngƣời chúng ta luôn tồn tại nhu cầu về cả hai mặt vật chất và tinh thần do
đó, NLĐ trong mỗi doanh nghiệp cũng cấp đƣợc đáp ứng hai nhu cầu này. Khi
NLĐ trong doanh nghiệp cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt th c đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, từ đó sẽ tăng sức sáng tạo,
năng suất lao động tạo ra những thành quá lao động đặc biết hơn.
Ngƣời lao động trong thƣờng chỉ làm việc tích cực khi mà họ đƣợc thoả mãn
một cách tƣơng đối những nhu cầu tự nhiên của bản thân. Điều này thể hiện qua lợi
ích mà họ đƣợc hƣởng để thoả mãn nhu cầu của NLĐ nên lợi ích mà họ nhận đƣợc
phải tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới giúp tạo ra động lực cho họ làm
việc lâu dài.
Khi động lực làm việc tốt, ngƣời lao động trong doanh nghiệp sẽ có đƣợc những
nỗ lực lớn hơn để làm việc, học tập, nâng cao trình độ hoàn thiện bản thân. Và khi
NLĐ cảm thấy đƣợc thoả mãn với thực tại họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn
1
bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là điều mà mọi doanh nghiệp nào
trên thế giới cũng luôn mong muốn đạt đƣợc từ những NLĐ của mình.
Các nghiên cứu của các nhà khoa học và kinh tế trên thế giới đã cho thấy hiệu
quả làm việc của NLĐ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ khả năng, năng
lực của NLĐ, phƣơng tiện … Trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng
nhất có ảnh hƣởng giúp NLĐ luôn hăng hái nỗ lực làm việc.
Từ những phân tích ở trên để nâng cao hiệu quả làm việc của NLĐ thì các
doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Xuất
phát từ những thực tiễn tr n đây, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Tạo động lực làm việc
cho người lao động trong Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại Ô tô
Thanh Hóa” làm đề tài nghiên cứu.
C u h i nghiên cứu của đề tài
Luận văn tác giả xây dựng nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Thanh Hóa Ford hiện
-
nay nhƣ thế nào?
Những yếu tố nào sẽ tác động đến hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ
-
tại Thanh Hóa Ford?
Làm thế nào để hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Thanh Hóa Ford
-
luôn đạt kết quả tốt nhất?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ cần nghiên cứu
Mục tiêu cần nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu là tìm ra các giải pháp để
tăng cường động lực cho NLĐ tại Thanh Hóa Ford.
Nhiệm vụ cần nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu đã nêu ở trên, Luận
văn cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây.
-
ng hợp c sở lý luận và phư ng pháp tạo động lực làm việc v t ng quan
các nghiên cứu t ong v ngo i nư c v tạo động lực làm việc
-
Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của NLĐ tại Thanh Hóa Ford.
-
Đ xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ
tại Thanh Hóa Ford.
2
3. Đối tƣợng và phạm vi của nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng của nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ hiện
nay tại Thanh Hóa Ford.
3.2. Khách thể của nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Thanh
Hóa Ford.
3.3. Phạm vi của nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu li n quan đến
hoạt động tạo động lực làm việc của NLĐ tại Thanh Hóa Ford.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp tạo động lực làm
việc của NLĐ tại Thanh Hóa Ford và một số công ty cùng lĩnh vực đại lý xe hơi.
Về thời gian: Giai đoạn 02 năm 2017 – 2018.
4. Đóng góp mới của nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu “Các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong
Công ty TNHH Thƣơng mại Ô tô Thanh Hóa” tác giả dự kiến có một số đóng góp
mới nhƣ sau:
-
Về mặt lý luận: Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về công tác tạo động lực
làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp.
-
Về thực tiễn: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong Thanh
Hóa Ford, từ đó có thể áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh
vực đại lý xe hơi.
5. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài các phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, các bảng biểu, hình vẽ,
phần mở đầu, kết luận tác giả dự kiến luận văn đƣợc trình bày thành 4
chƣơng nhƣ sau:
Chương 1. Tổng quan một số nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
3
Chương 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa
Chương 4.
ột số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH Thương mại Ô tô Thanh Hóa
4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1.
ột số nghi n cứu tiêu biểu tại ngoài nước
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) thuộc trƣờng Đại học Cornel
đã xây dựng đƣợc các chỉ số mô tả công việc để làm cơ sở đánh giá mức độ thỏa
mãn công việc của một ngƣời lao động thông quan các nhân tố nhƣ bản chất công
việc, tiền lƣơng, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên.
Wong, Siu, Tsang (1999) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực
của làm việc của nhân vi n lĩnh vực dịch vụ khách sạn. Nghiên cứu đƣợc tác giả
xây dựng nhằm mục tiêu là: Xác định các mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và
mƣời yếu tố công việc li n quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông và đƣa ra một
số phƣơng pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc
điểm cá nhân khác nhau.
Buelens & Van den Broeck (2007) thực hiện nghiên cứu phân tích sự khác
biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ, kết
quả đã tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của ngƣời lao động ở khu vực công
so với khu vực tƣ nhân. Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7 giả thuyết nhƣ là:
So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công ít đƣợc
thúc đẩy làm việc bởi các phần thƣởng là tiền; So với khu vực tƣ nhân, những
ngƣời lao động ở khu vực hành chính công đƣợc khuyến khích làm việc nhiều hơn
bởi các yếu tố bên trong nhƣ: tinh thần trách nhiệm và sự tự phát triển; So với khu
vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công đƣợc th c đẩy nhiều
hơn bởi một môi trƣờng làm việc có đầy đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ; So với khu
vực tƣ nhân, những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công làm việc ít giờ hơn,
và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố
quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của ngƣời lao động; Để giải thích
5
sự khác nhau về động lực làm việc giữa khu vực hành chính công và khu vực tƣ
nhân thì yếu tố khu vực làm việc chiếm vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố
nhân khẩu học nhƣ: giới tính, tuổi, trình độ học vấn; và So với khu vực tƣ nhân,
những ngƣời lao động ở khu vực hành chính công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia
đình và công việc.
Tác giả Denibutun (2012) đã nghi n cứu “Động lực làm việc và khung lý
thuyết”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện đã có những khám phá sự khác nhau giữa các
lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản
của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích một ngƣời nhất định tại
một thời điểm nhất định khác nhau sẽ có những hành động nhất định khác nhau
gồm: Tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hƣởng đến hành vi
của họ ở nơi làm việc và Tập trung nghiên cứu nhận dạng vào quá trình tƣ duy của
con ngƣời.
Daniel H. Pink (2013) trong cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự thật
kinh ngạc về những động cơ th c đẩy động lực của con ngƣời” đã viết nhƣng luận
điểm mới về động lực làm việc của con ngƣời trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định
là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chƣa khai thác và đánh giá đ ng vai trò của nó
do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Nội dung đề cao và
khuyến khích sử dụng động lực thời kỳ 3.0, tăng cƣờng các biện pháp tạo động lực
nội tại bên trong mỗi con ngƣời, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá
nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, mỗi NLĐ, mỗi công việc để áp
dụng các động lực khác nhau. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0,
3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
Các nhà nghiên cứu trên thế giới tác giả nêu trên đã nghi n cứu đƣợc các
cách tiếp cận với tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động theo hai cách khác
nhau:các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của ngƣời lao động nhƣ là Maslow,
Herzberg...hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của ngƣời lao động nhƣ Adams,
Vroom, Skinner... Một vài nghiên cứu sau đó chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách
thực hiện nhƣ: Zimmer (1996) nêu ra nhà quản trị nhân sự cần tuyển đ ng ngƣời và
6
đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) thì cho biết nhà quản trị nhân sự
cần giúp nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện
để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc... Dù tiếp cận theo cách nào
đi nữa thì các nghiên cứu này cùng các nghiên cứu trƣớc đó đều cho thấy sự quan
trọng của tạo động lực lao động cho ngƣời lao động đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp mà các nghiên cứu trên thế giới đã, đang và sẽ tiếp tục nghiên cứu
tìm những phƣơng pháp tạo động lực tốt hơn.
1.1.2.
ột số nghi n cứu tiêu biểu ở trong nước
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao
động nhƣ năm 2005, Trần Kim Dung và công sự đã nghi n cứu đo lƣờng mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả
công việc của Smith và đồng nghiệp và cho rằng mức độ thỏa mãn công việc của
NLĐ phụ thuộc vào các nhóm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và
thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lƣơng và ph c lợi, (6) điều kiện
làm việc. Mục tiêu nghiên cứu là nhằm kiểm định giá trị các nhóm tiêu chí và xác
định các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ.
Nghiên cứu của Lê Thị Kim Chi (2002) “Vai trò động lực của nhu cầu và
vấn đề chủ động định hƣớng hoạt động của con ngƣời tr n cơ sở nhận thức nhu
cầu” đã phân tích những nội dung nhu cầu và vai trò động lực của nó trong sự phát
triển xã hội. Nghiên cứu cũng đã định hƣớng hoạt động của con ngƣời và ngƣời lao
động tr n cơ sở nhận thức các nhu cầu. Đồng thời đƣa ra những nhu cầu cấp bách ở
Việt Nam hiện nay cần tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho sự phát triển của
các doanh nghiệp trong nƣớc.
Châu Văn Toàn (2009) “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên khối văn phòng ở TP Hồ Chí Minh”, cho rằng mức độ thỏa mãn công
việc phụ thuộc vào các nhân tố: (1) thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3)
cấp tr n, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi cơ bản, (6) phúc lợi cộng thêm.
Nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uy n (2008)
7
đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản hiện tại về vai trò lao động quản lý trong các
doanh nghiệp và có những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020.
Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" Tiến
sĩ L Trung Thành (2011) đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công
việc, bắt đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hƣớng dẫn và trợ
giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ, sử dụng có hiệu quả đánh giá
thực hiện công việc cũng đƣợc đề cập, việc trả lƣơng thƣởng, kết quả đánh giá thực
hiện công việc của ngƣời lao động còn đƣợc sử dụng, phục vụ cho các công việc
của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại
nhân sự, đề bạt và thay thế nhân sự. Ngoài ra tác giả còn đề cập đến các công việc
cần thiết mà mỗi cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này
thành công tại các doanh nghiệp tƣ nhân Việt Nam.
Nghiên cứu của Trƣơng Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động lực cho cán
bộ, công chức xã, phƣờng thành phố Đà Nẵng đã phân tích và đánh giá thực trạng
tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại một số xã phƣờng tr n địa bàn
thành phố Đà Nẵng. Nghiên cứu đã đƣa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức xã, phƣờng của thành
phố Đà Nẵng đã góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động
lực nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả
cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, th c đẩy kinh tế - xã hội thành phố
Đà Nẵng phát triển là điểm đáng sống của Việt Nam.
Tổng hợp các nghiên cứu trƣớc đó về đối tƣợng lao động làm việc trong khu
vực hành chính dịch vụ công, hai tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014) đã thực hiện nghiên cứu có tên gọi “Xây dựng khung lý thuyết về động
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” đã đề cập mục tiêu nghiên cứu đƣợc
thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghi n cứu
các nhân tố chính ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công
(cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam.
8
Bài báo “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và
khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của Nguyễn Hoài An đăng tr n
Tạp chí Khoa học thƣơng mại (2012) đã tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Nghiên cứu của Hoàng Minh Quang (2012) “Đánh giá thành tích nhân vi n
tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu”, đã chỉ ra đƣợc những tồn tại trong
phƣơng pháp đánh giá, lựa chọn đối tƣợng đánh giá, các phƣơng pháp đánh giá
chƣa tạo đƣợc mối liên kết vì vậy gây trở ngại trong việc đánh giá chính xác hiệu
quả, khả năng làm việc của NLĐ.
Các công trình nghiên cứu trên nhiều đối tƣợng làm việc tại cả khu vực công và
tƣ tại Việt Nam đã góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác đánh giá
thực hiện công việc nói chung. Tuy nhiên vẫn chƣa có nghi n cứu nào đề cập đến vấn đề
tạo động lực cho một công ty dịch vụ ô tô một các chuy n sâu, đánh giá cụ thể, toàn diện.
Do vậy đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Trách nhiệm
Hữu hạn Thương mại Ô tô Thanh Hóa” là một nội dung mới, tác giả đã kế thừa có
chọn lọc những công trình trên trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
1.2. Khái quát về cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Một số khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1.1. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết đinh hành vi,
tinh thần làm việc của ngƣời lao động, nó có thể làm tăng năng suất của ngƣời
lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi.
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nó có sức mạnh vô hình từ
bên trong con ngƣời lao động th c đẩy họ lao động hăng say hơn và cơ hội họ
gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp rất cao.
Đối với ngƣời lao động, khi có động lực làm việc thì th c đẩy họ làm
việc nhiệt tình và có trách nhiệm, đạt năng suất và chất lƣợng cao từ đó làm
tang doanh thu của doanh nghiệp, khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt đƣợc thì
9
sẽ có điều kiện nâng cao mức sống cả về vật chất và tinh thần cho ngƣời lao
động.
Đối với công ty, tạo động lực là hoạt động lớn có ý nghĩa quan trọng
trong công tác quản lý, nó tác động khuyến khích ngƣời lao động làm việc
tích cực, hiệu quả giúp cho công ty khái thác tối đa khả năng tiềm tang của
ngƣời lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Chính sách tạo
động lực tốt sẽ gi p cho công ty có đội ngũ lao động giỏi, trung thành, hạn
chế việc chảy chất xám từ đó giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại thƣờng
xuyên. Việc tạo động lực thƣờng xuyên giúp cho mối quan hệ giữa ngƣời lao
động với nhau và với công ty sẽ tốt lên, tạo bầu không khí thoải mái, thân
thiện góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Đối với xã hội, việc tạo động lực làm việc có ảnh hƣởng tích cực tới
ngƣời lao động và doanh nghiệp làm đời sống con ngƣời tốt hơn, doanh
nghiệp hứa hẹn sẽ phảt triển bền vững đồng nghĩa nền kinh tế- xã hội có sự
tăng trƣởng và phát triển.
1.2.1.2. Động lực lao động của người lao động
Nguồn nhân lực của tổ chức hoặc doanh nghiệp luôn đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Công tác tạo động lực làm việc để NLĐ hang say làm việc luôn là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó th c đẩy
NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất nhƣ sau:
-
Quản trị nhân lực do Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân biên soạn có
tên gọi: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
-
Hành vi tổ chức do Bùi Anh Tuấn biên soạn: “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân NLĐ”.
10
Môi trƣờng làm việc càng thoải mái, sẽ càng tăng cƣờng tính quản lý cho
NLĐ để họ cảm thấy họ đƣợc tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý
cần tạo cho NLĐ lợi ích để th c đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục
tiêu mà tổ chức đặt ra.
Nhƣ vậy, có thể hiểu định nghĩa “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích nhất con ngƣời tích cực làm việc trong một điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao trong doanh nghiệp hoặc tổ chức, dễ nhận thấy nhất của
động lực làm việc là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ bản thân NLĐ”. Động lực làm việc trong quá trình lao động
và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá
nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nó không phải là
đặc tính cá nhân, muốn tạo động lực cho NLĐ trong quá trình làm việc thì nhà quản
trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trƣờng làm việc, công việc, mối
quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
1.2.1.3. Tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp và t chức
Các nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức
mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích NLĐ hăng say làm việc,
phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc là vấn đề đặt ra cho tạo động lực cho
NLĐ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức cần giải quyết.
Nhƣ vậy “việc tạo động lực lao động trong quá trình làm việc đƣợc hiểu là
tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, doanh nghiệp và của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện công hiến của NLĐ cố gắng phấn
đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp”.
Có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu
của doanh nghiệp vừa thỏa mãn đƣợc nhu cầu của NLĐ, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần…, còn cách ứng xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở việc
tổ chức đó đối xử với NLĐ nhƣ thế nào. Chính vì vậy, vấn đề quan trọng của động
lực đó là mục tiêu nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, của
11
NLĐ, tạo cho NLĐ sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết
đƣợc mục đích hƣớng tới của NLĐ sẽ là gì, dự đoán và kiểm soát hành động của
NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ
1.2.2. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.2.1. Đầu tiên v thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
”Maslow cho rằng “Mỗi hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thƣờng đƣợc quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ”. Do đó, mục tiêu đầu
tiên đối với các nhà quản lý là phải biết đƣợc những nhu cầu thông thƣờng quan
trọng nhất.
Hình 1.1. Tháp nhu cầu mỗi con ngƣời của Maslow xây dựng
(Nguồn: Maslow)
Nhu cầu của con ngƣời theo Maslow có thể đƣợc phân thành những cấp độ
nhu cầu sau:
-
Nhu cầu về mặt sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của
con ngƣời nhƣ các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con
12
ngƣời thoải mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
ngƣời là nhu cầu thấp nhất, bậc cơ bản nhất.
-
Nhu cầu đƣợc an toàn: Sau khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ
bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của
họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu đƣợc xuất hiện.
Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần.
-
Nhu cầu về hoạt động xã hội: Đây là nhu cầu mà con ngƣời mong muốn
mình là thành viên quan trọng của một tập thể, một tổ chức nào đó hoặc nhu
cầu về tình cảm, tình thƣơng.
-
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Đây có thể hiến là mong muốn có địa vị hoặc
đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng về mặt tình cảm, cũng nhƣ nhu cầu
tự tôn trọng mình.
-
Nhu cầu đƣợc khẳng định: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
các nhóm tiêu chí bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu đƣợc phát triển cá
nhân và tự hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử
dụng hết khả năng để tự khẳng định mình.
Maslow đã kết luận rằng: Mỗi một NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và
ngƣời quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Để nâng cao đƣợc động lực
làm việc cho mỗi NLĐ thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu
tr n và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó. Từ đó có những biện pháp
để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất theo mỗi ngƣời.
1.2.2.2. Thứ hai là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thƣờng. Các nhà quản lý cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại.
Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố động
viên hoặc nhân tố bên trong. Các nhân tố li n quan đến sự bất mãn đƣợc gọi là các
nhân tố duy trì hoặc nhân tố bên ngoài.
13
Bảng 1.1. Hai yếu tố theo Frederick Herzberg
Nh n tố bên trong
Nh n tố bên ngoài
- Đƣợc thừa nhận của tổ chức,
- Các chế độ, chính sách của doanh nghiệp
lãnh đạo và đồng nghiệp.
hoặc tổ chức.
- Quá trình tiến bộ, thăng tiến
- Chế độ lƣơng, phúc lợi không phù hợp.
- Tăng trƣởng sự nghiệp nhƣ
- Quá trình giám sát trong công việc không
mong muốn.
thích hợp.
- Đạt đƣợc kết quả mong
- Một số điều kiện làm việc không đáp ứng
muốn.
mong đợi của nhân viên.
- Trách nhiệm phải có.
- Quan hệ với mọi ngƣời không tốt.
(Nguồn: F. Herzberg và cộng sự nghiên cứu)
Đối với nhóm nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên NLĐ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không đƣợc
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn trong NLĐ chứ chƣa chắc gây bất
mãn trong họ. Trong khi đó đối với nhóm nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt
sẽ tạo ra tình trạng bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra không còn tình trạng bất
mãn chứ chƣa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết F. Herzberg giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp hoặc tổ chức
biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ
những nhân tố này.
1.2.2.3. Thứ ba là thuyết v bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor lập luận rằng chiến lƣợc quản lý chịu sự ảnh hƣởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con ngƣời và ông nêu ra hai thuyết là: thuyết X và thuyết Y:
Những ngƣời thuộc nhóm (X) sẽ mang nhiều đặc điểm xấu, những ngƣời thuộc nhóm
(Y) sẽ mang nhiều đặc điểm tốt và Hai thuyết (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm
định kiến đối với con ngƣời, nên nhà quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về
con ngƣời, nhƣng vẫn xử sự theo phƣơng thức chỉ đạo kiểm tra giống nhƣ quan điểm
chủ đạo của thuyết (X) đối với một số ngƣời trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”,
cho đến khi họ thực sự là những ngƣời nhƣ thuyết (Y) giả định.
14
