Quản trị chiến lược của công ty Keurig Dr Pepper

z

ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


KEURIG DR PEPPER
Môn học:

I.

Quản trị chiến lược

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY:

Keurig Dr Pepper là một tập đoàn sản xuất đồ uống và máy
pha cà phê tại Mỹ. KDP xuất phát điểm là một nhà rang xay cà


phê nhỏ tại Vermont vào năm 1981 có tên là Green Mountain
Coffee Roasters (GMCR) do Bob Stiller thành lập. Với quan điểm
chú trọng đến chất lượng sản phẩm, Bob Stiller đã dẫn dắt Keurig
Dr Pepper tồn tại hơn 30 năm và khẳng định vị thế của công ty
trên toàn Thế giới.
II.
LỊCH SỬ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY:
1. Giai đoạn 1 – Từ năm 1981 đến năm 2007:

 Viễn cảnh:
Dịch:
“Mục tiêu của chúng tôi là trở thành công ty cà phê hảo hạng

hàng đầu bằng cách cung cấp cà phê chất lượng cao nhất và
có thị phần lớn nhất trong các thị trường mục tiêu của mình
trong khi tối đa hóa giá trị công ty.”
 Sứ mệnh:
Cũng trong giai đoạn này, Bob Stiller đã tuyên bố sứ mệnh của
công ty là:
Dịch:
“ Chúng tôi cam kết về việc cung cấp cà phê với chất lượng
cao nhất có sẵn từ khắp nơi trên thế giới.”
 Mục tiêu chiến lược:
Dịch:
“Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho bạn trải nghiệm cà
phê đặc biệt mà vấn đề môi trường, xã hội và hương vị không
thể phủ nhận.”
a) Bối cảnh môi trường:
Người tiêu dùng ưa thích cà phê được pha từ bột cà phê nguyên
chất hơn là cà phê hoà tan bán sẵn.
b) Một số quyết định căn bản:
Năm 1980, Stiller mua lại cửa hàng cà phê và thành lập Green
Mountain Coffee Roaster tại Vermont một năm sau đó. Năm


1996, Công ty cũng đã cài đặt phần mềm rang hiện đại cho phép
nhiệt độ rang chính xác hơn.
c) Thành tựu chiến lược:
Thương hiệu Green Mountain Coffee Roaster đã phát triển nhanh
chóng và được nhiều người dân Hoa Kỳ biết đến. Kể từ năm
1996, Green Mountain đã vận hành mười hai cửa hàng bán lẻ.
2. Giai đoạn 2 – Từ năm 2007 đến năm 2013:
 Sứ mệnh:

Dịch:
“ Chúng tôi muốn trở thành mạng lưới phân phối đa kênh
của khách hàng bán buôn và khách hàng trực tiếp để cung
cấp cho người tiêu dùng cà phê trên toàn thế giới”
 Mục tiêu chiến lược:
Dịch:
“Chúng tôi áp dụng danh mục đầu tư đa thương hiệu và phân
phối đa kênh các nhãn hiệu ở nhiều môi trường khác nhau,
với nhiều cơ hội cho người tiêu dùng dùng thử từng nhãn hiệu
riêng lẻ.”
a) Bối cảnh môi trường:
Trong giai đoạn này, nổi lên những loại máy pha cà phê espresso
và single-serve tại nhà. Cà phê single-serve đã trở thành mốt thịnh
hành trên thế giới cà phê trong vòng vài năm.
b) Một số quyết định căn bản:
Quan tâm đến chất lượng sản phẩm, công ty đã mở rộng mối quan
hệ lâu dài và thỏa thuận công bằng với các nhà cung cấp trồng cà
phê và dần chuyển sang mua cà phê trực tiếp từ nông dân. Năm
2010, mở rộng thị trường sang Canada. Công ty đã quyết định
tham gia vào lĩnh vực sản xuất máy pha cà phê bằng cách mua lại
nhà sản xuất máy pha cà phê Keurig, Inc vào cuối năm 2012.
c) Thành tựu chiến lược:
Thúc đẩy tăng trưởng doanh thu khổng lồ
3. Giai đoạn 3 – Từ năm 2013 cho đến nay:


Sứ mệnh:
Dịch:
“Công ty chúng tôi là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực
kinh doanh đồ uống bằng cách bán đồ uống chất lượng cao,

đồ uống cao cấp và hệ thống sản xuất máy pha cà phê cải tiến
luôn mang đến trải nghiệm đồ uống vượt trội.”
 Mục tiêu chiến lược:
Dịch:
“Đạt được sự tăng trưởng bền vững thông qua sự đổi mới liên
tục để làm hài lòng khách hàng và người tiêu dùng của chúng
tôi.”
a) Bối cảnh môi trường:
Sự cạnh tranh mạnh mẽ với các loại đồ uống khác như nước
ngọt có ga, trà, nước tăng lực… đã khiến cà phê không còn là sự
lựa chọn hàng đầu của nhiều người tiêu dùng.
b) Một số quyết định căn bản:
Đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới với các tính năng
đa dạng và cải tiến như máy pha cà phê Keurig Bolt, Keurig 2.0,
đặc biệt là K-Mug sử dụng loại vỏ có thể tái chế,…
Năm 2018, Hoàn thành thành công việc sáp nhập với Dr Pepper
Snapple Group, Inc.
c) Thành tựu chiến lược:
KDP đã trở thành một công ty nước giải khát hàng đầu ở Bắc Mỹ,
với doanh thu hằng năm vượt quá 11 tỷ đô la. Hiện nay, công ty
có các vị trí lãnh đạo trong lĩnh vực nước giải khát, cà phê, trà và
nước trái cây và tiếp thị hệ thống pha cà phê phục vụ duy nhất số
1 tại Hoa Kỳ.
4. Kết luận chung:
Những nhà lãnh đạo của Keurig Dr Pepper đều có quan điểm chú
trọng đến chất lượng sản phẩm và mục tiêu là trở thành công ty
hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh đồ uống và máy pha cà phê.
Để đạt được mục tiêu này công ty đã thông qua triết lý được thiết



kế để phân biệt và củng cố thương hiệu và mang lại mức độ trung
thành cao của khách hàng. Sự đổi mới liên tục và tập trung vào
chất lượng, tất cả đều hướng đến việc cung cấp một tách cà phê
vượt trội, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
III.
PHÂN TÍCH MÔI TƯỜNG BÊN NGOÀI:
1. Giới hạn phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu môi trường toàn cầu,
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
 Lĩnh vực nghiên cứu: Ngành công nghiệp sản xuất đồ
uống với phân khúc đồ uống không cồn.
 Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2013 đến 2019
2. Phân tích môi trường toàn cầu:
Để thực hiện chiến lược toàn cầu của mình, trong những năm
gần đây, khi nhu cầu uống cà phê ở các nước Mỹ và Canada bị
bão hòa, công ty bắt đầu dịch chuyển kinh doanh sang các nước
châu Á. Châu Á được xem là một thị trường tiềm năng, bởi những
người tiêu dùng có thói quen uống trà cũng đang có xu hướng dần
chuyển sang các loại đồ uống cà phê.
a) Biến đổi khí hậu ngày càng trở nên nghiêm trọng:
Cà phê Arabica là một trong những loại cà phê có hương vị thơm
ngon và chứa ít hàm lượng cafein, được các thương hiệu cà phê
nổi tiếng trên thế giới ưa chuộng. Những năm gần đây, môi
trường khí hậu ngày càng thay đổi, đã ảnh hưởng đến sản lượng
cà phê thu hoạch ở một số quốc gia trồng cà phê. VD: hạn hán tấn
công Brazil và Việt Nam - hai nhà sản xuất cà phê hàng đầu thế
giới - dẫn đến sản lượng giảm mạnh.

Trong khi đó, nhiệt độ cao và lượng mưa lớn đã làm gia tăng sự
bùng phát của nấm gỉ sắt ở Trung Mỹ, dẫn đến thiệt hại sản xuất
250 triệu đô la. Đây là một loại nấm thường xuất hiện chủ yếu
trên cây cà phê Arabica. Chịu tác động của hạn hán nhiều hơn và


lượng mưa thấp hơn trong vòng ba năm trở lại đây đã làm cho
diện tích cà phê cho thu hoạch giảm.
Giá hạt cà phê Arabica tăng gấp đôi chỉ sau một năm (từ 2.313 đô
la Mỹ/tấn lên 4.261 đô la Mỹ/tấn).
Nhận xét:
Đe dọa: Chi phí về nguyên liệu tăng lên, bên cạnh đó là sự hạn
chế về nguồn nguyên liệu sẽ khiến công ty gặp khó khăn trong
việc đáp ứng đủ nguồn nguyên liệu.
b) Thay đổi trong tiêu dùng:
Vấn đề sức khỏe là yếu tố luôn được nhiều người quan tâm.
Trong đó, việc sử dụng những loại thức uống có lợi cho sức khỏe
đang được nhiều người ưa chuộng, đặc biệt là những loại thức
uống có nguồn gốc thiên nhiên.
Trên thực tế, theo Bevnet loại nước giải khát có ga đang tiếp tục
giảm trong khi nhu cầu đối với đồ uống tự nhiên và hữu cơ tăng
lên, với đồ uống tự nhiên thúc đẩy tăng trưởng 40% trong ngành.
Nhận xét:
Cơ hội:
Khi cầu về đồ uống có nguồn gốc tự nhiên đang tăng lên, đây
được xem là một cơ hội cho các công ty đã và đang sản xuất đồ
uống có nguồn gốc tự nhiên.
Đe dọa:
Các công ty phải luôn đổi mới và nghiên cứu những sản phẩm
mới dẫn đến tốn nhiều chi phí.

c) Kết luận phân tích môi trưởng toàn cầu:
Các khuynh hướng thay đổi quan trọng:
Trong khi môi trường tiếp tục thay đổi và giá nguyên liệu cà phê
Arabica ngày càng tăng, những công ty sử dụng chủ yếu là hạt cà
phê Arabica làm nguyên liệu chính thì sẽ dần dần chuyển sang sử
dụng những loại cà phê khác.
Nhu cầu người tiêu dùng dần dần chuyển sang những loại đồ
uống không ga, tốt cho sức khỏe. Các công ty trong ngành cũng


đang ập trung nghiên cứu, thay đổi máy móc thiết bị để sản xuất
ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
Tổng hợp các cơ hội và đe dọa:
Cơ hội: Các công ty trong ngành có thể mở rộng thị trường, có
các chính sách để tham gia vào thị trường đồ uống không ga.
Đe dọa: Tăng chi phí do nguồn nguyên liệu (hạt cà phê Arabica)
ngày càng trở nên khó trồng hơn do sự thay đối môi trường. Bên
cạnh đó, các công ty cũng phải tăng chi phí do việc đầu tư nghiên
cứu và đổi mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3. Phân tích môi trường vĩ mô
- Chúng tôi lựa chọn phân tích môi trường vĩ mô ở KDP vì Thị
trường ở Hoa Kỳ có một phần ảnh hưởng đáng kể đến sự phát
triển ở KDP, chiếm tỷ trọng hơn 80% doanh thu của công ty.
-Trong đó môi trường nhân khẩu học có ý nghĩa lớn nhất, do dân
số Hoa kỳ lớn (325.641.033 người) và cấu trúc tuổi từ 15-64 cao,
là độ tuổi sử dụng các sản phẩm đồ uống nhiều từ đó đem lại cơ
hội là tăng lượng cầu đối với sản phẩm đồ uống. Tuy nhiên tỷ lệ
sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng tăng sẽ làm cho cấu trúc
tuổi già đi ở Hoa Kỳ sẽ đe dọa với công ty về vấn đề nguồn lao
động.

4. Phân tích môi trường vi mô:
a) Định nghĩa ngành:
Ngành công nghiệp sản xuất đồ uống với phân khúc đồ uống
không cồn là một phân khúc gồm một nhóm các công ty cung cấp
các sản phẩm đồ uống không cồn có thể thay thế chặt chẽ với
nhau.
b) Mô tả ngành


Một số công ty lớn trong ngành bao gồm các công ty nước
giải khát như Coca-Cola, PepsiCo,...; đồ uống nóng như cà phê,
trà như Lipton, Red Rose, Ten Fu Group,...;Nước giải khát như
Lipton, Nestea, Starbucks, Nestlé,... Doanh thu trong lĩnh vực này
lên tới 7.285 triệu USD vào năm 2019 và tốc độ tăng trưởng hằng
năm là 3,5%. -> Trong thời gian tới, ngành sản xuất đồ uống sẽ
tiếp tục tăng trưởng mạnh với sự cạnh tranh gay gắt giữa các công
ty.
c) Tính hấp dẫn của ngành:
c.1.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Sự trung thành nhãn hiệu được xem là một yếu tố gây khó khăn
cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các
công ty hiện tại trong ngành. Bên cạnh đó, sự trung thành thương
hiệu hiện tại là một yếu tố lớn làm nên sự vững mạnh của các
nhãn hiệu hiện có
Mặt khác, các công ty trong ngành đã có những lợi thế về kinh
nghiệm sản xuất, khả năng kiểm soát đầu vào, thiết bị công nghệ.
Do đó, các đối thủ muốn gia nhập vào thị trường đòi hỏi công

nghệ cao và chi phí đầu tư lớn.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:
Ngành sản xuất đồ uống là một ngành đầu tư hấp dẫn. Số lượng
công ty hoạt động trong ngành tương đối nhiều, trong đó có một
số công ty dẫn đầu với quy mô lớn và sự ảnh hưởng toàn cầu như
Coca-cola, Pepsico, là 2 công ty chiếm thị phần cao trong ngành
công nghiệp này.


Rào cản rời ngành là một nhân tố có sự ảnh hưởng. Đối với
những công ty trong ngành sản xuất đồ uống, chi phí cố định
chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng chi phí của mình bao gồm chi phí
cho nhà kho, xe tải, nhân công,... Điều này làm cho các công ty
nỗ lực để cạnh tranh thay vì rời ngành và chịu một tổn thất lớn.
Với cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội cho
các công ty trong ngành vì các sản phẩm của nó thuộc hàng sơ
cấp ít sự khác biệt. Đặc biệt là trong thời kỳ đang bùng nổ, nó sẽ
tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực và kết quả là một cuộc
chiến tranh về giá xảy ra.Chiến lược tốt nhất cho các công ty là
cực tiểu chi phí.
Năng lực thương lượng của khách hàng:
Sự đe dọa của năng lực thương lượng của khách hàng cao vì sự đa
dạng các nhãn hiệu và sản phẩm, người mua có thể dễ dàng
chuyển đổi sự lựa chọn của mình.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp:
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp được đánh giá là thấp vì
với số lượng nhà cung cấp lớn, các công ty có thể chuyển đổi nhà
cung cấp một cách dễ dàng với chi phí chuyển đổi thấp.
Các sản phẩm thay thế:
Ngành sản xuất đồ uống với phân khúc đồ uống không cồn sẽ có

thể bị thay thế bởi một số sản phẩm khác như sữa hay thức uống
có cồn. Tuy nhiên sự thay thế này đe dọa không đáng kể đối với
các sản phẩm trong ngành công nghiệp này vì mục đích sử dụng
các sản phẩm có sự khác biệt lớn.


c.2.

Nhóm chiến lược
Trong phân khúc đồ uống không cồn, có hai nhóm chiến
lược chính nổi bật. Một nhóm bao gồm các công ty như Coca cola, Pepsi được xem là nhóm đầu tư nhiều vào chi phí R&D và
có giá trị thương hiệu cao. Nhóm thứ hai là bao gồm các công ty
như KDP, Cott, National Berverage, đầu tư ít vào các chi phí
R&D và giá trị thương hiệu thấp. Hai sự khác biệt này sẽ khiến
cho các công ty trong nhóm thứ 2 chịu sự đe dọa ngày càng mạnh
mẽ của cường độ cạnh tranh cao trong ngành từ chính các công ty
trong nhóm 1. Bên cạnh đó, sự đầu tư thấp vào chi phí R&D cũng
đem đến đe dọa là sản phẩm ít phong phú và chất lượng không
vượt trội hơn đối thủ, sẽ khiến các công ty trong nhóm 2 có nguy
cơ mất khách hàng trong tương lai, trong đó có KDP.
c.3.
Chu kỳ ngành:
Ngành công nghiệp sản xuất đồ uống với phân khúc đồ uống
không cồn đang nằm ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống.
Các công ty chủ yếu tập trung giữ thị phần của họ, tạo ra sự khác
biệt sản phẩm so với đối thủ và tạo dựng lòng trung thành của
khách hàng.
Khi các công ty bán sản phẩm với mức giá thấp nhất có thể, thì để
tối đa hóa lợi nhuận, các công ty sẽ cố gắng cắt giảm chi phí hoạt
động, hình thành sự liên doanh, mua lại, hợp tác với bên thứ ba để

sử dụng nguồn lao động giá rẻ hơn, mặt khác có thể quảng bá
thương hiệu.
d) Động thái cạnh tranh của đối thủ:


Có 2 đối thủ lớn là Coca-cola và PepsiCo là nhóm đầu tư
nhiều vào chi phí R&D và có giá trị thương hiệu cao.
Coca-Cola đang không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh vì
mục tiêu trở thành công ty nước giải khát lớn nhất. PepsiCo lại
tập trung vào sự tiện lợi để mua, sẵn có và giá rẻ.
Và trong lương lai, 2 đối thủ này sẽ tiếp tục nghiên cứu, phát triển
các sản phẩm có lợi cho sức khỏe.
e) Các nhân tố then chốt cho thành công
Chiến lược đa kênh:
Các công ty đang phát triển đa kênh phân phối để thương hiệu
đến gần hơn với người tiêu dùng, giúp khách hàng có nhiều cơ
hội để thuận tiện tiếp cận với sản phẩm, mua và thử nghiệm sản
phẩm.
Định vị thương hiệu:
Định vị thương hiệu là một chiến lược vô cùng quan trọng trong
bất kỳ doanh nghiệp nào, và đặc biệt là trong ngành ngày càng
cạnh tranh khốc liệt như ngành sản xuất đồ uống. Dunkin Donuts
có cà phê ngon hơn và nhiều chủng loại (DiCarlo, 2004),
Starbuck thì khẳng định sự nổi tiếng mình trong chất lượng và
chủng loại. KDP nhấn mạnh sự độc đáo của hương vị và phong
phú trong các sự lựa chọn gắn liền chất lượng hoàn hảo từ hạt cà
phê.
Duy trì năng lực sản xuất
Để làm được điều này, ngoài việc công ty khai thác tốt thị trường,
tìm đầu ra cho sản phẩm thì công ty phải xây dựng các phương án

và lựa chọn các biện pháp nhằm khai thác tối đa năng lực sản xuất
hiện có của mình trong quá trình sản xuất, để có thể giảm được


chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm cũng như nâng cao chất
lượng sản phẩm.
Khác biệt hóa:
Các công ty cần tạo sự khác biệt so với các công ty khác để đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của thị trường. Các công
ty trong ngành phải nỗ lực hết sức để có thể tạo ra những sản
phẩm chất lượng, khác biệt và thật phong phú. Những sản phẩm
mới được chào đón sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận cao so với
đối thủ cạnh tranh.
f) Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Sự thay đổi về nhu cầu sản phẩm của người tiêu dùng.
Tăng sự tập trung vào sức khỏe. Người tiêu dùng có ý thức về sức
khỏe hơn và họ sẵn sàng thử những lựa chọn mới, tốt cho sức
khỏe hơn so với nước có ga truyền thống. Mức tiêu thụ đồ uống
có ga giảm, người tiêu dùng có xu hướng mua các loại nước tinh
khiết, nước ép trái cây.
Điều này bắt buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu và
mở rộng các tuyến sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu thay
đổi của khách hàng.
Thay đổi công nghệ.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cũng như xu
hướng tiêu dùng hiện đại, các công ty phải đầu tư những thiết bị
công nghệ hiện đại nhằm cho ra đời các sản phẩm hoàn toàn tự
nhiên, tinh khiết đáp ứng nhu cầu cung cấp sản phẩm có lợi cho
sức khỏe phục vụ người tiêu dùng.
IV.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1. Chiến lược cấp công ty:
a) Ngành và lĩnh vực công ty đang hoạt động:


KDP hoạt động trong ngành công nghiệp sản xuất đồ uống với
phân khúc đồ uống không cồn, tập trung sản xuất máy pha cà phê
và sản xuất phân phối các loại nước uống giải khát.
Trong quá trình hình thành và phát triển, KDP đã thực hiện sứ
mệnh của công ty, khẳng đinh là một công ty hàng đầu trong lĩnh
vực kinh doanh đồ uống bằng cách bán đồ uống chất lượng cao,
đồ uống cao cấp và hệ thống sản xuất máy pha cà phê cải tiến
luôn mang đến trải nghiệm đồ uống vượt trội.
Công ty đang trong quá trình tập trung kinh doanh hai lĩnh
vực chính là sản xuất đồ uống, sản xuất và phân phối máy pha cà
phê bằng cách đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh. Công ty mở
rộng và cải tiến thêm những sản phẩm có liên quan với sản phẩm
cốt lõi – cà phê. Trong giai đoại này, KDP đang theo đuổi chiến
lược đa dạng hoá sản phẩm.
b) Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của ngành công nghiệp sản xuất đồ uống với
phân khúc đồ uống không cồn:
Đầu vào -> Sản xuất -> Phân phối.
Công ty đã tham gia vào các giai đoạn là đầu vào và sản xuất.
Cách thức tham gia chuỗi giá trị:
 Đầu vào:
Đối với sản xuất máy pha cà phê: Vào năm 2012 Keurig Dr
Pepper đã ra mắt sản phẩm máy pha cà phê của mình được sử
dụng kết hợp với ly đựng cafe của công ty Lavazza ở Ý. Tuy
nhiên đến năm 2014, công ty bắt đầu xây dựng một trung tâm sản

xuất sản xuất ly đựng cafe đầu tiên của mình ở Vermont. KDP đã
phát hành đầy đủ cho sản phẩm máy pha cà phê của mình.


 Sản xuất
 Keurig Dr Pepper cài đặt phần mềm rang mới hiện đại cho
phép nó chính xác hơn các loại rang cụ thể. KDP còn thay đổi cả
mức độ rang và cấu hình rang (tức là thời gian và nhiệt độ rang)
để tối đa hóa đặc điểm hương vị của từng loại cà phê.
c) Các chiến lược hiện tại của công ty
 Đa dạng hóa sản phẩm
Trong giai đoạn từ 2013- nay, KDP không ngừng cho ra mắt các
loại sản phẩm và nhãn hiệu của mình. Đặc biệt là loại nước uống
giải khát. Đó là vào năm 2018, công ty đã mua lại Dr Pepper
Snapple Group, việc sát nhập của 2 công ty làm cho sức mạnh thị
trường công ty tăng lên và sản phẩm cũng đa dạng hơn dưới
thương hiệu Keurig Dr Pepper.
2. Chiến lược trong môi trường toàn cầu:
a) Hiện diện toàn cầu:
 Ngoài thị trường chính là Mỹ, KDP còn cố gắng đưa sản
phẩm của mình đến với nhiều người tiêu dùng trên toàn thế giới.
Công ty đã đăng ký và tiếp tục xin giấy phép đăng ký kinh doanh
tại các thị trường khác như UK, EU, Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn
Quốc,… thông qua các thương hiệu của nó và của đối tác như
Tully’s Coffee, Timothy’s Coffee, Celestial Seasoning, Gloria’s
Jean,...
− Bằng việc mua lại các nhà phân phối tại Canada, biến nơi
này trở thành Đơn vị kinh doanh Canada của KDP vào năm 2011,
hướng thị trường Canada là nơi đại diện bán lại các máy sản xuất
cà phê, bán các loại cà phê, trà cho các nhà bán lẻ bao gồm siêu

thị, cửa hàng bách hóa, bán hàng đại chúng, cửa hàng câu lạc bộ...


− Năm 2015, công ty đã bành tướng ra một số nước ở Châu
Á để khai thác khả năng của họ về sản xuất máy pha cà phê. Công
ty đã hợp tác với các nhà sản xuất chủ yếu ở Trung Quốc và
Malaysia để họ thực hiện việc sản xuất máy cho công ty.
b) Lý do thâm nhập thị trường
− Ở Canada, vào 1994, công ty đã có xuất khẩu cà phê sang
thị trường này, việc xuất khẩu tốn nhiều chi phí và gặp nhiều rào
cản về thuế quan. Chính nguyên nhân đó, khi có cơ hội mở rộng
thị trường, KDP đã mua lại các nhà phân phối tại Canada như
Công ty dịch vụ cà phê Quebec, Van Houtte và thành lập Đơn vị
kinh doanh Canada của KDP vào năm 2011.
− Tại thị trường Châu Á, chủ yếu là tại Trung Quốc và
Malaysia, đây là thị trường có nguồn lực dồi dào với chi phí nhân
công thấp, đầu tư vào hai thị trường này sẽ giúp công ty giảm
thiểu chi phí về sản xuất các máy pha cà phê, có điều kiện tập
trung hơn và các mục tiêu khác.
c) Khó khăn khi phát triển toàn cầu
● Sức ép giảm chi phí:
− Khi mở rộng thị trường tại Canada, công ty phải thiết lập
hệ thống kênh phân phối, xây dựng trụ sở, nhân công...
− Sự cạnh tranh gây gắt của các thương hiệu nội địa ở
Canada. Do đó, để có mức giá cạnh tranh với đối thủ thì công ty
phải đối mặt về sức ép về chi phí.
− Ở Trung Quốc và Malaysia thì để đảm bảo chất lượng và
tính nhất quán của các sản phẩm được sản xuất bởi các nhà sản
xuất bên thứ ba ở châu Á, công ty có chức năng nghiên cứu, phát
triển và kiểm soát chất lượng dựa trên châu Á, cung cấp giám sát

sản xuất, quản lý dự án và hỗ trợ chất lượng do đó có thể làm tăng
thêm chi phí của công ty.
● Sức ép từ địa phương:
− Do giá sản phẩm và sự khác biệt về văn hóa, không thể
đảm bảo rằng các sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm mới của công
ty hiện đang được phát triển sẽ được chấp nhận ở các quốc gia
mới. Việc phát sinh các vấn đề về an toàn hoặc chất lượng sản
phẩm, hoặc cáo buộc về vấn đề ô nhiễm hoặc an toàn sản phẩm,
ngay cả khi sai hoặc không có căn cứ, có thể làm mờ hình ảnh của
công ty và của các thương hiệu bị ảnh hưởng.
Từ những phân tích trên cho thấy thị trường Canada cũng như
thị trường Trung Quốc và Malaysia có sức ép giảm chi phí cao,
sức ép từ địa phương thấp, chính vì vậy, công ty lựa chọn chiến
lược toàn cầu.
d) Phương thức thâm nhập thị trường:
− Công ty thâm nhập vào thị trường Canada: KDP mở rộng
hoạt động kinh doanh tại Bắc Mỹ sang thị trường Canada với vụ
mua lại Timothy’s World Coffee (trụ sở tại Toronto) năm 2009 và
Van Houtte (trụ sở ở Montreal) năm 2010 và công ty dịch vụ Cà
phê Quebec.
− Công ty thâm nhập vào thị trường Châu Á. Đó là các hợp
đồng với bên thứ 3.
3. Chiến lược cấp kinh doanh:
a) Cách thức công ty chia các SBU:
Để thu hút người tiêu dùng luôn hướng đến các sản phẩm của
mình, KDP đã tiến hành hoạt động của mình tại những thị trường

khác nhau với mỗi cách thức hiệu quả nhất. Công ty đã tiến hành
phân chia các đơn vị kinh doanh của mình dựa theo nhu cầu
khách hàng với các loại sản phẩm cụ thể.
 Đơn vị kinh doanh Đồ uống đóng chai
Phục vụ đồ uống đóng chai cho nhóm khách hàng bình thường,
thông qua các kênh phân phối là các nhà bán lẻ lớn nhỏ đến người
tiêu dùng: cửa hàng tiện lợi, siêu thị,..Công ty đã sản xuất các loại
nước uống với hương vị mới lạ, đa dạng hóa sản phẩm của mình
như là nước ép rau và nước ngọt có ga hương bưởi… Thiết kế
mẫu mã, kích thước đa dạng phù hợp cho nhu cầu người tiêu
dùng.
 Đơn vị kinh doanh Cà phê
Công ty dụng hạt cà phê Arabica vì đây là loại cà phê chứa ít
cafein, không gây mất ngủ và có nhiều hương thơm. Công ty cẩn
thận chọn hạt cà phê Arabica chất lượng cao và rang cà phê thích
hợp để tối ưu hóa sự khác biệt hương vị và hương vị của chúng.
 Đơn vị kinh doanh Máy pha cà phê:
Đáp ứng những khách hàng có nhu cầu mua máy pha cà phê có
chất lượng và độ bền cao, nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian,
nhưng vẫn đảm bảo về hương vị. Khách hàng mục tiêu là nhóm
khách hàng tổ chức như là văn phòng, nhà hàng, khách sạn, các
cửa hàng tiện lợi, ga tàu,...
KDP cung cấp các loại máy pha cà phê Keurig có các tính năng
có thể thay đổi độ mạnh và nhiệt độ của đồ uống phụ thuộc vào
nhu cầu người tiêu dùng.


b) Cách thức tạo dựng lợi thế:
Công ty đổi mới liên tục và tập trung vào chất lượng, tất cả
đều hướng đến việc cung cấp một tách cà phê luôn vượt trội, đây

là sự khác biệt của công ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
công nghiệp sản xuất cà phê.
c) Chiến lược đầu tư SBU
Đối với đơn vị kinh doanh Đồ uống đóng chai:
Công ty tập trung vào các hoạt động làm tăng thị phần của
công ty trong ngành. Công ty có những hợp đồng đối với các nhà
đóng chai có tiếng, và rộng khắp.
Đối với đơn vị kinh doanh Cà phê:
KDP tập trung cho chất lượng, tập trung trong khâu sản xuất
và chọn lựa nguồn nguyên liệu. Hơn hết, đầu tư cho dây chuyền
hiện đại là không thể thiếu, ngoài ra công ty còn chú trọng vào
cách rang xay để tối đa hương vị của hạt cà phê mang đến khách
hàng một loại cà phê đặc biệt trọn vị.
Đối với đơn vị kinh doanh Máy pha cà phê:
KDP tối giản chi phí trong sản xuất máy pha cà phê. Cắt giảm
chi phí làm cho sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh về giá đối
với các đối thủ trong ngành.
Ngoài ra, công ty còn có tập trung đổi mới liên tục, cải tiến
công dụng tính năng sản phẩm.
4. Chiến lược chức năng:


a) Sản xuất:
 Công ty cài đặt phần mềm rang hiện đại cho phép nó
chính xác hơn các loại rang cụ thể. Ngoài ra còn thay đổi cả mức
độ rang và cấu hình rang (tức là thời gian và nhiệt độ rang) để tối
đa hóa đặc điểm hương vị của từng loại cà phê.
Ý nghĩa:
Chiến lược sản xuất của công ty tập trung mang lại hương vị đặc
trưng của từng loại cà phê, tối đa hóa đặc điểm hương vị trong

quá trình rang xay. Ngoài ra, với hệ thống dây chuyền mới công
ty đã rút ngắn thời gian sản xuất đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu
cầu thị trường.
b) Marketing:
Thông qua các cuộc khảo sát, công ty xác định được khách
hàng cần gì từ sản phẩm mà công ty cung cấp, công ty hiện đang
cung cấp cho khách hàng điều gì và biết được độ lệch giữa sản
phẩm mà khách hàng mong muốn và công ty cung cấp. Từ đó,
đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
c) Nguồn nhân sự:
Hệ thống đào tạo của công ty giúp tối đa hóa chuyên môn
kĩ năng của nhân viên, cùng với những chính sách khuyến khích
tạo điều kiện cho nhân viên góp phần tạo ra chất lượng sản phẩm
vượt trội. Thông qua những nhân viên có niềm đam mê thực sự
với cà phê thì họ có thể tự đặt mình vào địa vị của khách hàng để
hiểu rõ nhu cầu khách hàng hơn. Đồng thời với những niềm đam
mê đó thì nhân viên sẽ hào hứng trong công việc.
Kết luận:


Nhìn chung, mọi hành động chức năng của KDP gồm Sản
xuất, Marketing, Nguồn nhân lực đều hướng đến tạo ra lợi thế
cạnh tranh vượt trội dựa vào việc đạt được đáp ứng khách hàng và
chất lượng vượt trội.
5. Thực thi chiến lược:
a) Cơ cấu tổ chức:
KDP thiết kế cấu trúc của công ty bốn cấp trực tuyến với 25000
nhân viên thì đây được coi alf một cơ cấu tương đối thấp => giúp
cho các nhà quản trị có khả năng kiểm soát tốt hơn các hoạt động
của tổ chức. Bên cạnh đó, khi có cơ cấu tương đối thấp thì việc

truyền thông giữa các cấp cao với cấp thấp chỉ thực hiện chuỗi
mệnh lệnh ngắn điều này sẽ tiết kiệm thời gian để đưa ra một sản
phẩm mới tới thị trường. Ngoài ra còn giúp hạn chế việc méo mó
thông tin khi truyền từ cấp cao đến cấp thấp.
b) Hệ thống kiểm soát chiến lược:
Kiểm soát đầu ra
Giám đốc điều hành lập ra mục tiêu cho hơn 120 văn phòng
của công ty rằng phải luôn đề cao vấn đề Nguyên tắc tìm nguồn
cung ứng có trách nhiệm lên hàng đầu trong suốt quá trình kinh
doanh.
6. Thành tựu chiến lược:
a) Thành tựu thị trường:
Keurig Dr Pepper (KDP) là một công ty cà phê và đồ uống
hàng đầu ở Bắc Mỹ và đưa ra thị trường hệ thống pha cà phê phục
vụ duy nhất số 1 tại Mỹ. Công ty duy trì một hệ thống phân phối


rộng cho hơn 125 thương hiệu thuộc sở hữu và đối tác có sẵn gần
như ở mọi nơi.
b) Thành tựu tài chính:
- Lợi nhuận biên của KDP có tốc độ tăng trưởng cao, trong khi
đó Nestle Nespesso và Coca cola lại có khuynh hướng giảm cho
thấy rằng KDP đã hoạt động hiệu quả hơn, tạo ra cái nhìn khác từ
thị trường, giúp tăng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Vòng quay tổng tài sản nhìn chung có xu hướng giảm cho thấy
việc sử dụng tài sản của công ty vào các hoạt động sản xuất kinh
doanh chưa thực sự hiệu quả.
- ROA có xu hướng giảm cho thấy mức sinh lợi của công ty so
với tài sản chưa cao hay nói cách khác công ty sử dụng tài sản để
kiếm lời chưa thực sự hiệu quả.

7. Lợi thế cạnh tranh:
a) Bản chất lợi thế cạnh tranh:
- Lợi nhuận ròng biên tăng trong khi các đối thủ giảm cho thấy sự
phát triển mạnh mẽ hơn so với các đối thủ => chính sách tạo dựng
lợi thế cạnh tranh có hiệu quả và mang lại những chuyển biến tích
cực và ổn định trong quá trình chiếm lĩnh thị trường của công ty.
- Vượt trội về đáp ứng nhu cầu khách hàng: KDP tổ chức các
cuộc khảo sát thị trường trực tiếp cũng như trực tuyến để cập nhật
kịp thời những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Ngoài
ra thì công ty cũng đưa ra đa dạng hương vị trong các loại đồ
uống của mình.
b) Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
 Chuỗi giá trị:


- Nguyên liệu đầu vào là các hạt Cà phê Arabica - loại cà phê có
hương vị thơm ngon và chứa ít hàm lượng cafein, được các
thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới ưa chuộng.
- Công ty KDP duy trì mối quan hệ hiệu quả với tất cả các nhà
bán lẻ bao gồm siêu thị, cửa hàng bách hóa,..
 Các nguồn lực:
- Các nguồn tài chính: Công ty chủ yếu sử dụng vốn chủ sở hữu
để tài trợ cho các hoạt động của mình.
- Các nguồn vật chất: Công ty có hơn 25.000 nhân viên và vận
hành hơn 120 văn phòng, nhà máy sản xuất, nhà kho và trung tâm
phân phối trên khắp Bắc Mỹ, Canada và ở một số quốc gia khác
trên thế giới.
- Nhân sự: 100% nhân viên công ty tham gia chương trình đào tạo
trong 20 tuần (do Bộ lao động bang Vermont phối hợp với Đại
học cộng đồng Vermont tổ chức giảng dạy) và đạt chứng chỉ

“National Career Readiness”. Đội ngũ nhân viên của công ty
được tuyển dụng kỹ lưỡng, không chỉ có trình độ chuyên môn mà
còn có niềm đam mê chung về cà phê và công nghệ pha chế cà
phê.
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi của KDP là khả năng ổn định nguồn nguyên liệu.
8. Phân tích sự phù hợp chiến lược:


Ma trận SWOT

Cơ hội ( O)
O1:
Những
người tiêu dùng ở
Châu Á có thói
quen uống trà
cũng đang có xu
hướng
dần
chuyển sang các
loại đồ uống cà
phê.

Đe dọa ( T)
T1: Mức độ cạnh
tranh trong ngành
ngày càng gay gắt.
T2: Biến đổi khí
hậu ngày càng trở

nên nghiêm trọng
T3: Thay đổi trong
người tiêu dùng.

Điểm mạnh ( S)
S1: Dòng sản
phẩm đa dạng.
S2: Kênh phân
phối tốt, hoạt động
trên thế giới

Chiến lược SO
S1O1: Tiếp tục
sản xuất các sản
phẩm phù hợp với
giá trị cốt lõi của
công ty.
S3O1: Thâm nhập
và phát triển thị
trường bằng việc
mở cửa hang trên
nhiều nước

Điểm yếu ( W)
W1: Việc sử dụng
tài sản của công ty
vào các hoạt động
sản xuất kinh

CHIẾN LƯỢC

WO
W1O1:
Đẩy
mạnh chiến lược
Marketing nhằm

Chiến lược ST
S1T1: Tiếp tục
định vị thương
hiệu, khẳng định
vị thế để giành
được lợi thế cạnh
tranh trước đối
thủ.
S2T3: Đưa ra các
dòng sản phẩm có
lợi cho sức khỏe
người tiêu dùng.
CHIẾN LƯỢC
WT
W1T1: Cải tiến
sản phẩm, nâng
cao chất lượng, tập


doanh chưa thực
sự hiệu quả.
W2: Quá nhiều sản
phẩm, khó khăn
cho việc sản xuất

và duy trì lợi
nhuận nếu một số
sản phẩm ít được
tiêu thụ, và dễ dẫn
tới sự pha loãng
thương hiệu

củng cố lòng
trung thành của
khách hàng để
tăng doanh số bán
hàng để cải thiện
chỉ số vòng quay
tài sản.
W2O1: Hợp tác
nhiều cửa hàng
bán lẻ tại thị
trường Châu Á,
thực
hiện
Marketing.

trung đáp ứng nhu
cầu của khách
hàng trung thành.
W2T1: Đầu tư vào
không gian trưng
bày, kết hợp tính
trải nghiệm và
thẩm mỹ