CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ
DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN
NHÀ VÀ ĐƠ THỊ BỘ QUỐC PHỊNG

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THẢO LINH

Hà Nội – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ
DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN
NHÀ VÀ ĐƠ THỊ BỘ QUỐC PHỊNG
Ngành: Kinh doanh
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh
Ngƣời hƣớng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Trang

Hà Nội - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Ngồi các số
liệu thứ cấp đã được trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ, các số liệu sơ cấp và kết quả
nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong các cơng
trình khác.

Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ cơ quan, tổ chức và các cá nhân. Tơi xin bày tỏ sự kính trọng,
lịng biết ơn sâu sắc và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu nhà trường, các
thầy, cô giáo khoa sau đại học cùng tồn thể các thầy, cơ giáo trong trường đại học
Ngoại thương đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học
tập và nghiên cứu tại trường.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Thu Trang, người đã trực
tiếp hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tơi thực hiện và hồn
thiện luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng cơng ty, các phịng ban chức
năng và các cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị
Bộ Quốc phịng đã ln quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi trong q trình
nghiên cứu.
Bên cạnh đó sự giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ và
tạo điều kiện tốt nhất để tơi có thể tập trung nghiên cứu và hoàn thành đề tài này.

Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, luận văn còn nhiều khiếm
khuyết. Tơi mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cơ và mọi người để luận
văn hồn thiện hơn.
Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tơi nhận ra hạn chế qua đó có
thể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những
tư liệu mới trên con đường học tập và nghiên cứu sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn
Hà Nội, ngày 22 tháng 05 năm 2019
Tác giả luận văn

Phạm Thảo Linh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 2
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 3
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...................................................................... i
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ..............................................................................................iii
TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN.......................................... iv
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................. 4
1.1. Khái quát chung về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .................... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................. 4
1.1.2. Khái niệm chiến lược phát triển............................................................. 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp ......................... 6
1.1.4. Phân loại chiến lược phát triển.............................................................. 7
1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp ................ 12
1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược........................... 12

1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp............................. 15
1.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ......................................... 21
1.2.4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ............................... 23
1.2.5. Triển khai thực hiện chiến lược........................................................... 24
1.2.6. Kiểm sốt chiến lược ............................................................................ 25
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG ĐẦU
TƢ DỰ ÁN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ
BỘ QUỐC PHỊNG ............................................................................................. 26
2.1. Tổng quan về Tổng cơng ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc
Phịng ................................................................................................................ 26
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ
Quốc Phịng MHDI........................................................................................ 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị
Bộ Quốc Phịng .............................................................................................. 27


2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ
Quốc Phịng ................................................................................................... 30
2.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ............................................................... 31
2.2.1. Phân tích các yếu tố mơi trường vĩ mơ................................................. 31
2.2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường ngành ............................................... 38
2.2.3. Ma trận EFE ........................................................................................ 42
2.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong của Tổng công ty Đầu tƣ phát triển Nhà
và Đô thị Bộ Quốc Phòng ................................................................................. 44
2.3.1. Xác định chuỗi giá trị........................................................................... 44
2.3.2. Năng lực cốt lõi .................................................................................... 47
2.3.3. Ma trận IFE ......................................................................................... 48
2.4. Quá trình thực hiện chiến lƣợc phát triển tại Tổng công ty Đầu tƣ phát
triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc Phịng ................................................................ 49
2.4.1. Chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ

thị Bộ Quốc Phịng......................................................................................... 49
2.4.2. Đánh giá chiến lược phát triển của Tổng công ty Đầu tư phát triển
Nhà và Đơ thị Bộ Quốc Phịng ...................................................................... 58
2.4.3. Phân tích SWOT .................................................................................. 61
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ DỰ ÁN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƢ PHÁT
TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC PHÒNG ................................................ 64
3.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng đầu tƣ dự án xây dựng trong giai đoạn
2020-2025 .......................................................................................................... 64
3.1.1. Thị trường nhà ở .................................................................................. 66
3.1.2. Thị trường văn phòng .......................................................................... 68
3.1.3. Thị trường trung tâm thương mại ........................................................ 69
3.1.4. Thị trường khu du lịch nghỉ dưỡng ..................................................... 70
3.2. Phƣơng hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc phát triển hoạt động Đầu tƣ dự án
xây dựng tại Tổng công ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc Phịng71
3.2.1. Mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2020 – 2025 ......................... 71
3.2.2. Chiến lược phát triển hoạt động Đầu tư dự án xây dựng giai đoạn 2020
– 2025 ............................................................................................................. 72


3.3. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển hoạt động Đầu tƣ dự
án xây dựng tại Tổng công ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc
Phòng ................................................................................................................ 73
3.3.1. Tái cấu trúc tổ chức ............................................................................. 73
3.3.2. Hoàn thiện nguồn lực chiến lược ........................................................ 75
3.3.3. Cải thiện quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược ..................................... 79
3.3.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 81
3.3.5. Nâng cao vai trò lãnh đạo chiến lược .................................................. 81
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 84

i
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

STT Từ viết tắt

Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

1

MHDI

2

EFE

Extemal Factor Evaluation Martrix - ma trận các yếu tố ngoại vi

3

IFE

Factor Evaluation Martrix - Ma trận các yếu tố nội bộ

4

GDP

Tổng thu nhập quốc nội

5

R&D

Nghiên cứu và phát triển

6

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

7

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới

8

CAGR

Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép

9

TSCĐ

Tài sản cố định

10

XDCB

Xây dựng cơ bản

11

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

12

TTTM

Trung tâm thương mại


ii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh đa dạng hố có liên quan và không liên quan .................. 10
Bảng 1.2: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung 11
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế 5 năm 2014- 2018 ......................................... 32
Bảng 2.2: Ma trận EFE của MHDI ............................................................... 43
Bảng 2.3: Nhận diện năng lực cốt lõi của MHDI .......................................... 47

Bảng 2.4: Ma trận IFE của MHDI ................................................................ 48
Bảng 2.5: Năng lực tài chính của MHDI giai đoạn 2015 – 2017 ................... 56
Bảng 2.6: Bảng ma trận SWOT cho MHDI .................................................. 61
Bảng 3.1: Tiềm năng của các phân khúc thị trường phát triển đô thị ............ 65


iii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ ngun liệu thơ tới khách hàng .......... 8
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược ........................................................ 12
Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh ................................................... 14
Hình 1.4: Các cấp độ mơi trường chiến lược ................................................ 15
Hình 1.5. Mơ hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh ............ 17
Hình 1.6. Tiến trình xây dựng ma trận EFE .................................................. 20
Hình 1.7. Tiến trình xây dựng ma trận IFE ................................................... 22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng cơng ty .......................................................... 30
Hình 2.2: Dân số và tỷ lệ dân số đơ thị Việt Nam (1950 - 2050) .................. 35
Hình 2.3: Số lượng đô thị tại Việt Nam giai đoạn 1990 – 2025 .................... 37
Hình 2.4: Các cơng ty bất động sản đang niêm yêt có vốn hóa trên 200 tỷ ... 41
nhuận ........................................................................................................... 44
Hình 2.5: Chuỗi giá trị của MHDI ................................................................ 44
Hình 2.6: Các giai đoạn trong chuỗi hoạt động của MHDI ........................... 49
Hình 3.1: Mức độ đơ thị hóa ......................................................................... 66
Hình 3.2: Diện tích nhà ở trên đầu người tại Việc Nam (m2) ....................... 67
Hình 3.3: Cơ cấu dân số độ tuổi 20-60 tại Việt Nam (%) ............................. 68
Hình 3.4: Thống kê dân số thành thị tại Việt Nam (triệu người) ................... 69
Hình 3.5: Dự báo thu nhập bình quân theo đầu người tại Việt Nam ............. 69
Hình 3.6: Mục tiêu chiến lược ...................................................................... 71
Hình 3.7: Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển của MHDI ................ 73

iv
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
+ Họ và tên học viên: Phạm Thảo Linh
+ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Lớp: K24A - QTKD

+ Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Trang
+ Tên đề tài : Chiến lƣợc phát triển hoạt động Đầu tƣ dự án tại Tổng công
ty Đầu tƣ phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc Phịng.
+ Tóm tắt:
Làm rõ cơ sở lý luận chung về các vấn đề về chiến lược, chiến lược phát triển
của doanh nghiệp. Thông qua các lý thuyết để tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược
phát triển doanh nghiệp.
Sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để phân tích, đánh giá mơi
trường bên trong và bên ngồi của Tổng cơng ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ
Quốc phịng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng
công ty trong giai đoạn hiện nay; Từ đó đề xuất giải pháp chiến lược phát triển cho
doanh nghiệp, trọng tâm là đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt
động đầu tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc
phòng, giai đoạn 2020 - 2025.
Đề tài đã hệ thống hoá lý luận chung về chiến lược phát triển của doanh
nghiệp và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu
tư dự án xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng,
giai đoạn 2020 - 2025.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp muốn tạo vị trí trên thương
trường cần phải có chiến lược phát triển phù hợp, tạo cho mình một hướng đi độc lập
và vững chắc. Đây là vấn đề vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam
đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước những năm vừa
qua là giai đoạn khó khăn với sự trì trệ của thị trường do ảnh hưởng của suy thoái
kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp đều phải lao vào cuộc cạnh tranh gay gắt về giá
và sản phẩm để giữ vững thị phần và tìm con đường phát triển cho mình.
Tổng cơng ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng (MHDI) được
thành lập theo quyết định số 3034/QĐ-BQP ngày 23/8/2011, tiền thân là Ban Kiến
thiết cơng trình 75325 thuộc Học viện Kỹ thuật qn sự, là một doanh nghiệp nhà
nước trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh đặt dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp
của Thủ trưởng BQP nhằm thực hiện các nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, các
hoạt động sản xuất kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất
thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê. Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển,
được sự quan tâm, giúp đỡ của lãnh đạo Bộ Quốc phịng, Học viện Kỹ thuật Qn sự,
Tổng cục Chính trị, Tổng cục Hậu cần, Thành phố Hà Nội, các tỉnh thành trên cả
nước, phát huy truyền thống và tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể cán bộ, nhân
viên, người lao động qua các thời kỳ, Tổng công ty đã có những bước phát triển
mạnh mẽ cả về quy mô hoạt động, chất lượng dịch vụ, là doanh nghiệp giữ vững vị trí
hàng đầu trong thực hiện chính sách nhà ở cho cán bộ Quân đội nhiều năm qua. Song,
trước những biến động không ngừng của thị trường, MHDI sẽ phải đối mặt với khơng
ít thách thức trong giai đoạn phát triển tới và địi hỏi cần có một chiến lược phát triển
đúng đắn.
Là một thành viên của MHDI, tác giả nhận thấy chiến lược phát triển hoạt
động đầu tư dự án tại MHDI trong giai đoạn 2020-2025 là một nhiệm vụ cấp thiết,
trọng tâm và cần thực hiện ngay. Do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Chiến lược phát

2
triển hoạt động đầu tư dự án tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ
Quốc phòng” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Liên quan đến đề tài này đã có một số cơng trình nghiên cứu khoa học, bài
báo hay luận văn tốt nghiệp đại học, thạc sĩ tiếp cận vấn đề trên các góc độ, phạm vi
và tại nhiều đơn vị khác nhau.
Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng Indovina” của Lê Văn
Minh (2010) đã nghiên cứu bối cảnh chiến lược của ngân hàng Indovina và đề xuất
những giải pháp chiến lược mới cho ngân hàng này trong giai đoạn 2010 – 2015.
Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017” của Lê Hồng Nam (2014) cũng
phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược cho Ngân hàng Đại Dương.
Các cơng trình nghiên cứu đều đã đề cập đến các vấn đề quản trị chiến lược
nói chung và chiến lược phát triển nói riêng trong doanh nghiệp. Các cơng trình này
đã cung cấp cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và làm rõ các giải pháp chiến
lược phát triển có thể áp dụng trong doanh nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về quản trị chiến lược, song số
lượng các cơng trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong
ngành bất động sản lại tương đối ít ỏi. Vì vậy, trong bối cảnh của MHDI thì việc
nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển vẫn là một hướng đi mới và khơng trùng
lặp với các nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá mơi trường bên trong và bên ngồi của Tổng cơng ty
Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng, tìm ra những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với Tổng cơng ty trong giai đoạn hiện nay. Phân tích
và đánh giá chiến lược phát triển hiện nay của Tổng cơng ty.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án
xây dựng Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng, giai đoạn
2020 - 2025.

3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án xây dựng của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Luận văn tập trung vào chiến lược phát triển hoạt động đầu tư
dự án xây dựng cho Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng.
+ Thời gian : Luận văn giới hạn nghiên cứu trong thời gian từ năm 2014 đến
năm 2018 tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập chủ yếu qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản,
báo cáo về chiến lược phát triển của Tổng công ty qua các năm, các kế hoạch phát
triển ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc
phịng. Thu thập các dữ liệu từ các phòng ban của Tổng công ty, các dữ liệu liên
quan đến chiến lược phát triển của Tổng công ty.
Thu thập thông tin, phân tích và tổng hợp các số liệu thống kê, báo cáo đã
được công bố của Tổng công ty. Các dữ liệu thứ cấp về môi trường chiến lược và
các hoạt động nội bộ của MHDI được tổng hợp và tính tốn bằng phần mềm Excel
trong bộ cơng cụ Microsoft office.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương, gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án của Tổng
công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển hoạt động đầu tư dự án
của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đơ thị Bộ Quốc phịng giai đoạn 2020 2025.

4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục
tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các nhà quân
sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnh
tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta. Ngoài ra nó
cịn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy
ra chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng
chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược
kinh doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm
hiểu quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh.
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được coi là một bản kế hoạch
thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Alfred Chandler (1962) một trong những
nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: “Chiến
lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp
nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các
mục tiêu này”.
Trong khi đó, James B. Quinn (1980) đã định nghĩa có tính khái quát hơn:
“Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Điều này có nghĩa là chiến lược của một tổ chức là kết quả của một quá trình
hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận động
biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược cịn xuất hiện mà
khơng có sự dự tính trước. Do đó, cần mở rộng khái niệm về chiến lược nhằm có
khái niệm cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi
chiến lược là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định

5
những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngồi dự định. Theo
quan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến
lược dự trù trước mà ngồi ra cịn cần phải có những quyết định chiến lược nằm
ngồi kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngồi ý muốn chủ quan và
khơng lường trước được.
Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thơng
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Theo cách hiểu khác thì chiến lược được coi là một mô thức cho các quyết
định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân
tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác. Như vậy
chiến lược thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có
hay khơng được dự trù trước. Khái niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động
của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các
mục tiêu lựa chọn. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển “Khái niệm Chiến lược công ty” (The Concept of
Corporate Strategy). Theo ơng, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình
ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác.
Chiến lược là chuỗi các quyết định và hành động tạo ra sự thay đổi về chất bên
trong của doanh nghiệp. Chiến lược là yếu tố cơ bản tạo nên sự phát triển và thành
công của tổ chức. Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được
dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.


6
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Tóm lại, chiến lược dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì
nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu dài hạn. Chiến lược là
một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tới
những đích đã được định sẵn trong tương lai.
1.1.2. Khái niệm chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển là một trong những chiến lược thể hiện định hướng
hoạt động của doanh nghiệp mà theo đó doanh nghiệp sẽ tìm cách mở rộng quy mơ
và phạm vi hoạt động của mình nhằm đạt được và duy trì những thành cơng. Cụ thể
hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược phát triển là một chương trình hành động
tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các
mục tiêu xác định.
Chiến lược phát triển là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn
hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền với các
mục tiêu phát triển nhanh hoặc phát triển ổn định. Khác về bản chất so với kế hoạch
hóa truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung và chiến lược phát
triển doanh nghiệp nói riêng là động và tấn cơng.
1.1.3. Vai trị của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có ý
nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến
lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:
Một là, chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi
của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó
là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến
lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, khơng có luận cứ vững chắc sẽ
làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh


7
chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy được vai trị của cục bộ trong tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa
trên thương trường kinh doanh.
Ba là, chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
Bốn là, chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho
các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn
các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường … đều xuất phát từ chỗ xây dựng
chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. Cội nguồn thành
công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp
có chiến lược như thế nào.
1.1.4. Phân loại chiến lược phát triển
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp thường thể hiện qua ba loại chiến
lược là chiến lược phát triển tập trung, chiến lược hội nhập dọc và chiến lược đa
dạng hóa.
1.1.4.1. Chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội có sẵn phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài

hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của
doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh
nghiệp.
Các loại chiến lược hội nhập gồm có: hội nhập theo chiều dọc và hội nhập
theo chiều ngang. Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một cơng ty đang tự sản
xuất đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hội nhập ngược chiều) hoặc đang


8
tự giải quyết đầu ra của mình (sự hội nhập xuôi chiều). Đối với một công ty ở trong
giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình
sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan
tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai đoạn trong chuỗi, giá trị được
thêm vào cho tới khi thành phẩm. Điều này có nghĩa một cơng ty ở vào giai đoạn
dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và
sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi.
Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện pháp đo
lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó.

Ngược chiều

Xi chiều

Hình 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
(Nguồn: Hồng Văn Hải, 2015)
Bên cạnh sự hội nhập xi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa
sự hội nhập toàn bộ và hợp nhất từng phần. Một cơng ty đạt được sự hội nhập tồn
bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho q trình sản xuất của nó
hay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó. Sự hội
nhập từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên

cạnh nhà cung cấp của chính cơng ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra
thơng qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chính
cơng ty.
1.1.4.2. Chiến lược đa dạng hóa
Có hai loại đa dạng hố chính: đa dạng hố có liên quan và đa dạng hố
khơng liên quan. Đa dạng hố có liên quan là sự đa dạng hố vào hoạt động kinh
doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của cơng ty bởi
tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.
Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ.


9
Sự đa dạng hố của Philip Morris vào ngành cơng nghiệp bia với việc mua lại
Miller Brewing là ví dụ của sự đa dạng hố có liên quan bởi vì có sự tương đồng
tiếp thị giữa kinh doanh bia và thuốc lá (cả những việc kinh doanh sản phẩm tiêu
dùng trong đó sự thành cơng cạnh tranh phụ thuộc vào kỹ năng đưa ra nhãn hiệu).
Sự đa dạng hố khơng liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà
nó hiển nhiên khơng có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của
công ty.
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh
doanh liên quan lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc
đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hố
có liên quan và khơng liên quan. Một cơng ty đa dạng hố có liên quan có thể tạo ra
giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực
kinh doanh. Nó cũng có thể tiến hành cơ cấu lại. Ngược lại, khơng có sự tương
đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một cơng ty
đa dạng hố khơng liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay
chuyển giao năng lực. Đa dạng hố khơng liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng
việc theo đuổi một chiến lược mua lại và cơ cấu lại.
Đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng

hố khơng liên quan, vì vậy, thơng thường đa dạng hố có liên quan được coi là một
giải pháp chiến lược được ưa chuộng hơn. Thêm vào đó, đa dạng hố có liên quan
thường được cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì công ty dịch chuyển sang
những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định. Có lẽ do
những cân nhắc đó, hầu hết các cơng ty đa dạng hố thích đa dạng hố có liên quan
hơn.


10
Bảng 1.1: So sánh đa dạng hố có liên quan và không liên quan
Chiến lược

Cách tạo ra giá trị
- Cơ cấu lại

Đa dạng hố có liên
- Chuyển giao kỹ năng
quan

Nguồn chi phí quản trị
- Số lượng lĩnh vực kinh
doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn vị
kinh doanh

- Qui mô kinh tế
Đa dạng hố khơng - Cơ cấu lại

- Số lượng kinh doanh

liên quan
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)
Các cơ hội cho việc tạo ra giá trị từ sự đa dạng hoá có liên quan là một hàm
của mức độ tương đồng giữa những kỹ năng được yêu cầu để cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh chủ chốt của công ty và những kỹ năng được yêu cầu trong những
lĩnh vực công nghiệp và thương mại khác.
1.1.4.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là giải pháp chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và
dịch hiện có. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai
thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh
hoặc thị trường hiện tại đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các
công việc mà họ đang tiến hành.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.


11
Bảng 1.2: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Giải

pháp

chiến lƣợc

Thâm nhập thị
trƣờng
Tìm cách tăng thị

Nội dung cơ
bản

phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện

Phát triển thị trƣờng

Phát triển sản phẩm

Thâm nhập vào các Phát triển các sản
thị trường mới để tiêu phẩm và dịch vụ mới
thụ sản phẩm/dịch vụ để tiêu thụ trên các thị

hiện tại mà doanh trường
có bằng các nỗ lực
nghiệp đang sản xuất nghiệp
Marketing
hoặc cung ứng
động

mà
đang

doanh
hoạt

+ Khi doanh nghiệp
+ Thị trường hiện tại
+ Khi các kênh phân
chưa bão hòa
phối mới đã sẵn sàng

+ Nhu cầu sử dụng có hiệu quả
các sản phẩm dịch
+ Khi các thị trường
Điều kiện vụ của doanh nghiệp
mới chưa bão hòa
áp dụng
+ Thị phần của các
+ Khi doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh
có sẵn điều kiện mở
chính giảm trong khi
rộng sản xuất kinh
doanh số tồn ngành
doanh
tăng

có những sản phẩm
thành cơng đang ở
trong giai đoạn chín
muồi của vịng đời
sản phẩm
+ Khi doanh nghiệp
cạnh tranh trong 1
ngành mà công nghệ
phát triển nhanh
+ Khi doanh nghiệp
có khả năng R&D
mạnh

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009)

1.1.4.4. Liên minh chiến lược
Đa dạng hố có thể khơng đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tới
việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại. Do vậy, có cách
khác để gia tăng giá trị liên quan tới đa dạng hố mà khơng phải chịu mức chi phí
quản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác để
bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới.
Trong bối cảnh này, liên minh chiến lược là sự thoả thuận giữa hai công ty
trở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro, và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội


12
kinh doanh mới. Nhiều liên minh chiến lược được hình thành dưới hình thức liên
doanh chính thức. Những liên minh khác diễn ra dưới hình thức hợp đồng dài hạn
giữa các cơng ty trong đó các bên nhất trí tiến hành hoạt động chung nào đó đem lại
lợi ích cho tất cả các bên.
1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là một tiến trình 06 bước bao gồm : (1) Xác định mục
tiêu và nhiệm vụ chiến lược; (2) Phân tích mơi trường bên ngồi; (3) Phân tích nội
bộ doanh nghiệp; (4) Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược; (5) Triển
khai thực hiện chiến lược; (6) Kiểm soát chiến lược.

1. Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

2. Phân tích mơi trường
bên ngồi

3. Phân tích nội bộ doanh
nghiệp

4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

5. Triển khai thực hiện chiến lược

6. Kiểm sốt chiến lược
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy, 2012)
1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.
Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước khởi đầu
hết sực logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng


13
của cơng ty có thể ngăn khơng thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là
ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những sứ mệnh, những
mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thơng tin
một cách vơ tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của tổ chức sẽ được xác định chủ
yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp
Trong kinh doanh hiện đại, mỗi doanh nghiệp cần xác định được sứ mệnh
cho mình vì doanh nghiệp nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó lại có thể
thay đổi trong q trình hoạt động của doanh nghiệp.
Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần hiểu: sứ mệnh của
cơng ty là gì? Cho đến nay có nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm sứ
mệnh cơng ty, tuy nhiên có một điểm chung, đó là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà
quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì? Cơng ty có thể đem lại
điều gì cho cộng đồng - nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Việc xác định
sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung
và quản trị chiến lược nói riêng. Sứ mệnh có vai trị rất lớn trong việc hình thành
mục tiêu chiến lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp
phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách

thức với niềm hứng khởi và lịng tin lớn hơn.
Thơng thường, bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu
tố: ngành kinh doanh của cơng ty, triết lý của công ty, ước vọng của giới lãnh đạo
cao cấp của công ty


14

Hình 1.3: Các căn cứ hình thành sứ mệnh
(Nguồn: Hồng Văn Hải, 2015)
Đồng thời với việc xác định sứ mệnh, các nhà quản trị thường cũng xác định
tầm nhìn của doanh nghiệp đến một giai đoạn nhất định nào đó, thường là 10 đến 20
năm. Tầm nhìn và sứ mệnh thường gắn bó chặt chẽ với nhau.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Việc đặt các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành
các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình dung như một
cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời
gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng
hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hồn tất.
Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của cơng ty cịn chưa được
chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và khi các nhà quản trị chưa
bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các thơng báo
phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hồi bão khơng
bao giờ được thực hiện. Kinh nghiệm của nhiều công ty và các nhà quản trị cho
thấy, những công ty mà nhà quản trị biết đề ra những mục tiêu với từng mức kết quả
cụ thể rồi năng nổ xúc tiến các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu thì thành cơng