Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ HỒNG NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG SAU TÁI CƠ CẤU
GIAI ĐOẠN 2015 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ HỒNG NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG SAU TÁI CƠ CẤU
GIAI ĐOẠN 2015 – 2017
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH XUÂN CƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


CAM KẾT
Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi được
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh Xuân Cường.
Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là chính xác và phản ánh
đúng thực trạng của đơn vị được nghiên cứu. Các thông tin tham khảo sử
dụng trong luận văn đều có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tác giả hoàn
toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của luận văn.

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2015
Học viên

Lê Hồng Nam


LỜI CẢM ƠN

Em xin được chân thành cảm ơn thầy giáo, TS. Đinh Xuân Cường, giáo
viên hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ em từng bước hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, những người đã cung cấp cho em những kiến thức
nền tảng quý báu trong suốt những năm học qua.

Do khuôn khổ thời gian nghiên cứu có hạn cũng như do trình độ người
viết còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Em rất
mong các thầy, cô giáo thông cảm và góp ý chân thành để luận văn được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Lê Hồng Nam


TÓM TẮT
Kinh tế Việt Nam trong những thập niên qua đã tăng trưởng ấn tượng.
Từ một nước thuộc nhóm thu nhập trung bình thấp trên thế giới, đến năm
2010 đã thuộc nhóm có thu nhập trung bình, cải thiện đáng kể về đời sống an
sinh xã hội, nâng cao phúc lợi, xóa đói giảm nghèo và có nền chính trị ổn
định, hội nhập với thế giới. Nhưng cũng từ đó, sự cạnh tranh trên thị trường
tài chính Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy, xây dựng một
chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp là việc làm cần thiết đối với các
doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng.
Đứng trước không ít những cơ hội phát triển, đi kèm cũng không ít
những thách thức, ngân hàng TMCP Đại Dương đã có những bước phát triển
mới. Tuy nhiên, thời điểm hiện tại, ngân hàng TMCP Đại Dương đang gặp
không ít khó khăn với định hướng kinh doanh đã đề ra. Đề tài “Xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ
cấu giai đoạn 2015 – 2017” được tác giả nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.
Luận văn đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh ngành ngân hàng. Tác giả đưa ra một số mô hình áp dụng
cho phân tích, định hướng chiến lược kinh doanh như: PEST, Five Force,
SWOT, mô hình phân tích tài chính CAMEL. Tác giả áp dụng các mô hình đó
vào phân tích tình hình tài chính tại ngân hàng TMCP Đại Dương, phân tích

bối cảnh kinh tế trong và ngoài ngân hàng. Từ đó, tác giả phân tích các yếu tố
ảnh hưởng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới cho ngân hàng.
Trên cơ sở định hướng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh mới
đó, tác giả đã đưa trình bày các bước để thực hiện tốt các chiến lược kinh
doanh cho ngân hàng. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, khuyến
nghị đối với ngân hàng TMCP Đại Dương để thực hiện mục tiêu chiến lược
phát triển kinh doanh trong thời gian tới.


MỤC LỤC
CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................ii
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ................................. 5
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh........................................................................... 5
1.2.2 Quy trin
̀ h xây dƣ̣ng chiế n lƣơ ̣c kinh doanh........................................ 7
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN ..... 36
2.1 Phƣơng pháp luận ................................................................................... 36
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 40
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu .............................................................. 40
2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .............................................. 40
2.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược ...................................................... 40

CHƢƠNG 3: THƢ̣C TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 ........................... 42
3.1 Giới thiêụ về Oceanbank ........................................................................ 42
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Oceanbank...................................... 42
3.1.2 Cơ cấ u bộ máy, tổ chức ......................................................................... 43
3.2 Thƣ̣c tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh ta ̣i Oceanbank giai đoa ̣n
2012 –
2014 ................................................................................................................. 44
3.3 Phân tích đánh giá tin
̀ h hin
̀ h hoạt động kinh doanh tại Oceanbank
bằ ng mô hin
̀ h CAMEL ................................................................................. 52


3.3.1 Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy) ............................................. 52
3.3.2 Chấ t lượng tài sản có (Asset Quality) .................................................. 52
3.3.3 Quản lý (Management) ......................................................................... 53
3.3.4 Lợi nhuận (Earnings) ........................................................................... 55
3.3.5 Thanh khoản (Liquidity)....................................................................... 56
3.4 Những hạn chế - tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Oceanbank ......58
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO N GÂN
HÀNG TMCP ĐẠI DƢƠNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2017 ........................... 61
4.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Oceanbank
trong thời gian tới.......................................................................................... 61
4.1.1 Môi trường kinh tế ngoài ngân hàng................................................... 61
4.1.2 Môi trường trong ngân hàng................................................................ 65
4.2 Phân tích chiế n lƣơ ̣c kinh doanh bằ ng ma trâ ̣n SWOT...................... 67
4.2.1 Điểm maṇ h (Strengths) ......................................................................... 67
4.2.2 Điểm yế u (Weaknesses)......................................................................... 67

4.2.3 Cơ hội (Opportunities) .......................................................................... 68
4.2.4 Thách thức (Threats) ............................................................................ 68
4.2.5 Mô hình SWOT ..................................................................................... 68
4.3 Đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh ............................................ 70
4.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi ......................................................... 70
4.3.2 Chiến lược tổng thể ............................................................................... 71
4.3.3 Chiến lược kinh doanh ......................................................................... 72
4.4 Mô ̣t số giải pháp nhằ m thƣc̣ hiêṇ chiế n lƣơ ̣c kinh doanh ................... 73
4.4.1 Giải pháp về nhân lực ........................................................................... 73
4.4.2 Giải pháp về vốn .................................................................................... 74
4.4.3 Giải pháp về công nghệ......................................................................... 74
4.5 Lựa chọn phƣơng án khả thi để tái cơ cấu ngân hàng và sáp nhập... 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

DATC

Công ty trách nhiệm hữu hạn mua bán nợ Việt Nam

2

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

3

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

4

NHTM

Ngân hàng thương mại

5

NIM

Tỷ lệ lãi biên

6

Oceanbank

Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương

7

PVN

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

8

ROA

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản

9

ROE

Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu

10

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11

TCTD

Tổ chức tín dụng

12

TMCP

Thương mại cổ phần

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

1

Bảng 3.1

Nội dung
Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh

Trang
44 – 50

Oceanbank từ 2012 – 30/6/2014
2

Bảng 3.2

Các chỉ tiêu đánh giá mức độ an toàn trong

52

HĐKD
3

Bảng 3.3

Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh khoản tại

56 – 57

Oceanbank từ 2012 – 30/06/2014
4

Bảng 4.1

Phân tích theo ma trận SWOT

ii

66 – 67


DANH MỤC HÌNH
Nội dung

STT

Hình

1

1.1

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

8

2

1.2

Mô hình PEST

10

3

1.3

Mô hình Five Force

12

4

1.4

Ba tiêu chuẩn trong phân đoạn chiến lược

23

5

1.5

Ma trận cặp sản phẩm/thị trường

29

6

1.6

Ma trận BCG

33

7

1.7

Ma trận BCG

33

8

1.8

Ma trận SWOT

34

9

3.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức

43

iii

Trang


LỜI NÓI ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hơn một thập niên đầu của thế kỷ 21, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã
phải trải qua hai lần tái cấu trúc. Thăng trầm đối với nhiều lĩnh vực kinh tế
cũng là chuyện bình thường, nhưng với ngành ngân hàng, huyết mạch của nền
kinh tế thì tần suất thăng trầm trong thời gian ngắn như thế là điều đáng phải
xem xét.
Năm 2001, chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng được khởi
động trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế vừa thoát khỏi ngưỡng cận suy thoái
4% (2009), lần đầu tiên, nền kinh tế rơi vào trạng thái thiếu phát với chỉ số
CPI âm 1%, trong khi tỷ giá hối đoái tăng liên tục (đồng Việt Nam mất giá).
Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu vào thời điểm đó của toàn hệ thống là khoảng

23.000 tỷ đồng (14,7%), gấp ba lần vốn điều lệ của các ngân hàng khi đó.
Năm 2011 đến nay, lãnh đạo ngân hàng Nhà nước (NHNN) lại đối mặt
với sự bất ổn của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM). Lại vẫn “căn
bệnh” cũ tái phát với những nguyên nhân như quản trị NH lạc hậu, quản trị
rủi ro yếu kém, giám sát không hiệu quả, chuẩn mực kế toán không minh
bạch, tín dụng mở rộng không được kiểm soát, đặc biệt là tình trạng tín dụng
mở rộng gắn với việc sở hữu chéo vào lĩnh vực bất động sản. Hệ quả dẫn đến
là một loạt các ngân hàng yếu kém nằm trong diện bị NHNN bắt buộc sáp
nhập hoặc tự tái cấu trúc lại ngân hàng để hoạt động có hiệu quả hơn, cơ cấu
lại tài sản, giảm thiểu nợ xấu, tăng thanh khoản cho hệ thống ngân hàng. Hiện
nay, về cơ bản việc tái cơ cấu hệ thống NHTM đã có nhiều chuyển biến tích
cực khi một loạt các thương vụ sáp nhập ngân hàng diễn ra như: ngân hàng
TMCP phát triển Nhà Hà Nội với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, ngân
hàng TMCP Sài Gòn với ngân hàng Gia Định,...hay một số ngân hàng phải tự
cấu trúc lại như: ngân hàng TMCP Đại Tín, Nam Việt ngân hàng,…
1


Đối với Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank), ngân hàng cũng
đang thực hiện một số biện pháp tự tái cơ cấu lại và cũng đạt được một số
thành quả nhất định như: tỷ lệ nợ xấu đã giảm xuống, thanh khoản hệ thống
được cải thiện, tăng trưởng tín dụng tuy chưa được cao nhưng bền vững đi
liền với quản trị rủi ro tín dụng được nâng cao,… Tại thời điểm này, bài toán
đặt ra với Oceanbank là phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đi
theo hướng nào để phù hợp với bối cảnh kinh tế cũng như trong quá trình sau
tái cơ cấu. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn từ 2015 –
2017” để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn sẽ hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

ngân hàng. Tác giả sử dụng mô hình CAMEL để phân tích các chỉ tiêu tài
chính trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương. Trên cơ
sở hệ thống lý thuyết cơ bản đó, căn cứ vào nguồn số liệu được thu thập và
thông tin trên thị trường tài chính ngân hàng, tác giả sẽ xây dựng chiến lược
kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 –
2017. Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp giúp Oceanbank đạt được mục
tiêu đề ra trong chiến lược kinh doanh đó.
Các câu hỏi được đặt ra trong quá trình nghiên cứu:


Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Oceanbank trong những

năm qua (2012 – 2014) ?


Tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ

thể tại Oceanbank sau khi tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2017?


Những khó khăn gặp phải, vấn đề còn tồn tại trong việc xây

dựng chiến lược, định hướng kinh doanh ở ngân hàng TMCP Đại
Dương là gì?
2




Lựa chọn chiến lược tập trung đi vào mảng kinh doanh nào là

phù hợp với xu thế của thị trường cũng như tiềm năng, thế mạnh của
Oceanbank?


Những giải pháp nào có thể giúp Oceanbank hoàn thành tốt được

mục tiêu chiến lược, định hướng kinh doanh đã đề ra đó?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh và công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015 – 2017.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận, những số liệu thực tế thu thập được, luận văn sử
dụng các phương pháp thống kê, so sánh và đối chiếu để phân tích, đánh giá
hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong thời gian qua, từ
đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017.
Nguồn số liệu sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh sẽ được tác
giả thực tế thu thập tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn từ 2012
– 30/06/2014.
1.5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh sách các từ viết tắt, danh sách các
bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn bao gồm 04 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây
dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại
Dương giai đoạn 2012 – 2014.
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại

Dương giai đoạn 2015 – 2017.
3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Ở chương này, tác giả trình bày những vấn đề sau:


Tổng quan tình hình nghiên cứu: phần này tác giả phân tích các bài

viết, luận văn của các tác giả có những đề tài liên quan đến xây dựng chiến
lược phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp, ngân hàng.


Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh: tác giả sử

dụng lý thuyết phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, phân tích môi trường
ngành, phân tích SWOT,…để làm khung lý thuyết xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh tại ngân hàng tác giả nghiên cứu.
1.1

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Thời gian qua, xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng

là đề tài đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu. Một số bài viết, luận văn tốt
nghiệp về đề tài này được đánh giá khá cao và dành nhiều sự quan tâm từ các
nhà quản trị ngân hàng.
Một số bài viết, luận văn về xây dựng, định hướng chiến lược kinh
doanh có thể kể đến như:

-

Yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt để thành công trong phát

triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank nói riêng và ngành ngân hàng
nói chung (Nguyễn Hữu Hưng, “Chiến lược khác biệt hóa cho hoạt động ngân
hàng bán lẻ”).
-

Xây dựng quy trình để xác định một chiến lược kinh doanh ngân hàng

(Huyền Diệu và Diệu Hương, “Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng).

4


-

Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng

nhằm giúp nâng cao hơn vị thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Nguyễn
Hùng Sơn, “Chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng bán lẻ”).
-

Xây dựng phương pháp xếp hạng các tổ chức tín dụng theo chuẩn

CAMELS (Tạ Kim Anh, “Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”).
Các bài viết, luận văn đã cung cấp, khái quát những thông tin về xây

dựng và định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng. Các tác giả đã chỉ ra
rằng một ngân hàng muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng và định
hướng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn tôn thờ và cố gắng đạt được
các mục tiêu đề ra. Đặc biệt, sau giai đoạn tự tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu dưới
sự giúp đỡ của NHNN (sáp nhập) thì mỗi một ngân hàng lại gặp vô vàn khó
khăn để định hướng cho mình một hướng đi riêng, nhằm tái cấu trúc lại hệ
thống, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,…để tăng trưởng một cách bền vững.
Dựa trên những nguồn tài liệu tham khảo, trong nghiên cứu của mình, tác giả
tập trung nghiên cứu những lý luận chung về xây dựng định hướng chiến lược
kinh doanh ngân hàng nói chung và đi sâu khai thác định hướng chiến lược
kinh doanh sau thời kỳ tái cơ cấu (2015 – 2017) tại ngân hàng TMCP Đại
Dương nói riêng.
1.2

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rấ t nhiề u quan điể m khác nhau về chiế n lươ ̣c . Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thờ i kỳ phát triể n khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược.
Chiế n lươ ̣c là “viê ̣c xác đinh
̣ những con đường và những phương tiê ̣n
vâ ̣n du ̣ng để đa ̣t tới các mu ̣c tiêu đã đươ ̣c xác đinh
̣ thông qua cá c chiń h sách”
(General Ailleret).
5


Chiế n lươ ̣c của các nhà doanh nghiê ̣p là “toàn bô ̣ các quyế t đinh
̣ nhằ m

vào việc chiếm được các vị trí quan trọng , phòng thủ và tạo ra các kết quả
khai thác và sử du ̣ng ngay đươ ̣c” (F.J.Gouillart).
“Chiế n lươ ̣c là nghê ̣ thuâ ̣t phố i hơ ̣p các hành đô ̣ng và điề u khiể n chúng
nhằ m hướng đế n các mu ̣c tiêu dài ha ̣n” (G.Hissh).
“Chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p là nhằ m phác hoa ̣ những quỹ đa ̣o tiế n
triể n đủ vững chắ c và lâu dài , chung quanh quỹ đa ̣o đó có thể sắ p xế p những
quyế t đinh
̣ và những hành đô ̣ng chính xác cho doanh nghiê ̣p” (Alain Charlec
Martinet).
Mô ̣t số nhà kinh tế trên thế giới đã thố ng nhấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh
với chiế n lươ ̣c phát triể n doanh nghiê ̣p . Đa ̣i diê ̣n cho quan niê ̣m này là các
nhà kinh tế của BCG (Boston Consulting Group), theo đó ho ̣ cho rằ ng “chiế n
lươ ̣c phát triể n là chiế n lươ ̣c chung của doanh nghiê ̣p , bao gồ m các bô ̣ phâ ̣n
của chiến lược thứ cấp: chiế n lươ ̣c marketing, chiế n lươ ̣c tài chiń h, chiế n lươ ̣c
nghiên cứu và phát triể n,…”.
Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận
lơ ̣i nhấ t nhằ m ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p

(M E. Porter, K.

Ohmac).
Theo cách tiế p câ ̣n thông thường , chiế n lươ ̣c là hê ̣ thố ng các mu ̣c tiêu
dài hạn , các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh

, tài

chính và nhân lực nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về
chấ t.
Khái niệm chiến lược kinh doanh : là các chiến lược tổng thể của doanh
nghiê ̣p xác đinh

̣ các mu ̣c tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ
tương đố i dài (5 – 10 năm…) và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các hoạt
đô ̣ng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững.
6


Mô ̣t số đă ̣c điể m của chiế n lươ ̣c kinh doanh:
-

Chiế n lươ ̣c kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài ha ̣n

, có

tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiê ̣n viê ̣c kế t hơ ̣p
giữa mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c với mu ̣c tiêu tình thế

, kế t hơ ̣p giữa chiế n lươ ̣c và

chiế n thuâ ̣t, giữa ngắ n ha ̣n và dài ha ̣n. Từ đó mới đảm bảo đươ ̣c hiê ̣u quả kinh
doanh và khắ c phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.
-

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng

, quyế t đinh
̣ , tổ

chức thực hiê ̣n và kiể m tra, đánh giá, điề u chỉnh chiế n lươ ̣c đề u phải tâ ̣p trung
vào người lãnh đạo cao nhất củ a doanh nghiê ̣p . Điề u này đảm bảo cho tính

chuẩ n xác của các quyế t đinh
̣ dài ha ̣n, cho sự bí mâ ̣t về thông tin.
-

Chiế n lươ ̣c kinh doanh luôn đươ ̣c xây dựng dựa trên cơ sở các lơ ̣i thế

so sánh. Điề u này đòi hỏi trong quá triǹ h xây dựng chiế n lươ ̣c , doanh nghiê ̣p
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra điểm
mạnh, điể m yế u và thường xuyên rà soát la ̣i các yế u tố nô ̣i ta ̣i khi thực thi
chiế n lươ ̣c.
-

Chiế n lươ ̣c kinh doanh trước h ết và chủ yếu được xây dựng cho các

ngành nghề kinh doanh , các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá

, truyề n

thố ng thế ma ̣nh của doanh nghiê ̣p . Điề u này đă ̣t doanh nghiê ̣p vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lượ c cũng như tham gia kinh doanh
trên những thương trường đã có chuẩ n bi ̣và có thế ma ̣nh.
1.2.2 Quy trình xây dựng chiế n lược kinh doanh
Quy trin
̀ h xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh của mô ̣t doanh nghiê ̣p nói
chung đươ ̣c khái quát gồ m 04 bước cơ bản (Hình 1.1):

7


Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng
chiế n lươ ̣c kinh doanh và là bước rấ t quan tro ̣ng . Bởi vì viê ̣c xác đinh
̣ đúng
mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ , đinh
̣ hướng chỉ đa ̣o cho các bước tiế p theo
của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp . Mă ̣t khác ,
nó còn là căn cứ đánh giá và điề u chỉnh chiế n lươ ̣c.
Mục tiêu chiến lược được hiểu đơn giản là những gì doanh nghiệp cần
vươn tới, cầ n đa ̣t đươ ̣c trong mô ̣t khoảng thời gian nhấ t đinh
̣

(thường là dài

hạn). Cầ n phân biê ̣t mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c với dự đoán . Dự đoán đươ ̣c hiể u như
là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt
đô ̣ng trong quá khứ của doanh nghiê ̣p . Dự đoán dựa trên sự tính toán , nhưng
nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó, mục tiêu chiến lược thể
hiê ̣n ý chí vươn lên của doanh nghiê ̣p và cầ n phải đa ̣t đươ ̣c.
8


Hê ̣ thố ng mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p phu ̣ thuô ̣c vào từng
thời kỳ. Nó bao gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
-

Mục tiêu dài ha ̣n bao gồ m:



Thị phần của doanh nghiệp



Lơ ̣i nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p



Năng suấ t lao đô ̣ng



Vấ n đề giải quyế t công ăn viê ̣c làm và đời số ng của người lao đô ̣ng



Mô ̣t số mu ̣c tiêu khác.

-

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến l

ĩnh vực cụ thể và chức năng

quản trị của doanh nghiệp
Để xác đinh
nghiê ̣p cầ n căn cứ và:o
̣ mu ̣c tiêu đúng đắ n và hơ ̣p ,lydoanh
́
-

Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp : khách hàng, chủ sở hữu, người

lao đô ̣ng, Nhà nước, cô ̣ng đồ ng xã hô ̣i,…
-

Căn cứ vào lich
̣ sử hiǹ h thành và phát triể n của doanh nghiê ̣p

-

Căn cứ vào quyế t đinh
̣ của ban điề u hành doanh nghiê ̣p và chủ sở hữu

-

Căn cứ vào khả năng nguồ n lực và các lơ ̣i thế của doanh nghiê ̣p.
Khi xác đinh
̣ hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những điều kiện sau:

-

Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ , phải có mục

tiêu chung, mục tiêu riêng,…
-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết

, tương hỗ lẫn nhau hay nói

cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục
tiêu khác
-

Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của

từng mu ̣c tiêu.
-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

-

Những người tham gia thực hiê ̣n phải nắ m đươ ̣c và hiể u mô ̣t cách đầ y

đủ mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c.
9


-

Đảm bảo tin
́ h cu ̣ thể của từng mu ̣c tiêu : tính linh hoạt, tính khả thi, tính

đinh
̣ lươ ̣ng, tính hợp lý.
1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Để xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh tố t , nhà quản trị phải có sự am hiểu
tường tâ ̣n các điề u kiê ̣n môi trường kinh doanh mà doanh nghiê ̣p đang phải

đố i mă ̣t. Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng
đến toàn bô ̣ các bước tiế p theo của quá trình xây dựng chiế n lươ ̣c . Chiế n lươ ̣c
cuố i cùng phải đươ ̣c xây dựng dựa trên cơ sở các điề u kiê ̣n dự kiế n.
Mô hình PEST là mô hình đươ ̣c sử du ̣ng khá phổ biế n để phân tích môi
trường kinh doanh (Hình 1.2).

Hình 1.2: Mô hình PEST
Phân tić h môi trường kinh doanh gồ m : phân tić h môi trường kinh tế vi ̃
mô và phân tích môi trường ngành.


Phân tích môi trường kinh tế vi ̃ mô

-

Yế u tố chính tri –̣ pháp luật
10


Các yếu tố chính trị – pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến
doanh nghiê ̣p. Nhân tố này có thể ta ̣o ra những cơ hô ̣i hoă ̣c nguy cơ cho các
ngân hàng. Yế u tố chính tri ̣ – pháp luật bao gồm: sự ổ n đinh
̣ về chính tri ̣; các
quy đinh
̣ về quản g cáo ; các quy định về thuế , phí, lê ̣ phí ; quy chế tuyể n
dụng/sa thải người lao đô ̣ng; quy đinh
̣ về an toàn, bảo vệ môi trường;…
-

Yế u tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với ngân hàng . Các

yế u tố này bao gồm : tố c đô ̣ tăng trưởng của nề n kinh tế ; tỷ lệ lạm phát ; tỷ lệ
thấ t nghiê ̣p ; các quy định về lãi suất , đầ u tư ; chính sách tài chính ; cán cân
thanh toán; tỷ giá hối đoái;…
-

Yế u tố xã hô ̣i – dân số
Tấ t cả các doan h nghiê ̣p cầ n phải phân tić h rô ̣ng raĩ các yế u tố xã hô ̣i

nhằ m nhâ ̣n biế t các cơ hô ̣i cũng như nguy cơ có thể xảy ra . Yế u tố xã hô ̣i bao
gồ m: mức số ng /thu nhâ ̣p của người dân ; phong tu ̣c tâ ̣p quán , thói quen tiêu
dùng của người dân; văn hoá vùng; tâm lý, lố i số ng; …
-

Yế u tố công nghê ̣
Đây là loa ̣i yế u tố có ảnh hưởng lớn

, trực tiế p cho chiế n lươ ̣c kinh

doanh của doanh nghiê ̣p. Thực tế trên thế giới đã chứng kiế n sự biế n đổ i công
nghê ̣ đã làm chao đảo nhiề u liñ h vực nhưng đồ ng thời cũng làm xuấ t hiê ̣n
nhiề u liñ h vực kinh doanh mới , hoàn thiện hơn . Chắ c chắ n sẽ có nhiề u công
nghê ̣ tiên tiế n tiế p tu ̣c ra đời , tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho
doanh nghiê ̣p. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử , công nghê ̣
thông tin,… Chin
́ h vì vâ ̣y, doanh nghiê ̣p cầ n quan tâm đế n phát triể n khoa ho ̣c
và công nghệ, nghiên cứu phát triể n công nghê ̣ mới.


Phân tić h môi trường ngành
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành , là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp , quyế t đinh
̣ tiń h chấ t và mức đô ̣ ca ̣nh tranh
11


của ngành đó . Theo Micheal E . Porter thì “môi trường kinh doanh luôn luôn
có năm yếu tố

(thế lực ) tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiê ̣p”.
Mố i liên hê ̣ giữa năm yế u tố này đươ ̣c thể hiê ̣n qua sơ đồ sau:

Hình 1.3: Mô hình Five Force


Đối thủ cạnh tranh
Khi phân tích đố i thủ ca ̣nh tranh
, chúng ta cần xem xét hai khía
cạnh sau:

-

Thứ nhấ t , cường đô ̣ ca ̣nh tranh trong ngành , phụ thuộc vào rất nhiều

yế u tố khác nhau:


Số lươ ̣ng các đố i thủ ca ̣nh tranh : số lươ ̣ng đố i thủ ca ̣nh tranh ngang

sức, kế t cấ u của các đố i thủ ca ̣nh tranh.


Tố c đô ̣ tăng trưởng của ngành: tố c đô ̣ càng cao thì cường đô ̣ ca ̣nh tranh

trong ngành càng cao và ngươ ̣c la ̣i.


Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường

đô ̣ ca ̣nh tranh lớn.
12




Sự khác biê ̣t về mức đô ̣ phức ta ̣p giữa các đối thủ cạnh tranh.



Những hàng rào cản trở sự rút lui khỏi ngành.

-

Thứ hai, phân tić h đố i thủ ca ̣nh tranh trực tiế p . Trước hế t chúng ta phải

nhâ ̣n biế t đươ ̣c đố i thủ ca ̣nh tranh trực tiế p của miǹ h là ai

? Thông thường

chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường . Sau khi nhâ ̣n biế t
đươ ̣c đố i thủ ca ̣nh tranh trực tiế p , ta sẽ tiế n hành phân tić h các điể m ma ̣nh ,
điể m yế u của đố i thủ , phân tić h mu ̣c tiêu cầ n đa ̣t đươ ̣c của ho ̣ là gì ? Phân tić h
chiế n lươ ̣c của ho ̣ , tiề m năng ho ̣ có thể khai thác . Cụ thể, ta cầ n đi phân tić h
những khả năng sau của đố i thủ:


Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh , hiê ̣n nay quy mô của ho ̣

là lớn hay nhỏ.


Khả năng thích nghi.



Khả năng phản ứng, đố i phó với tiǹ h hiǹ h.



Khả năng chịu đựng, kiên tri.̀
Sự am hiể u đố i thủ ca ̣nh tranh có tầ m quan tro ̣ng đế n mức có thể nó

cho phép đề ra các thủ thuâ ̣t phân tích đố i thủ ca ̣nh tranh , duy trì các hồ sơ về
đố i thủ và từ đó có cách cư xử phù hơ ̣p.


Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh. Sự tín nhiê ̣m của khách hàng có thể là tài sản giá tri ̣nhấ t của doanh
nghiê ̣p đă ̣c biê ̣t đối với ngân hàng. Sự tín nhiê ̣m đó đa ̣t đươ ̣c do doanh nghiê ̣p
đã thoả mañ tố t hơn nhu cầ u và thi ̣hiế u của khách hàng so với đố i thủ ca ̣nh
tranh.
Mô ̣t vấ n đề mấ u chố t ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoă ̣c đòi
hỏi chấ t lươ ̣ng cao hơn và dich
̣ vu ̣ nhiề u hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ
ở trong những trường hợp sau : khách hàng mua độc quyền sản phẩm của
doanh nghiê ̣p, khách hàng mua với số lượng lớn , khách hàng quen, sản phẩm
13


không được phân hoá , khách hàng có quá đủ thông tin , … Tuy nhiên , doanh
nghiê ̣p không phải ở thế thu ̣ đô ̣ng mà cầ n phải tác đô ̣ng đế n khách hàng , giữ
mố i quan hê ̣ tố t với ho ̣ thông qua giá cả , chấ t lươ ̣ng, giao nhâ ̣n, dịch vụ sau
bán hàng của sản phẩ m , dịch vụ. Từ đó , coi khách hàng như người cô ̣ng tác
của doanh nghiệp, cung cấ p thông tin cầ n thiế t cho doanh nghiê ̣p.


Nhà cung cấp
Để đảm bảo cho quá trình sản xuấ t đươ ̣c diễn ra ổ n đinh
̣ , liên tu ̣c doanh

nghiê ̣p cầ n phải có quan hê ̣ với các nhà cung cấ p các yế u tố đầ u vào như vâ ̣t
tư, thiế t bi,̣ lao đô ̣ng, tài chính. Doanh nghiê ̣p nên có quan hê ̣ lâu dài , ổn định
với các nhà cung cấ p . Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung c ấp
luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiê ̣p . Ngân hàng là doanh nghiê ̣p kinh

doanh mô ̣t loa ̣i hàng hoá đă ̣c thù , đó là : tiề n. Chính vì vậy , những cá nhân ,
doanh nghiê ̣p gửi tiề n ta ̣i ngân hàng có thể coi là nhà cung

cấ p yế u tố tài

chính đầu vào. Chính sách chăm sóc khách hàng gửi tiền tiết kiệm là mấu chố t
để ngân hàng giữ mối quan hệ với họ lâu dài và bền vững
. Mô ̣t số chương triǹ h chăm
sóc khách hàng tốt như
: tă ̣ng quà hiê ̣n vâ ̣t dip̣ sinh ật,
nhlễ tế t,…


Các đối thủ tiềm ẩn
Chúng ta không thể xem thường các đối thủ tiềm ẩn nếu như họ có

công nghê ̣ mới , có khả năng tài chính . Do vâ ̣y, khi ho ̣ thâm nhâ ̣p vào ngành ,
họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy

hiể m. Chính vì vậy , doanh

nghiê ̣p cầ n có những biê ̣n pháp để phản ứng . Mô ̣t số biê ̣n pháp như : mưu kế ,
liên kế t với tấ t cả các đố i thủ ca ̣nh tranh để bảo vê ̣ thi ̣trường , tự ta ̣o ra hàng
rào cản trở xâm nhập,…


Hàng thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự

của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác . Sức ép do sản phẩ m

thay thế làm ha ̣n chế thi trươ
̣
̀ ng , lơ ̣i nhuâ ̣n của ngành do mức giá cao nhấ t
14


khố ng chế . Do vâ ̣y, doanh nghiê ̣p cầ n chú ý đế n nhu cầ u , giá cả của sản phẩm
thay thế và đă ̣c biê ̣t là phải biế t vâ ̣n du ̣ng công nghê ̣ mới cho sản phẩ m của
mình.
1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiê ̣p
Môi trường nô ̣i bô ̣ doanh ngh iê ̣p là các yế u tố của môi trường vi mô
nhưng la ̣i nằ m trong tổ chức . Chúng có ảnh hưởng trực tiếp , thường xuyên và
rấ t quan tro ̣ng đế n các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣của tổ chức đó. Những yế u tố này sẽ
giúp tổ chức xác định r õ ưu nhược điểm của mình . Trên cơ sở đó , tổ chức sẽ
đưa ra những biê ̣n pháp nhằ m giảm bớt nhươ ̣c điể m và phát huy ưu điể m mô ̣t
cách tối đa.
Các yếu tố trong môi trường nội bộ doanh nghiệp mà chúng ta cần phải
phân tić h như: nguồ n nhân lực, tài sản vật chất và các tài sản vô hình.


Nguồ n nhân lực
Con người là yế u tố cố t lõi trong mo ̣i hoa ̣t đô ̣ng của mo ̣i loa ̣i hiǹ h

doanh nghiê ̣p, quyế t đinh
̣ sự thành công hay thấ t ba ̣i của doanh nghiê ̣p . Trong
các doanh nghiê ̣p, yế u tố con người là cực kỳ quan tro ̣ng vì mo ̣i quyế t đinh
̣
liên quan đế n quá trin
̣ , khả
̀ h quản tri ̣chiế n lươ ̣c đề u do con người quyế t đinh

năng ca ̣nh tranh trên thi ̣trường ma ̣nh hay yế u , văn hoá tổ chức tố t hay chưa
tốt,…đề u xuấ t phát từ con người. Vì vậy, nhân lực là yế u tố đầ u tiên trong các
nguồ n lực mà các nhà quản tri ̣có đinh
̣ hướng kinh doanh lâu dài cầ n xem xét ,
phân tić h để quyế t đinh
̣ nhiê ̣m vu ̣, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiê ̣n.
Những đố i tươ ̣ng và những vấ n đề chủ yế u cầ n phân tić h về nguồ n
nhân lực bao gồ m:


Nhà quản trị các cấp
Đây là nguồ n lực quan tro ̣ng có vai trò như những nha ̣c trưởng trong

dàn nhạc của các doanh nghiệp, trong đó nhà quản tri ̣cấ p cao giữ vai trò quan
trọng nhất. Vì mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái đô ̣ trong
15