Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của công ty cổ phần xây lắp điện i – PCCI

MỤC LỤC


4.1 Đổi với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân ỉực.
..................................................................................................................47
4.2 Đổi với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân ỉực. 47


Lòi mở đầu
Chuẩn bị bơi ra biển lớn làm ăn, các doanh nghiệp đều bức xúc trung trở với
bài toán “tìm đâu tuớng giỏi - quân tinh”.
Sau khi cổ phàn hóa, các doanh nghiệp uu tiên đàu tu vào nguồn vốn nhân
lực, tuyển chọn đội ngũ quản lý, nhân viên giỏi vào làm việc, sẵn sàng trả mức
luơng cao cho nguời biết làm việc đúng nghĩa. Đội ngũ lao động chất luợng cao,
làm việc với năng suất cao sẽ góp phàn gia tăng lợi nhuận gấp nhiều làn cho doanh
nghiệp.
Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng tài sản cũng rất di động. Câu hỏi đặt ra là
làm thế nào để thu hút được nguồn nhân lực giỏi và giữ chân được nhân lực giỏi.
Nhân lực luôn là trong tâm cốt yếu của mỗi doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập, em nhận thấy nhân lực là vấn đề nổi cộm của công
ty. Do vậy em làm đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp điện I - PCCI” nhằm phân tích và
nêu ra một số biện pháp và ý kiến của cá nhân em về công tác quản trị nhân lực của
công ty.
Bài viết của em gồm 3 phàn:
Phần I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Phần II: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phàn xây lắp
điện I -PCCI.
Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phàn xây lắp điện I.
Bài viết mới chỉ là những nhận xét đánh giá chỉ quan của cá nhân em. Do

vậy, vẫn còn có những thiếu xót về nội dung và sự không hợp lý trong các dùng từ.
Em kính momg các thày cô nhận xét và chỉnh sửa giúp cho bài viết của em được
hoàn thiện hơn.


Em xin chân thành cám ơn các thày cô.Chương I: Cơ sở lý
luận về quản trị nhân lực
I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
I. Khái niệm và đếi tượng của quản trị nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu càu
hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu
cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh
nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài
chính, vốn, tài nguyên, thiết bị...)
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiều là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng cong người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,chế độ làm việc, chế
độ nghỉ ngơi, và chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian
công tác, giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểun biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, .. .của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giời thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gàn mức
cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ,
chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tang còn nhiều bí ẩn của con người.
Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, Quản lý

nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Theo giác độ là một chức năng của quản trị của
tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có
thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo giác độ những công việc của Quản trị nhân lực thì có thể hiểu quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn duy trì phát triển sử dụng động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thong qua tổ chức của nó.
Cho dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu càu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất
lượng.
Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có lien quan đến họ
như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

4


2.Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực
2.1. Mục tiêu
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng
cố và duy trì đày đủ số lượng và chất lượng lao động càn thiết cho tổ chức để dạt
được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu vấn đề quản lý con người trong tổ chức,
doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao

năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức,
của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi
cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp
có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái
của cán bộ công nhân viên đối với công việc chung của tổ chức, doanh nghiệp, khai
thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ
thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh
nghiệp để họ có sự tận tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức,
với doanh nghiệp.
2.2 Vai trò
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu ‘Quản trị
nguồn nhân lực’. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của
quản lý kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay
thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận
thức rõ vấn đề này. Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để
có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động,
gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có
quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế
hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác
như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích... nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc,
không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn giải quyết theo lối hành chính, chưa
quản lý có căn cứ khoa học.
Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xwr của tổ chức đối với người lao động. Nói cách
khác, Quản trị nhân lực chụi trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ
thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trcn thị trường. Tầm quan trọng của quản

5


trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thanh nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguòn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi
tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ
chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động của tổ chức
đều được thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng tăng do:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trôn thị trường nên các tổ chức mon tồn
tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mạng tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng
người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối
với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo điều
động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quản tối ưu là vấn đề quan tâm
hàng đàu.
3.Triết lý quản trị nhân sự
Triết lý quản trị nhân lực là những quan điểm tư tưởng của người lãnh đạo cấp
cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện
pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý
đó có tác dụng nhất định đến hiệu quả, tinh thần và thái độ của người lao động.
Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu
tố con người trong lao động sản xuất.
Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động

vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, tì có các quan niệm sau:
Thứ nhất: "Con người được coi như là một loại công cụ lao động”. Quan niệm
này được lưu hành rộng rãi đến thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi
các nhà tư bản theo đuổi lợ nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi đến 16 giờ,
sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.
Quan niệm này cho rằng: về bản chất đa số con người không muốnlàm việc
họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. ít
người muốn và có thể làm những công việc mang tính sáng tạo, sự độc lập và tự
kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp
phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công
việc ra từng bộ phận đom giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học đựợc. Con người có thể
chụi được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lưomg cao hơn và họ có
thể tuân theo các mức sản lượng đựoc ấn định. Ket quả là các phương pháp khoa
học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên,
những sự bóc lột sức lao động của công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi
“chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai: “Con người muốn được xử xự như những con người”. Quan niệm
này do các nhà tâm lý xã hội ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận

6


thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú
ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm
này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bàu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho
những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.
Thứ ba: “Con người có có các tiềm năng càn được khai thác và làm cho phát
triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm
việc, họ muốn góp phàn thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính
sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham

gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi
cho việc khai thác các tiềm năng con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính
sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó.
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con
người:
- Mô hình cổ điển
- Mô hình các quan hệ con người
- Mô hình các tiềm năng con người
Cũng có 3 thuyết:
- Thuyết X
- Thuyết Y
- Thuyết z
So sánh ba học thuyết về con người

7


Thuyết X

Thuyết Y
Thuyết z
- Người lao động
-Con người muốn
- Con người về bản cảm thấy mình có ích và sung sướng là chìa khoá
chất là không muốn làm
quan trọng, muốn chia sẻ dẫn tới năng suất lao động
cao.
việc.
trách nhiệm và tự khẳng
-Sự tin tưởng, sự tế

- Cái mà họ làm
định mình.
nhị trong xư sử và sự kết
không quan trọng bằng cái
-Con người muốn
hợp chặt chẽ trong tập thể
mà họ kiếm được.
tham gia các công việc
là yếu tố dẫn đến sự thành
- Rất ít người muốn chung.
làm một công việc đòi hỏi
-Con người có những công của người quản trị.
tính sáng tạo, tự quản, sáng khả năng tiềm ẩn càn được
kiến hoặc tự kiểm tra.
khai thác
- phải để cho cấp
- Người quản lý quan
dưới
thực
hiện
một
số
tâm
và
lo lắng cho nhân
- Người quản lý càn
phải kiểm tra, giám sát chặt quyền tự chủ nhất định và viên của mình như cha mẹ
chẽ cấp dưới và người lao tự kiểm soát cá nhân trong lo lắng cho con cái.
quá trình làm việc.
Tạo điều kiện để học

động.
-Có quan hệ hiều biết hành, phân chia quyền lợi
- Phân chia công việc
thành những phàn nhỏ dễ và thông cảm lẫn nhau giữa thích đáng, công bằng
thăng tiến cho cấp dưới khi
làm, dễ thực hiện, lặp đi, cấp trcn và cấp dưới.
đủ điều kiện.
lặp lại nhiều làn các thao
tác.
- Áp dụng hệ thống
trật tự rõ ràng và một chế
độ khen thưởng hoặc trừng
phạt nghiêm ngặt.
-Tự thấy mình có ích
- tin tưởng trung
- làm cho người lao và quan trọng, có vai trò thành và dồn hết tâm lực
động cảm thấy sợ hãi và lo nhất định trong tập thể do vào công việc.
đó họ càng có trách nhiệm.
- Đôi khi ỷ lại, thu
lắng.
-Tự nguyện, tự giác động trông chờ.
- Chấp nhận cả những
việc nặng nhọc và vất vả, làm việc, tận dụng khai
đon điệu miễn là họ được thác tiềm năng của mình.
trả công xứng đáng và
người chủ công bằng.
- Lạm dụng sức khoẻ,
tổn hại thể lực, thiếu tính
sáng tạo.
II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực

8


1. Thiết kế và phân tích công việc
1.1 Các đinh nghĩa và Thiết kể công viêc
Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ
thể mà mỗi người lao động phải thực hiện.
Vị trỉ:(vị trí việc làm) biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi
cùng một người lao động
Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bở một người lao động
hoặc là tất là những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động.
Việc tạo thành công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân công
lao động) trong nội bộ tổ chức. Công việc đó có thể được xem như là một đon vị
mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và nó có những chức năng quan
trọng. Thực hiện công việc chính là phưong tiện để người lao động có thể đóng góp
sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở
để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động
như: bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao
và đào tạo.. .Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân
người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng như
tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể để thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như trong các điều kiện
cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Khi thiết kế công việc càn phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như
sau:
- Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc càn phải thực hiện.

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn...
Trong 3 yếu tố trôn thì phàn nọi dung công việc là yếu tố trung tâm của thiết
kế công việc. Có 5 đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung của công việc:
- Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu càu của công việc về một tập hợp các
hoạt động khác nhau càn được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng
một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
- Tính xác định của nhiệm vụ là mức độ yêu càu của công việc về sự hoàn
thành toàn bộ hay một phàn xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc
từ bắt đàu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy đuợc.
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh huởng của công việc đến
những nguời khác, tới tổ chức nói chung hay đối với toàn xã hội.
- Mức độ tụ quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của nguời lao động khi
thực hiện công việc nhu: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công
việc...
- Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động đuợc đòi hỏi
9


bởi việc cung cấp cho nguời lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt
động của họ.
1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các
công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, nguời lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện nhu thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những

mối quan hệ nào đuợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu càu
về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động càn phải có để thực hiện
công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiều được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích
công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các
quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao... dựa trôn các tiêu thức có liên
quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính
chủ quan.
Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:
Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:
- Phàn xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương...
- Phàn tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phàn tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phàn này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những
nhiệm vụ đó.
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất ( các
máy móc, công cụ, trang bị càn phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ
sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện
khác có liên quan.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm càn phải

có, trình độ giáo dục và đào tạo càn thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các
yêu càu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu , tiêu chí phản ánh
các yêu càu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu
1


tả trong bản mô tả công việc.
Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong
bản mô tả công việc, bản yêu càu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công
việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực. Một số tác dụng
chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến như sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang càn tuyển người và
quản cáo về vị trí làm việc mới.
- Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy
đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chon ứng cư viên nào.
- Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ
phải làm.
- Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và
mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá.
- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc
đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu càu đào tạo thông qua việc
xác định các hoạt động mà những người lao động càn phải có khả năng để thực
hiện.
- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể
chấp nhận được mà người lao động càn đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn

để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn.
- Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công
việc càn phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.
- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản
mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ
tranh chấp, khiếu nại...
2.Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
2.1 Khải niêm và vai trò của Kẻ hoach hoả nguồn nhân ỉưc:
Ke hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu càu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu càu đó.
Ke hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem càn bao nhiêu người có
trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực);
Ước tính xem có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và càu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích
ứng trong tương lai.
Ke hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược
nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các
chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoặc hoá nguồn nhân lực là
giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
2.2 Các kể hoach nguồn nhân ỉưc
1


Ke hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoặch chiến lược
hoạt động của tổ chức. Đe đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức
phải có kế hoặc chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên
trong tổ chức.
Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa
vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào càn thiết để

đạt được mục tiêu của tổ chức? số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc,
mỗi nghề là bao nhiêu?
Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở 3 mức: dài hạn,
trung hạn, ngắn hạn và tương ững với nó cũng phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn,
ngắn hạn về nguồn nhân lực. Ke hoặc nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch
hoạt động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch
hoạt động của tổ chức.
Thời hnạ của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh
hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong
từng thời kỳ.
2.3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến kể hoach hoả nguồn nhân ỉực
- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra
thị trường sẽ yêu càu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình
độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch
nguồn nhân lực càn xem xét mức độ phức tạp cảu sản phẩm để xác định loại lao
động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh tế, xã hội,
chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và càu nhân lực của tổ chức thậm chí
theo từng nghề, có nghề mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu càu nhân
lực.
- Độ dài thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực: khoảng thời gian của kế
hoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường biến
động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: các điện kinh tế,
chính trị xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu càu về sản phẩm dịch vụ không ổn định,
quy mô của tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản ký yếu... thì thường xác định của độ dài
của kế hoạch nguồn nhân lực ngắ tuỳ theo đặc điểm cụ thể của từng công ty từng

ngành. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định,
biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, môi trường kinh tế chính
trị xã hội ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt... thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân
lực lad dài tùy theo ngành nghề và từng tổ chức.
- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn
nhân lực: Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định roc những loại công việc
gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức càn được thay thế
và bổ sung như thế nào và do các nguyên nhân nào. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ

1


được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có ra sao?
Tìm kiếm nguồn nhân lực mới dễ hay khó...
3.Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương nhản tuyển mộ nguồn nhân ỉực
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức .
Mọi tổ chức phải có đày đủ chức năng để thu hút số lượng và chất lượng lao
động để nhằm đạt được mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình
đọ cao nhưng họ không được tuyển chọn và không được biết các thông tin tuyển mộ
, hoặc không có cơ hội để nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ
không đạt được các yêu càu như mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng
người nộp đom xin việc bằng hoặc ít hom số nhu càu càn tuyển chọn. Công tác
tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, tuyển mộ
không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động; đào tạo và mphát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao đông...
Có hai phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực:

+ Tuyển mộ từ nguồn bên trong của tổ chức:
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị
trí công việc càn tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các nhân viên
trong tổ chức, thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và
yêu càu về trình độ càn tuyển mộ
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.
Qua kênh thông tin này tổ chức có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với yêu càu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ chức
thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ các phàn mền nhân sự của tổ
chức. Trong bản này thường bao gồm những thông tin như; kỹ năng hiện có, trình
độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan khác có liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động càn
tuyển mộ.
+ Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức
- Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phưomg tiện truyền thông
như tuyền hình, phát thanh, tạp chí, internet... Nội dung quảng cáo phụ thuộc vào số
lượng cũng như chất lượng lao độngcàn tuyển mộ và tính chất công việcmà có thể
tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phưomg tiện khác
nhau hay quảng cáo riêng biết. Đối với phưomg pháp này nên chú ý nội dung quảng
cáo để người xin việc khẩn trưomg liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới việc làm và giới thiệu
việc làm.
- Thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm.

1


- Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển

mộ trực tiếp tại các trường đại học cao đẳng, dạy nghề.
3.2 Tuyển chon và quả trình tuyển chon nguồn nhân ỉưc
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá các ứng viên
qua nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu càu của công việc, để tìm được
những ngưòi phù hợp với các yêu càu đặt ra trong số những người đã thun hút được
trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu càu của công việc đã
được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu càu đối với người thực hiện công
việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu càu đươi đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình đọ chuyên môn càn thiết cho công
việc để đạt tớ năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chon được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc
với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với các chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn
tốt cúng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí về đào tạo lại hay tuyển chọn lại và
tránh được những thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Đe tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì càn phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phưong pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.
Quả trình tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp đón ban đàu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của nhân viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Bước 8: Tham gia công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
4. Bố trí nhân lực và thôi viêc
Bố trí nhân lực bào gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình
bố trí nhân lực được thực hiện một các có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên
được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt khác các dạng của thôi việc
như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định
cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu
hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất.
1


Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động
mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đàu công việc một cách có hiệu suất.
Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về;
+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày
+ Các việc hàng ngày càn phải làm và cách thực hiện công việc
+ Tiền công và phương thức trả công
+ tiền thưởng và cá phúc lợi dịch vụ
+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao đông
+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tinvà y tế
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp
+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
càn quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có
quyền và chụi trách nhiệm ra quyết định tuyên chuyển. Khi thuyên chuyển càn bảo
đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện
các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng càn thiết
cho người lao động, khi thuyên chuyển càn căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công
hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới. Việc thuyên
chuyển đối với những người lao động “có vấn đề” càn phải thực hiện bởi các thủ tục
chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh
đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
Đe bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ
hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của việc đề bạt là biên chế người lao động voà một vị trí làm việc
còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là là có giá trị cao hơn vị trí của
họ, nhằm đáp ứng nhu càu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng
thời để đáp ứng nhu càu phát triển của cá nhân người lao động. Đe bạt lao động có
hai loại: Đe bạt ngang hoặc Đe bạt thẳng.
Đe quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh
nghiệp càn có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân
và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhất quán. Một chính sách tốt thể hiện quan điểm của
nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ
doanh nghiệp để nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho
người lao động.
Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc là để
sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình đọ cán bộ không đáp
ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu càu của công việcO. Xuống chức

1


phải được thực hieenj trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình thình
thực hiện công việc của người lao động.
Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan h lao động giữa cá nhân người
lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản
xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân.
Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thưon, sa thải và tự
thôi việc.
- Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh
nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừ biên
chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức càn
đưa ra các quýet định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc
trước tiên? Quyết định đó có thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc
những người có hoàn cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp
đồng lao động để giúp người lao động không bất ngờ khoi bị mất việc làm. Tổ chức
cũng càn có các biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh
nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động như bôùi thường, trợ cấp thôi việc,
đào tạo học nghề mới, giới thiệu việc làm mới...
- Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người la động bị đuổi việc do lý do kỷ
luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Người lao động có thẻ
bị sa thải do lý do séc khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi
bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc.
- Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân vè phía người lao động. Dạng
này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo
ra các vị trí trống. Các vị trí đó càn người thay thế. Tuy nhiên nếu thấy không càn
thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó. Đồng thời càn phỏng vấn để tìm nguyên nhân
của sự thôi việc.
- Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của những người lao

động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật,nó cho phép
người lao động được nghie ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và
đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác.
III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực
/. Những khái niệm cơ bản
1.1 Nhu cầu
Nhu càu là một trạng thái tâm lý mà con nguời cảm thấy thiếu thốn không
thỏa mãn vì một cái gì đó.
Nhu càu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con nguời về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo hình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có nhu càu khác nhau.
Nhu càu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu càu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu càu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao. về mặt quản lý, kiểm soát được nhu càu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trrường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ cso khả năng kiềm chế sự thoả mãn

1


nhu càu).
Nhu càu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. về mặt quản lý, người quản lý
chỉ kiểm soát những nhu càu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc
tho ả mãn nhu càu nào đó của cá nhânđồng thời tạo ra một nhu càu khác thưo định
hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý có thẻ điều khiển được các cá nhân.
Nhu càu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiển trạng thái thiếu hụt của chính
cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống, nhu càu tối thiểu hay còn gọi
là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình tất yếu lâu dài tồn tại, phát triển và tiến
hoá.
1.2 Lợi ích

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu càu của con người trong một điều kiện cụ
thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu càu, chính lợi ích tạo ra động lực cho
người lao động, một khi mức độ thỏa mãn nhu càu càng cao thì động lực tạo ra càng
lớn.
1.3 Đọng cơ, đông ỉực
Động cơ là lý do hành động của con người. Khi xác định được động cơ làm
việc, con người sẽ xác định được chính xác mục đích của việc làm và những gì càn
thiết phải làm.
Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách
tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao
nhất đối với tiềm năng của họ.
Nhu càu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm
việc của con người lại xuất phát từ lợi ích.
Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý
càn phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không?, họ làm
việc nhiệt tình hay miễn cưỡng?, họ nhìn thời gian để mong chóng xong công việc
vì mệt mỏi hay đom giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu?, họ sáng tạo hay dập
khuôn trong công việc?. Đó chính là những biểu hiện của người lao động.

Nhu
Cầu

Là cơ sở

Động cơ,
động lực

Lý do

Hành động

Đạt
Được

Xuất hiện nhu cầu mởi

Thỏa mãn

Được

Kết quả

2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
2.1 Những công cu kinh tể
1


2.1.1 Những công cụ kinh tể trực tiếp
2.1.1.1 Lưomg
a) Khái niệm: Tiền lưomg là phẩn thù lao cố định mà mà người lao động
nhận được một cách thường kỳ. Tiền lưomg cơ bản được trả trôn cơ sở của loại
công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình đọ và thâm niên của người lao
động.
b) Vai trò của tiền lương:
+ Với người lao động:
- Tiền lương là biểu hiện IÕ nhất của lợi ích kinh tế, nó là công cụ kinh tế
mạnh mẽ nhất để kích thích lao động.
- Tiền lương là phàn cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ
trang trải cho cuộc sống.
- Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong
gia đình.

- Đạt được tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức
học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức.
+ Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì và thu hút người lao động
giỏi. Như vậy, đối với người sử dụng lao động, tiền lương là khoản chi phí cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng khoản chi phí này có
hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, tiền lưong của người lao động pahir được ch trả
một cách hợp lý để là đòn tăng năng suất lao động, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh.
c) Các hình thức trả lưong có thể làm tăng động lực của người lao động
- Trả luông theo thời gian có thưởng.
- Trả lưong theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
- Trả lưong theo sản phẩm tập thể
- Trả lưong thưo sản phẩm có thưởng.
- Trả lưong thưo giờ tiêu chuẩn.
- Trả lường khoán.
d) Đe tiền lưong có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao
động càn phải đảm bảo những nguyên tắc sau:
- Tiền lưong phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động.
- Tiền luông dựa trên cơ sở phải thảo thuận trước giữa doanh nghiệp và người
lao động.
- Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng.
- Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động
2.1.1.2 Tiền thưởng
a) Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một
làn vào cuối tháng hoặc cuối năm để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của
người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những
thàn tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn.

1


b) Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng,
coi đó là một phàn của chính sách phúc lợi. Tiền thưởng đã trực tiếp làm tưng thu
nhập của người lao động, tác động mạnh mẽ đến đông cơ kinh tế của họ.
c) Các hình thức thưởng:
+ Thưởng theo biểu hiện của công việc như: năng suất, chất lượng, tiết kiệm
chi phí, tiết kiệm thời gian... Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với
việc trả lương theo sản phẩm có thưởng.
+ Khen thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: chia
lãi. Một khi thu nhập của nhân viên phụ thuộc một phàn vào tình hình kinh doanh
của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung, kết quả chung của công
việc. Khi đó, nhân viên sẽ cố gắng làm việc có hiệu quả hơn, vì họ ý thức rằng: họ
đang làm việc cho chính họ chứ không phải đi làm thuê.
Có 4 phương pháp phân chia lãi:
- Chia đều cho tất cả nhân viên.
- Chia theo cấp bậc.
- Thâm niên làm việc.
- Tính chất kỹ thuật công việc.
d) Nguyên tắc khi xét thuởng
- Tiền thuởng phải gắn với mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển
kinh doanh của công ty.
- Tiền thuởng phải đuợc căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công
bằng dựa trcn sự đánh giá công việc và đuợc công khai đến tất cả nhân viên.
- Khoảng cách giữa các làn thuởng phải hợp lý và cá hình thức thuởng càn
căn cứ vào đặc điểm lao động.
2.1.2 Những công cụ kinh tể giản tiếp.
2.1.2.1 Đào tạo và phát triển
a) Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công
tác đào tạo và phát triển càn phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế
hoạch.
b) Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua viecj
giúp cho người lao động hiểu rõ hom về về công việc, nắm vững hom về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của minh một cách tự giác hom,
với thái độ tốt hom, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc
trong tưomg lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp :
- Nâng cao năng suất lao động.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

1


- Giảm bới sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
- Đáp ứng nhu càu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
2.1.2.2 Các loại phúc lợi cho người lao động.
a) Khái niệm: Phúc lợi là phàn thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ
về cuộc sống cho người lao động.
b) Vai trò:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người
lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh...
- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao
động thấy phấn chấn, từ đó giúp giữ giàn một lực lượng lao động có trình độ cao.
- Góp phàn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động
như BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp.
c) Các loại phúc lợi
+ Phúc lợi bắt buộc: là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu càu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo hiểm, bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bao
gồm 5 chế độ: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu
trí và tử tuất.
+ Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của các lãnh đạo ở công ty. Bao gồm các loại
như: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất kha năng lao động, phúc
lợi bảo đảm thu nhập, phúc lợi bảo đảm hưu trí, phúc lợi do lịch làm việc linh
hoạt.. .Các dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán hàng giảm giá, cho vay tín
dụng, trợ cấp về giáo dục đào tạo, tư vấn, phúc lợi chăm sóc y tế, dịch vụ giải trí,
chương trình thể thao văn hóa...

d) Các nguyên tắc của phúc lợi.
- Chương trình đó phải vừa có lợi ích cho người lao động, vừa có lợi cho
người quản lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến là kết quả tăng NSLĐ, chất lượng

2


phúc lợi, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao
hơn, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức.
- Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức.
- Chương trình phải được xây dựng một cách rõ ràng, thực hiện một cách
công bằng và vô tư với tất cả mọi người.
- Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ.
2.2 Nhóm công tâm ỉý giảo due.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biến
lặp đi, lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình.
a) Phong cách cường bức:
Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra
quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan
tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng
cố phát triển các mối quan hệ.
ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống
nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.
Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý người
lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng
khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Neu áp
dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực của người lao động.

b) Phong cách dân chủ:
Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá nhân
dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối
cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu càu và rất qaun
tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ.
ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ,
bàu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức,
Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính thống
nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Đe khắc phục nhược điểm này
người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
c) Phong cách tự do.
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới.
Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ thực hiện
,mục tiêu, cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đàu ra. Với phong
cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông
đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ.
ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, nâng cao khả năng tự chịu
trách nhiệm của nhân viên.
Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai ấy làm, khó khăn trong việc
hướng các hoạt đông của các cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức và phá vỡ tính

2


thống nhất.
Với người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được đông lực lớn.
Song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích làm việc
với công ty nhỏ, ở đó mọi người xích lại gàn nhau hom và dễ chia sẻ hơn. Nhu càu
giao tiếp cúng là một trong những nhu càu chính của con người.
2.2.2 Môi trường làm việc

Đối với mỗi người lao động, họ lao động vì rất nhiều lý do. Doanh nghiệp
càn xác định được lý do, động cơ người lao động làm việc. Động cơ đó là gì, mục
tiêu người lao động đặt ra là gì khi tham gia vào tổ chức? Từ đó, xác định những
yếu tố cong việc tạo nên những yếu tố thuận lợicho người lao động. Đe giữ chân
người lao động, mỗi tổ chức càn nêu rõ những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm
của tổ chức mình, và những điều đó càn được công bố một cách công khai trcn toàn
thể công ty. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp là một điều càn thiết. Khi tồn tại
trong doannh nghiệp một triết lý sống, những quy tắc ứng xử chung, xẽ tạo ra một
không khí làm việc chan hòa, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động.
Tô chức càn tạo điều kiện thuận lợi về điều kiện làm việc của người lao
động,. Giữ chân người lao động bằng công cụ lao động hiện đại tiên tiến và phì hợp
nhất.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động và sự
nỗ lực của họ dành cho tổ chức.
2.2.3 Đảnh giả thực hiện công việc
Sự khác biệt về trình độ của các nhân viên, thái độ làm việc của các nhân
viên là hoàn toàn khác nhau. Đe có sự công bằng trong lương, thưởng, thăng tiến, đề
bạt... và các khoản phúc lợi đồng thời có các biện pháp phạt thỏa đáng càn có hệ
thống công cụ đánh giá công việc.
Các phương pháp đánh giá phổ biến:
- Phương pháp đánh giá đồ họa.
- Phương pháp danh mục kiểm tra.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp xếp hạng.
- Phương pháp phân phối bắt buộc.
- Phương pháp tường thuật.
- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Để đánh giá có hiệu quả, đánh giá công việc càn phải đảm bảo tính phù

hợp. tính nhạy cảm, tính thực tiễn, tính được chấp nhận, tính đáng tin cậy.
2.3.Những công cụ hành chính tổ chức.
2.3.1 Cơ cẩu tổ chức
Hệ thống cơ cấu tổ chức rõ ràng nghĩa là những nhiệm vụ, quyền hạn được
phân bổ một cách IÕ ràng. Ai làm công việc gì, chịu trách nhiệm về những điều gì,
chịu trách nhiệm trước ai, nếu không hoàn thành công việc thì sẽ lmaf sao?
Hệ thống cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho sự phối hợp công việc một cách
2


nhip nhàng hơn, tiến độ công việc sẽ được đẩy nhanh hơn. Người lao động ssex ya
thức được những gì phải làm, họ do ai quản lý... Sự rõ rang đó giúp người lao động
an tâm hơn khi làm việc, họ sẽ xác định mục tiêu nhanh hơn và những công cụ dành
cho công việc được rõ ràng hơn...
2.3.2 Những phương pháp hành chính
Mỗi tổ chức đều có hệ thống những quy tắc chung để điều chỉnh hành vi
của nhân viên. Neu hệ thống quy tắc này quá cứng nhắc sẽ tạo ra sự gò bó, áp lực và
tâm lý bị áp đặt của nhân viên. Hệ quả là nhân viên luôn phải chịu một áp lực khi
làm việc. Tâm lý không thoải mái sẽ dẫn đến hiệu quả công việc kém đi, hoặc người
lao động sẽ muốn tòm một nơi khác làm việc để có thể thoải mái hơn. Neu hệ thống
quy tắc này quá chung chung, sơ sài thì nhân viên sẽ quá tự do , sự kết cấu của tổ
chức kém đi, không tạo ra sự đoàn kết trong tổ chức. Do vậy hệ thống những quy
tắc chung của tổ chức càn phù hợp với điều kiện của tổ chức, với người lao động và
phải được cụ thể hóa bằng văn bản và phải được công khai một cách rõ ràng. Những
nhà quản lý cấp cao sẽ phải gương mấu và nghiêm túc tuan thủ những quy tắc đó.
Và càn điều chỉnh những quy tắc đó cho phù hợp với từng thời kỳ, và tạo cho nó
thành bản sắc văn hó công ty.
2.4 Mối quan hệ giữa những công cụ nói trên trong công việc duy trì và phát
triển nguồn nhân lực.
Lương thưởng là công cụ để tuyển dụng lao động. Người lao động làm việc

khi họ nhận được thù lao động trực tiếp, Nhưng để họ có thể hoàn thành công việc
một cách dễ dàng và thuận lợi thì càn có một có cấu tổ chức rõ ràng, có những phân
hệ với đày đủ những nhệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Khi người lao đã nhận thức rõ
nhiệm vụ và quyền hạn của mình thì và những công việc càn phải làm và họ đã quen
với công việc thì để họ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, có hiệu quả
trong công việc thì tổ chức càn phải có những chinh sách đào tạo và phát triển một
cách hợp lý. Chú trong phát huy tài năng của cá nhân phù hợp với nhu càu tổ chức.
Nhưng để người lao động gắn bó với công việc và gắn bó lâu dài với công ty thì môi
trường làm việc

2


của tổ chức càn có những hệ thống vãn hóa, những chuẩn mực đạo đức nhất định
trong tổ chức. Người lao động càn thăng tiến, càn có có những nhu càu khác khi
trình độ của họ đã cao và khả năng làm việc đã tốt. Do vậy, để giữ chân họ, thì tổ
chức càn có hệ thống đánh giá công bằng, hợp lý để thỏa mãn yêu càu của người lao
động. Tóm lại những công để duy tri nguồn lao động trong tổ chức càn phải được
thực hiện một cách hợp lý và nhịp nhàng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
theo chiến lược phát triển nhân lực của công ty.
Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa các công cụ nói trôn.
Lương, thưởng UJJJ I
CCTC,
----------- phương pháp
hành nhỉnh

2


Phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đánh giá đẻ thăng tiên

Chương II: Phân

tích thực trạng

về quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần xây lắp điện I - PCCI
I/ Tổng quan về Công ty cổ phần xây lắp điện I - PCCI
I. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu công ty công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CÔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN I
Tên giao dịch quốc tế: POWER CONSTRUCTION JOINT STOCK
COMPANY NO I
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: PCC1
Đào tạo,
Trụ sở văn phòng: số 18 Lý Văn Phúc Quận Đống Đa - Hà
phát triển
Nội - Việt Nam
Số điện thoại: (84 - 4) - 8.456.329
Số fax:
(84-4)-8.452.651
Email:
Dccl@fr)t.vn
Gắn bổ
Làm việc
Đăng ký
kinh doanh số:
0103008651
hiệu quả tốt
Cấp ngày:

20/07/2005
Cơ quan đăng ký kinh doanh: Sở Ke hoạch & Đầu tư Hà Nội
Các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp:
1. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I - Đại Mỗ
Địa chỉ: Đại Mỗ - Từ liêm - Hà Nội.
2. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I - Ba La.
Địa chỉ: Xã Phú lương - Hà Đông - Hà Nội
3. Công ty TNHH 1 thành viên Xây lắp điện I Miền Nam.
Địa chỉ: số 135/1/82 Nguyễn Hữu Cảnh - P22 - Bình Thạnh - Tp HCM
4. Chi nhánh Công ty Cổ phàn xây lắp điện I - Trung tâm tư vấn:
Địa chỉ: 18 Lý Văn Phúc - Cát linh - Đống Đa - Hà Nội.
5. Chi nhánh 1.4 - Công ty Cổ phàn xây lắp điện I.
Địa chỉ: số 471 Nguyễn Tam Trinh - Hoàng Văn Thụ - Hoàng Mai -Hà Nội.
6. Chi nhánh 1.5 - Công ty Cổ phàn xây lắp điện I.
Địa chỉ: Mỹ Đình - Từ liêm - Hà Nội.
7. Tông đội xây lap điện 1.
Địa chỉ: Phường Ninh Thành - Tp Ninh Bình - Ninh Bình
8. Tổng đội Xây lắp điện 2.
Địa chỉ: Xã Văn Khê - Tp Hà Đông - Hà Tây.
9. Tổng đội Xây lắp điện 3.
Địa chỉ: Xã Xuân Phương - Từ Liêm - Hà Nội.
10. Tổng đội xây lắp điện 4.
Địa chỉ: xã Mỹ Đình - Từ Liêm - Hà Nội.
11. Tổng đội xây lắp điện 5.