Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, cùng với sự nỗ lực và cố gắng
phấn đấu của bản thân trong quá trình học tập đã có sự giúp đỡ rất nhiều của Nhà
trường, của các thầy, các cô, cùng ban lãnh đạo cũng như cán bộ, nhân viên của Công
ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
Khoa Quản trị kinh doanh, các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị học cùng toàn thể
các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Trần Thị Hoàng Hà đã trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Giám đốc cùng toàn thể nhân viên,
các phòng ban của Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA đã cung cấp đầy đủ
thông tin và tạo mọi điều kiện giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại Công ty
để em có thể nắm bắt được những kiến thức thực tế và hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Bài khóa luận tốt nghiệp của em đã hoàn thành nhưng không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Em mong các thầy cô giáo và các bạn góp ý kiến, bổ sung cho bài
khóa luận tốt nghiệp của em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Hương
Giang

i


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng

1
Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty EFICA
2
Bảng 1.2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức

ii

Trang
24
29


3
4
5
6

trong Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA
Bảng 1.3: Số lượng lao động các phòng ban
Bảng 1.4: Bảng số lượng lao động của phòng điều hành
Bảng 1.5: Bảng số lượng lao động của phòng kinh doanh
Bảng1.6: Số lượng lao động của phòng marketing

31
42
42
43

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ
STT

Sơ đồ, hình vẽ
1
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
2
Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty sau khi hoàn
thiện
3
Hình vẽ 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến
4
Hình vẽ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
5
Hình vẽ 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
6
Hình vẽ 1.4: Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa lý
7
Hình vẽ 1.5: Mô hình tổ chức theo khách hàng
8
Hình vẽ 1.6: Mô hình tổ chức theo ma trận
9
Hình vẽ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗ hợp

iii

Trang
25
41
9
10
11
12

13
14
15


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

TỪ VIẾT TẮT
TNHH
SXKD
CBCNV
CP
TMSX
XNK
NXB
PGS
TS

NGHĨA
Trách nhiệm hữu hạn

Sản xuất kinh doanh
Cán bộ công nhân viên
Cổ phần
Thương mại sản xuất
Xuất nhập khẩu
Nhà xuất bản
Phó Giáo sư
Tiến sỹ

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa kinh tế ngày nay đã trở thành xu thế chung của thời đại mà các quốc
gia, dân tộc không thể nào bỏ qua được. Quá trình toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ tới
nền kinh tế các nước, đặc biệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi nước ta ngày
càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế quốc tế. Cơ hội thị trường quốc tế sẽ ngày
càng rộng mở cho các doanh nghiệp cùng với tiến trình Việt Nam hội nhập kinh tế
quốc tế. Bên cạnh những cơ hội thì cũng không ít những thách thức đòi hỏi các doanh
nghiệp phải phấn đấu vượt qua để tồn tại và phát triển. Vấn đề lớn đặt ra là các doanh
nghiệp Việt Nam phải biết làm thế nào vượt qua thách thức, tận dụng những cơ hội mà
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam mang lại.
Để giải quyết vấn đề trên mỗi doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng cho
mình một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, gọn nhẹ, để có thể điều hành tốt được hoạt động
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp mình. Đặc biệt doanh nghiệp phải có sự phận
quyền hợp lý để cơ cấu tổ chức có thể vận hành tốt, thực hiện tốt các yêu cầu nhiệm vụ
được đặt ra. Giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh, né tránh những thách thức, tận dụng những cơ hội kinh doanh tốt, góp phần tạo
ra lợi thế cạnh tranh, đẩy mạnh sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho

thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa chú trọng nhiều đến công tác hoàn thiện
một cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp, do đó hoạt động của doanh
nghiệp không được hiệu quả và bỏ lỡ nhiều cơ hội. Do đó, nâng cao hiệu quả cũng như
hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp lý là một vấn đề cấp thiết và quan trọng
đặt ra đối với các doanh nghiệp của Việt Nam.
Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA đã
không ngừng phấn đấu và phát triển, đạt được nhiều thành tựu quan trọng, góp phần
vào sự nghiệp phát triển đất nước. Công ty đã có sự thay đổi nhiều trong cơ cấu tổ
chức và phân quyền. Tuy nhiên, bộ máy quản trị vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế,
chưa mang tính khoa học và tính chiến lược lâu dài. Trong thời gian thực tập tại công
ty, em nhận thấy cơ cấu phòng ban, bộ phận còn chưa hợp lý, phân công nhiệm vụ
chưa rõ ràng, việc gắn kết các phòng ban, bộ phận còn ở một chừng mực nào đó gây
ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Với việc chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức và hoạt
động phân quyền đã hạn chế năng lực và khả năng của cán bộ nhân viên trong công ty,
cản trở sự linh hoạt và nhạy bén của công ty trước các thay đổi của môi trường cũng
như các cơ hội kinh doanh. Để đáp ứng với những mục tiêu và nhiệm vụ trong thời kỳ
mới thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty TNHH sản xuất và
thương mại EFICA là rất cần thiết. Do đó em quyết định lựa chọn đề tài khóa luận

1


“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH sản xuất và
thương mại EFICA” để nghiên cứu.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong thời buổi kinh tế thị trường luôn luôn có sự biến đổi không ngừng thì cơ cấu
tổ chức và phân quyền có ảnh hưởng lớn tới tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Bởi vậy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải ngày càng được hoàn thiện,
phân công quyền hạn mỗi người rõ ràng để thích nghi với từng giai đoạn kinh doanh
của doanh nghiệp. Do đó các đề tài về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền luôn là

những đề tài mang tính cấp thiết tại mỗi doanh nghiệp. Đã có không ít những đề tài
nghiên cứu về vấn đề này. Sau đây em xin lấy một số ví dụ Em xin lấy ví dụ về một số
công trình nghiên cứu
Đề tài 1: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Nhà khách Chính phủ 37
Hùng Vương”. Sinh viên thực hiện Nguyễn Đình Minh lớp K49K4. Khoa quản trị kinh
doanh, trường Đại học Thương Mại.
Đề tài 2: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty CP TMSX và
XNK Hưng Thịnh. Sinh viên thực hiện Vũ Thị Phương Anh lớp K49K5. Khoa quản trị
kinh doanh, trường Đại học Thương Mại.
Đề tài 3: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty CP Phát triển đầu
tư LP Land”. Sinh viên thực hiện Mai Văn Tú lớp K49A5. Khoa quản trị doanh
nghiệp, trường Đại học Thương Mại.
Các luận văn trên đều đã đưa ra một số lý thuyết cơ bản như: khái niệm, đặc điểm,
nhân tố ảnh hưởng,…của cơ cấu tổ chức và các bước tiến hành khi phân quyền, các
nguyên tắc phân quyền,…trong doanh nghiệp.
Mỗi luận văn đều bám sát vào lý thuyết để phân tích thực trạng của mỗi doanh
nghiệp. Đó là việc doanh nghiệp đã áp dụng các nguyên tắc, các yêu cầu trong xây
dựng cơ cấu tổ chức như thế nào, những thành công và những mặt còn tồn tại của cơ
cấu tổ chức hiện tại của các doanh nghiệp từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị
để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có luận văn nào
nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH sản xuất và thương mại
EFICA. Do đó, đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH
sản xuất và thương mại EFICA” là một đề tài mới và mang tính cấp thiết cao.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận về cơ cấu tổ chức và phân quyền; thực trạng cơ cấu tổ chức và
phân quyền của Công ty EFICA. Từ đó, xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện
cơ cấu tổ chức và phân quyền cho Công ty EFICA.

2

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân
quyền của doanh nghiệp.
Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công
ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA.
Thứ ba: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA trong những năm gần đây (2015,
2016, 1017). Từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
cả Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA đến năm 2020.
Về không gian: Khóa luận nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công
ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền. Hai vấn đề này được thể hiện qua các nội dung sau: Thứ
nhất là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân
quyền; thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty TNHH sản xuất
và thương mại EFICA.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản trị ở Công ty TNHH sản xuất và
thương mại EFICA, em sử dụng chủ yếu hai phương pháp: phương pháp thu thập dữ
liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp nhưng nhìn chung khi tiến hành thu
thập dữ liệu cho một cuộc nghiên cứu, thường người ta sử dụng phối hợp nhiều
phương pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn. Trong khóa luận, em sử dụng
phương pháp phiếu điều tra khảo sát và phương pháp điều tra phỏng vấn để thu thập

dữ liệu.
Phiếu điều tra khảo sát: Bao gồm những câu hỏi đóng do em thiết kế nhằm thu
thập những thông tin cần thiết về cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty. Đối tượng
hướng đến là nhà quản trị và các nhân viên trong Công ty TNHH sản xuất và thương
mại EFICA để họ đánh giá một cách khách quan trên quan điểm cá nhân về vấn đề
được hỏi.

3


Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Câu hỏi phỏng vấn là những câu hỏi mở nhằm
tìm hiểu sâu những vấn đề mà phiếu điều tra khảo sát chưa làm rõ được, vấn đề thuộc
phòng ban nào, khía cạnh nào. Thông qua việc phỏng vấn, đã cho thấy những vấn đề
còn bất cập, thuộc bộ phận nào, vấn đề nào cần phát huy, vấn đề nào cần được thay đổi
để hoàn thiện bộ máy, …
5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dựa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình cơ cấu lao động của
công ty trong năm: 2015, 2016, 2017, các dữ liệu tại công ty.
Tài liệu từ các giáo trình nhằm thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức và phân quyền
của Công ty.
Các đề tài nghiên cứu cấp trường: Các luận văn tốt nghiệp của các năm trước.
5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các dữ liệu thu thập được, em sử dụng 3 phương pháp phân tích: phương pháp
thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp làm phương pháp
chính để phân tích dữ liệu.
Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các số liệu về tình hình kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm 2015, 2016, 2017, từ đó đưa ra kết luận
về kết quả cơ cấu tổ chức bộ máy.
Phương pháp so sánh: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3
năm, lập bảng thống kê số liệu và so sánh các chỉ tiêu về số tương đối, số tuyệt đối

giữa các năm với nhau.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích kết quả điều tra, phỏng vấn. Qua các
số liệu tiến hành thu thập được tiến hành phân tích, so sánh, từ đó rút ra kết luận.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ,
danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, phần mở đầu, nội
dung của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong
Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị về công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của Công ty TNHH sản xuất và thương mại EFICA.

4


CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN TRONG CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
EFICA
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về tổ chức
Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc,
phối hợp với nhau để đạt kết quả chung. Trong khi đó (organize) là một quá trình đề ra

5


những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu.
Theo các giáo sư George P.Huber và Reuben R.McDaniel, chức năng tổ chức là sự

phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thức thực hiện công việc
trong mối tương quan với quyền hạn. Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến
trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu
nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo
công việc được giao phó.
Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ tổ chức nói lên một
quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”.
Theo Harold Koontz (“Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, năm 1993, trang 267):
“Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu,
là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát
nó, và là để tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của tổ chức”.
Trong quá trình làm khóa luận này em đã tiếp cận và sử dụng lý thuyết về tổ chức
theo bài giảng Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại: “Tổ chức là quá trình
xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ
chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ
giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi
trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức”.
1.1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là vấn đề được rất nhiều người quan tâm và nghiên cứu. Chính vì vậy,
quan điểm về cơ cấu tổ chức rất phong phú với nhiều hướng tiếp cận khác nhau. Sau
đây là một số quan điểm điển hình về cơ cấu tổ chức trong tổ chức.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (năm 2006 – Quản trị học – NXB Thống kê):
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể
thống nhất với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng, nhằm tạo nên một môi
trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn
thành môi trường chung của tổ chức.
Theo TS. Chu Hoàng Hà (năm 2007 – Bài giảng Quản trị học – Học viện hàng
không Việt Nam): Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác
nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối

6


quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
Theo PGS.TS Lê Văn Tâm và PGS.TS Ngô Kim Thanh (năm 2006 – Giáo trình
Quản trị Doanh nghiệp – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân): Cơ cấu tổ chức là tổng hợp
các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên
môn hóa, được giao những trách nhiệm quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp,
từng khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích
chung đã xác định của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Hải Sản (năm 2006 – Giáo trình Quản trị học - NXB Thống kê): Cơ
cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều
công việc riêng rẽ, cũng như công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những
phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể
nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ phải cùng nhau làm việc như thế nào.
Theo Jame H. Donnelly Jr, Jame L. Gibson & Jone M. Ivancench (năm 2001 –
Quản trị học căn bản – NXB Thống kê): Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của
một cơ thể sống tạo ra một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hoạt động sôi nổi và các
quá trình làm việc của con người.Ý tưởng xem cơ cấu như một khuôn khổ “tập trung
vào việc phân định các chức danh, xây dựng các quy tắc, thủ tục và xác định quyền
hạn.”
Trong quá trình làm khóa luận này em đã tiếp cận và sử dụng lý thuyết về cơ cấu
tổ chức theo bài giảng Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại: “Cơ cấu tổ chức
là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và
quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác
định”.

1.1.3. Khái niệm về phân quyền

TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Phân quyền là xu hướng
phân tán quyền lực ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ
bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển
nhất định làm cho một người (hay một cấp quản trị) không thể đảm đương mọi công
việc quản trị.

7


Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành
viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu.
Theo GS.TS. Nguyễn Thành Độ và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Quyền hạn được
hiểu là sự được phép của một cá nhân (tập thể) khi thực hiện nhiệm vụ được giao. Như
thế, quyền hạn đề cập đến khả năng mà cá nhân (tập thể) được sử dụng các nguồn lực
nhất định để tiến hành một công việc nào đó.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng
với yêu cầu của người giao.
Cơ sở xác định quyền hạn là nhiệm vụ được phân công thực hiện, nguyên tắc phân
quyền và khả năng chuyên môn của người thực hiện nhiệm vụ.
Trong quá trình làm khóa luận này em đã tiếp cận và sử dụng lý thuyết về phân
quyền theo bài giảng Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại: “Phân quyền là
quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân)
có trách nhiệm hoàn thiện nhiệm vụ đó”.
1.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức và phân quyền trong Công ty TNHH sản xuất và
thương mại EFICA
1.2.1. Nội dung của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có 3 đặc điểm cơ bản sau:
- Tính tập trung: phản ánh mức độ tập trung (hay phân tản) quyền lực của tổ chức cho
các bộ phận hay cá nhân. Nó chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống

thứ bậc của tổ chức.
- Tính phức tạp: phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cơ cấu tổ chức. Nếu có
nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp thì cơ cấu tổ chức tính phức tạp
càng cao và ngược lại. Doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức nhiều tầng nấc trung gian
thì càng phức tạp và ngược lại.
- Tính tiêu chuẩn hóa: phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi
bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy
chế,…Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tổ
chức.
1.2.1.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
a. Mô hình cấu trúc tổ chức đơn giản (hay cấu trúc trực tuyến)
Với mô hình cấu trúc trực tuyến thì quyền hành quản trị tập chung chủ yếu vào một
người, mọi thông tin đều được tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi

8


quyết định cũng phát ra từ đó, có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không
nhiều.
Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Tuyến 1
Giám Đốc Tuyến 3
Giám Đốc Tuyến 2
Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến
Ưu điểm:
Nhanh chóng, linh hoạt gọn nhẹ và chi phí quản lý thấp. Việc kiểm soát và điều
chỉnh các hoạt động, các bộ phận bên trong doanh nghiệp dễ dàng, tối thiểu đến mức
thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ.
Nhược điểm:

Mô hình nàychỉ có thể áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên khi doanh
nghiệp phát triển, tổ chức lớn lên về quy mô, thì mô hình tổ chức đơn giản này không
còn phù hợp nữa. Sự tập trung quản lý sẽ gây ra tình trạng quá tải ở bộ máy quản lý, và
doanh nghiệp sẽ không hoạt động được.
Ngoài ra mô hình này còn mang tính mạo hiểm cao, vì nếu có một biến cố bất ngờ
nào xảy khiến nhà quản trị không thể tiếp tục làm việc được (như tai nạn) thì cả
doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng.
b. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Cơ cấu tổ chức theo chức năng là loại hình cấu trúc tương đối cổ điển, hướng nội,
mà đặc điểm cơ bản là phân chia doanh nghiệp thành các tuyến chức năng. Mỗi tuyến
là một đơn vị bộ phận đảm nhận một hay một số chức năng, nhiệm vụ giống hoặc
tương đồng nhau. Mỗi bộ phận được đặt dưới sự quản lý của giám đốc hay trưởng
phòng chức năng.

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc
chức năng A

Giám Đốc
chức năng B

9

Giám Đốc
chức năng C


Hình 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng.
Ưu điểm.

Có sự chuyên môn hóa sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên
môn của họ hơn.
Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng
bộ phận chức năng.
Nhược điểm.
Công việc của cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán, tẻ nhạt nếu cứ thúc
đẩy công việc theo chuyên môn hẹp. Mặt khác khi môi trường kinh doanh thay đổi
nhân viên này cũng khó có khả năng thích ứng kịp.
Mỗi đơn vị chức năng chỉ chăm chú theo đuối mục tiêu chức năng của mình mà
lãng quên mục tiêu chung của doanh nghiệp, do vậy có thể gây mâu thuẫn giữa các
đơn vị chức năng.
Sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận chức năng làm cho tính hệ thống của doanh
nghiệp bị suy giảm. Khi đó tính bao quát, phối hợp của doanh nghiệp bị nhiều hạn chế,
nhất là khi doanh nghiệp phải đối phó với sự thay đổi môi trường kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp.
Về mặt đào tạo các nhà quản trị trong tương lai, mô hình này không tạo được điều
kiện thuận lợi để chuẩn bị cho các nhà quản trị mới có nhãn quan tổng hợp về toàn bộ
tổ chức.
c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Theo mô hình này thì chia doanh nghiệp thành các nhánh và mỗi nhánh sẽ đảm
nhận kinh doanh theo mỗi ngành hàng hay mặt hàng nhất định. Thực chất là tạo ra các
xí nghiệp con trong doanh nghiệp, các đơn vị xí nghiệp này sẽ hoạt động tương đối
độc lập. Mỗi đơn vị xí nghiệp con sẽ do một giám đốc quản lý.
Tổng Giám Đốc

Giám Đốc
sản phẩm A

Giám Đốc
sản phẩm B

Giám Đốc
sản phẩm C

10

Giám Đốc
sản phẩm D


Hình 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm.
Ưu điểm.
Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho
các nhà quản trị.
Đảm bảo được sự phối kết hợp và liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, các nhóm
trong doanh nghiệp. Tạo ra được sự bao quát chung trong toàn bộ hoạt động kinh
doanh, kết hợp được các mục tiêu chung của doanh nghiệp với các mục tiêu của mỗi
bộ phận.
Mặt khác cơ cấu tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh có thể dễ dàng
đổi mới và thích nghi với sự thay đổi của thị trường.
Cơ cấu tổ chức này tạo điều kiện cho giám đốc bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý
các tình huống kinh doanh hoặc có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn
trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh do mình phụ trách.
Nhược điểm.
Nhiều hoạt động hay công việc có thể bị trùng lặp trong các bộ phận khác nhau,
đòi hỏi nhiều nhà quản trị tổng hợp, dẫn tới chi phí và giá thành tăng. Và sự lãng phí
sẽ rất lớn nếu phải dùng đến các chuyên gia hay các phương tiện kỹ thuật cao.
Có thể gặp nhiều khó khăn trong công tác quản trị nhân sự như không cung cấp
một nền chung cho các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết
các vấn đề. Không phát huy hết được năng lực sở trường của nhân viên.

Cơ cấu tổ chức này có thể làm hạn chế khả năng cạnh tranh về chất lượng của các
sản phẩm dịch vụ khi so sánh với các đối thủ có cơ cấu theo chức năng. Nói cách khác,
cơ cấu tổ chức này có thể làm suy giảm vị thế về công nghệ và kỹ thuật – một yếu tố
quyết định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa lý
Cấu trúc này chia doanh nghiệp thành các nhánh mà mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo từng khu vực địa lý, đứng đầu mỗi
nhánh là giám đốc khu vực.
Tổng Giám Đốc

Giám Đốc
khu vực 1

Giám Đốc
khu vực 2

11

Giám Đốc
khu vực 3


Hình 1.4: Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa lý.
Ưu điểm.
Về cơ bản cũng giống như cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, cơ cấu tổ chức theo khu
vực địa lý cũng tương đối linh hoạt, dễ thống nhất các mục tiêu bộ phận với mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Ngoài ra cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý còn có những ưu
điểm riêng sau:
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý làm giảm bớt phạm vi công việc cần phải điều
hành trực tiếp của cấp quản trị cao nhất, giúp cho cấp này có thêm điều kiện để đầu tư

cho hoạt động chiến lược, và các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình.
Giúp tiết kiệm chi phí đi lại cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng.
Tận dụng được các điều kiện thuận lợi do môi trường địa lý tự nhiên tạo ra, nhất
là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chi phí thấp và ít rủi ro.
Giúp giảm thiểu các thách thức do môi trường văn hóa – xã hôi đặt ra cho doanh
nghiệp.
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp cho doanh nghiệp gây được thiện cảm
với chính quyền địa phương.
Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý đòi hỏi nhiều nhà quản trị tổng hợp, và sự
phân tán nguồn lực của doanh nghiệp tại các khu vực khác nhau. Dẫn đến việc khó
kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp.
Mặt khác, cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý dẫn đến việc các công việc bị trùng
lặp ở các khu vực khác nhau gây hiện tượng lãng phí nguồn lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực.
e. Mô hình tổ chức theo khách hàng
Đặc điểm của cơ cấu tổ chức theo khách hàng là chia doanh nghiệp thành các
nhánh mà mỗi bộ phận (hay đơn vị) đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm
phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó.
Tổng Giám Đốc

Giám Đốc
khách hàng A

Giám12
Đốc
khách hàng B

Giám Đốc
khách hàng C

Hình 1.5: Mô hình tổ chức theo khách hàng
Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo kiểu khách hàng cho phép toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp hướng vào mục tiêu cuối cùng là khách hàng, tạo sự hiểu biết và
phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với từng sản
phẩm và dịch vụ, giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho nhà quản trị
Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức này tạo ra nhiều sự trùng lặp về các hoạt động, chức năng và sử
dụng các nguồn lực. Ví dụ việc nghiên cứu thị trường do nhiều bộ phận cùng tiến hành
(đối với từng loại sản phẩm dịch vụ) sẽ gây lãng phí, tốn kém và làm giảm hiệu quả.
Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, khó kiểm soát và dễ xảy ra hiện tượng cạnh tranh
nội bộ về nguồn lực.

13


f. Mô hình tổ chức theo ma trận
Cấu trúc ma trận được tạo bởi sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức khác nhau, cơ cấu
theo chức năng và theo mặt hàng hoặc theo chức năng và theo cơ cấu khách hàng hay
theo khu vực lãnh thổ.
Tổng Giám Đốc

Giám Đốc
kinh doanh

Giám Đốc
nhân sự

Giám Đốc
tài chính

Giám Đốc
marketing

Giám Đốc
dự án 1

Giám Đốc
dự án 2
Hình 1.6: Mô hình tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức ma trận cho phép doanh nghiệp đạt được đồng thời nhiều mục
đích.
Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ ràng, có sự phối hợp tốt giữa các
bộ phận.
Giúp rèn luyện các kỹ năng tổng hợp cho nhà quản trị.
Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận tồn tại hai tuyến chỉ đạo trực tuyến, vì vậy dễ nảy
sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh.
Có sự chanh chấp quyền lực giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Sự phức tạp của cơ cấu tổ chức dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát các hoạt
động của doanh nghiệp.

14


g. Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp.

Đặc điểm:
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức đa dạn hỗn hợp là sự kết hợp logic của các
loại cấu trúc tổ chức đơn giản hơn để có thể khai thác hiệu quả nhất mọi nguồn lực của
doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của thị trường trên cơ sở cân bằng những lợi thế và
bất lợi của những cơ cấu tổ chức đó.
Ví dụ như có thể kết hợp cơ cấu chức năng và cơ cấu trực tuyến thành cơ cấu trực
tuyến chức năng vừa kết hợp được ưu điểm và hạn chế được nhược điểm của hai loại
cơ cấu tổ chức này. Điều đó giải thích vì sao trong các doanh nghiệp quy mô lớn
thường áp dụng cơ cấu tổ chức hỗn hợp.
Chủ Tịch

PTC

PTC

PTC

PTC

PTC

Kỹ thuật

Sản xuất

Marketing

Tài chính

Nhân sự

Tổng Giám Đốc

Tổng Giám Đốc

Sản phẩm nông nghiệp

Sản phẩm tiêu dùng

Giám Đốc
khu vực 1

Giám Đốc
khu vực 2

Giám Đốc
khu vực 1

Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

15

Giám Đốc
khu vực 2


Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp giúp doanh nghiệp giải quyết được các tình huống phức tạp.
Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

Nhược điểm:
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp khá phức tạp, khó kiểm soát các hoạt động diễn ra trong
doanh nghiệp.
Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau tạo ra sự
xung đột.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là một trong những công cụ để nhà quản trị
hướng những hoạt động của doanh nghiệp mình đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Thực tế mỗi loại hình cơ cấu tổ chức đều có những ưu điểm và nhược điểm
nhất định, vì vậy nhà quản trị phải thực sự phân tích tính toán để lựa chọn loại hình cơ
cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm và điều kiện của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Một số nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp:
- Tương thích giữa hình thức và chức năng: Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ
phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát
từ việc thực hiện các chức năng. “Hình thức phải đi theo chức năng”. Trong tổ chức
hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn vị) và cá nhân đều phải có sự tồn tại
khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Sự lựa
chọn mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá
nhân… đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thông qua việc thực hiện các
mục tiêu xác định.
- Thống nhất chỉ huy: Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá
nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy
mang tính thống nhất trong toàn tổ chức, tránh tình trạng chồng chéo, mâu thuẫn.
- Cân đối: Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm,
cân đối về công việc giưuax các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn
định, bền vững trong quá trình phát triển của tổ chức.
- Tin cậy: đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ
chức, nhờ đó đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp về hoạt động giữa các bộ phận, cá nhân
trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị được ban hành.

16


- Linh hoạt: cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự
thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức.
- Hiệu quả: cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc sử dụng khi chi phí đạt
hiệu quả cao nhất (dựa trên tiêu chuẩn về mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và
kết quả thu về).
1.2.2. Nội dung phân quyền trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Các nguyên tắc khi phân quyền
Nguyên tắc 1: Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.
Do việc giao quyền nhằm trang bị cho người quản lý một công cụ sao cho các
mục tiêu đảm bảo sẽ được thực hiện tốt nên “quyền được giao cho người quản lý cần
phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn”.
Nguyên tắc 2: Xây dựng theo chức năng.
Để định ra các bộ phận, các ủy viên quản trị phải nhóm gộp các hoạt động nhằm
tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu, và những người quản lý của mỗi bộ phận
nhỏ phải có quyền phối hợp các hoạt động với các hoạt động khác trong toàn tổ chức.
Những đòi hỏi này nảy sinh nguyên tắc xác định theo chức năng “mỗi cương vị hay
một bộ phận có được sự xác định rõ ràng về kết quả mong đợi, về các hoạt động cần
tiến hành về quyền hạn được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối liên
hệ về thông tin với các cương vị khác, thì người chịu trách nhiệm càng có thể đóng
góp nhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
Nguyên tắc 3: Nguyên tắc bậc thang.
Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp dưới
xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cấp cao nhất, từ người
tổ chức đến với mỗi vị trí trên dưới rõ ràng thì vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết
định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng hiệu quả.
Nguyên tắc 4: Quyền hạn theo cấp bậc.
Mỗi cấp tổ chức nhất định, quyền hạn ra một quyết định nằm trong quyền lực

của tổ chức đó. Vì vậy có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là. “Việc duy
trì sự ủy quyền đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người
phải được chính họ đưa ra chứ không phải được đẩy lên theo cơ chế tổ chức”. Nói
cách khác những người quản lý ở mỗi cấp phải ra quyết định mà có thể căn cứ vào

17


quyền hạn được giao, và chỉ ra những vấn đề họ không thể quyết định được do sự hạn
chế về quyền lực của họ mới được đưa lên cấp trên.
Nguyên tắc 5: Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh.
Đây là nguyên lý cơ bản “việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp
duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu, thì các mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và ý thức
về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn”.
Nguyên tắc 6: Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
Do trách nhiệm không thể giao phó được cho nên chằng có cấp trên nào có thể
trốn tránh trách nhiệm về hoạt động của các cấp dưới ủy quyền vì chính người phụ
trách đó đã ủy quyền và phân công công việc cho họ. Tương tự, trách nhiệm của các
cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối, một khi họ
đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận thực thi nó, cấp trên không thể lẩn chốn
trách nhiệm về hoạt động trong tổ chức của các cấp dưới của mình. Do đó một khi họ
đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thì cấp dưới và cấp trên không thể lẫn lộn
trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức.
Nguyên tắc 7: Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách
nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về logic điều đó dẫn đến quyền hạn phải
tương xứng với trách nhiệm. Từ đó một logic khá rõ ràng có thể rút ra là trách nhiệm
về hoạt động không thể lón hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng
như không thể nhỏ hơn.
1.2.2.2. Các yêu cầu khi phân quyền

Nhằm giúp quá trình phân quyền được thực hiện có hiệu quả, đồng thời thể hiện
nghệ thuật sử dụng quyền hạn của nhà quản trị thì các nhà quản trị cần quan tâm đến
những yêu cầu sau:
- Nhà quản trị cần phải biết rộng rãi với cấp dưới, không nên khắt khe quá với họ.
Tuy nhiên, sự rộng rãi này không làm mất đi uy nghiêm của nhà quản trị.
- Phải biết tin tưởng ở cấp dưới, có tin tưởng thì nhà quản trị mới tạo điều kiện
cho họ làm việc và cấp dưới sẽ làm việc hết mình để đạt hiệu quả cao trong công việc.
- Nhà quản trị phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể
cả quyền ra quyết định.

18


- Phải biết chấp nhận sự thất bại của cấp dưới, nếu không chấp nhận thất bại của
cấp dưới thì nhà quản trị sẽ mất lòng tin ở họ, mặt khác lại gây ức chế cho người dưới
quyền.
- Phải biết các tổ chức kiểm tra theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ và sử dụng
quyền hạn của cấp dưới.
1.2.2.3. Các bước khi phân quyền
Trong quá trình hoạt động kinh doanh diễn ra các nhà quản trị có thể và cần phải
giao nhiệm vụ xuống cho nhân viên để họ hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu.
Nhưng phân quyền thế nào cho hợp lý, đúng người, đúng việc không phải là đơn giản.
Có rất nhiều trường hợp người lãnh đạo gặp thất bại do giao quyền không hợp lý. Do
đó để phân quyền rõ ràng, một người lãnh đạo phải hiểu hết bản chất nhiệm vu hay kết
quả mong đợi. Để phân quyền hợp lý , đạt hiệu quả cao các nhà quản trị cần thực hiện
theo quy trình phân quyền theo 4 bước sau:
- Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
- Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.
- Bước 3: Giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó
thấy được trách nhiệm của mình.

- Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm.
Trong quá trình phân quyền như trên không thể tách rời các bước, vì điều khó
khăn nhất với các nhà quản trị là làm sao giao quyền cho đúng người, phù hợp với
năng lực đối với người được giao quyền. Các nhà quản trị phải tạo lòng tin đối với
người dưới quyền, rèn luyện khả năng làm việc của họ và để họ tôn trọng và tín nhiệm
mình. Giao quyền cần phải rõ ràng nhằm giúp cho người tiếp nhận quyền hạn phân
biệt được rõ ràng giữa cấp trên với cấp dưới, hay cùng cấp.
1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh
nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Nguyên tắc cơ bản trong xây dựng cơ cấu tổ chức là” Cơ cấu tổ chức phải đi theo
và đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh”. Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh
mà doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Những thay đổi trong chiến
lược kinh doanh sẽ kéo theo những thay đổi của cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Tuy
nhiên sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi
của cơ cấu tổ chức.

19


1.3.1.2.

Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc, chức
năng cụ thể, những công việc này đỏi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương
tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau

và cách thức khác nhau trong việc sử dụng nguồn lực đó. Và khi đó cơ cấu tổ chức
phải thể hiện được những khâu khác nhau đó. Một điều rõ ràng là doanh nghiệp
thương mại có mô hình tổ chức khác nhau với một doanh nghiệp sản xuất hay doanh
nghiệp dịch vụ. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị là khác nhau ở
mỗi doanh nghiệp.
1.3.1.3.

Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp quy mô lớn có nhiều cấp bậc, hay bộ
phận chức năng kéo theo đó là sự phức tạp trong quản lý. Chính vì vậy doanh nghiệp
đó cần một cơ cấu khoa học, hợp lý đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của tổ chức
diễn ra nhịp nhàng. Còn đối với các doanh nghiệp nhỏ, ít cấp bậc quản trị, cơ cấu
thường gọn nhẹ nhưng cũng cần sự linh động trong việc mở rộng quy mô kinh doanh.
1.3.1.4. Con người và trang thiết bị quản trị
- Con người là yếu tố tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức, không phải chỉ có trình
độ của họ tác động mà có cả thái độ làm việc. Bởi lẽ, những người qua đào tạo có tay
nghề có ý thức, trách nhiệm sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng, khối lượng công
việc nhiều hơn. Do đó sẽ giảm lượng lao động cũng như lượng quản lý, tổ chức bộ
máy dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại với người không có ý thức, ỷ lại, trốn tránh
công việc, lượng công việc hoàn thành ít nên cần nhiều lao động, quản lý chặt chẽ hơn.
Từ đó hình thành một bộ máy cồng kềnh phức tạp, tốn kém chi phí.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị là yếu tố tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức.
Khi thiết bị kỹ thuật hoạt động quản lý có đầy đủ, hiện đại; trình độ của cán bộ quản lý
cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc, góp phần giảm lượng cán bộ trong công ty. Do
đó bộ máy quản lý của công ty sẽ gọn nhẹ, linh hoạt và đảm bảo tính hiệu quả trong
quản lý.
Ngoài những yếu tố trên, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng
của nhiều nhân tố khác với các mức độ khác nhau. Sự khác nhau đó tùy thuộc vào lĩnh

vực, ngành nghề hay thị trường kinh doanh của doanh nghiệp.

20


1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với một môi trường kinh
doanh xác định. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến
việc hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường môi trường
kinh doanh luôn biến động và tính ổn định của hoạt động sản xuất kinh doanh là rất
cao. Một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là cơ cấu tổ chức có tính linh
hoạt cao, dễ thích nghi với sự thay đổi của hoạt động kinh doanh.
• Môi trường kinh tế: Doanh nghiệp muốn có cơ hội kinh doanh thuận lợi phù thuộc
vào nền kinh tế có phát triển hay không rất lớn. Kinh tế phát triển tạo điều kiện thuận
lợi cho doanh nghiệp phát triển quy mô, lĩnh vực hoạt động…. vì vậy nó cũng có tác
động đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
• Môi trường chính trị- pháp luật: Tưởng chừng như không ảnh hưởng gì đến cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp nhưng nó lại có tác động đến việc xây dựng mục tiêu, chiến
lược kinh doanh cũng như việc lựa chọn loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Chính
vì vậy nó cũng ảnh hưởng đến việc hình thành cơ cấu tổ chức.
• Môi trường văn hóa- xã hội: Môi trường văn hóa- xã hội tác động đến nhu cầu, thị
hiếu, thói quen tiêu dùng của khách hàng vì vậy nó ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp
đưa ra những quyết định kinh doanh mặt hàng gì? Như thế nào? Từ đó ảnh hưởng gián
tiếp đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
• Các nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền như tiến bộ
khoa học kỹ thuật, điều kiện tự nhiên... tác động với các mức độ khác nhau sẽ có
những ảnh hưởng khác nhau đến cơ cấu tổ chức.

21