Giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ việt nam

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các biểu đồ
MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: MARKETING VÀ KHẢ NĂNG NÂNG CAO SỨC CẠNH
TRANH CỦA CƠNG TY BHPNT VIỆT NAM
1.1.Hoạt động KD của các cơng ty BHPNT Việt Nam trong cơ chế TT
1.1.1. Đặc điểm cơ bản trong KD của các công ty BHPNT trong cơ chế TT
1.1.1.1. Là ngành KD dịch vụ tài chính phức tạp
1.1.1.2. Là ngành KD dịch vụ đặc biệt
1.1.2. Định hướng cạnh tranh - đòi hỏi tất yếu khách quan trong KD BHPNT
1.1.3. Marketing – công cụ KD hiện đại của các công ty BHPNT Việt Nam
1.2. Sức cạnh tranh của các công ty BHPNT
1.2.1. Khái niệm, môi trường và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực KD BHPNT
1.2.1.1.Khái niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực KD BHPNT
1.2.1.2.Môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực KD BHPNT
1.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh của các công ty BHPNT Việt Nam
1.2.2. Các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các công ty BHPNT Việt Nam
1.2.2.1. Thương hiệu của DN và thương hiệu của sản phẩm
1.2.2.2. Năng lực điều hành của BLĐ các cơng ty BH
1.2.2.3. Quy mơ vốn và tình hình tài chính
1.2.2.4. Chất lượng nhân viên
1.2.2.5. Cấu trúc tổ chức
1.2.2.6. Hệ thống thông tin
1.2.2.7. Hệ thống phân phối
1.2.2.8. Khả năng đổi mới trong hoạt động KD
1.2.2.9. Marketing

1.2.3. Các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh trong lĩnh vực KD BHPNT
1.2.3.1. Khả năng duy trì vả mở rộng thị phần
1.2.3.2. Tính hiệu quả trong hoạt động KD
1.2.3.3. Tính đổi mới trong hoạt động kinh doanh

Trang

01
05
05
05
05
06
07
08
09
09
09
11
12
13
14
16
17
18
18
19
20
21
21

22
22
23
24


1.2.3.4. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
1.3. Marketing trong lĩnh vực KD BHPNT
1.3.1. Khái niệm và chức năng của marketing trong KD BHPNT
1.3.1.1. Khái niệm
1.3.1.2. Chức năng marketing trong lĩnh vực KD BHPNT
1.3.2. Các đặc trưng cơ bản của hoạt động marketing trong lĩnh vực KD BHPNT
1.3.2.1. Marketing bảo hiểm là marketing dịch vụ
1.3.2.2. Marketing bảo hiểm phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người
1.3.2.3. Marketing BH luôn gắn liền chặt chẽ với hoạt động của các
phịng ban chức năng khác trong q trình cung ứng dịch vụ
1.4. Vai trò của marketing trong việc nâng cao sức cạnh tranh của
Công ty BHPNT Việt Nam
1.4.1. Marketing - Cơng cụ cải thiện tồn diện các nguồn lực
của cơng ty BHPNT Việt Nam
1.4.2. Marketing - Công cụ nâng cao sức cạnh tranh trên TT
của các công ty BHPNT Việt Nam
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG
VIỆC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÁC
CÔNG TY BHPNT VIỆT NAM
2.1. Khái quát chung về môi trƣờng cạnh tranh của các công ty
BHPNT Việt Nam hiện nay
2.1.1. Quá trình mở cửa TTBH Việt Nam
2.1.2. Những thành tựu đạt được
2.1.3. Đánh giá chung về môi trường cạnh tranh của TTBH Việt Nam

2.1.3.1. Môi trường vĩ mơ
2.1.3.2. Mơi trường vi mơ
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động marketing của các công ty
BHPNT Việt Nam hiện nay
2.2.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu TT và môi trường marketing
2.2.2. Thực trạng về hoạch định marketing
2.2.3. Thực trạng về các biện pháp marketing cụ thể
2.2.3.1. Các biện pháp phát triển các sản phẩm BH
2.2.3.2. Các biện pháp liên quan đến giá dịch vụ
2.2.3.3. Các biện pháp phát triển kênh phân phối
2.2.3.4. Các biện pháp xúc tiến cung ứng dịch vụ
2.2.3.5. Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

24
26
26
26
28
30
30
31
31
31
32
34

37
37
37
40

42
42
47
51
51
55
58
58
59
61
63
64


2.2.3.6. Các biện pháp nâng cao chất lượng khách hàng (Customer Service)
2.3. Hoạt động marketing với việc cải thiện các nguồn lực của các công ty
BHPNT Việt Nam
2.3.1. Thương hiệu của doanh nghiệp và thương hiệu của sản phẩm
2.3.2. Năng lực điều hành của BLĐ các công ty BHPNT Việt Nam
2.3.3. Quy mơ vốn và tình hình tài chính
2.3.4. Chất lượng nhân lực
2.3.5. Cấu trúc tổ chức các công ty BHPNT Việt Nam
2.3.6. Hệ thống thông tin
2.3.7. Hệ thống phân phối
2.3.8. Khả năng đổi mới trong hoạt động KD
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC
CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY BHPNT VIỆT NAM
3.1. Đề xuất một số chiến lƣợc marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh
của các công ty BHPNT Việt Nam
3.1.1. Chiến lược nhằm cải thiện tình hình nguồn lực

3.1.2. Chiến lược nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên TT
3.2. Đề xuất các biện pháp marketing cụ thể nhằm nâng cao sức cạnh tranh
của các công ty BHPNT Việt Nam
3.2.1. Biện pháp nhằm cải thiện toàn diện các nguồn lực
3.2.1.1. Hồn thiện hệ thống thơng tin marketing
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo đội ngũ
nhân viên
3.2.1.3. Tối ưu hóa q trình cung ứng dịch vụ tới khách hàng
3.2.2. Biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên TT
3.2.2.1. Thiết kế và triển khai một hệ thống các sản phẩm BH phù hợp
3.2.2.2. Tăng cường các hoạt động xúc tiến hướng đến khách hàng mục tiêu
3.3. Các giải pháp marketing hỗ trợ khác
3.3.1. Xây dựng chính sách “khách hàng nội bộ” trong cơng ty
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống tổ chức theo quan điểm marketing
3.3.3. Tuyển chọn Giám đốc marketing đủ năng lực thực thi nhiệm vụ
3.3.4. Kiến nghị với Nhà nước tạo môi trường vĩ mơ cạnh tranh bình đẳng
KÕt ln
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

65
65
65
71
72
73
74
76
76
77

80
80
80
83
85
85
85
86
88
88
88
90
91
92
93
95
96
100


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1:

Danh sách các doanh nghiệp bảo hiểm trên TT Việt Nam

38

Bảng 2.2:

Một số chỉ tiêu phát triển chủ yếu của TTBH Việt Nam
giai đoạn 1993 - 2006

40

Bảng 2.3:

Cơ cấu doanh thu của PVI qua các năm (2004 – 2006)

57

Bảng 2.4:

Cơ cấu lao động của Bảo Việt Việt Nam theo chuyên
ngành đào tạo đến 31/12/2006.

73


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu biểu đồ

Tên biểu đồ

Trang

Biểu đồ 2.1:

Đóng góp vào GDP giai đoạn 2002 - 2006

41

Biểu đồ 2.2:

Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm giai đoạn 1996 - 2006

47

Biểu đồ 2.3:

Cơ cấu các loại hình doanh nghiệp bảo hiểm

48

Biểu đồ 2.4:

Thị phần doanh thu phí của từng doanh nghiệp BH PNT

49

Biểu đồ 2.5:

Tỷ trọng phí BH gốc thu xếp qua môi giới BH năm 2006

62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

Hình 1.1:

Các yếu tạo nên sức cạnh tranh của công ty bảo BHPNT

14

Hình 1.2:

Mơ hình kênh phân phối

20

Hình 1.3:

Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh trong việc
25

Hình 2.5:

kinh doanh BH PNT

Marketing với việc nâng cao sức cạnh tranh của các
cơng ty BHPNT Việt Nam
Mơ hình chiến lược phát triển thương hiệu Bảo Việt

Hình 2.6

Mơ hình tổ chức của các cơng ty BHPNT Việt Nam hiện nay

74

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức theo quan điểm marketing

95

Hình 3.2

Hệ thống các giải pháp marketing nhằm nâng cao sức

Hình 1.4:

cạnh tranh

32
69

99

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khơng một thực thể nào tồn tại trong nền kinh tế thị trường mà thốt khỏi cạnh
tranh, bởi đó là xu thế và động lực của mọi sự phát triển. Mỗi thực thể đó, muốn tồn tại
và phát triển thì tất yếu phải đề ra cho mình những hướng đi, những biện pháp tốt nhất
để thực hiện. Một trong những biện pháp có tác động tích cực đến sự phát triển đó là
marketing.
Marketing ra đời và nhanh chóng được ứng dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực kinh
doanh. Với chức năng gắn kết toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị
trường, khâu then chốt của tồn bộ q trình hoạt động và phát triển của một doanh
nghiệp, Marketing đã và đang thực sự là công cụ nâng cao sức cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong nền kinh tế hội nhập tồn cầu.
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, sự kiện này chắc chắn sẽ
đưa lại nhiều thách thức hơn là cơ hội đối với các Công ty bảo hiểm. Vấn đề đặt ra là:
làm thế nào để có thể vượt qua các thế lực cạnh tranh vừa có tiềm lực tài chính mạnh,
có cơng nghệ quản lý hiện đại và bề dày kinh nghiệm hàng trăm năm ? Thực tế này địi
hỏi các Cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ cần phải nhận thức đầy đủ và vận dụng một cách
khoa học marketing trong hoạt động kinh doanh, để đủ sức trụ vững và phát triển trước
hết ngay tại “sân nhà” và tiến tới mở rộng ra phạm vi ngoài nước.
Hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng trên
TTBH Việt Nam đã và đang diễn ra rất sơi động. Đặc biệt sau hai giấy phép được Chính
phủ Việt Nam cấp cho các công ty bảo hiểm Hoa Kỳ ngay trong tuần lễ APEC của năm
2006, cùng với sự gia nhập thị trường của các công ty bảo hiểm trong nước về lĩnh vực
kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ như: Cơng ty BH Tồn Cầu, Bảo Nơng, Bảo Tín…
Đó chính là những thách thức mới đối với các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị
trường trong giai đoạn khởi đầu Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại Thế giới
(WTO). Điều các công ty bảo hiểm Việt Nam rất lo ngại, đó là những cơng ty bảo hiểm
mới được cấp phép hoạt động thường chỉ ngắm đến những đoạn thị trường có tiềm năng
lớn, với những khách hàng lớn. Ngược lại, những công ty bảo hiểm đã có thời gian hoạt
động lâu hơn, đang phải chịu những sức ép về mạng lưới, về những nhóm sản phẩm

cung cấp cho các khách hàng nhỏ lẻ và mang lại hiệu quả thấp. Thêm nữa, trên thực tế

1


vẫn còn những lĩnh vực kinh tế và bộ phận dân cư chưa được các công ty bảo hiểm
quan tâm như mặt trận nông nghiệp và nông thôn. Một lần nữa câu hỏi lại được đặt ra,
các công ty bảo hiểm phi nhân thọ đã suy nghĩ gì về những vấn đề trên? Phải chăng đó
chính là các hoạt động marketing cần thiết đối với các công ty bảo hiểm Phi nhân thọ?
Thực tế đã có khá nhiều cơng trình nghiên cứu vận dụng Marketing vào trong các
ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên riêng lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại
Việt Nam, đặc biệt từ khía cạnh tác động nhằm nâng cao sức cạnh tranh thì chưa có một
cơng trình nào nghiên cứu. Vì lẽ đó, tơi đã chọn đề tài “Giải pháp marketing nhằm nâng
cao sức cạnh tranh của các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam” làm nội dung
nghiên cứu của Luận văn.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
- Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về marketing trong hoạt động kinh doanh bảo
hiểm phi nhân thọ.
- Ứng dụng marketing vào việc phát triển và nâng cao sức cạnh tranh trong các
doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing của các Công ty BHPNT
Việt Nam hiện nay trong việc nâng cao sức cạnh tranh.
- Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề suất một số quan điểm, nguyên tắc và giải pháp
marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các Công ty BHPNT Việt Nam trong thời
gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
- Lý thuyết marketing và lý thuyết cạnh tranh áp dụng trong kinh doanh bảo hiểm
phi nhân thọ. Những vấn đề này được nghiên cứu trong hệ thống lý thuyết marketing và
quản trị kinh doanh nói chung.

- Hoạt động marketing với việc nâng cao sức cạnh tranh của các Công ty bảo hiểm
phi nhân thọ.
- Bối cảnh cạnh tranh của các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam hiện nay và
triển vọng.

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu những đặc điểm cơ bản, những vấn đề tổng quát
của việc vận dụng marketing với việc nâng cao sức cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm
phi nhân thọ.
- Trọng tâm nghiên cứu của Luận văn là làm sao để các Công ty bảo hiểm phi nhân
thọ Việt Nam vận dụng marketing một cách hữu hiệu nhất nhằm nâng cao sức cạnh
tranh, để phát triển bền vững trong thời gian tới.
- Thực trạng hoạt động marketing và sức cạnh tranh của các Công ty bảo hiểm phi
nhân thọ Việt nam được nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ sau năm 2001
đến nay.
- Luận văn tập trung đề xuất một số giải pháp marketing chủ yếu mang tính chiến
lược, như là các giải pháp tích cực góp phần nâng cao sức cạnh tranh của các Công ty
bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến như:
Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống để nêu vấn đề, phân
tích diễn giải và đưa ra kết luận.
Luận văn cũng sử dụng các phương pháp điều tra, phân tích logic, khái quát hóa, so
sánh nghiên cứu theo chủ đề…
5. Dự kiến những đóng góp mới của Luận văn
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ. Làm rõ những đặc điểm cơ bản của hoạt động marketing, chỉ ra những định

hướng cơ bản mà nhà quản trị marketing cần quan tâm trong q trình hoạch định chính
sách marketing.
- Làm sáng tỏ về mặt lý thuyết: marketing là công cụ hữu hiệu nâng cao sức cạnh
tranh của các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing với việc nâng cao sức cạnh
tranh của các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam trong thời gian qua, đồng thời
chỉ rõ những hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục.

3


- Đề xuất một số giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các Công
ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chƣơng
Chương 1: Marketing và khả năng nâng cao sức cạnh tranh của công ty bảo hiểm
bảo hiểm phi nhân thọ.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing trong việc nâng cao sức cạnh tranh của
các Công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam hiện nay.
Chương 3: Các giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các Công
ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam.

4


CHƢƠNG 1
MARKETING VÀ KHẢ NĂNG NÂNG CAO
SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BHPNT VIỆT NAM.

1.1. Hoạt động kinh doanh của các công ty BHPNT trong cơ chế thị trƣờng
Mặc dù nền kinh tế Việt Nam bắt đầu công cuộc đổi mới từ năm 1986, nhưng ngành

bảo hiểm thương mại (bao gồm bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm phi nhân thọ) chỉ thực
sự đổi mới sau khi có nghị định 100/CP của chính phủ về kinh doanh bảo hiểm (1993).
Nghị Định này là cơ sở để mở rộng và phát triển thị trường, xóa bỏ tình trạng độc quyền
và thay vào đó là sự tham gia của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm thuộc các thành phần
kinh tế . Với hành lang pháp lý bắt đầu được cởi mở, thơng thống và ngày càng hồn
thiện, tình hình chính trị - xã hội ổn định, tăng trưởng kinh tế hàng năm luôn ở mức cao,
đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho hệ thống các công ty
bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng khơng ngừng lớn mạnh cả về
chất lẫn về lượng.
Để làm rõ hơn vấn đề nêu trên, Luận văn quan tâm xem xét các vấn đề sau:
 Những đặc điểm cơ bản trong kinh doanh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ
trong cơ chế thị thường.
 Định Hướng cạnh tranh - đòi hỏi tất yếu khách quan trong kinh doanh của các
công ty bảo hiểm phi nhân thọ
 Marketing công cụ kinh doanh hiện đại của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ.
1.1.1. Đặc điểm cơ bản trong kinh doanh của các công ty BHPNT trong cơ chế thị
trƣờng
1.1.1.1.Là ngành kinh doanh dịch vụ tài chính phức tạp
Trước hết cần khẳng định bảo hiểm là một ngành dịch vụ. Khách hàng đến với
Công ty bảo hiểm nhằm “mua” một lợi ích liên quan đến tài chính, song không tồn tại
dưới dạng vật chất. Thực chất khách hàng “mua lời hứa” và Công ty bảo hiểm “bán lời
cam kết”.Vì vậy sản phẩm mà Cơng ty bảo hiểm kinh doanh đích thực là dịch vụ, theo
đúng khái niệm mà Phillip Kotler đã đưa ra: “sản phẩm dịch vụ là mọi hành động và kết
quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, chủ yếu là vô hình và khơng dẫn đến
5


quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay khơng gắn liền với một sản
phẩm vật chất”. {21, tr.522]
So với ngành kinh doanh dịch vụ khác, dịch vụ của Công ty bảo hiểm mang tính

phức tạp và cao cấp hơn nhiều. Q trình cung ứng dịch vụ của Cơng ty Bảo hiểm ln
hình thành bởi sự tham gia của nhiều nhân viên bảo hiểm khác nhau, khơng phải chỉ
một cơng ty bảo hiểm, có thể nhiều cơng ty bảo hiểm và có thể khơng chỉ trong nước
mà cịn ở cả nước ngồi. Ví dụ người được bảo hiểm (hoặc đối tượng được bảo hiểm) di
chuyển ra nước ngồi.
Tính phức tạp của các dịch vụ bảo hiểm còn được thể hiện ở sự đa dạng và phong
phú xét trên cả khía cạnh loại hình dịch vụ lẫn quy mơ của từng dịch vụ. Có loại hình
dịch vụ khá đơn giản như bảo hiểm ơ tơ, xe máy… phức tạp như bảo hiểm thân tầu
biển, bảo hiểm P & I….
Cũng so sánh với các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bảo hiểm đòi hỏi tri thức cao.
Các nhân viên bảo hiểm dù ở vị trí đơn giản nhất cũng buộc phải qua những lớp đào tạo
nhất định, đủ làm rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đủ khả năng sử dụng thông
thạo các phần mềm tin học theo quy định… chưa kể đến các kỹ năng khác như: kỹ năng
tạo niềm tin đối với khách hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng…
Ngồi ra tính phức tạp cịn thể hiện ở tính chính xác cao khi tính phí bảo hiểm, khi
cấp Đơn bảo hiểm, khi ký kết Hợp đồng bảo hiểm… một sự sai sót nhỏ cũng có thể dẫn
đến hậu qủa khơn lường.
1.1.1.2 Là ngành kinh doanh dịch vụ đặc biệt
Có ba đặc điểm nổi bật tạo nên đặc trưng bảo hiểm là ngành dịch vụ đặc biệt.
Thứ nhất, Sản phẩm vơ hình: Đây là đặc điểm chung của sản phẩm các ngành dịch
vụ. Tính vơ hình của sản phẩm khiến khách hàng khơng dễ gì cảm nhận được những
đặc tính tốt của sản phẩm. Ngành dịch vụ là ngành phục vụ công chúng. Công ty bảo
hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại sự bảo đảm cho khách hàng. Người mua
bảo hiểm tin tưởng công ty bảo hiểm có khả năng và ln sãn sàng thực hiện đầy đủ các
cam kết trong Hợp đồng. Như vậy uy tín của Cơng ty bảo hiểm vơ cùng quan trọng để
quyết định ý tưởng chọn lựa của khách hàng.
Thứ hai, Bảo hiểm có chu trình sản xuất nghịch đảo: Khác với chu trình sản xuất
hàng hóa thơng thường, giá cả được quyết định sau khi đã biết được chi phí sản xuất ra

6

hàng hóa đó. Trong khi Cơng ty Bảo hiểm phải định giá bán dịch vụ của mình trước khi
tính tốn được chi phí phải bỏ ra. Đặc điểm này ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đưa
sản phẩm nào ra thị trường. Nếu một sản phẩm đưa ra được đông đảo người mua chấp
nhận, Công ty Bảo hiểm sẽ thu về một khoản tổng phí bảo hiểm rất lớn. Ngược lại, nếu
chỉ có một số ít khách hàng chấp nhận, tổng phí bảo hiểm thu được nhỏ bé, Cơng ty bảo
hiểm sẽ rất dễ rơi vào tình trạng thu khơng đủ chi. Mặt khác, chu trình sản xuất nghịch
đảo cịn có tác dụng chi phối trách nhiệm đề phịng hạn chế tổn thất của người được bảo
hiểm khi họ đã được một Hợp đồng bảo hiểm bảo vệ. Bởi lẽ nếu tổn thất xảy ra ít, giá
bán của các Hợp đồng bảo hiểm năm sau đó sẽ có thể được giảm đi và ngược lại, nếu tỉ
lệ tổn thất lớn, khách hàng sẽ phải trả phí cao hơn vào những năm sau.
Thứ ba, Tâm lý người mua hàng không muốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua bảo
hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo hiểm, dù
rằng quyền lợi đó có thể nhiều hơn gấp bội so với số phí phải đóng. Đây là đặc điểm rất
khác biệt khiến cho các chương trình giao tiếp khuyếch trương của Cơng ty Bảo hiểm
cũng như khi giao dịch chào bán dịch vụ của nhân viên bảo hiểm gặp khó khăn. Khách
hàng khơng ai mong muốn rủi ro nhưng tai nạn, tổn thất vẫn xảy ra hàng ngày, hàng giờ
và không thể lường trước được. Cơng ty Bảo hiểm chính là tấm lá chắn cho chính
những điều khơng mong muốn.
Chính từ ba đặc điểm trên Robert T. Kiyosaki tác giả bộ sách “Dạy con làm giàu”
đã đưa ra định nghĩa “ Bảo hiểm là cái chỉ có thể mua được khi khơng cần đến nó. Để
dùng khi khơng thể mua được chúng”.
1.1.2. Định hƣớng cạnh tranh - đòi hỏi tất yếu khách quan trong kinh doanh
BHPNT
Là các tổ chức kinh tế kinh doanh trong cơ chế thị trường, các công ty bảo hiểm
buộc phải chấp nhận luật chơi “cạnh tranh”. Nói cách khác, từng công ty bảo hiểm luôn
hiểu rõ rằng nếu không hơn hẳn đổi thủ cạnh tranh trên một phương diện nào đó thì
khơng thể tồn tại trên thị trường.
Thật vậy, để đạt được mục tiêu cuối cùng là tăng quy mô lợi nhuận thu được từ phía

khách hàng, mỗi cơng ty bảo hiểm ngày nay không thể ung dung kinh doanh như là chỉ
có riêng một cơng ty bảo hiểm của mình. Trái lại ln phải cân nhắc, lựa chọn một
chương trình kinh doanh có tính đến sức mạnh và sự phản kháng của các đối thủ cạnh
tranh.

7


Ví dụ: Trường hợp cơng ty bảo hiểm bảo hiểm A cuối năm vẫn chưa hoàn thành
mục tiêu doanh thu đặt ra: Ban Giám đốc, Hội đồng quản trị tăng chi phí kinh doanh
nhằm giúp cho cán bộ cơng nhân viên có thêm khoản chi phí, tích cực đẩy mạnh các
hoạt động khai thác kinh doanh (thậm chí giảm phí bảo hiểm trong một số nghiệp vụ)
nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động khai thác, tìm kiếm khách hàng mang lại doanh thu
cho cơng ty A, đồng thời khơng ngồi mục đích: giành giật khách hàng từ cơng ty khác.
Đến lúc này, muốn giữ chân được khách hàng, công ty B, cơng ty C phải tìm cách trả
đũa cơng ty A bằng cách tăng chi phí kinh doanh nhiều hơn, hạ phí thấp hơn nữa, nới
lỏng quy tắc, bổ sung thêm điều khoản hấp dẫn…
Như vậy đến lượt công ty A lại phải đối phó với những hoạt động cạnh tranh mới.
Nói cách khác, hoạt động cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các công ty bảo
hiểm vừa mang tính khách quan vừa mang tính chủ quan.
Những năn trước đây, so với các lĩnh vực kinh doanh khác, tính chất cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ thường được thể hiện ít quyết liệt hơn
do một loạt các đặc thù riêng có trong kinh doanh bảo hiểm như: hạn chế sự gia nhập
ngành do sự can thiệp của nhà nước, do tính khó thay đổi và dễ sao chép của các sản
phẩm bảo hiểm. Đặc điểm này dần thay đổi và chắc chắn sẽ kết thúc bởi sự gia nhập
WTO và mở cửa thị trường bảo hiểm của Việt Nam.
1.1.3. Marketing – Công cụ kinh doanh hiện đại của các công ty bảo BHPNT trong
cơ chế TT
Với mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của các công ty bảo hiểm
đã thay đổi mạnh mẽ theo thời gian, tương ứng với đặc điểm môi trường kinh doanh tại

từng thời kỳ.
Vào những năm trước năm 1993 thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất một
doanh nghiệp bảo hiểm Nhà nước, đó là Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, hoạt động
trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ.
Thực chất, trong giai đoạn này khơng có hoạt động cạnh tranh, các cơng ty bảo hiểm
thành viên của bảo việt chỉ yên tâm hoạt động theo quan điểm phát huy tối đa nguồn lực
hiện có, khơng cần quan tâm đến thị trường, đến nhu cầu của khách hàng.
Với đường lối mở cửa của nhà nước, ngày 18/12/1993, nghị định 100 CP của Chính
phủ ra đời đã cho phép các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài được thành

8


lập các công ty bảo hiểm, tái bảo hiểm, môi giới bảo hiểm, mở chi nhánh của công ty
bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam
Điều này đã làm tăng nhanh chóng số lượng các thành viên mới tham gia vào thị
trường bảo hiểm. Những chính sách của chính phủ nhằm tạo sân chơi bình đẳng cho tất
cả các cơng ty bảo hiểm, những sự chuẩn bị của thị trường bảo hiểm Việt Nam cho việc
gia nhập WTO… Tất cả đã tạo nên khơng khí cạnh tranh sơi nổi hơn, buộc các công ty
bảo hiểm phải quan tâm đến thị trường, đến khách hàng thông qua việc sử dụng công cụ
marketing.
Bên cạnh yếu tố cạnh tranh, những thay đổi lớn lao tới mơi trường văn hóa- xã hội
và cơng nghệ cũng đã thúc đẩy các công ty bảo hiểm phải thừa nhận và sử dụng
marketing một cách mạnh mẽ hơn. Các xu hướng tiêu dùng mới, dân trí ngày càng cao,
sự hiểu biết về kinh tế của khách hàng… đã làm thay đổi nhu cầu sử dụng dịch dụ tài
chính - bảo hiểm. Các công ty bảo hiểm cần các công cụ mới giúp họ đối phó với thị
trường một cách hợp lý hơn đồng thời đảm bảo có thể chào bán cho khách hàng những
dịch vụ tốt nhất có thể được, trong khi vẫn đảm bảo các quy định mà mang lại lợi nhuận
cao hơn.
Sự ứng dụng rộng rãi công nghệ tin học hiện đại đã cho phép các công ty bảo hiểm

dần dần có thể chào bán các sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống điện tử mà không sợ bị
trùng lặp, tránh được sự gian lận, trục lợi trong bảo hiểm.
Như vậy, nhân tố công nghệ thông tin hiện đại đã thúc đẩy hoạt động marketing trên
cả hai mặt: từ những thông tin thu thập được, marketing xác định vị thế của công ty bảo
hiểm trên thị trường, phát hiện cơ hội cũng như những rủi ro trong kinh doanh đồng thời
cũng tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty mình.
1.2. Sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ
1.2.1. Khái niệm, môi trƣờng và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực KD BHPNT
Xuất phát từ đặc điểm kinh doanh riêng có trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ,
quan niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực này mang những nét khác biệt so với các
lĩnh vực kinh doanh khác. Luận văn sẽ xem sét quan niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ dưới 3 góc độ : Khái niệm về sức cạnh tranh,
mơi trường cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ.

9


1.2.1.1.Khái niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh BHPNT
Giống như mọi doanh nghiệp, sức cạnh tranh luôn là phương tiện cần thiết để các
công ty bảo hiểm đạt đựơc mục tiêu kinh doanh của mình trong mơi trường cạnh tranh.
Chính vì vậy việc duy trì sức cạnh tranh cao hơn đối thủ cạnh tranh trở thành nhiệm vụ
trọng yếu, mang ý nghĩa sống còn đối với các công ty bảo hiểm.
Ngày nay, các công ty bảo hiểm đều hiểu rằng muốn có đủ sức cạnh tranh, các công
ty bảo hiểm cần phải phát huy tối đa mọi nguồn lực(vơ hình và hữu hình) trên cơ sở
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Do nhu cầu của khách hàng luôn đa dạng, phong phú và thay đổi tùy thuộc vào từng
hình huống cụ thể. Vì vậy, một cơng ty bảo hiểm dù cố gắng đến đâu cũng không thể
thỏa mãn toàn bộ các nhu cầu của khách hàng, ở tất cả các vùng với đặc điểm khác
nhau. Chính vì vậy, khả năng tồn tại của các cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ không phải

tùy thuộc đơn giản vào một chỉ tiêu nhất định mà tùy thuộc vào hàng loạt các chỉ tiêu
khác nhau. Ví dụ: Cơng ty bảo hiểm A có quy mơ nhỏ nhưng có lợi thế là công ty bảo
hiểm chuyên ngành (các sản phẩm bảo hiểm mang tính phục vụ chủ yếu cho đơn vị
trong ngành đó). Doanh thu hàng năm lớn tới hàng tỷ đồng, tương đương với doanh thu
của tổng công ty bảo hiểm B có bề dày kinh nghiệm, hoạt động với quy mơ rộng lớn
trên tồn quốc. Cơng ty bảo hiểm B sẵn sàng cung ứng tất cả các sản phẩm bảo hiểm, từ
sản phẩm phức tạp có doanh thu lớn như: bảo hiểm hàng khơng, dầu khí, tầu biển, dự án
xây dựng…đến những sản phẩm có doanh thu nhỏ, mang tính chất cá thể nhỏ lẻ như: xe
cơ giới, bảo hiểm học sinh, con người, sinh mạng cá nhân.v.v.
Như vậy, thực tế cho thấy rằng, các công ty bảo hiểm nhỏ vẫn có thể tồn tại bên
cạnh các cơng ty bảo hiểm lớn và mạnh. Miễn rằng, tại một lĩnh vực riêng biệt nào đó,
cơng ty này tỏ rõ những ưu thế hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Nói cách
khác, thực tế hồn tồn có thể xảy ra trường hợp công ty bảo hiểm nhỏ song lại có sức
cạnh tranh lớn trong khi sức cạnh tranh của một cơng ty bảo hiểm lớn có khi lại rất tồi.
Điều này chứng tỏ: Sức cạnh tranh của một công ty bảo hiểm không thể đánh giá trên
một chỉ tiêu duy nhất mà cần phải đánh giá thông qua một hệ thống chỉ tiêu tổng hợp.
Các loại hình sản phẩm bảo hiểm dường như rất ít có khả năng thay đổi thường
xun và hầu như ít có sự khác biệt giữa các công ty bảo hiểm khác nhau đối với cùng
loại dich vụ. Gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các công
ty bảo hiểm đã cố gắng đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới, song thực chất chỉ là sự

10


biến tấu từ những dịch vụ cũ hoặc tăng tiện ích của các dịch vụ đã có. Đối với các lợi
thế cạnh tranh khác, như sự cải tiến quá trình cung ứng dịch vụ, mở rộng hệ thống phân
phối đưa sản phẩm đến tận tay khách hàng, thái độ niềm nở của nhân viên bảo hiểm và
kể cả hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… cũng đều là những điều rất dễ bắt chước, sao
chép và lợi thế cạnh tranh đó nhanh chóng bị biến mất. Hơn thế nữa, khơng giống các
loại sản phẩm hàng hóa khác, sự sao chép bắt chước các sản phẩm bảo hiểm thường

đựơc coi là hợp pháp, không bị giới hạn bởi vấn đề bản quyền.
Chính vì vậy, sức cạnh tranh của một cơng ty bảo hiểm chỉ được cơng nhận khi nó
có khả năng tự duy trì một cách lâu dài.
Thực tế cho thấy môi trường cạnh tranh đang ngày càng trở lên gay gắt và những đối
thủ cạnh tranh ngày càng trở nên tinh khôn và dày dạn kinh nghiệm. Trong môi trường
như vậy, yếu tố may mắn trong kinh doanh trở nên hiếm hoi. Các lợi thế cạnh tranh nếu
không được tính tốn sử dụng và bảo vệ một cách có ý thức, chắc chắn sẽ nhanh chóng
bị các đối thủ cạnh tranh loại bỏ. Chính vì vậy, sức cạnh của các cơng ty bảo hiểm xét
trên khía cạnh lâu dài khơng thể có được một cách tình cờ, mà phải là kết quả tổng hợp
của hàng loạt các loại hoạt động một cách có ý thức trên thị trường.
Trong cơ chế thị trường, khách hàng chính là lực lượng đưa lại lợi nhuận cho cơng
ty. Vì vậy muốn đạt được lợi nhuận càng cao, càng phải quan tâm chăm sóc và phát
triển lực lượng khách hàng. Mục tiêu cuối cùng của các loại hoạt động cạnh tranh
không phải là sự thất bại trong kinh doanh của các công ty bảo hiểm khác mà là sự di
chuyển khách hàng từ công ty bảo hiểm khác về cơng ty của mình. Số lượng khác hàng
đơng, doanh thu lớn vì vậy trở thành một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh
của các cơng ty bảo hiểm.
Trong thực tế, khơng có một nhà kinh doanh nào tự hài lòng với kết quả mình đã đạt
được. Chính vì vậy các chủ thể trong một nền kinh tế ln biến động và tìm cách vươn
lên. Trong bối cảnh như vậy, sự đứng im trong hoạt động kinh doanh đồng nghĩa với sự
tụt hậu và sớm muộn cũng bị gạt bỏ ra khỏi thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, các
công ty bảo hiểm phải tìm cách đối phó thành cơng với các sức ép cạnh tranh tác động
xấu đến hoạt động kinh doanh của cơng ty mình. Và năng lực đối phó thành công các
sức ép cạnh tranh trở thành thước đo sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm ngày nay.
Đến đây, có thể rút ra khái niệm về sức cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm phi nhân thọ như sau: “sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ là

11

chỉ tiêu tổng hợp phán ánh khả năng tạo ra và duy trì thị phần một cách lâu dài cũng
như năng lực đối phó thành cơng với các lực lượng cạnh tranh trên thị trường trong và
ngồi nước”.
1.2.1.2. Mơi trƣờng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh BHPNT
Môi trường cạnh tranh của các công ty bảo hiểm được hiểu là các yếu tố từ bên
ngồi có tác động đến sức cạnh tranh của bản thân mỗi công ty bảo hiểm . Theo giáo sư
Michael E. Porter - một chuyên gia nổi tiếng về phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh
thì bất cứ một doanh nghiệp nào, dù trong hay ngoài nước đều chịu sức ép của 5 lực
lượng cạnh tranh khác nhau từ bên ngồi. Đó là: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Các
sản phẩm dịch vụ thay thế; Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng; Vị thế giao kèo của
người mua và các đối thủ cạnh tranh hiện hành. [38, tr.69-75]
Ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, sự thâm nhập ngành của đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn hay sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh hiện hành, cần được hiểu
không chỉ bao gồm các công ty bảo hiểm mà kể cả các tổ chức kinh tế khác không phải
là bảo hiểm song cũng kinh doanh một số dịch vụ gần giống như công ty bảo hiểm.
Chẳng hạn: Ngân hàng, các công ty Tài chính… Với các lợi thế cạnh tranh riêng biệt
mà khơng phải cơng ty bảo hiểm nào cũng có thể nhanh chóng đạt được như: mạng lưới
giao dịch rộng khắp, lĩnh vực kinh doanh của họ đơn giản hơn vì vậy an toan và ít rủi ro
hơn. Xuất phát từ bản chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm “là biện pháp chia nhỏ
tổn thất của một hay một số ít người có khả năng cùng gặp một loại rủi ro dựa vào một
quỹ chung bằng tiền được lập bởi sự đóng góp của nhiều người cũng có khả năng gặp
tổn thất đó thơng qua hoạt động của bảo hiểm” Như vậy, nếu khách hàng gặp ít rủi ro,
cơng ty bảo hiểm càng thu được nhiều lợi nhuận.
Chính vì vậy, có thể cho rằng chỉ có 4 lực lượng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh bảo hiểm. Đó là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện hành, sản
phẩm dịch vụ thay thế và vị thế khách hàng.
Ngoài sự chịu tác động trực tiếp của 4 lực lượng cạnh tranh như đã nói ở trên, hoạt
động cạnh tranh của cơng ty bảo hiểm cịn chịu sự chi phối của các yếu tố mơi trường,
mơi trường chính trị luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường
xã hội và môi trường nhân khẩu. [38, tr.79-81]

Điểm cần nhấn mạnh ở đây là cả 4 lực lượng cạnh tranh, 5 yếu tố mơi trường và
ngay chính khả năng huy động các nguồn lực của công ty bảo hiểm cũng luôn biến đổi.
12


Vì vậy sức cạnh tranh của mỗi cơng ty chỉ mang ý nghĩa tương đối, tùy thuộc vào từng
thời điểm và môi trường nhất định. Các công ty bảo hiểm vì vậy phải thường xun
kiểm sốt chặt chẽ sức cạnh tranh của cơng ty mình sao cho ln đạt được mức độ cao
hơn các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, nếu không muốn bị loại trừ, các công ty bảo
hiểm phải ln tìm cách duy trì sức cạnh tranh của mình một cách lâu dài.
1.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh của các công ty BHPNT Việt Nam
Giống như tất cả các doanh nghiệp khác kinh doanh trong cơ chế thị trường, các
công ty bảo hiểm phi nhân thọ luôn phải chiến đấu gay gắt từng phút, từng giờ với các
đối thủ cạnh tranh. Sự chần chừ hay dậm chân tại chỗ trong kinh doanh đều đồng nghĩa
với việc tạo cơ hội tốt cho các đối thủ cạnh tranh tiến lên. Chính vì vậy, có thể nói q
trình cạnh tranh của một cơng ty bảo hiểm là q trình đổi mới hoạt động kinh doanh để
tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng. Có các loại hình hoạt động cạnh tranh chủ yếu tương ứng với các đối thủ cạnh
tranh:
Thứ nhất: Cạnh tranh trong nội bộ ngành bảo hiểm, giữa các công ty bảo hiểm phi
nhân thọ Việt Nam với nhau;
Thứ hai: Cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam với các công
ty bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài;
Thứ ba: Cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm phi nhân thọ đang hoạt động tại Việt
Nam với các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngồi về cung cấp sản phẩm bảo hiểm
trong khn khổ đã cam kết tại WTO;
Thứ tư: Các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngồi khơng cần thành lập doanh
nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam cũng có thể vươn cánh tay của mình vào khai thác thị
trường bảo hiểm Việt Nam theo cam kết WTO. Ngồi ra cịn cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp bảo hiểm với các thể chế dịch vụ tài chính khác như: Ngân hàng, cơng ty tài

chính.v.v.
1.2.2. Các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các công ty BHPNT Việt Nam
Sức cạnh tranh là tài sản riêng của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các yếu tố tạo nên sức
cạnh tranh phải là các yếu tố thuộc môi trường bên trong, là các nguồn lực khác nhau
mà bản thân mỗi công ty bảo hiểm đang sở hữu. Muốn nâng cao sức cạnh tranh, các
công ty bảo hiểm phải tìm cách nâng cao các yếu tố tạo nên sức cạnh tranh.

13


Có nhiều cách phân loại các yếu tố nguồn lực khác nhau trong bản thân mỗi doanh
nghiệp. Song nhìn chung có thể quy về hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ
hình.
+ Nguồn lực hữu hình được hiểu là các nguồn lực có thể nhìn thấy và lượng hóa
được như là các tài sản đất đai, vốn liếng, máy móc, thiết bị…
+ Nguồn lực vơ hình được hiểu là các nguồn lực khơng thể nhìn thấy được và việc
đánh giá chủ yếu bằng phương pháp định tính, khó định lượng: Các ưu thế và sự khác
biệt của sản phẩm, chất lượng nhân viên, uy tín đối với cơng chúng, năng lực điều hành
của ban lãnh đạo…
Áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, cách phân loại nguồn lực như nêu ở trên
hoàn toàn đúng. Tuy nhiên với quan điểm cụ thể hóa nhằm tăng khả năng ứng dụng,
chúng tôi cho rằng sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ phụ thuộc vào
9 yếu tố cơ bản, đó là: Thương hiệu của doanh nghiệp và thương hiệu của sản phẩm;
năng lực điều hành của ban lãnh đạo các công ty bảo hiểm; quy mô vốn và tình hình tài
chính; chất lượng nhân lực; cơ cấu tổ chức; hệ thống phân phối; hệ thống thông tin; khả
năng đổi mới trong hoạt động kinh doanh và yếu tố cuối cùng song lại đóng vai trị hết
sức quan trọng đối với việc nâng cao sức cạnh tranh của các cơng ty bảo hiểm phi nhân
thọ đó là: hoạt động marketing.
Hình1.1. Các yếu tạo nên sức cạnh tranh của cơng ty bảo BHPNT
Marketing

Qui mơ vốn và tình
hình tài chính
Chất lượng
nhân lực

Hệ thống phân phối

Sức cạnh
tranh

Hệ thống thơng tin
Khả năng đổi mới trong
hoạt động kinh doanh

Cơ cấu tổ chức

Thương hiệu
của DN và
Thương hiệu
của sản phẩm

Năng lực điều hành của
ban lãnh đạo

14


1.2.2.1. Thƣơng hiệu của doanh nghiệp và thƣơng hiệu của sản phẩm
Từ khi ra đời và phát triển, khái niệm thương hiệu cũng được thay đổi cho phù hợp
với sự phát triển của ngành marketing. Cũng vì vậy, có nhiều quan điểm về thương

hiệu.Theo hiệp hội marketing Hoa kỳ thì:
“Thương hiệu là một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hình vẽ thiết kế…hoặc tập
hợp các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt hàng hóa, dịch vụ của một người hoặc
một nhóm người bán với hàng hóa của đối thủ cạnh tranh”
Với quan điểm truyền thống này, thương hiệu được hiểu như là một thành phần của
sản phẩm và chức năng chính của thương hiệu là dùng để phân biệt sản phẩm của mình
với sản phẩm cạnh tranh. Ngày nay sự cạnh tranh bên trong nhiều thị trường chủ yếu
sảy ra ở cấp độ gia tăng của sản phẩm vì hầu hết các cơng ty với khả năng cơng nghệ
của mình đều có thể xây dựng thành công sản phẩm ở cấp độ sản phẩm mong muốn.
Harvard’s Ted Levitt một viện sĩ marketing nổi tiếng đã cho rằng: “cạnh tranh kiểu mới
không phải là cạnh tranh giữa cái mà công ty sản xuất tại nhà máy của mình mà là cạnh
tranh giữa cái mà họ gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì,
dịch vụ, quảng cáo, thương hiệu, tư vấn khách hàng, tài chính, bố trí giao hàng, kho
chứa hàng và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá”.
Thương hiệu là một sản phẩm, nhưng là một sản có bổ xung thêm các yếu tố khác để
phân biệt nó với các sản phẩm khác được thiết kế để thỏa mãn cùng một nhu cầu.
Những cảm xúc này có thể mang tính hữu hình hoặc có thể vơ hình như: Cảm xúc, nhận
thức của khách hàng.
Thực tế cho thấy rằng tài sản đáng giá nhất của cơng ty có thể khơng phải là tài sản
hữu hình như nhà xưởng, thiết bị và bất động sản mà là tài sản vơ hình như: Kỹ năng
quản lý, trình độ chun mơn và quan trọng nhất đó là thương hiệu. Vậy tại sao thương
hiệu lại có giá trị lớn như vậy?
Một thương hiệu tốt không chỉ quan trọng đối với công ty mà nó cũng thực sự cần
thiết cho khách hàng. Và để đánh giá hết được tầm quan trọng của thương hiệu cần phải
có một cái nhìn tổng quan từ hai phía:

15


Với khách hàng: Ý nghĩa đặc biệt của thương hiệu là có thể làm thay đổi nhận thức

và kinh nghiệm của họ về các sản phẩm. Sản phẩm giống hệt nhau có thể được khách
hàng đánh giá khác nhau tùy thuộc vào sự khác biệt và uy tín của thương hiệu hoặc các
thuộc tính của sản phẩm. Với người tiêu dùng thương hiệu làm cho sinh hoạt hàng ngày
cũng như cuộc sống của họ trở nên thuận tiện và phong phú hơn.
Về phía cơng ty: Đối cơng ty, thương hiệu đóng vai trị rất quan trọng. Về cơ bản,
thương hiệu đáp ứng mục đích nhận diện để đơn giản hóa việc xử lý sản phẩm hoặc truy
tìm nguồn ngốc của sản phẩm. Về mặt hoạt động, thương hiệu giúp cho tổ chức kiểm
kê, tính tốn và thực hiện các ghi chép khác. Thương hiệu cho phép công ty bảo vệ hợp
pháp những đặc điểm và hình thức đặc trưng riêng có của sản phẩm. Thương hiệu có
thể được bảo hộ độc quyền sở hữu trí tuệ, đem lại tư cách hợp pháp cho người sở hữu
thương hiệu. Các quyền sở hữu này đảm bảo rằng cơng ty có thể đầu tư một cách an
toàn cho thương hiệu và thu lợi nhuận từ một tài sản đáng giá. Những đầu tư cho
thương hiệu có thể mang lại cho sản phẩm những đặc điểm và thuộc tính riêng có, nhằm
phân biệt nó với sản phẩm khác. Thương hiệu có thể cam kết một tiêu chuẩn hay đẳng
cấp chất lượng của một sản phẩm và đáp ứng mong muốn của khách hàng, giúp họ tìm
kiếm, lựa chọn sản phẩm một cách dễ dàng, thuận tiện. Lịng trung thành của khách
hàng cho phép cơng ty dự báo và kiểm soát thị trường. Hơn nữa nó tạo ra một rào cản
gây khó khăn cho các cơng ty khác muốn xâm nhập thị trường. Về khía cạnh này,
thương hiệu được coi như một cách thức hữu hiệu để đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Do đó
đối với các công ty bảo hiểm, thương hiệu được coi như một tài sản có giá trị rất lớn,
bởi nó có khả năng tác động đối với thái độ, hành vi của khách hàng.
1.2.2.2. Năng lực điều hành của ban lãnh đạo các cơng ty bảo hiểm
Ơng cha thường nói “một người biết lo bằng một kho người làm” đã nói lên vai trị
quan trọng của những người đứng đầu trong một tổ chức nói chung và trong một cơng
ty bảo hiểm nói riêng. Người lãnh đạo giỏi là người biết kết hợp hài hòa, phát huy tối đa
sức mạnh của tất cả các nguồn lực cơng ty mình có thành sức mạnh tổng thể của công ty
- sức cạnh tranh của một công ty bảo hiểm.
Thực tế, nhiều công ty bảo hiểm tuy có được những nguồn lực khan hiếm và có giá
trị mà đối thủ cạnh tranh khơng có như : trụ sở khang trang đặt ở vị trí đẹp, tập trung
nhiều khách hàng, cơng ty có bề dày kinh nghiệm, cán bộ giỏi nghiệp vụ chuyên môn…

Song do ban lãnh đạo điều hành không sắc sảo nhạy bén, không nắm bắt và điều chỉnh
hoạt động của công ty theo kịp các tín hiệu thị trường, khơng sử dụng nhân viên đúng
16


sở trường, khơng biết cách cổ vũ khuyến khích các nhân viên phát huy tối đa năng lực
của mình, dẫn đến lãng phí các nguồn lực mình có, làm thấp đi lợi thế cạnh tranh của
cơng ty mình trên thị trường. Thậm chí, những cán bộ giỏi sẽ rời bỏ cơng ty chỉ vì năng
lực yếu kém của lãnh đạo.
Với tư cách là người chịu trách nhiệm đầu tiên về sức cạnh tranh của công ty, ban
lãnh đạo phải là những người thực sự đủ tài trên mọi phương diện. Tựu trung lại gồm ba
khả năng chủ yếu: Khả năng về chun mơn; khả năng phán đốn và khả năng đối nhân
xử thế.
 Khả năng chuyên môn: là khả năng quen thuộc nhất vì được hiểu là khả năng đầu
tiên mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải có. Khả năng này bao gồm các kiến thức
và kinh nghệm trong kinh doanh bảo hiểm. Có được khả năng này, người lãnh đạo dễ
dàng hơn trong công tác điều hành vì kiến thức của nhà lãnh đạo ln tạo được uy
quyền tuyệt đối, không chỉ đối với cấp dưới mà nhiều khi cả với đối thủ cạnh tranh.
 Khả năng phán đoán: là khả năng “đọc được” những biến đổi quan trọng trong
mơi trường kinh doanh hiện tại. Từ đó, dự đốn được chính xác những thay đổi trong
mơi trường kinh doanh tương lai, hoạch định chính xác các chiến lược đối phó cũng như
xây dựng các chính sách chớp lấy cơ hội phù hợp.
 Khả năng nghệ thuật đối nhân xử thế: Là khả giao tiếp cũng như khả năng tổ
chức nhân sự trong mối quan hệ không chỉ với nhân viên cấp dưới mà cả với đồng
nghệp, với cấp trên và với khách hàng. Ngồi ra, nó cịn bao gồm các kỹ năng khác đặc
biệt về lãnh đạo, tổ chức các phịng ban, quyết đốn cơng việc. Những kỹ năng này của
Lãnh đạo sẽ là tiền đề quan trọng để tạo nên văn hóa của cơng ty.
1.2.2.3. Quy mơ vốn và tình hình tài chính
Xuất phát từ đặc điểm bảo hiểm là ngành dịch vụ tài chính, vì thế quy mơ vốn lớn,
tình hình tài chính lành mạnh đóng vai trị hết sức quan trọng trong q trình kiến tạo

sức cạnh tranh của các công ty bảo hiểm. Nếu quy mô vốn nhỏ, công ty bảo hiểm sẽ
không thể tiếp cận được những dự án lớn, mất cơ hội kinh doanh.
Quy mô vốn lớn cho phép các công ty bảo hiểm lớn mở rộng phạm vi kinh doanh
trong các lĩnh vực được nhà nước cho phép : Công ty chứng khốn, cơng ty tài chính,
cơng ty quản lý quỹ, ngân hàng, bệnh viện… Tạo nên một lợi thế cạnh tranh hết sức
khác biệt so với những công ty bảo hiểm nhỏ.

17


Nói đến tình hình tài chính của một cơng ty bảo hiểm, người ta ln nhắc đến tính
lành mạnh, hợp lý của các chỉ tiêu tài chính, vì nó là cơ sở để duy trì và phát triển lâu
dài sức cạnh tranh của công ty. Các chỉ tiêu như: Lợi nhuận trên tổng giá trị, tỷ lệ bồi
thường, tỷ lệ chi phí kinh doanh…Đó là những con số hết sức có ý nghĩa đối với lãnh
đạo cơng ty bảo hiểm. Chỉ khi đạt được các chỉ tiêu tài chính hợp lý, công ty bảo hiểm
mới đủ sức chủ động đối phó trước địn tấn cơng của đối thủ cạnh tranh cũng như đảm
bảo khả năng tấn cơng của chính cơng ty mình.
Tóm lại, quy mơ vốn của một cơng ty bảo hiểm càng cao, khả năng tham gia thị
trường càng lớn và ngược lại. Nói cách khác, quy mơ vốn của một công ty bảo hiểm
giới hạn phạm vi cạnh tranh của cơng ty bảo hiểm đó.

1.2.2.4. Chất lƣợng nhân viên
Chúng ta điều biết công ty bảo hiểm phi nhân thọ thuộc ngành kinh doanh dịch vụ vì
vậy chất lượng nhân viên là nhân tố quan trọng, nếu khơng nói là quan trọng nhất, kiến
tạo sức cạnh tranh của mỗi công ty bảo hiểm.
Để rõ hơn về vấn đề này, Luận văn đề cập một số đóng góp cụ thể của họ trong quá
trình cung ứng dịch vụ,
 Nhân viên bảo hiểm là người trực tiếp thực hiện các chiến lược kinh doanh (bao
gồm cả chiến lược cạnh tranh) của các cơng ty bảo hiểm.
 Trong q trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên bảo hiểm chính là

một “hiện hữu” chủ yếu của dịch vụ. Vì vậy, với kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn
nhân viên bảo hiểm có thể làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ cũng như làm giảm đi,
thậm chí làm hỏng giá trị của dịch vụ.
 Bằng việc gây thiện cảm với khách hàng trong quá trình tiếp xúc với khách hàng,
nhân viên bảo hiểm đã trực tiếp tham gia quá trình xúc tiến bán dịch vụ.
 Đại đa số các ý tưởng cải tiến dịch vụ hoặc cung ứng dịch vụ được đề xuất bởi
nhân viên bảo hiểm.
 Là lực lượng chủ yếu chuyển tải những thơng tin tín hiệu từ thị trường, từ khách
hàng, từ đối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách của cơng ty.

18


Tóm lại, chất lượng nhân viên bảo hiểm càng cao, lợi thế cạnh tranh của công ty
càng lớn và ngược lại.
1.2.2.5. Cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức tại bất cứ một công ty bảo hiểm nào luôn là vấn đề cần quan tâm
của các nhà lãnh đạo. Chỉ khi xây dựng được một cấu trúc tổ chức hợp lý, có khả năng
vận hành nhịp nhàng, cơng ty bảo hiểm đó mới có khả năng phát huy tối đa mọi nguồn
lực, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cạnh tranh của cơng ty mình
Các nguồn lực khác nhau trong công ty bảo hiểm bao gồm; vốn công nghệ, nhân
lực, kinh nghiệm, mạng lưới… Người thiết kế cấu trúc tổ chức giỏi là người biết rõ
điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực cũng như nắm rõ mục tiêu cạnh tranh, trên
cơ sở đó thiết kế một cấu trúc tổ chức phù hợp nhất.
Ví dụ: Với quy mơ của một cơng ty ở mức vừa phải, cơng ty đó không thể thiết kế
một cấu trúc tổ chức quá chuyên mơn hóa, vì như vậy sẽ kéo theo chi phí quản lý rất
lớn.v.v.
Hậu quả của cấu trúc tổ chức không hợp lý sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các
nguồn lực do sự phân công phân nhiệm giữa các phịng ban bị chồng chéo. Q trình
cung ứng dịch vụ không thông suốt hoặc bị chậm trễ do chức năng giữa các bộ phận

không rõ ràng. Thời gian cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng nhiều khi bị kéo dài do
phải qua quá nhiều khâu trung gian không cần thiết. Khơng khí làm việc nặng nề, bức
xúc do có sự không hợp tác giữa các bộ phận… Tất cả sẽ tác động xấu, làm yếu đi sức
cạnh tranh của các cơng ty bảo hiểm.
1.2.2.6. Hệ thống thơng tin
Khó có thể tưởng tượng mỗi một doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường luôn
biến động và cạnh tranh gay gắt như ngày nay mà không cần đến thông tin. Thông tin
đã trở thành vấn đề thiết yếu, không thể thiếu được đối với mọi doanh nghiệp. Thiếu
thông tin hay “mù thông tin” đều dẫn đến hậu quả khó lường cho vận mệnh của một
doanh nghiệp.
Một hệ thông tin chất lượng là hệ thống thơng tin có khả năng phân tích mọi diễn
biến bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, chính xác và kịp
thời.

19