Chiến lược phát triển công ty truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

TRẦN VĂN TUẤN

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4
ĐẾN NĂM 2025, ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

TRẦN VĂN TUẤN

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRUYỀN TẢI
ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2025, ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2017


LỜI CẢM ƠN
Đƣợc sự phân công của Khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đƣợc sự đồng ý của Thầy giáo hƣớng dẫn
PGS.TS. Hoàng Văn Hải tôi đã thực hiện luận văn: “Chiến lược phát triển
Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035”.
Để hoàn thành đƣợc luận văn này, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự động
viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Hoàng Văn
Hải đã hƣớng dẫn tôi hoàn thành nghiên cứu của mình.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, ngƣời đã
đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong thời gian học tập
vừa qua.
Xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Ban
lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc
gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập.
Xin gửi tới Ban Lãnh đạo EVNNPT, Ban Lãnh đạo PTC4 lời cám ơn
sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thu thập số liệu cũng nhƣ tài
liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới luận văn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những ngƣời đã
luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện luận văn
của mình. Do hạn chế năng lực và thời gian nghiên cứu, luận văn chắc chắn
không tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong đƣợc sự góp ý chỉ bảo của
thầy cô, các bạn bè và đồng nghiệp.
Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Văn Tuấn


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn này đƣợc hình thành và phát
triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của
PGS.TS. Hoàng Văn Hải. Các số liệu, nội dung trong Luận văn là hoàn toàn
trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng./.
Tác giả luận văn

Trần Văn Tuấn


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ............... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.................................................. 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam .................................................. 6
1.1.3. Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc .......... 8
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp ............................ 9
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................. 9
1.2.1.1. Tư duy chiến lược phương Đông ............................................. 9
1.2.1.2. Tư duy chiến lược phương Tây ................................................ 9

1.2.2. Các loại chiến lƣợc........................................................................ 10
1.2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa ......................................................... 10
1.2.2.2. Chiến lược liên kết theo chiều dọc......................................... 12
1.2.2.3. Chiến lược liên minh chiến lược ............................................ 13
1.2.2.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung .......................................... 14
1.2.3. Khái niệm quản trị chiến lƣợc....................................................... 15
1.2.4. Các cấp quản trị chiến lƣợc........................................................... 16
1.2.5. Nội dung quản trị chiến lƣợc ........................................................ 16
1.2.5.1. Hoạch định chiến lược ........................................................... 16
1.2.5.2. Thực thi chiến lược ................................................................ 17
1.2.5.3. Kiểm soát chiến lược.............................................................. 18


1.2.6. Các bƣớc hoạch định chiến lƣợc ................................................... 18
1.2.6.1. Xác định sứ mệnh công ty ...................................................... 18
1.2.6.2. Xác định mục tiêu chiến lược................................................. 21
1.2.6.3. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................ 23
1.2.6.4. Phân tích môi trường bên trong............................................. 25
1.2.6.5. Tổng hợp kết quả phân tích chiến lược – Ma trận SWOT ..... 25
1.2.7. Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lƣợc phát triển ................... 31
1.2.7.1. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation–
IFE) ........................................................................................................ 31
1.2.7.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation –
EFE) ....................................................................................................... 32
1.2.7.3. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM) – Công cụ lựa chọn chiến lược ................................................. 34
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 36
2.1. Quy trình nghiên cứu luận văn ............................................................. 36
2.1.1. Bƣớc 1: Xác định vấn đề............................................................... 36
2.1.2. Bƣớc 2: Xác định khung đề cƣơng, thu thập tài liệu .................... 37

2.1.2.1. Xác định khung đề cương ...................................................... 37
2.1.2.2. Thu thập tài liệu ..................................................................... 38
2.1.3. Bƣớc 3: Khảo sát dữ liệu thực tế .................................................. 38
2.1.4. Bƣớc 4: Hoàn thiện bản dự thảo đề tài nghiên cứu ...................... 39
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 40
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu ......................................................... 40
2.2.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................................... 40
2.2.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................ 41
2.2.2. Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích số liệu...................................... 42
2.2.2.1. Phương pháp so sánh, tổng hợp ............................................ 42


2.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả ................................................. 42
2.2.2.3. Phương pháp chuyên gia ....................................................... 42
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ............................... 43
3.1. Tổng quan về Công ty Truyền tải điện 4 ............................................. 43
3.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty truyền tải điện 4 ......................... 43
3.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................ 43
3.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động ................................................................ 43
3.1.1.3. Phạm vi hoạt động và khối lượng quản lý ............................. 44
3.1.2. Kết quả hoạt động SXKD nhƣng năm gần đây ............................ 45
3.1.2.1. Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011-2015 .................... 45
3.1.2.2. Kết quả hoạt động SXKD 9 tháng đầu năm 2016.................. 48
3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong ........................................................... 50
3.2.1. Nguồn lực về con ngƣời, cơ cấu tổ chức bộ máy ......................... 50
3.2.1.1. Bộ máy quản lý điều hành...................................................... 50
3.2.1.2. Lao động, tuyển dụng và đào tạo........................................... 50
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức ....................................................................... 51
3.2.2. Công tác Tài chính kế toán ........................................................... 57

3.2.3. Công nghệ ..................................................................................... 58
3.2.3.1. Lưới điện thông minh ............................................................. 58
3.2.3.2. Hệ thống tự động hóa TBA (SAS) .......................................... 59
3.2.3.3. Trung tâm điều khiển xa ........................................................ 59
3.2.3.4. Hệ thống thu thập dữ liệu đo đếm.......................................... 60
3.2.3.5. Hệ thống định vị sự cố ........................................................... 60
3.2.3.6. Hệ thống thông tin địa lý (GIS) ............................................. 60
3.2.3.7. Thiết bị giám sát dầu online .................................................. 60
3.2.3.8. Sử dụng dây dẫn tổn thất thấp, dây siêu nhiệt....................... 60


3.2.3.9. Sử dụng thiết bị FACTS ......................................................... 61
3.2.4. Văn hóa công ty ............................................................................ 61
3.2.5. Hình ảnh công ty ........................................................................... 62
3.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ........................................................... 62
3.3.1. Chính trị (Political) ....................................................................... 62
3.3.2. Văn hóa – xã hội (Sociocultural) .................................................. 63
3.3.3. Kinh tế (Economic) ....................................................................... 64
3.3.4. Công nghệ (Technological)........................................................... 64
3.4. Phân tích SWOT .................................................................................. 65
3.4.1. Điểm mạnh (Strengths) ................................................................. 65
3.4.2. Điểm yếu (Weaknesses) ................................................................ 65
3.4.3. Cơ hội (opportunities) ................................................................... 66
3.4.4. Nguy cơ (Threats) ......................................................................... 67
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2025, ......................... 68
ĐỊNH HƢỚNG ĐẾN NĂM 2035 .................................................................. 68
4.1. Lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Công ty Truyền tải điện 4 ........... 68
4.1.1. Quan điểm phát triển ..................................................................... 68
4.1.2. Nội dung cốt lõi trong chiến lƣợc phát triển của Công ty truyền tải

điện 4 ............................................................................................................... 69
4.1.2.1. Tầm nhìn ................................................................................ 69
4.1.2.2. Sứ mệnh .................................................................................. 69
4.1.2.3. Giá trị cốt lõi .......................................................................... 69
4.1.3. Tổng hợp phân tích SWOT ........................................................... 70
4.1.4. Chiến lƣợc phát triển cho Công ty Truyền tải điện 4 ................... 72
4.2. Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lƣợc phát triển cho Công ty
Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 ......................... 72


4.2.1. Các mục tiêu đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 ............. 72
4.2.2. Các giải pháp cụ thể ...................................................................... 73
4.2.2.1. Giải pháp về tổ chức bộ máy ................................................. 73
4.2.2.2. Giải pháp phát triển khoa học và công nghệ......................... 74
4.2.2.3. Giải pháp hiện đại hóa hệ thống CNTT................................. 76
4.2.2.4. Cung ứng điện và giảm tổn thất trên lưới truyền tải ............. 76
4.2.2.5. Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...................... 77
4.2.2.6. Tăng cường công tác quản lý và áp dụng các giải pháp quản
lý, quản trị hiện đại................................................................................ 78
4.2.2.7. Có chính sách đãi ngộ và đổi mới cơ chế phân phối tiền lương
................................................................................................................ 79
4.2.2.8. Giải pháp nâng cao vị thế, hình ảnh và văn hóa PTC4......... 80
4.2.2.9. Giải pháp quản lý và bảo vệ môi trường ............................... 80
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 82
Danh mục tài liệu tham khảo .......................................................................... 84
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................... 86
PHỤ LỤC 2 ..................................................................................................... 89


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu viết tắt

1

BHLĐ

Bảo hiểm lao động

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

CNTT

Công nghệ thông tin

5

ĐD

Đƣờng dây

6

ĐTXD

Đầu tƣ xây dựng

7

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

8

EVNNPT

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

9

HTĐ

Hệ thống điện

10

MBA

Máy biến áp

11

PTC4

Công ty Truyền tải điện 4

12

QLVH

Quản lý vận hành

13
14

SXKD
TBA

Sản xuất kinh doanh
Trạm biến áp

15

TTĐ

Truyền tải điện

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

So sánh đa dạng hóa có liên quan
và không liên quan

11

2

Bảng 1.2

Tác động của môi trƣờng vĩ mô –
khung PEST

23

3

Bảng 1.3

Phân tích SWOT

27

4

Bảng 1.4

Cấu trúc phân tích SWOT

30

5

Bảng 1.5

Bảng tổng hợp môi trƣờng bên
trong doanh nghiệp

32

6

Bảng 1.6

Bảng tổng hợp môi trƣờng bên
ngoài của doanh nghiệp

33

7

Bảng 1.7

Ma trận lựa chọn chiến lƣợc QSPM

35

8

Bảng 3.1

Khối lƣợng đƣờng dây truyền tải
điện do PTC4 quản lý

44

9

Bảng 3.2

Khối lƣợng trạm biến áp do PTC4
quản lý

45

10

Bảng 4.1

Bảng tổng hợp phân tích SWOT

71

11

Bảng PL 2.1

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
của PTC4

89

12

Bảng PL 2.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
của PTC4

90

13

Bảng PL 2.3

Ma trận lựa chọn chiến lƣợc
(QSPM) của PTC4

91

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu
thô tới khách hàng

13

2

Hình 1.2

Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

19

3

Hình 1.3

Mô hình của D.Abell về xác định ngành
kinh doanh

20

4

Hình 2.1

Sơ đồ quy trình nghiên cứu luận văn

36

5

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PTC4

52

6

Hình 3.2

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các truyền tải
điện khu vực

53

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
PTC4 là đơn vị thành viên của EVNNPT thuộc EVN. Ngày 15/9/1976
PTC4 ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận phân phối cũ để thực hiện
nhiệm vụ chuyên ngành: Quản lý, vận hành lƣới điện cao thế từ 66 kV trở lên
trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam, theo quyết định số
1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than. Ngày 27/06/2008 EVNNPT ban
hành quyết định số 087/QĐ-NPT về việc thành lập PTC4 trực thuộc EVNNPT
kể từ ngày 01/07/2008 trên cơ sở PTC4 trực thuộc EVN. PTC4 là đơn vị có
khối lƣợng quản lý và sản lƣợng truyền tải nhiều nhất trong hệ thống lƣới
Truyền tải điện Quốc gia. Tính đến thời điểm 30/04/2016, Công ty QLVH
lƣới điện truyền tải từ cấp 220kV đến 500kV trên phạm vi 19 tỉnh thành phía
Nam từ Đồng Nai, Bình Phƣớc, Bà Rịa - Vũng Tàu đến Cà Mau.
Việc nghiên cứu “Chiến lược phát triển Công ty Truyền tải điện 4 đến
năm 2025, định hướng đến năm 2035” là thực sự cần thiết với các lý do sau

đây:
- Căn cứ Nghị quyết số 488/NQ-HĐTV ngày 03/02/2016 của Hội đồng
thành viên EVNNPT trong đó có định hƣớng: “phát triển EVNNPT trở thành
một trong bốn doanh nghiệp truyền tải điện hàng đầu ASEAN vào năm 2020
và hàng đầu châu Á ở giai đoạn tiếp theo”.
- Để đáp ứng với qui mô hệ thống truyền tải điện Quốc gia nói chung
và hệ thống truyền tải điện phía Nam ngày càng lớn, yêu cầu nhiệm vụ ngày
càng cao, đảm bảo phù hợp về lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để
hình thành và phát triển các cấp độ thị trƣờng điện lực tại Việt Nam đƣợc ban
hành tại Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg ngày 08/11/2013 của Thủ tƣớng
Chính phủ; Từ nay tới năm 2020 sẽ từng bƣớc hình thành thị trƣờng điện

1


cạnh tranh, đa dạng hoá phƣơng thức đầu tƣ và kinh doanh điện. Do vậy
PTC4 cần nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp nhằm đáp ứng
các yêu cầu của các cấp độ phát triển thị trƣờng điện lực.
- Để đạt đƣợc mục tiêu của PTC4 đã đƣợc ghi trong Quy chế Tổ chức
và hoạt động ban hành kèm theo Quyết định số 856/QĐ-EVNNPT ngày
16/04/2015 của EVNNPT: “Đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định
cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trƣờng
điện Việt Nam”.
- Căn cứ Quyết định số 174/QĐ-EVN ngày 02/10/2015 về việc phê
duyệt Đề án nâng cao hiệu quả SXKD và năng suất lao động giai đoạn 20162020 của EVNNPT, theo đó có mục tiêu: “xây dựng hệ thống truyền tải điện
quốc gia đồng bộ, hiện đại; nâng cao hiệu quả SXKD, tăng năng suất lao
động; sử dụng hợp lý các nguồn lực, SXKD có lãi, bảo toàn và phát triển vốn,
tích lũy để đầu tƣ phát triển; đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp.... ”.
- Chiến lƣợc phát triển PTC4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035
cho tới nay chƣa đƣợc xây dựng để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt áp

dụng.
Do vậy, việc xây dựng “Chiến lược phát triển Công ty Truyền tải điện
4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035” là cần thiết và phù hợp với trình
độ phát triển của EVNNPT nói riêng và của ngành điện nói chung hiện nay,
phù hợp với các bƣớc đi trong Chiến lƣợc phát triển của EVN.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “Chiến lược phát
triển Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035” để
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu xuyên suốt của Luận văn là: Chiến lƣợc phát
triển của Công ty truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hƣớng đến 2035 là
chiến lƣợc nào?

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của nghiên cứu này là lựa chọn đƣợc chiến lƣợc phát
triển phù hợp cho PTC4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển của PTC4.
- Đề xuất và lựa chọn Chiến lƣợc phát triển cho PTC4 đến năm 2025,
định hƣớng đến năm 2035.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp.
b. Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung vào xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp cho
PTC4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035.
4. Những đóng góp của Luận văn nghiên cứu
- Lựa chọn đƣợc chiến lƣợc phát triển phù hợp cho PTC4.
- Xây dựng đƣợc các giải pháp triển khai chiến lƣợc phát triển PTC4
đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 và có thể thực thi chiến lƣợc này
trong thực tiễn.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, Luận văn đƣợc kết cấu thành 4
chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về Chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp.

3


Chƣơng 2. Thiết kế và Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển của
Công ty truyền tải điện 4.
Chƣơng 4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Công ty
truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035.
Kết luận

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chiến lƣợc phát triển và quản trị chiến lƣợc phát triển đã đƣợc chính

phủ các quốc gia, các tổ chức quốc tế, cộng đồng doanh nghiệp và các doanh
nhân đề cập đến thƣờng niên trong quá trình tồn tại, phát triển của các quốc
gia, tổ chức và doanh nghiệp. Do vậy đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu
tìm hiểu, phân tích và có những phát kiến căn bản làm nền tảng cho các quốc
gia, các doanh nghiệp, các học giả nghiên cứu khác vận dụng và nghiên cứu.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê,
Hà Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến
lƣợc. Cuốn sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến
phân tích từng vấn đề cụ thể về chiến lƣợc. Cuốn sách này cũng phân tích rõ
giai đoạn hoạch định chiến lƣợc gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên
cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đƣa ra quyết định.
Gary D.Smith đã đƣa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái
niệm chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh đến phân tích môi trƣờng ngành cụ thể
trong cuốn “Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách
thức hoạch định chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế
lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá
việc thực hiện chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh đó.
Theo Chandler (1962), chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.
Theo W.Chan Kim và Renee Mauborgne (2007), chiến lƣợc phát triển
là chiến lƣợc chiến thắng mà không cần cạnh tranh; nó đƣợc xây dựng dựa
5


trên lý thuyết về sự tăng trƣởng nội sinh. Lý thuyết này cho rằng: (i) những
nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế và bối cảnh các ngành công nghiệp có
thể xuất phát từ chính trong hệ thống kinh tế đó; (ii) những đổi mới có thể xảy
ra từ nội bộ một tổ chức; (iii) cơ cấu và nguồn gốc chính của những đổi mới

là do các doanh nghiệp sáng tạo. Trên cơ sở đó, các tác giả đã định hình lại
biên giới và cấu trúc của một ngành theo quan điểm của ngƣời quản lý, đồng
thời tạo ra một Đại dƣơng xanh của một thị trƣờng mới. Nhƣ vậy, đặc trƣng
nổi bật của chiến lƣợc ở đây đƣợc thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều
đó có thể giúp cho các doanh nghiệp định hƣớng rõ hơn về chiến lƣợc phát
triển và cách thức thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ở Việt Nam, chủ đề chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc phát triển cũng
có nhiều công trình nghiên cứu:
PGS.TS Hoàng Văn Hải (2015) cho rằng: “chiến lƣợc là những mƣu
tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”; “hệ thống
chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam bao gồm chiến lƣợc phát triển
kinh tế - xã hội của quốc gia; chiến lƣợc phát triển các ngành và lĩnh vực;
chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ; chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp”;
“một số giải pháp chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp đƣợc đề cập đến nhƣ
chiến lƣợc đa dạng hóa (bao gồm đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa
không liên quan); chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc; liên minh chiến lƣợc,
xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài”; “để có thể triển khai thực hiện tốt
chiến lƣợc phát triển cần đặc biệt chú trọng đến công tác hoạch định chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp”; tác giả cũng giới thiệu
một số mô hình phân tích nhƣ: Khung khổ PEST – Tác động của môi trƣờng
vĩ mô tới doanh nghiệp; mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Porter.M.E; mô

6


hình SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh
nghiệp.
PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) cho rằng: “Thuật ngữ chiến lƣợc kinh

doanh đƣợc dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất là: xác lập mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp; đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát; lựa chọn phƣơng
án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu”; “Quản trị
chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
các quyết định tổng hợp giúp cho tổ chức có thể đạt đƣợc mục tiêu của nó”;
tác giả cũng đã giới thiệu mô hình quản trị chiến lƣợc của F.David (gồm 3
giai đoạn: hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc; đánh giá chiến lƣợc).
TS Phạm Xuân Hoan (2009), Tăng trƣởng công bằng: Một chiến lƣợc
phát triển mới, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Theo
nghiên cứu này, sự bất bình đẳng kéo dài sẽ ảnh hƣởng đến sự phát triển kinh
tế của các quốc gia, vì vậy các quốc gia cần bắt tay vào việc thực hiện chiến
lƣợc tăng trƣởng công bằng. Chiến lƣợc này bao gồm hai trụ cột: thứ nhất là
phải tạo ra tăng trƣởng kinh tế cao và bền vững nhằm tạo ra các cơ hội việc
làm tốt và toàn dụng; thứ hai là phải làm cho mọi ngƣời có sự tiếp cận một
cách công bằng đến các cơ hội kinh tế và việc làm đó. Trong chiến lƣợc này,
khu vực tƣ nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kinh tế tăng
trƣởng cao và bền vững; vai trò trọng tâm của chính phủ là tạo ra một môi
trƣờng kinh doanh tốt bằng cách xử lý các lỗ hổng của thị trƣờng, những yếu
kém về định chế, đầu tƣ vào hạ tầng, nhân lực, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô,
luật pháp.
Nguyễn Khƣơng (2012), Tập đoàn kinh tế: Mô hình quản lý và chiến
lƣợc phát triển, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Theo
nghiên cứu này, các giai đoạn phát triển của tập đoàn kinh tế bao gồm hình
thành, tăng trƣởng, trƣởng thành, bão hòa và suy thoái; tùy thuộc vào từng

7


giai đoạn phát triển mà tập đoàn kinh tế có thể áp dụng tƣơng ứng với một số
chiến lƣợc nhƣ chiến lƣợc tập trung hóa, chiến lƣợc liên kết mở rộng, chiến

lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc khác biệt hóa, chiến lƣợc chi phí thấp, chiến
lƣợc Đại dƣơng xanh và một số chiến lƣợc khác phù hợp với đặc điểm, hoàn
cảnh phát triển của tập đoàn.
“Giáo trình quản trị chiến lƣợc”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS
Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đƣa ra tổng quát chung về
quản trị chiến lƣợc nhƣ: xây dựng chiến lƣợc bao gồm các hoạt động phân
tích môi trƣờng của doanh nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu
các loại chiến lƣợc. Thực hiện chiến lƣợc bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa
chọn chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc bao gồm các hoạt động kiểm soát
đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến
lƣợc kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lƣợc vào doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
1.1.3. Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Qua trên cho thấy các công trình nghiên cứu trong nƣớc và quốc tế rất
đa dạng, phong phú về nội dung, cách tiếp cận. Các công trình này đều đã làm
rõ một phần cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc phát triển và quản trị chiến lƣợc
trong doanh nghiệp. Cụ thể, một số nhóm tác giả đã tập trung nghiên cứu về
chiến lƣợc cạnh tranh (Michael E.Porter, 2009); một số nghiên cứu về chiến
lƣợc phát triển doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2010), chiến lƣợc phát triển
quốc gia (Phạm Xuân Hoan, 2009), chiến lƣợc phát triển tập đoàn (Nguyễn
Khƣơng, 2012)…Tựu chung lại các vấn đề về chiến lƣợc và quản trị chiến
lƣợc đã đƣợc nghiên cứu tƣơng đối nhiều. Tuy nhiên, những nghiên cứu đặc
thù về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp thuộc lĩnh vực điện lực nói chung
và lĩnh vực truyền tải điện nói riêng vẫn là vấn đề cần xem xét và nghiên cứu
cụ thể hơn. Chính vì vậy, đề tài luận văn “Chiến lƣợc phát triển Công ty

8


Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035” do học viên lựa

chọn là một nghiên cứu nhằm tìm hiểu thêm cơ sở lý luận cũng nhƣ thực tiễn
về chiến lƣợc phát triển công ty truyền tải điện tại Việt Nam.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc
1.2.1.1. Tư duy chiến lược phương Đông
Thuật ngữ “Chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế - xã hội. Thuật ngữ “Chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ chiến nghĩa là
chiến đấu, tranh giành và từ lược nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, theo nguyên
gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để
giành chiến thắng.
1.2.1.2. Tư duy chiến lược phương Tây
- Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lƣợc là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình
hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc
những mục tiêu”.
- Theo GS Jame B.Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lƣợc là mẫu hình
hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
- Theo nhà nghiên cứu William F.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của tổ chức đạt đƣợc thành tựu”.
Nhƣ vậy, “Chiến lƣợc là chuỗi các quyết định nhằm định hƣớng phát
triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.

9


1.2.2. Các loại chiến lƣợc
Có các loại chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp thƣờng đƣợc lựa chọn

nhƣ sau: i) Chiến lƣợc đa dạng hóa; ii) Chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc; iii)
Liên minh chiến lƣợc; iv) Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung.
1.2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa
Có hai loại đa dạng hóa chính: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa
không liên quan. Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng hóa vào hoạt động
kinh doanh mới mà nó đƣợc liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của
công ty bởi tính tƣơng đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị
của mỗi hoạt động. Những liên kết này dựa trên tính tƣơng đồng về sản xuất,
tiếp thị hoặc công nghệ. Sự đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng hóa
vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ
lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty.
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào lĩnh vực
kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tƣơng đồng
chuỗi giá trị hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khác biệt ở
đây là giữa đa dạng hóa có liên quan và không liên quan. Một công ty đa dạng
hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc
chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. Nó cũng có thể tiến hành
cơ cấu lại. Ngƣợc lại, không có sự tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của những
lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hóa không liên
quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng
lực. Đa dạng hóa không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi
một chiến lƣợc mua lại và cơ cấu lại.
Đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa
dạng hóa không liên quan, vì vậy, thông thƣờng đa dạng hóa có liên quan
đƣợc coi là một giải pháp chiến lƣợc đƣợc ƣa chuộng hơn. Thêm vào đó, đa

10


dạng hóa có liên quan thƣờng đƣợc cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì

công ty dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có
những hiểu biết nhất định. Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các công ty đa
dạng hóa thích đa dạng hóa có liên quan hơn.
Chi phí quản trị bắt nguồn từ: (1) số lƣợng lĩnh vực kinh doanh trong
danh mục đầu tƣ của công ty; (2) mức độ phối hợp đƣợc yêu cầu trong số
những lĩnh vực kinh doanh khác nhau để có đƣợc giá trị từ một chiến lƣợc đa
dạng hóa. Một công ty đa dạng hóa không liên quan không phải phối hợp giữa
các bộ phận kinh doanh nên chỉ phải đƣơng đầu với chi phí quản trị bắt nguồn
từ số lƣợng lĩnh vực kinh doanh trong danh mục đầu tƣ. Ngƣợc lại, một công
ty đa dạng hóa có liên quan phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh để tạo
ra giá trị từ việc chuyển giao kĩ năng và chia sẻ nguồn lực. Do đó, nó phải
đƣơng đầu với chi phí quản trị từ cả số lƣợng lĩnh vực kinh doanh trong lĩnh
vực đầu tƣ và sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Vì vậy, mặc dù các
công ty đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn các
công ty đa dạng hóa không liên quan, nhƣng đồng thời cũng phải chịu chi phí
quản trị cao hơn để làm điều đó. Những chi phí cao hơn này làm cho đa dạng
hóa có liên quan có thể đem lại lợi nhuận thấp hơn sự đa dạng hóa không liên
quan.
Bảng 1.1. So sánh đa dạng hóa có liên quan và không liên quan
Chiến lƣợc

Cách tạo ra giá trị

Đa dạng hóa có - Cơ cấu lại
liên quan
- Chuyển giao kỹ năng
- Quy mô kinh tế
Đa dạng hóa - Cơ cấu lại
không liên quan

Nguồn chi phí quản trị
- Số lƣợng lĩnh vực kinh
doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn
vị kinh doanh
- Số lƣợng kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)
11


Vì vậy, một công ty tập trung vào đa dạng hóa có liên quan khi: (1)
những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể đƣợc áp dụng vào sự đa dạng những
cơ hội kinh doanh; (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vƣợt quá giá
trị có thể đƣợc tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng.
Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ để giữ cho các công ty đƣợc đa dạng hóa ở
mức độ vừa phải.
Một công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi: (1) những
kỹ năng cốt lõi của công ty đƣợc chuyên môn hóa cao và ít có sự ứng dụng
bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của
công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hƣớng lĩnh vực kinh doanh yếu
kém; (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vƣợt qua giá trị có thể
đƣợc tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lƣợc cơ cấu lại. Tuy nhiên, điều kiện
thứ ba không chắc chắn đảm bảo giữ cho các công ty đa dạng hóa cao.
1.2.2.2. Chiến lược liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho
quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngƣợc chiều) hoặc đang tự giải
quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều). Một công ty thép đƣợc cung
cấp nhu cầu quặng sắt từ việc khai thác quặng sắt công ty sở hữu là ví dụ điển

hình về sự hợp nhất ngƣợc chiều. Một nhà sản xuất ô tô bán ô tô của họ thông
qua mạng lƣới phân phối do công ty sở hữu minh họa cho sự hợp nhất xuôi
chiều. Hình 1.1 minh họa bốn giai đoạn chính trong chuỗi giá trị từ nguyên
liệu thô tới sản xuất, lắp ráp, phân phối và ngƣời tiêu dùng. Đối với một công
ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngƣợc chiều liên quan tới việc dịch
chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất
xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai
đoạn trong chuỗi giá trị đƣợc thêm vào cho tới khi thành sản phẩm. Điều này
có nghĩa một công ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm đƣợc sản xuất ở giai

12


đoạn trƣớc, biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá
cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi. Sự khác biệt giữa giá trả
cho đầu vào và giá trị sản phẩm đƣợc bán là biện pháp đo lƣờng giá trị gia
tăng ở giai đoạn đó.
Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngƣợc chiều, cũng có thể phân biệt
giữa sự hợp nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần. Một công ty đạt đƣợc sự hợp
nhất toàn bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản
xuất của nó hay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của
chính nó. Sự hợp nhất từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà
cung cấp độc lập bên cạnh nhà cung cấp của chính công ty cho đầu vào hoặc
khi nó giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh
những kênh phân phối của chính công ty.
Nguyên
liệu thô

Nhà sản xuất
trung gian

Lắp ráp
Phân phối

Ngƣời sử
dụng cuối
cùng

Hình 1.1. Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)
1.2.2.3. Chiến lược liên minh chiến lược
Đa dạng hóa có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên
quan tới việc thực hiện chiến lƣợc vƣợt quá những giá trị mà nó mang lại. Do
vậy, có cách khác để gia tăng giá trị liên quan tới đa dạng hóa mà không phải
chịu mức chi phí quản trị tƣơng tự là tham gia vào một liên minh chiến lƣợc
với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới.
Trong bối cảnh này, liên mình chiến lƣợc là sự thỏa thuận giữa hai công
ty trở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển
các cơ hội kinh doanh mới. Nhiều liên minh chiến lƣợc đƣợc hình thành dƣới

13