(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Lào Cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VĂN CÔNG THỨC

HOÀN THIỆN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN – 2019


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VĂN CÔNG THỨC

HOÀN THIỆN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS. Triệu Đức Hạnh

THÁI NGUYÊN - 2019

i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tác giả. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được
đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của
luận văn. Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này
trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tác giả xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Thái Nguyên, ngày....tháng....năm 2019
Tác giả luận văn

Văn Công Thức


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng
dẫn khoa học – TS Triệu Đức Hạnh, giảng viên hướng dẫn và giúp đỡ để tôi hoàn thành
bản luận văn này. Trong quá trình học tập và nghiên cứu, thầy đã tận tình chỉ bảo, định
hướng xây dựng và hoàn thiện bài luận văn để tôi có được kết quả tốt nhất.
Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo Trường Đại
học Thái Nguyên, đã truyền đạt những kiến thức bổ ích và tạo điều kiện thuận lợi
nhất để tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam CN Lào Cai đã tạo điều kiện cho tôi trong

quá trình tham khảo số liệu và tìm hiểu các thông tin phục vụ việc nghiên cứu đề tài
luận văn. Hy vọng rằng các kết quả nghiên cứu của tôi sẽ góp phần vào việc nâng cao
hiệu quả trong phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát
triển Việt Nam CN Lào Cai trong thời gian tới.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất,
song do kiến thức còn hạn hẹp, kinh nghiệm chưa nhiều nên không thể tránh khỏi
những thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được. Tôi rất mong được sự góp ý
của quý thầy,cô giáo và các bạn đồng nghiệp để khoá luận được hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Thái Nguyên, ngày....tháng....năm 2019
Tác giả luận văn

Văn Công Thức


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..........................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
............................................................................................................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 5
1.1.1. Nội dung và các mô hình văn hóa doanh nghiệp .............................................. 5
1.1.2. Các công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp .................................................. 16
1.1.3. Nội dung về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ............................................... 19

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp....................... 27
1.2. Cơ sở thực tiễn về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ................................... 32
1.2.1. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Honda .............. 32
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt Nam- chi nhánh Lào Cai ................................................................................... 33
1.2.3. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng Công thương
Việt Nam- chi nhánh Lào Cai ................................................................................... 35
1.2.4. Một số bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Lào Cai ........................................................................................................... 37
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 39
2.1. Khung nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu .......................................................... 39
2.1.1. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 39
2.1.2. Khung nghiên cứu ........................................................................................... 39
2.1.3. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 40
2.2. Các phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 40
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 40
2.2.2. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 44


iv

2.2.3. Kiểm định Cronbach’s Alpha ......................................................................... 45
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu........................................................................... 46
2.3.1. Các chỉ tiêu định lượng ................................................................................... 46
2.3.2. Các chỉ tiêu định tính ...................................................................................... 47
Chương 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI .............. 49
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh
Lào Cai ..................................................................................................................... 49
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 49

3.1.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 50
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua ...................... 51
3.1.4. Nguồn nhân lực tại Chi nhánh ........................................................................ 54
3.2. Hiện trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển
Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ............................................................................... 59
3.2.1. Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 59
3.2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt
Nam – chi nhánh Lào Cai.......................................................................................... 60
3.2.3. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai thông qua kết quả khảo sát ............................. 74
3.2.4. Đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 77
3.2.5. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của BIDV Lào
Cai ............................................................................................................................. 82
3.3. Đánh giá chung về thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP
Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai................................................ 84
3.3.1. Những kết quả mà Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh
Lào Cai đã đạt được trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. .................... 84
3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu
tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ............................................................. 86


v

3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................... 87
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH LÀO CAI ... 89
4.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển
Việt Nam – chi nhánh Lào Cai trong giai đoạn từ năm 2018-2020, tầm nhìn 2025

................................................................................................................................... 89
4.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Lào Cai ........................................................................................................... 89
4.1.2. Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh
Lào Cai ...................................................................................................................... 91
4.1.3. Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 92
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai................................................ 95
4.2.1. Giải pháp điều chỉnh mô hình văn hóa ........................................................... 95
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện các giá trị hữu hình ....................................................... 97
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện các giá trị tuyên bố...................................................... 100
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện các giá trị ngầm định .................................................. 102
4.3. Kiến nghị ......................................................................................................... 103
4.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ ngành liên quan ................................... 103
4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ................ 105
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 108
PHỤ LỤC......................................................................................................................... 110


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASXH

: An sinh xã hội

BIDV

: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CN

: Chi nhánh

DN

: Doanh nghiệp

KH

: Khách hàng

NH

: Ngân hàng

NHNN

: Ngân hàng nhà nước

NNL

: Nguồn nhân lực

TMCP

: Thương mại cổ phần

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

VH

: Văn hóa

VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Đặc điểm của mô hình văn hóa theo công cụ đánh giá VHDN OCAI ..... 16
Bảng 2.1. Thông tin chung về đối tượng khảo sát .................................................... 42
Bảng 2.2. Thông tin chung về khách hàng điều tra................................................... 44
Bảng 3.1. Tình hình huy động vốn của BIDV Lào Cai gia đoạn 2016-2018 ........... 52
Bảng 3.2.Tình hình dư nợ của BIDV giai đoạn 2016-2018 ...................................... 52
Bảng 3.3. Kết quả kinh doanh của BIDV Lào Cai giai đoạn 2016-2018 ................. 53
Bảng 3.4. Thực trạng về yêu cầu và số lượng thực tế nguồn nhân lực ..................... 54
Bảng 3.5. Tình hình phân bố nhân sự của BIDV Lào Cai ........................................ 55
Bảng 3.6. Cơ cấu nhân lực theo trình độ ................................................................... 56

Bảng 3.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và theo giới tính......................................... 58
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát CBCNV và KH về hệ thống trụ sở ............................... 63
Bảng 3.9. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về Slogan BIDV ................................ 65
Bảng 3.10. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về logo BIDV .................................. 66
Bảng 3.11. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về đồng phục BIDV......................... 66
Bảng 3.12: Kết quả đánh giá của nhân viên về nội dung VHDN ............................. 74
Bảng 3.13: Kết quả đánh giá của ban lãnh đạo về nội dung VHDN ........................ 76
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và
định hướng trong tương lai – Đối tượng Cán bộ nhân viên ...................................... 78
Bảng 3.15: Kết quả khảo sát nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và
định hướng trong tương lai – Đối tượng Ban lãnh đạo ............................................. 80


viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daft .................................................. 11
Hình 1.2. VHDN của Sethia và Klinow .................................................................... 14
Hình 1.3. Mô hình công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp CHMA ..................... 18
Hình 1.4. Mô hình văn hóa doanh nghiệp đo lường bằng công cụ Denison............. 19
Hình 1.5. Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ................................................... 21
Hình 1.6. Nhân viên Techcombank Lào Cai chuẩn bị cho ngày hội ........................ 34
Hình 1.7. Đông đảo nhân viên tham gia vào ngày hội văn hóa .............................. 35
Hình 1.8. Sự đoàn kết của cán bộ nhân viên Techcombank Lào Cai ....................... 35
Hình 3.1. Trụ sở của BIDV chi nhánh Lào Cai ........................................................ 61
Hình 3.2. Phòng họp BIDV chi nhánh Lào Cai ........................................................ 62
Hình 3.3. Phòng làm việc BIDV chi nhánh Lào Cai................................................. 62
Hình 3.4. Phòng giao dịch BIDV chi nhánh Lào Cai ............................................... 63
Sơ đồ 2.1: Khung nghiên cứu hoàn thiện VHDN tại chi nhánh NH thương mại ..... 39
Sơ đồ 3.1. Bộ máy tổ chức của BIDV Lào Cai ......................................................... 51

Biểu đồ 3.1. Đánh giá của nhân viên về mô hình văn hóa doanh nghiệp ................. 79
Biểu đồ 3.2. Đánh giá của lãnh đạo mô hình văn hóa doanh nghiệp tại BIDV CN Lào
Cai ............................................................................................................................. 81


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực kinh tế,
chính trị, xã hội còn có sự giao lưu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới
phong cách, thái độ làm việc của các doanh nhân và người lao động. Các giá trị văn
hóa truyền thống cũng như hiện tại của một tổ chức, một DN, một quốc gia ngày càng
trở thành một nguồn lực thực tế cho sự phát triển. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp ngày
càng được xem trọng, là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của
mỗi DN. VHDN chính là linh hồn của thương hiệu, là yếu tố khác biệt, bền vững của
DN. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự chuyển đổi cơ chế kinh
doanh, các DN muốn đứng vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt nhất thiết phải
tiến hành xây dựng VHDN.
Ở nước ta hiện nay, với nền kinh tế mở cửa và cạnh tranh ngày càng gay gắt,
VHDN càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. VHDN tạo môi trường làm việc hiệu
quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng
cố lòng trung thành gắn bó của các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm …
hướng theo mục đích chung của DN. Nền tảng văn hoá mạnh giúp DN có tầm nhìn
dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hoà, cân bằng các lợi ích giữa DN với người tiêu
dùng, giữa lợi nhuận có được với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn
với phương châm phát triển bền vững.
Ngày nay, dưới sự tác động của toàn cầu hóa, sự cạnh tranh trên lĩnh vực Tài
chính Ngân hàng ngày càng trở lên khốc liệt hơn khi Việt Nam đã cam kết mở cửa
thị trường tài chính. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các Ngân hàng thương mại

trong nước mà còn từ các NH của nước ngoài. Để tồn tại và đứng vững trong môi
trường mới, các NH phải luôn luôn phát triển toàn diện các mảng hoạt động, hướng
tới phát triển thành NH thương mại hiện đại đủ sức cạnh tranh. Trong ngành NH,
cạnh tranh bằng công nghệ - kỹ thuật không còn chiếm địa vị độc tôn và quan trọng
nhất mà đồng thời với nó còn có vai trò then chốt của nguồn lực văn hóa nói chung
và sức mạnh VHDN nói riêng.
Tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Lào Cai (BIDV Lào
Cai), vấn đề hoàn thiện VHDN được chi nhánh NH rất quan tâm. Để có được thành


2

công như ngày hôm nay, ban lãnh đạo chi nhánh luôn xác định mục tiêu xây dựng
VHDN là yếu tố hàng đầu. Thời gian qua, BIDV Lào Cai đã không ngừng nâng cao
văn hóa ứng xử, giao tiếp, hướng đến xây dựng “Văn hóa trong DN” tại đơn vị. Mỗi
cá nhân khi tiếp xúc với KH luôn thể hiện sự tôn trọng, biết lắng nghe và giải quyết
những ý kiến, đề nghị của KH với thái độ phục vụ tận tình, chu đáo. Việc duy trì phát
triển VHDN bền vững là một tất yếu khách quan, mang tính chiến lược giúp chi nhánh
đứng vững trên thị trường Lào Cai, khẳng định thương hiệu và tiếp tục vươn lên so
với các đối thủ.
Mặc dù có được nhiều thành công, tuy nhiên, VHDN tại BIDV Lào Cai vẫn còn
tồn tại. Quá trình xây dựng VHDN tại chi nhánh cũng gặp phải nhiều khó khăn, phải
đối mặt với không ít thách thức từ áp lực cạnh tranh và xu hướng toàn cầu hóa. VHDN
tại BIDV Lào Cai có xu hướng văn hóa thứ bậc, tính sáng tạo còn hạn chế. Điều này
gây ra sự căng thẳng trong không khí làm việc, giảm hiệu quả công việc. Hơn nữa,
VHDN tại chi nhánh còn có nhiều điểm chưa hợp lý về triết lý kinh doanh, về công tác
đào tạo cán bộ và nhân lực, … Chính vì thế, xuất phát từ tính cấp thiết cả về lý luận và
thực tiễn, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai” để thực hiện luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng VHDN tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam, chi nhánh Lào Cai. Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
VHDN ở ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Lào Cai, góp
phần nâng cao năng suất lao động, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các doanh
nghiệp khác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đạt được mục tiêu phát
triển của chi nhánh đã đề ra.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN
- Đánh giá thực trạng VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam
– chi nhánh Lào Cai, giai đoạn 2016 - 2018.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai .


3

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu
tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai gắn với các chủ thể và khách thể liên quan.
Chủ thể quyết định VHDN là lãnh đạo của các NHTM tại Hội sở, cụ thể là Hội
đồng quản trị. Người chịu trách nhiệm thực hiện VHDN, tại chi nhánh là giám đốc
chi nhánh, phổ biến đến tất cả các phòng ban, cán bộ của chi nhánh. Các chính sách
về VHDN đưa ra không phải là ngẫu nhiên tuỳ tiện mà là những tính toán có kế hoạch
có khoa học chặt chẽ. Bộ máy lãnh đạo của các NHTM sẽ xây dựng các kế hoạch, tổ
chức bộ máy nhân sự, thực hiện hoạt động lãnh đạo, phối hợp và kiểm soát người
thực hiện.

Đối tượng của VHDN bao gồm: các phòng ban, cán bộ nhân viên của chi
nhánh NHTM như giám đốc chi nhánh, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng,các
cán bộ tín dụng, các bộ phận hỗ trợ.
Các nhà lãnh đạo, thông qua VHDN, tác động một cách có định hướng lên cán
bộ nhân viên chi nhánh, đảm bảo các quy định được thực hiện một cách đầy đủ, để
đạt được mục tiêu cuối cùng là phát triển nền VHDN.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu về VHDN tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai
* Phạm vi về thời gian:
Số liệu thứ cấp được thu thập tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt
Nam – chi nhánh Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018.
Số liệu sơ cấp được tác giả tiến hành điều tra và thu thập tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai từ tháng 9 đến tháng 11 năm 2018.
4. Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của đề tài


4

Về mặt lý luận: Luận văn đã góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về
VHDN. Luận văn cũng đã góp phần vào cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện VHDN,
đặc biệt là VHDN trong lĩnh vực ngân hàng. Kết quả đánh giá hiện trạng địa bàn
nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng các giải pháp liên quan là
nguồn tư liệu, học liệu hữu ích đối với các nhà nghiên cứu, học sinh, sinh viên quan
tâm tới lĩnh vực nghiên cứu của đề tài.
Về mặt thực tiễn:
Là công trình nghiên cứu có hệ thống và logic từ đánh giá thực trạng VHDN,
xác định mô hình VHDN hiện tại và mong muốn để hoàn thiện VHDN cho BIDV chi
nhánh Lào Cai. Giải pháp hướng tới nhằm giúp chi nhánh NH có cái nhìn tổng quan
và chính xác về tầm quan trọng của VHDN. Đồng thời có tác dụng như tài liệu tham

khảo giúp chi nhánh NH sử dụng tốt hơn nguồn lực của mình để nâng cao chất lượng
xây dựng và phát triển VHDN, đóng góp và giúp cho NH phát triển bền vững trong
tương lai.
Đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, lãnh đạo BIDV để
hoạch định chiến lược, chính sách trong công cuộc đổi mới và phát triển của chi
nhánh, giúp ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh
Lào Cai nhìn nhận lại công tác xây dựng và phát triển VHDN. Từ đó, ban lãnh đạo
có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp được đề xuất trong luận văn này để áp
dụng vào thực tế, nhằm hoàn thiện hơn VHDN tại chi nhánh NH.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn gồm
4 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt
Nam – chi nhánh Lào Cai
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai.


5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Nội dung và các mô hình văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
a. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và
hình thức biểu hiện khác nhau. Chính vì vậy, cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa

khác nhau về văn hóa.
Trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” tác giả Đỗ Minh
Cương (2001, tr.21) đã tổng kết lại các định nghĩa phổ biến về văn hóa như sau: “Văn
hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật
chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa
đựng, ngoài văn học nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống
giá trị, truyền thống và đức tin”.
Theo E. Herriot: “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta quên đi tất cả, là cái
vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả”. Văn hóa có thể được hiểu là “Văn hóa
là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức,
cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ” (Đỗ Minh Cương, 2001,
tr.14).
Nhìn nhận từ một góc độ khác, Bùi Xuân Phong (2009, tr.18) cho rằng: “Văn
hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra
trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được
đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nói tới con người,
nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con
người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con
người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”.
Như vậy có thể nói “Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần
mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người,


6

với tự nhiên và xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội” (Bùi
Xuân Phong, 2009, tr.19).
b. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Tương tự văn hóa, có rất nhiều quan điểm khác nhau bàn về VHDN. Tất cả
các quan điểm đó sẽ giúp ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ hơn.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các
giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi
mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do chuyên gia nghiên cứu
các tổ chức Edgar Schein đưa ra: “VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các
thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử
lý các vấn đề với môi trường xung quanh” (E. Schein, 2010, tr.16).
Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011, tr.18) “VHDN được định nghĩa là một hệ
thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được
mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng
đến cách thức hành động của các thành viên”.
Theo Dương Thị Liễu (2009, tr.12) “VHDN là một hệ thống các giá trị, các
chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN, chi phối hoạt động của mọi thành viên
trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của DN”.
Theo Đỗ Minh Cương (2001, tr.23) “Văn hoá kinh doanh là việc sử dụng các
nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ
thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định
và đặc thù của nó”.
Điểm chung của các định nghĩa trên là VHDN có tính ổn định và bền vững,
bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và
lãnh đạo DN. Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của DN, tạo thành định
hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN.
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và xét từ góc độ quản trị
tác nghiệp, VHDN có thể được định nghĩa như sau:


7

“VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có

ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. VHDN thể
hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi
của các thành viên một DN. Nó được mọi thành viên trong DN chấp thuận, ảnh hưởng
trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được
hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo.
1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của một DN bất kỳ đều có bốn đặc điểm chính sau đây:
Một là, VHDN hình thành theo thời gian.
Trong cơ quan tồn tại hai loại giá trị đó là các giá trị ngầm định (tự nó tồn tại và
được mọi người chấp thuận tự nhiên) và giá trị thứ hai do các cán bộ lãnh đạo cơ quan
muốn đưa vào. Trải qua thời gian các giá trị đó được các thành viên chấp nhận và được
duy trì theo thời gian và dần dần sẽ trở thành các giá trị ngầm định.Các nhân viên rất
nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mới đưa vào. Do đó việc
các giá trị này được tồn tại hay không thời gian sẽ quyết định rất nhiều.
Hai là, VHDN liên quan đến nhận thức.
Nhận thức ở đây có thể thông qua mắt nhìn tai nghe, qua các giác quan
khác…Tất cả các giá trị văn hóa của DN đều được phản ánh đến các thành viên. Cho
dù các thành viên có thể có những trình độ khác nhau, có vị trí công việc khác nhau
nhưng quá trình về nhận thức văn hóa công ty là như nhau.
Ba là, VHDN có tính đặc trưng.
Mỗi DN đều có một hệ giá trị đặc trưng khác biệt nhau: từ biểu tượng, đồng
phục…. đến phương châm kinh doanh. Chính điều đó đã khẳng định VHDN là một
vũ khí cạnh tranh, vũ khí thể hiện sự tồn tại của công ty.
Bốn là, VHDN mang ý nghĩa chủ quan của người lãnh đạo.
Tính chất này bắt nguồn từ ý đồ của nhà quản trị cấp cao của công ty. Và thực
sự VHDN chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà lãnh đạo cấp cao đó. VHDN là một hệ giá
trị của các nhân viên trong công ty. Mà xuất phát điểm của chúng là từ nhà quản lý.Vì
vậy nhìn vào văn hóa của một DN, trước hết ta hãy nhìn vào vị lãnh đạo của công ty

8

đó: hãy xem ông ta là người như thế nào, quan niệm của ông ta ra sao…Điều này
cũng rất dễ hiểu, ngay từ công tác tuyển dụng nhân viên người lãnh đạo có xu thế
tuyển dụng những người cùng quan điểm về giá trị.
1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Trên thực tế, VHDN có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển DN. Nó
là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển
DN; thu hút nguồn nhân lực; tăng cường sự gắn bó của người lao động, tạo động lực
làm việc; giúp điều phối và kiểm soát công việc và làm giảm xung đột trong DN.
a. Tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét dựa trên các khía cạnh như: chất
lượng sản phẩm và dịch vụ, chi phí, công nghệ, sự linh hoạt trước phản ứng của thị
trường, thời gian giao hàng…Để có được những lợi thế đó DN phải có các nguồn lực
về tài chính, nhân lực,máy móc,nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Tính hiệu
quả của DN bị ảnh hưởng rất lớn bởi VHDN. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình
thành mục tiêu, chiến lược và chính sách của DN cũng như tạo thuận lợi cho việc
thực hiện thành công chiến lược đã được lựa chọn dựa trên việc chia sẻ và gắn kết
vai trò, công việc của mỗi cá nhân trong DN đối với mục tiêu chung xuất phát từ
chiến lược. Môi trường VHDN còn có ý nghĩa tác động đến tinh thần, thái độ, động
lực làm việc của các thành viên. Phương thức làm việc của lãnh đạo DN sẽ ảnh hưởng
đến VHDN và từ đó tác động lên nhân viên, giúp họ định hướng công việc tốt cũng
như xác định rõ những đóng góp của mình đối với DN, xây dựng và phát triển bản
thân.Từ những yếu tố đó, VHDN nâng cao giá trị của các nguồn lực có sẵn của DN
để đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN
b. Ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
VHDN chính là sự gắn kết giữa cá nhân với DN bằng cách chỉ rõ ra mối liên
hệ giữa công việc mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của DN thông
qua việc thực thi các chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu. VHDN chỉ cho
các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành mục tiêu của DN như

thế nào, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc của mình. VHDN được thúc đẩy
bởi sự lãnh đạo hiệu quả, nếu một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển VHDN


9

họ sẽ xây dựng những phương thức và hệ thống làm việc hiệu quả để giúp nhân việc
thực hiện tốt công việc như: hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao
việc hiệu quả.
c. Thu hút nguồn nhân lực, tăng cường sự gắn bó của nhân viên với DN
Một khi văn hóa của DN trở nên mạnh mẽ và hiệu quả thì sẽ góp phần nâng
cao lợi thế cạnh tranh của DN, đưa tiếng vang của DN ra ngoài. Chính những tiếng
vang này sẽ giúp DN thu hút được các nhân tài mong muốn vào làm việc ở đây. Hơn
nữa, bằng chính VHDN ổn định, rõ ràng, có tính định hướng cao sẽ giúp cho DN giữ
được người lao động ở lại với mình lâu hơn, có ý muốn gắn bó và phát triển lâu dài
cùng với DN do họ tìm thấy được một môi trường làm việc ổn định và phù hợp, có
tương lai.
Một DN có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút được nhân tài và cũng cố lòng
tin, lòng trung thành của các thành viên trong DN. Đây là điều hết sức quan trọng mà
không dễ đánh đổi bằng các giá trị vật chất bình thường. Để có được một nền VHDN
đi vào lòng mọi người là cả một quá trình với sự nỗ lực của các thành viên trong DN.
d. Giúp điều phối và kiểm soát công việc
Ở những DN có môi trường VHDN ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích
thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra,
hoạt động độc lập và đưa ra sáng kiến, kể cả các nhân viên ở cấp cơ sở. Sự khích lệ
này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho sự sáng tạo của các thành
viên, những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích không những trước
mắt mà cả về lâu dài cho DN.
e. Giảm xung đột trong DN
Bất kỳ DN nào, khi có quá nhiều xung đột, mâu thuẫn ở mức độ cao sẽ tạo ra

sự mất kiểm soát trong tổ chức và gây bất lợi cho DN thì gọi là xung đột có hại. Ngoài
ra, còn có những xung đột và mâu thuẫn có lợi cho DN khi nó xuất phát từ những bất
đồng về năng lực, tùy vào từng bộ phận khác nhau và gây ra xung đột khác nhau.
VHDN chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành mục
tiêu của DN như thế nào, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc của mình, giảm
thiểu xung đột giữa các bộ phận trong DN.


10

VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN với các DN khác, tạo nên
bản sắc riêng của DN. VHDN duy trì, bảo tồn bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành
viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN.
1.1.1.4. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
Khi thành lập tổ chức, người lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình
có sẵn. Mỗi đơn vị có cấu trúc riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động. Cấu trúc của
DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên
sẽ tạo ra một môi trường văn hóa tại DN đó.
Mỗi mô hình đều đem đến một cách nhìn trực quan, sinh động về những hình
thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế.
a. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daft
Sự tương hợp giữa môi trường, chiến lược và VHDN là một nguyên nhân đảm
bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi DN phải thay đổi để thích
nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược của
DN có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biến động của ngoại cảnh,
hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt động và hệ thống nội bộ để đạt
hiệu quả cao trong các hoạt động.
 Văn hóa thích ứng: Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú
trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và linh hoạt nhằm phù hợp
với yêu cầu của môi trường. Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực,

niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hóa những tín
hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.
 Văn hóa sứ mệnh: Những DN quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi
của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được
coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh. Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về
sứ mệnh chung của DN. Sứ mệnh chung là công việc của mỗi thành viên trong tổ
chức trở nên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc
và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai
trò của họ trong DN.
 Văn hóa hoà nhập: Văn hóa hoà nhập đặt trọng tâm vào việc lôi cuốn sự
tham gia của các thành viên trong DN để đáp lại sự thay đổi của môi trường bên


11

ngoài, thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, và coi đó
là cách thức để đạt kết quả lao động cao.
 Văn hóa nhất quán: Văn hóa nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn
đề bên trong DN và vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định.
Những DN áp dụng triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp
có hệ thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt động. Hình tượng, giai thoại, gương
điển hình thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống.

Hình 1.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daft
(Nguồn: Daniel R. Denison, 1990)
b. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Geert Hofstede
Theo G.Hofstede, VHDN cần được phân biệt với văn hóa dân tộc. Các nền
văn hóa dân tộc làm cho con người, thể chế và các DN ở các quốc gia có sự khác biệt
với nhau. Đồng thời, VHDN làm cho các DN, kể cả trong cùng một đất nước, trở nên
khác biệt với nhau từ biểu tượng, lễ nghi, giai thoại đến tầng sâu hơn là lớp các giá

trị. G.Hofstede đã tiến hành nghiên cứu tại 20 tổ chức DN khác nhau ở Đan Mạch và
Hà Lan trong ba năm từ 1985-1987. Kết quả điều tra đã giúp Hofstede chỉ ra sáu cặp
chiều hướng tách biệt dẫn tới sự khác biệt trong cách biểu hiện của các DN. Đó là:


12

 Chú trọng vào quá trình hay chú trọng vào kết quả:Trong một DN có văn
hóa chú trọng vào quá trình, nhân viên có xu hướng làm việc giảm thiểu rủi ro, chỉ
nỗ lực ở một mức độ nhất định trong công việc. Điều này được giải thích bởi môi
trường làm việc ổn định và không nhiều cạnh tranh của DN. Ngược lại, trong nền văn
hóa chú trọng vào kết quả, nhân viên phải học cách thích nghi với những hoàn cảnh
mới và luôn phải nỗ lực hết mình. Tính cạnh tranh trong và ngoài công ty vì thế mà
cũng cao hơn rất nhiều.
 Chú trọng vào công việc hay chú trọng vào người lao động: Các kết quả
điều tra của Hofstede cho thấy rằng, trong các DN chú trọng vào công việc, nhân viên
được trải nghiệm một áp lực rất lớn của việc phải hoàn thành công việc. Họ nhận ra
sự gắn bó với tổ chức của mình duy nhất thông qua công việc mình phải làm, chứ
không phải ở việc giữ gìn các chế độ phúc lợi cho bản thân và gia đình. Từ đó, trong
các bản điều tra được thực hiện tại các DN này, câu trả lời nhận được luôn là: “Các
cá nhân thường tự đưa ra các quyết định quan trọng”. Ngược lại, DN theo xu hướng
chú trọng vào người lao động, người ta quen với suy nghĩ: DN sẽ chịu trách nhiệm
về các khoản phúc lợi cho nhân viên, và các quyết định quan trọng phải được thông
qua bởi số đông
 Tính chuyên nghiệp hay tính cục bộ: Cặp chiều hướng thứ ba chỉ ra sự
tương phản giữa các DN có nhân công luôn gắn bó chặt chẽ với công việc của mìnhthể hiện tính chuyên nghiệp, với nhân công gắn bó với DN của mình chủ yếu vì tìm
thấy nhiều điểm chung giữa mình và tổ chức-tính cục bộ. Thành viên của các DN
mang tính cục bộ coi nhẹ việc chấp hành và làm theo các quy tắc của DN, họ cảm
thấy thoải mái như ở gia đình mình. Còn với các DN có tính chuyên nghiệp, thành
viên của DN luôn coi đời sống bên ngoài là chuyện riêng của bản thân, việc được

tuyển dụng đơn giản là do yêu cầu của công việc và năng lực của bản thân. Cũng vì
vậy mà họ có cái nhìn xa hơn trong công việc và rất có chí tiến thủ. Các DN ở các
nước tư bản đại diện cho tính chuyên nghiệp này.
 Hệ thống mở hay đóng: Trong các DN có hệ thống mở, các thành viên nói
riêng và cả DN nói chung đều cởi mở đối với nhân viên mới và người ngoài. Hầu như
tất cả mọi người đều có thể thích hợp với DN kiểu này và các nhân viên mới chỉ mất


13

chừng vài ngày để cảm thấy hòa hợp. Ở chiều hướng ngược lại, các DN có hệ thống
đóng, mỗi con người trong tổ chức đó thường có xu hướng khép kín, thậm chí là giữa
họ với nhau. Chỉ có một số ít người đặc biệt có thể thích hợp với DN như vậy. Tuy
ngay cả khi đó, họ vẫn mất nhiều thời gian để có cảm giác thoải mái với tổ chức của
mình.
 Kiểm soát chặt chẽ hay lỏng lẻo: Cặp chiều hướng thứ năm này nói đến
thực chất cấu trúc bên trong của DN. Theo kết quả điều tra, con người trong các DN
được kiểm soát lỏng lẻo cho rằng: ít ai nghĩ đến việc tiết kiệm, giờ giấc họp thường
không được đảm bảo chính xác, việc châm biếm DN và công việc của mình diễn ra
khá thường xuyên. Trong khi đó, nhân viên của các DN được kiểm soát chặt chẽ miêu
tả về môi trường làm việc của họ là rất có ý thức tiết kiệm, đúng giờ và rất ít khi có
sự cợt nhả về DN hoặc công việc.
 Thực dụng hay quy chuẩn: Trong cặp chiều hướng này, các DN trong lĩnh
vực dịch vụ và hoạt động trong các thị trường có tính cạnh tranh cao thường nghiêng
về hướng thực dụng (bị chi phối bởi thị trường). Còn các tổ chức liên quan đến việc
thi hành luật pháp và hoạt động trong điều kiện độc quyền thường mang tính quy
chuẩn. Họ luôn nhận thức rằng mình có trách nhiệm với xã hội và thực thi các luật lệ
không thể thay đổi ấy là một phần trách nhiệm của mình.
Các cặp chiều hướng do Hofstede đưa ra giúp chúng ta có thêm một cách phân
tích khác khi nghiên cứu về văn hóa của các DN.

c. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow
Cách tiếp cận theo quan điểm do N.K.Sethia và M.A. von Klinow đưa ra, xét
VHDN theo hai phương diện: quan tâm đến con người và quan tâm đến kết quả lao
động. Quan tâm đến con người thể hiện qua hoạt động phúc lợi chăm lo cho người
lao động trong DN; còn quan tâm đến kết quả lao động được thể hiện qua những nỗ
lực của tổ chức trong việc nâng cao năng suất lao động.


14

Hình 1.2. VHDN của Sethia và Klinow
(Nguồn: Daniel R. Denison, 1990)
Với hai tiêu chí này có thể phân loại VHDN thành bốn nhóm như sau:
 Văn hóa thờ ơ: được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu
của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công
việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
 Văn hóa chu đáo:được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với
mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như đời sống vật chất, tinh thần, điều
kiện lao động…là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện
nghĩa vụ,công việc, trách nhiệm được giao. Từ góc độ đạo đức, văn hoá công ty dạng
này là rất đáng khuyến khích.
 Văn hóa thử thách: quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được
đề cao.
 Văn hóa hiệp lực: kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công
việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức. Trong
một tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không thuần tuý là những bộ phận, chi
tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể
hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức

15

1.1.1.5. Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá kinh doanh của mỗi DN đều phải trải qua ba giai đoạn hình thành và
phát triển là giai đoạn non trẻ, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn chín muồi và
suy thoái.
+ Giai đoạn hình thành
Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt
so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc
lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những DN trẻ
thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: “(1) Những nhà sáng lập nó vẫn tồn
tại; (2) Chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi
trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết
được trong quá trình hình thành và phát triển của DN”.
Trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN ít khi diễn ra, hoặc chỉ thay đổi nếu
có các yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh thu và lợi
nhuận suy giảm, sản phẩm chủ lực của DN đối mặt với nguy cơ thất bại trên thị
trường…. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi và có thể nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra
diện mạo VHDN mới cho DN.
+ Giai đoạn phát triển
Là giai đoạn khi vai trò chủ đạo của người sáng lập suy giảm hoặc đã họ
chuyển giao quyền lực của mình cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp xuất hiện nhiều
biến đổi và có thể có những xung đột giữa nhiều bên: phe bảo thủ và phe đổi mới
(những người khởi xướng thay đổi văn hoá DN để củng cố uy tín và quyền lực bản
thân).
Nguy cơ tiềm ẩn khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những đặc điểm
văn hóa trước đây qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, các nỗ lực nhằm thay
thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách.

Sự thay đổi là cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở
nên không còn sức mạnh do thay đổi của môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc
môi trường bên trong.