Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại việt nam khu vực thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ
THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ
TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ
THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ
TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH THÁI HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở
để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu
tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” là công
trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Giảng viên - TS.
Đinh Thái Hoàng. Kết quả và số liệu nghiên cứu được thể hiện trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, không sao chép từ những công trình
nghiên cứu trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 11 năm 2019
Tác giả

Nguyễn Trí Nhân


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
Tóm tắt
Abstract

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ....................................1
1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu .............................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................4
1.3. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................4

1.4. Phạm vi nghiên cứu .........................................................................................5
1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................5
1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu .........................................................................6
1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu ..........................................................................6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................7
2.1. Các khái niệm nghiên cứu................................................................................7
2.1.1. Phong cách lãnh đạo……………………………………………………. 7
2.1.2. Sự tin tưởng…………………………………………………………… 12
2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức………………………………………… 13
2.2. Các nghiên cứu liên quan ...............................................................................15
2.2.1. Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)…………………………….15
2.2.2. Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)…………………… 16
2.2.3. Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)…………………………. 17
2.2.4. Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)………………………. 18


2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất ..............................................19
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 19
2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 20
2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc
thay đổi tổ chức……………………………………………………………… 22
2.4. Tóm tắt Chương 2 ..........................................................................................24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................25
3.1. Quy trình nghiên cứu .....................................................................................25
3.2. Nghiên cứu định tính .....................................................................................26
3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính……………………………………. 26
3.2.2. Cách thức thực hiện chọn mẫu………………………………………... 27
3.2.3. Thang đo gốc………………………………………………………….. 28

3.2.4. Thang đo hiệu chỉnh…………………………………………………... 34
3.3. Nghiên cứu định lượng ..................................................................................37
3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng……………………………………… 37
3.3.2. Chọn mẫu………………………………………………………………37
3.3.3. Công cụ khảo sát……………………………………………………… 39
3.4. Kỹ thuật xử lý dữ liệu ....................................................................................40
3.4.1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha……………………40
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA……………………………………... 40
3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA…………………………………… 41
3.4.4. Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM)………………………………….. 43
3.5. Tóm tắt Chương 3 ..........................................................................................43
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................44
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu .............................................................................44
4.2. Kiểm định thang đo........................................................................................45
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy………………………………………………….. 45


4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)…………………………………… 48
4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)………………………………….. 53
4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ................................................67
4.3.1. Kiểm định mô hình nghiên cứu……………………………………….. 67
4.3.2. Kiểm định giả thuyết của mô hình……………………………………. 68
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................71
4.5. Tóm tắt Chương 4 ..........................................................................................73
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................74
5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu .........................................................................74
5.2. Kết quả và hàm ý quản trị ..............................................................................75
5.2.1. Kết quả mô hình nghiên cứu………………………………………….. 75
5.2.2. Hàm ý quản trị………………………………………………………… 76
5.3. Hạn chế và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo .....................................78

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Nghĩa tiếng Anh

Cụm từ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

CFA

Comfirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

CFI

Comfirmatory Fix Index

Chỉ số thích hợp so sánh

CR

Composite Reliability

Độ tin cậy tổng hợp

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser - Meyer - Olkin

Hệ số kiểm định sự phù hợp của
mô hình

Root Mean Square Error

Căn bậc hai của trung bình của

Approximation

các bình phương sai số

SEM

Structural Equation Modeling

Mô hình cấu trúc tuyến tính

Sig

Significance of Testing

Mức ý nghĩa của phép kiểm định

TP. HCM

/

Thành phố Hồ Chí Minh

RMSEA


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3. 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi ............................29
Bảng 3. 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao ..........................31
Bảng 3. 3: Thang đo khái niệm sự tin tưởng .............................................................32
Bảng 3. 4: Thang đo khái niệm sự cởi mở của nhân viên để thay đổi ......................33
Bảng 3. 5: Tổng hợp thang đo các khái niệm sau khi hiệu chỉnh .............................34
Bảng 4. 1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha.............46
Bảng 4. 2: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi ..........................................................................................................49
Bảng 4. 3: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh
đạo chuyển giao.........................................................................................................50
Bảng 4. 4: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ
chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ nhất ...........................................................51
Bảng 4. 5: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ
chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ hai .............................................................52
Bảng 4. 6: Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo đề
xuất sau khi loại biến.................................................................................................53
Bảng 4. 7: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong
cách lãnh đạo chuyển đổi ..........................................................................................55

Bảng 4. 8: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi ..........................................................................................................56
Bảng 4. 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi .................................................................................................................56
Bảng 4. 10: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong
cách lãnh đạo chuyển giao ........................................................................................58
Bảng 4. 11: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh
đạo chuyển giao.........................................................................................................58
Bảng 4. 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo
chuyển giao ...............................................................................................................59


Bảng 4. 13: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Sự tin
tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi.............................................................61
Bảng 4. 14: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa Sự tin tưởng vào tổ chức và sự
cởi mở để thay đổi .....................................................................................................61
Bảng 4. 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức
và Sự cởi mở để thay đổi...........................................................................................62
Bảng 4. 16: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo các khái niệm
nghiên cứu .................................................................................................................64
Bảng 4. 17: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa thang đo các khái niệm nghiên
cứu .............................................................................................................................65
Bảng 4. 18: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu........66
Bảng 4. 19: Căn bậc hai của AVE và hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu .66
Bảng 4. 20: Các khái niệm cho mô hình nghiên cứu ................................................67
Bảng 4. 21: Quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ........................69
Bảng 4. 22: Kết quả kiểm định các giả thuyết ..........................................................71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2. 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018) ..............................................16
Hình 2. 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018) ..................................17
Hình 2. 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018) ..........................................18
Hình 2. 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019) .......................................18
Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................24
Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu ...............................................................................26
Hình 4. 1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ....54
Hình 4. 2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao...57
Hình 4. 3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi
mở để thay đổi ...........................................................................................................60
Hình 4. 4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo các khái niệm nghiên cứu ...............63
Hình 4. 5: Kết quả SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) .......................................68


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tiêu đề: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức
thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng
thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh”.
Lý do chọn đề tài: Nghiên cứu tác động của hai loại phong cách lãnh đạo bao gồm
phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động đến
sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, qua đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp
cho các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với môi
trường làm việc luôn có sự thay đổi như ngành Ngân hàng hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam
ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên
cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô
hình cũng như các giả thuyết nghiên cứu. Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang
làm việc tại các Ngân hàng thương mại khu vực TP. HCM và được đánh giá độ tin

cậy thông qua hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
nhân tố khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có
tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức và gián tiếp thông
qua sự tin tưởng vào tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển giao thì cho kết quả
ngược lại.
Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ và điều
chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có nhiều
thay đổi.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin
tưởng và sự cởi mở để thay đổi.


ABSTRACT
Title: “The influence of leadership style on openness to organizational change
through trust in the innovation process: The research at Vietnam Commercial Banks
in Ho Chi Minh City area”.
Reason for writing: The research on impact of two types of leadership styles
including the transformational leadership style and the transactional leadership style
affecting the openness of employees to change the organization, thereby proposing
administrative implications. It is suitable for leaders to create the openness of
employees to adapt to the changing working environment as the current banking area.
Problem: Testing the model of the relationship between leadership style to the
openness of employees to change at commercial banks in HCM city area.
Methods: The study was conducted by a mixed research method between qualitative
research and quantitative research to test models as well as research hypotheses. With
a sample of 300 employees working at commercial banks in HCM city area will be
analyzed through Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA) and
Confirmatory Factor Analysis (CFA) as well as Structural Equation Modeling (SEM)
has been used for hypotheses testing.

Results: The research has shown that the transformational leadership style is
positively impact on employee's openness to organizational change and indirectly
through trust in the organization, in contrast to that for transactional leadership style.
Conclusion: The research helps managers to have a new perspective and to adjust
their leadership styles to be suitable for the changing working environment.
Keywords: Transformational leadership style, transactional leadership style,
organizational trust, openness to change.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Hiện nay toàn cầu hóa là một xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới nói chung
và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng, ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống xã hội
như kinh tế, văn hóa, chính trị… Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra và tác
động trực tiếp đến Việt Nam, các thành phố lớn sẽ là nơi đầu tiên chịu ảnh hưởng của
những thay đổi, trong đó có TP. HCM - nơi quy tụ hàng nghìn doanh nghiệp đang
hoạt động, chiếm tỷ lệ 31.87% số lượng doanh nghiệp so với cả nước (Tổng Cục
Thống Kê – tháng 12/2018). Để có một sự thay đổi trong tổ chức thì không chỉ tốn
thời gian, công sức và chi phí mà đôi khi nếu không được thực hiện theo đúng kế
hoạch, quy trình không phù hợp thì kết quả còn trở nên xấu đi, tinh thần làm việc
cũng như sự cam kết đối với nhân viên trở nên tồi tệ, dẫn đến hiệu quả công việc thấp
hơn (Chawla và Kevin Kelloway, 2004).
Thông thường các chương trình thay đổi trong tổ chức thường được khởi xướng
bởi những nhà quản lý cấp cao, điều này làm tăng áp lực lên vai của người lãnh đạo,
những người có ảnh hưởng lớn trong việc tác động đến sự thay đổi của tổ chức (Pawar
và Eastman, 1997). Bên cạnh đó, vô hình trung sự thay đổi có thể làm phá vỡ đi những
thói quen thường ngày trong công việc của nhân viên, có thể khiến họ phải thực hiện
những nhiệm vụ mới, học hỏi thêm kỹ năng mới và làm việc với những người khác

nhau (Chreim, 2006). Do đó, sự thay đổi có thể là nguyên nhân gây căng thẳng cho
nhân viên khi đối phó với những thách thức mới hoặc coi sự thay đổi là mối đe dọa
với chính cá nhân của người nhân viên (Andrew và cộng sự, 2008).
Có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi trong tổ chức, một trong những yếu tố
đó là sự cởi mở của nhân viên. Sự cởi mở đã được chứng minh là đóng một vai trò
quan trọng trong việc thích ứng của mỗi nhân viên đối với sự thay đổi trong một môi
trường kinh doanh toàn cầu đầy năng động (Armenakis và Bedeian, 1999). Trong một
nghiên cứu toàn cầu được thực hiện tại Châu Á, Châu Âu, Trung Đông, Hoa kỳ,
Canada và khu vực Mỹ Latinh của Trung tâm Quản lý Châu Âu (2005) cho rằng sự


2

cởi mở để thay đổi được xem là yếu tố cấu thành nên một nền văn hóa làm việc để có
thể thực thi được các chiến lược thay đổi thành công của tổ chức.
Bên cạnh đó, Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là một trong
những thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức. Bass và Avolio
(1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng
phong cách lãnh đạo quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hay thất bại trong
một tổ chức. Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi nói riêng đã nhận được rất
nhiều sự quan tâm trong nghiên cứu về quản lý sự thay đổi. Đây được xem là phong
cách lãnh đạo cuốn hút, có tầm nhìn, thu hút được sự nhận diện, tin tưởng và sự tự
tin từ các nhân viên. Các nghiên cứu đã liên tục chỉ ra tác động tích cực của phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả làm việc của nhân viên trong các tình huống
bao gồm cả sự thay đổi của tổ chức (Herold, 2008). Sức mạnh của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi nằm ở việc truyền đạt tầm nhìn mạnh mẽ, mang đến cơ hội trao quyền,
khuyến khích nhân viên nghĩ xa hơn so với lợi ích cá nhân cũng như thúc đẩy nhân
viên tự tin sáng tạo và thích nghi với môi trường mới (Carter và cộng sự, 2013).
Việc mô tả đầy đủ về phong cách lãnh đạo để tạo ảnh hưởng đến sự cởi mở của
nhân viên thì Hill và cộng sự (2012) đã đề xuất sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ

chức như một yếu tố trung gian trong mô hình nghiên cứu. Sự tin tưởng được xem
như là chìa khóa để dẫn đến hiệu quả trong công việc cũng như sự thành công (Currall
và Epstein, 2003), danh tiếng (Yang, 2007) và mối quan hệ đối với cộng đồng của tổ
chức (Hon và Grunig, 1999).
Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra sự hiệu quả tích cực của phong cách lãnh
đạo đối với sự đổi mới của doanh nghiệp, nhưng đa phần các nghiên cứu này đều
nhắm đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong khi các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo chuyển giao thì không có sẵn (Liu, 2013). Đặc biệt, các nghiên cứu về mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự thay đổi của tổ chức thông qua
lăng kính sự tin tưởng thì còn nhiều hạn chế (Xie và cộng sự, 2018). Do đó, kết hợp
lại với nhau nghiên cứu này sẽ đánh giá tổng thể hai phong cách lãnh đạo tác động


3

đến sự cởi mở của nhân viên để tạo nên sự thay đổi trong tổ chức, đồng thời vai trò
trung gian của sự tin tưởng trong mối quan hệ này cũng sẽ được xem xét.
Tuy nhiên, giả sử như thang đo này phù hợp ở quốc gia này nhưng không hoàn
toàn phù hợp ở quốc gia khác bởi những đặc trưng về văn hóa, xã hội, con người cũng
như tốc độ phát triển kinh tế ở mỗi quốc gia sẽ khác nhau. Thêm vào đó, ở mỗi lĩnh
vực, ngành nghề khác nhau có thể có những nét văn hóa đặc trưng riêng ví dụ như ở
lĩnh vực Ngân hàng. Chúng ta có thể đưa ra giả thuyết là các phong cách lãnh đạo
ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức là như nhau cho tất cả
các quốc gia cũng như cho các loại hình doanh nghiệp và kế thừa những thang đo đã
có sẵn ở các quốc gia khác hay loại hình doanh nghiệp hoạt động khác để kiểm chứng
mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những sai lệch trong việc đánh giá, do đó cần có
những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, từng loại hình doanh nghiệp cũng như
từng lĩnh vực hoạt động.
Trong những năm gần đây việc ứng dụng công nghệ số vào lĩnh vực tài chính
hiện đang được các Ngân hàng triển khai mạnh mẽ, điều này mang đến nhiều cơ hội

phát triển nhưng cũng luôn đi kèm theo những thách thức trong việc bảo mật thông
tin, quản lý rủi ro cũng như thay đổi trong cách tiếp cận làm việc và vận hành của hệ
thống Ngân hàng (Tạp chí Ngân hàng số 18 - tháng 9/2019). Đây được xem là một
trong những ngành nghề đòi hỏi tất cả nhân viên trong một đơn vị hoạt động phải
luôn cập nhật, học hỏi và trao dồi kỹ năng liên tục cũng như cởi mở chính bản thân
mình để sẵn sàng đón nhận những thông tin thay đổi, tránh tình trạng cố giữ những
quan điểm và cách làm việc theo truyền thống như trước đây.
Song song đó HCM là thành phố trọng điểm về kinh tế của cả nước, tập trung
nhiều Tổ chức tín dụng phủ khắp trên tất cả các địa bàn Quận, Huyện của thành phố
với trên 2.212 điểm giao dịch Ngân hàng, trong đó có 49 Hội sở. Quy mô các hoạt
động dịch vụ Ngân hàng như tiền gửi, tín dụng, thanh toán ngoại hối… luôn chiếm
tỷ trọng cao, khoảng 30% so với cả nước (Tạp chí Tài chính - tháng 12/2018) nên sẽ
làm phong phú cho số liệu khảo sát.


4

Xuất phát và tổng kết từ những lý do nêu trên, tác giả chọn tên đề tài: “Ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin
tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam
khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi
tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới;

-

Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (phong cách

lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) đối với sự cởi mở
của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại ở khu vực TP. HCM;

-

Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị trong phong cách lãnh đạo để
tạo sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức.

1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồm: phong
cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao) đến sự cởi mở của nhân
viên để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng.
Đối tượng khảo sát và thu thập dữ liệu là cán bộ nhân viên đang làm việc tại
Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2019 (theo thông tin của Vietnam
Report – tháng 06/2019) đang hoạt động tại TP. HCM, bao gồm:
1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)
2. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
3. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)
4. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
5. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank)
6. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank)
7. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)
8. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)


5

9. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB)
10. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
Nguồn: Vietnam Report (tháng 06/2019)

1.4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.
HCM được chọn là nơi thực hiện khảo sát cho bài nghiên cứu. Khu vực TP. HCM
được biết đến là nơi có sự đa dạng các loại hình Tổ chức Tín dụng hoạt động so với
mặt bằng chung của cả nước, vì thế đòi hỏi các tổ chức phải luôn ở vị thế sẵn sàng
thay đổi nhằm bắt kịp xu thế phát triển của thế giới. Sự thay đổi được xem là vấn đề
tất yếu, là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của tổ chức. Vì vậy sự cởi
mở của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức đang là một bài toán cấp thiết.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập và khảo sát trong khoảng
thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019, nhằm để kiểm định mô hình và các
giả thuyết nghiên cứu.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính
(thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (khảo sát các đối tượng) để kiểm định
các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính được bắt
đầu với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được bắt đầu bằng cách thu thập dữ liệu
khảo sát thông qua bảng câu hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet. Kết quả
dữ liệu thu thập từ các đáp viên được sàng lọc và lược bỏ những bảng không đạt tiêu
chuẩn về khảo sát. Do tổng thể khó xác định chính xác cũng như giới hạn về thời gian
và nguồn lực nên kích thước mẫu tối thiểu khoảng 300 đáp viên và mẫu được thu thập
theo phương pháp thuận tiện. Mục đích của phương pháp này là đánh giá độ tin cậy
của thang đo cũng như kiểm định mô hình tác động của phong cách lãnh đạo đối với
sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.


6

Ngoài ra, phần mềm SPSS 20 được sử dụng để đánh giả độ tin cậy thông qua
Hệ số Cronbach‘ Alpha và Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis) nhằm sàng lọc các thang đo và khái niệm nghiên cứu. Bên cạnh đó, phần
mềm AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phương pháp Phân tích nhân tố khẳng
định CFA (Comfirmatory Factor Analysis), Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính
SEM nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Về mặt học thuật, kết quả trong bài nghiên cứu sẽ góp phần làm sáng tỏ thêm
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi
tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngành
Ngân hàng, thông qua đó các nhà quản trị sẽ có những chính sách quản lý và chiến
lược quản trị nhân sự nhằm kích thích sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với sự
thay đổi trong môi trường làm việc như hiện nay.
1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Bài nghiên cứu bao gồm tất cả 05 Chương, cụ thể như sau:
Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Trình bày sơ lược về lý do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu;
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất: Định nghĩa các khái niệm
và dựa trên kết quả của những nghiên cứu trước đây để gia tăng độ tin cậy, đề xuất
các giả thuyết từ đó xây dựng nên mô hình nghiên cứu;
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Thiết lập quy trình và phương pháp thực hiện
nghiên cứu, nêu rõ cách thức chọn mẫu, thiết lập thang đo lường và xử lý dữ liệu;
Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm
định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất;
Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Kết luận và đưa ra các hàm ý quản trị, những
điểm còn hạn chế để từ đó đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai.


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan cũng như định nghĩa về bốn

khái niệm chính trong nghiên cứu, bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong
cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay đổi. Bên
cạnh đó, Chương 2 còn tổng hợp kết quả của những nghiên cứu trước nhằm có cơ sở
lý thuyết chắc chắn và làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các khái niệm, để từ đó đưa ra
các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
2.1. Các khái niệm nghiên cứu
2.1.1. Phong cách lãnh đạo
Có nhiều quan điểm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan điểm
có những cách tiếp cận khác nhau về vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken
Blanchard (1963), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng
làm việc và thông qua họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường
làm việc”. Thêm vào đó, Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối
liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia
để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm cổ điển của các nhà
nghiên cứu phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Như vậy, lãnh đạo là
khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu, định nghĩa này
thể hiện ý tưởng các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác trong quá
trình hoàn thành mục tiêu đề ra.
Vào những năm đầu 1900, những nghiên cứu nguyên thủy về lãnh đạo xuất hiện
với cách tiếp cận các phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Với kết quả tổng hợp
từ 124 nghiên cứu về lãnh đạo của Stogdill (1948) trong giai đoạn năm 1904 – 1948
đã đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ như sau: Trách nhiệm,
thông minh, sáng tạo, kiên trì với mục tiêu, tự tin và muốn có chức vụ cũng như có
quyền lực kiểm soát. Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các nhà lãnh đạo
cần có 4 tố chất PAEI, trong đó: (P) là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu,
(A) là biết đặt ra hệ thống các quy định và nội quy đúng để duy trì sự ổn định của


8

doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các quy định hành chính trong doanh nghiệp,
(E) là khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh để
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và (I) là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối tác
và quy tụ lòng người nhân viên dưới quyền bằng cách đoàn kết, phối hợp hoạt động
vì mục tiêu chung của doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2012).
Một khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ chỉ ra rằng lãnh đạo là yếu tố quyết
định hàng đầu của sự thay đổi thành công, tiếp theo là các giá trị và thông tin trong
doanh nghiệp (Gill, 2002). Lãnh đạo thành công không chỉ phát triển tầm nhìn, chiến
lược và văn hóa để thay đổi, mà còn phải thể hiện qua sự trao quyền và thúc đẩy nhân
viên tham gia thay đổi (Gill, 2002).
Khi người lãnh đạo trực tiếp tương tác với cấp dưới thông qua sự kết hợp các
đặc điểm, kỹ năng và hành vi thì được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra
các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc
nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc
rõ ràng hoặc ngầm ý từ sự lãnh đạo của họ (Bass, 1985). Nhắc đến phong cách lãnh
đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo, đối với nghiên cứu này phong
cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống những hành vi, phẩm chất, tính cách cá nhân của
người lãnh đạo để tạo nên sự ảnh hưởng đối với cấp dưới trong quá trình thúc đẩy
làm việc vì mục tiêu cao cả của tổ chức.
Trong quá trình nghiên cứu, có rất nhiều giả định và lý thuyết khác nhau về
phong cách lãnh đạo, theo Lewin (1939) dựa vào sự tập trung quyền lực đã chia
phong cách lãnh đạo thành ba loại khác nhau, bao gồm: Phong cách lãnh đạo mệnh
lệnh, phong cách lãnh đạo hỗ trợ và phong cách lãnh đạo tham gia. Ngoài ra, Burns
(1978) phân loại phong cách lãnh đạo thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong
cách lãnh đạo chuyển giao, Bass (1985) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978)
thành mô hình lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao. Mặc khác, hai mô hình
lãnh đạo này được thiết lập đầy đủ trong mô hình lãnh đạo của Avolio và Bass (2002),
cũng như các định nghĩa trên được đề cập nhiều, ngôn từ và các thuật ngữ sẽ dễ hiểu

9

hơn cho các đối tượng khảo sát nên cách tiếp cận mô hình về hai loại phong cách lãnh
đạo này đã được sử dụng trong nghiên cứu.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được giới thiệu bởi chuyên gia
lãnh đạo James McGregor Burns vào năm 1978 trong cuốn sách “Leadership”, ông
cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “Các nhà lãnh đạo và cộng sự của họ
cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Sau đó nhà nghiên
cứu Bernard Bass kế thừa và mở rộng mô tả về phong cách lãnh đạo này vào năm
1985 và cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có khả năng tạo ra những
thay đổi đáng kể cho nhân viên và cả tổ chức (Bass, 1985). Theo Richard L. Daft
(2016), phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ
dựa vào niềm tin cá nhân của người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong việc
phát huy tiềm năng và hướng đến những điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ chức.
Ngoài ra, Burns (1978) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ coi trọng các ý
tưởng và giá trị của nhân viên, thúc đẩy họ đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu và
phấn đấu tạo ra một con người hoàn thiện nhất, đồng thời xây dựng một mối quan hệ
đáng tin cậy đồng nhất giữa người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức cũng như
nhận ra đâu là nhiệm vụ quan trọng cần phải làm của một người nhân viên. Với phong
cách này nhà lãnh đạo là người có đam mê và tầm nhìn mạnh mẽ, định hướng và thiết
lập mối quan hệ, thường xuyên quan tâm và trao quyền cho cấp dưới (Men và Bowen,
2017).
Theo Bass và Avolio (1995) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi được
đặc trưng bởi bốn thành phần và trong một nghiên cứu gần đây của Yue và cộng sự
(2019) cũng đã đề cập đến bốn thành phần chính cấu thành nên phong cách lãnh đạo
chuyển đổi như sau:
(1) Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo (Idealized Influence): Nhà
lãnh đạo sẽ gây ảnh hưởng bằng cách truyền đạt các giá trị và mục đích chung

của tập thể, thể hiện một sự tự tin và quyết tâm cũng như đóng vai trò là một


10

hình mẫu lôi cuốn, lý tưởng (Antonakis và cộng sự, 2003). Những hành động
lôi cuốn này bao gồm việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin và sứ
mệnh của tổ chức, cũng như xem xét các giá trị đạo đức đối với các quyết định
từ người lãnh đạo.
(2) Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration): Nhà lãnh đạo đặc biệt chú
ý đến nhu cầu và khả năng của nhân viên trong đó có nhu cầu hoàn thành công
việc và phát triển bản thân. Thông qua hành động các nhà lãnh đạo sẽ hướng
dẫn và dành thời gian huấn luyện nhân viên (Bass và Avolio, 1994). Sự quan
tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, là yếu tố cần thiết giúp nhân
viên có thể hiểu về người lãnh đạo, có tác động đến kết quả công việc của nhân
viên (Bass, 1985).
(3) Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã
định nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một người lãnh đạo
nhằm làm gương cho các nhân viên cấp dưới. Truyền cảm hứng đề cập đến
những phương pháp mà các nhà lãnh đạo thực hiện việc truyền đạt cho những
nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức. Nhà lãnh đạo
tạo ra cảm hứng bằng việc truyền tải sự lạc quan và tầm nhìn hấp dẫn về tương
lai hoặc đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy cấp dưới (Yammarino và
Dubnisky, 1994).
(4) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Ở thành phần thứ tư, kích thích trí
tuệ là một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ kích
thích nhân viên xây dựng ý tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo,
áp dụng những phương pháp mới khi giải quyết vấn đề (Bass, 1985). Kích
thích sự sáng tạo trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không hài lòng với
các vấn đề chưa được giải thích thỏa đáng, suy nghĩ những hướng giải quyết

linh hoạt khi gặp phải một vấn đề. Do đó, nhà lãnh đạo luôn khuyến khích sự
sáng tạo và hạn chế chỉ trích những sai phạm, gợi ý những hướng đi mới để
hoàn thành công việc (Bass và Avolio, 1994).


11

Phong cách lãnh đạo chuyển giao
Từ khóa về phong cách lãnh đạo chuyển giao được xuất hiện lần đầu tiên bởi
nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M.
Bass vào đầu những năm 1980. Khác với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong
cách lãnh đạo chuyển giao giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của họ bằng cách tạo
ra các phần thưởng và lợi ích rõ ràng trong công việc (Burns, 1978). Đây là phong
cách lãnh đạo được thiết lập dựa trên quá trình trao đổi lẫn nhau bằng việc hứa hẹn
thực hiện các nghĩa vụ, thiết lập mục tiêu, quản lý giám sát cũng như kiểm soát kết
quả đầu ra (Bass, 1985).
Bass (1985) lập luận rằng, khuyến khích nội tâm có thể thúc đẩy cấp dưới tìm
ra và xử lý vấn đề một cách tích cực và nhanh chóng. Bản chất của phong cách lãnh
đạo chuyển giao là một mối quan hệ trao đổi, để nhân viên cấp dưới làm việc thì cần
phải đưa ra những lời đề nghị về vật chất nhằm đáp ứng các nhu cầu bên trong của
các thành viên trong tổ chức (Bass, 1985). Ngược lại, nếu như cấp dưới muốn giành
được phần thưởng từ người lãnh đạo thì phải dựa vào thành tích được thể hiện (Sarros
và cộng sự, 2002).
Phong cách lãnh đạo chuyển giao được phân thành hai đặc điểm lớn là: phần
thưởng và quản lý bằng ngoại lệ, trong quản lý bằng ngoại lệ thì có quản lý bằng
ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Bass, 1985).
(1) Phần thưởng: Phần thưởng sẽ dựa trên hiệu suất công việc đạt được hoặc mục
tiêu đã đề ra ban đầu (Bass và Avolio, 1994). Các mục tiêu có thể đạt được
dựa trên tỷ lệ giao khoán hoặc các mục tiêu công việc dài hạn. Để thành công
thì người nhân viên cần đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả người lãnh đạo và

nhân viên cùng cam kết (Hollander, 1978).
(2) Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Đối với đặc điểm này thì nhà lãnh đạo sẽ tích
cực giám sát về hiệu suất của công việc nhằm mục đích tránh những sai lầm
có thể xảy ra. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo sẽ đọc lướt qua các báo cáo hoặc trao
đổi những công việc không có trong sự chỉ đạo, sự thận trọng chủ động của


12

người lãnh đạo đảm bảo mục tiêu được đáp ứng các tiêu chuẩn, thể hiện sự
chủ động khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004).
(3) Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Theo đó nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào vấn đề
sau khi có sự xuất hiện các hành vi hoặc sai lầm so với yêu cầu trong công
việc (Bass, 1985). Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi,
phúc đáp ngay đến nhân viên cho đến kỳ đánh giá hàng năm (Northouse, 2010)
và có thể làm thiệt hại trong thời gian dài. Người lãnh đạo chỉ thật sự can thiệp
trực tiếp vào công việc khi có sự sai sót xảy ra, thể hiện sự bị động khi điều
chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004). Để đạt được hiệu suất trong công việc
như mong đợi thì cả hai hình thức quản lý bằng ngoại lệ cần phải ngăn chặn
hoặc sửa chữa các lỗi cá nhân của nhân viên.
Tuy nhiên trong nghiên cứu này thì tác giả đã không đo lường mối quan hệ của
nhân tố quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì thành phần này của phong cách lãnh
đạo chuyển giao thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo
không sử dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái thác
trách nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại hiệu
quả nhất (Antonakis và cộng sự, 2003).
2.1.2. Sự tin tưởng
Sự tin tưởng đã được các nhà nghiên cứu diễn giải theo nhiều cách khác nhau,
Rousseau (1998) cho rằng sự tin tưởng là một loại trạng thái tâm lý, dựa trên những
kỳ vọng tích cực cũng như sẵn sàng duy trì mối quan hệ với người khác và chấp nhận

rủi ro. Sự tin tưởng là sự chấp nhận ý định tốt của một người để có niềm tin vào lời
nói và hành động của họ, là trạng thái tâm lý về sự chấp nhận một cách tích cực ý
định hoặc hành vi của ai đó (Aryee và cộng sự, 2002). Sự tin tưởng có liên quan đến
nhận thức của một người về một số yếu tố, đặc biệt là cách họ được đối xử ở tổ chức,
theo Sabel (1993) cho rằng sự tin tưởng là một loại đức tin, trong đó các bên tham
gia hợp tác không ai có được lợi ích của riêng mình thông qua việc sử dụng các kẽ
hở của người khác.


13

Thêm vào đó, Mayer và cộng sự (1995) cho rằng sự tin tưởng có nghĩa là một
bên có khả năng kiểm soát bên kia, nhưng họ sẵn sàng sẽ từ bỏ quyền kiểm soát đó
để khiến bên kia sẵn sàng tin tưởng vào những điều có lợi cho họ. Sapienza và
Zingales (2012) thì cho sự tin tưởng là kỳ vọng một người (hoặc tổ chức) sẽ thực hiện
các hành động có lợi, hoặc ít nhất là không gây bất lợi. Khi có sự tin tưởng tồn tại
giữa nhà lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức thì bầu không khí làm việc sẽ trở
nên thoải mái, góp phần vào sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Sự
tin tưởng là thành phần quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tương tác cũng như sự
thành công của các tổ chức (Dirks và Ferrin, 2001). Nếu nhận thức về sự tin tưởng
của nhân viên đối với cấp lãnh đạo là tốt, thì họ sẽ học hỏi và chia sẻ những kỹ năng
có lợi nhằm cải tiến tổ chức trong quá trình thay đổi (Iris và Rob, 2010).
Các học giả nghiên cứu về mối quan hệ cộng đồng như Hon và Grunig (1999),
đã nhận định sự tin tưởng như là sự tự tin để sẵn sàng chia sẻ cởi mở về chính bản
thân của mình trước một người khác. Họ đã xác định các khía cạnh cơ bản của sự tin
tưởng bao gồm: thứ nhất là tính toàn vẹn (tin tưởng rằng có sự công bằng trong tổ
chức); thứ hai là độ tin cậy (có niềm tin rằng tổ chức sẽ làm những gì mà tổ chức đã
tuyên bố) và cuối cùng là năng lực (tin tưởng rằng tổ chức sẽ có đủ khả năng để làm
những gì mà tổ chức đã tuyên bố). Ngoài ra, các nghiên cứu trước đã ghi nhận rằng
khi nhân viên có niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ thì sẽ góp phần thúc đẩy tích

cực đến kết quả công việc, ví dụ như: gia tăng sự hợp tác (Coleman, 1990) và hành
vi công dân tổ chức (McAllister, 1995), nâng cao hiệu suất nhóm làm việc (Dirks,
2000) và hiệu suất tổ chức (Mayer và cộng sự, 1995).
2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức
Sự thay đổi tổ chức được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay
hành vi mới của tổ chức (Richard L. Daft, 1982). Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được
thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn khi một khách hàng có quyền
lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh,
hoặc khi sự điều tiết mới của Chính phủ bắt đầu có hiệu lực. Theo Charles và Michael