Luận văn thạc sĩ: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM




NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH




ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH


ẢNH HƯỞNG
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN
Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN KIM DUNG




TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008



LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị
Hồng Hạnh, học viên Cao học – khoá 14 – Ngành Quản trị Kinh Doanh –
Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau
đây là do bản thân tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các
nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận
văn là thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những nhân
viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.
Tôi cam đoan đề tài không đư
ợc sao chép từ các công trình nghiên
cứu khoa học khác.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 08 năm 2008.
Học viên
Nguyễn Thị Hồng Hạnh










LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức”.
Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ

thông tin nhiệt tình từ Quý thầy cô, bạn bè. Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến:
- PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu đến khi hoàn tất
luận văn.
- Cảm ơn các bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập
dữ liệu phân tích từ nhiều công ty khác nhau.
- Cảm ơn những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên cứu và lãnh
đạo mà các thầy cô đã truyền đạt trong chương trình cao học.
- Và đặc biệt, cảm ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 08 năm 2008.
Học viên
Nguyễn Thị Hồng Hạnh



MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN 3
LỜI CẢM ƠN
4
MỤC LỤC
5
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ 8
TÓM TẮT
i
PHẦN MỞ ĐẦU
i
i. Giới thiệu lý do i

ii. Câu hỏi nghiên cứu
ii
iii. Mục tiêu nghiê
n cứu iii
iv. Phạm
vi, giới hạn của nghiên cứu iii
v. Phương pháp nghiên cứu
iv
vi. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu iv
vii. Cấu trúc đề tài
v
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý
THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1
1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
1
1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo
5
1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo the
o quan điểm của Bass và các cộng
sự: 6
1.2 Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
7
1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức
7
1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức
9
1.2.3 Đo lường ý
thức gắn kết đối với tổ chức theo quan điểm Mowday và

các cộng sự: 11
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN
KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
11
1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT
12
1.4.1 Mô hình nghiên cứu
12

1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 14
1.5 TÓM TẮT
16
CHƯƠNG 2 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
18
2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
18
2.2 PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU.
19
2.2.1 Mẫu
19
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
20
2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO
20
2.3.1 Thang đo ML
Q đo lường phong cách lãnh đạo của Bass (1992) 21
2.3.2 Thang đo ý
thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday (1979) 22
2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA – EXPLORATORY
FACTOR ANALYSIS)

24
2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ
24
2.4.2 Thang đo ý
thức gắn kết đối với tổ chức – OCQ 26
2.5 TÓM TẮT
27
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT 28
3.1 THÔNG TIN MÔ TẢ MẪU VÀ CÁC BIẾN NGHI
ÊN CỨU 28
3.1.1 Mô tả mẫu
28
3.1.2 Thống kê m
ô tả các biến nghiên cứu 29
3.2 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý
THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
32
3.2.1 Phân tích ảnh hưởng v
à so sánh mức độ tác động của các phongcách
lãnh đạo đến lòng trung thành 33
3.2.2 Phân tích ảnh hưởng v
à so sánh mức độ tác động của các phong
cách lãnh đạo đến sự đồng nhất trong tổ chức 42
3.2.3 Phân tích ảnh hưởng v
à so sánh mức độ tác động của các phong
cách lãnh đạo đến sự dấn thân vào trong tổ chức 44
3.3 SỰ KHÁC BIỆT
TRONG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC
GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GIỮA CÁC LOẠI HÌNH SỞ HỮU KHÁC
NHAU 47

3.4 THẢO LUẬN KẾT Q
UẢ NGHIÊN CỨU 53
3.4.1 Phong c
ách lãnh đạo 53
3.4.2 Ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên
56

3.4.3 Tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ
chức 60
3.5 TÓM TẮT
61
CHƯƠNG 4 - KẾT LUẬN
63
4.1 KẾT Q
UẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI VÀ Ý NGHĨA 64
4.2 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
66
TÀI LIỆU THAM KHẢO
68
PHỤ LỤC
73
PHỤ LỤC 1- TÓM TẮT CÁC NGHI
ÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO 71
PHỤ LỤC 2 -CÁC THANG ĐO LÃNH ĐẠO
75
PHỤ LỤC 3 - CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO MLQ
77
PHỤ LỤC 4 - CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA THANG ĐO OCQ
78
PHỤ LỤC 5 - BẢNG CÂU HỎI

79
PHỤ LỤC 6 - KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO M
LQ BẰNG
CRONBACH’S ALPHA 81
PHỤ LỤC 7 - EFA SƠ BỘ THANG ĐO MLQ
84
PHỤ LỤC 8 - EFA HIỆU CHỈNH THANG ĐO MLQ 85
PHỤ LỤC 9 - EFA THANG ĐO OCQ
86
PHỤ LỤC 10 - CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA M
Ô HÌNH HỒI QUY 2 88
PHỤ LỤC 11- CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI
QUY 3 91
PHỤ LỤC 12 - KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO GIỮA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN KHÁC NHAU
94
PHỤ LỤC 13- KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ Ý THỨC
GẮN KẾT TỔ CHỨC GIỮA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN KHÁC NHAU
98
PHỤ LỤC 14 - THỐNG KÊ
MÔ TẢ CÁC BIẾN LOY, IDE, INV THEO LOẠI
HÌNH VÀ QUY MÔ DOANH NGHIỆP 102
PHỤ LỤC 15 - TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN QUAN SÁT
103

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
BẢNG 1-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 2
BẢNG 1-2 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 8
BẢNG 1- 3 CÁC QUAN ĐIỂM ĐO LƯỜNG Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ
CHỨC 9

BẢNG 1- 4 ĐỊNH NGHĨA CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU 13
BẢNG 2-1 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO MLQ 22
BẢNG 2- 2 KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG ĐO OCQ 23
BẢNG 2- 3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO MLQ 25
BẢNG 2- 4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ THANG ĐO OCQ 26
BẢNG 3-1 THÔNG TIN MẪU 28
BẢNG 3-2 THỐNG KÊ MÔ TẢ CỦA 2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 29
BẢNG 3-3 KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH MẪU PHỐI TỪNG CẶP CỦA CÁC
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 30

BẢNG 3-4 THỐNG KÊ MÔ TẢ Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC VÀ THÀNH
PHẦN 30

BẢNG 3-5: KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH MẪU PHỐI TỪNG CẶP CÁC BIẾN
THÀNH PHẦN CỦA Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 31

BẢNG 3-6 HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON GIỮA CÁC 2 PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO VỚI CÁC BIẾN THÀNH PHẦN CỦA Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI
VỚI TỔ CHỨC 32

BẢNG 3-7 KIỂM ĐỊNH ĐA CỘNG TUYẾN 34
BIỂU ĐỒ 3.1: ĐỔ THỊ PHÂN TÁN 35
BIỂU ĐỒ 3.2: BIỀU ĐỒ TẦN SỐ CỦA PHẦN DƯ CHUẨN HÓA 36
BIỂU ĐỒ 3.3: TẦN SỐ Q-Q 37
BIỂU ĐỒ 3.4: TẦN SỐ P-P 37
BẢNG 3-8 KIỂM ĐỊNH KOLMOGOROV-SMIMOV MỘT MẪU 38
BẢNG 3-9 TÓM TẮT MÔ HÌNH 1 39
BẢNG 3-10 KIỂM ĐỊNH SỰ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH TỔNG THỂ 40

BẢNG 3-11 KIỂM ĐỊNH Ý NGHĨA CỦA CÁC HỆ SỐ HỒI QUY 40
BẢNG 3-12 HỆ SỐ CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 1 41
BẢNG 3- 13 HỆ SỐ CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 2 43
BẢNG 3-14 HỆ SỐ CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 3 45
BẢNG 3-15 HỆ SỐ CỦA CÁC MÔ HÌNH HỒI QUY 46
BẢNG 3-16 PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO GIỮA CÁC NHÂN VIÊN THUỘC CÁC NHÓM DN CÓ LOẠI HÌNH SỞ
HỮU KHÁC NHAU 47

BẢNG 3-17 PHÂN TÍCH SÂU SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ GIỮA CÁC NHÓM DN THUỘC LOẠI HÌNH SỞ
HỮU KHÁC NHAU 48

BẢNG 3-18 PHÂN TÍCH SÂU SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC NHÓM DN THUỘC LOẠI HÌNH SỞ
HỮU KHÁC NHAU 49

BẢNG 3-19 PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT TRONG CÁC THÀNH PHẦN CỦA
Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GIỮA NHÂN VIÊN THUỘC CÁC
DN CÓ LOẠI HÌNH SỞ HỮU KHÁC NHAU 50

BẢNG 3-20 PHÂN TÍCH SÂU SỰ KHÁC BIỆT TRONG LÒNG TRUNG
THÀNH VÀ SỰ ĐỒNG NHẤT GIỮA CÁC NHÓM DN THUỘC LOẠI HÌNH
SỞ HỮU KHÁC NHAU 51

BẢNG 3-21 PHÂN TÍCH SÂU SỰ KHÁC BIỆT TRONG SỰ DẤN THÂN
TRONG CÔNG VIỆC GIỮA CÁC NHÓM DN THUỘC LOẠI HÌNH SỞ HỮU
KHÁC NHAU 52

BẢNG 3-22 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHONG CÁCH LÃNH

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFO) 53

BẢNG 3-23 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO NGHIỆP VỤ (TRANSAC) 54

BẢNG 3-24 TÓM TẮT SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGHIỆP VỤ VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC
NHÓM 56

BẢNG 3 -25 TRỊ TRUNG BÌNH CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA LÒNG TRUNG
THÀNH 57

BẢNG 3-26 TÓM TẮT SỰ KHÁC BIỆT TRONG Ý THỨC GẮN KẾT TỔ
CHỨC GIỮA CÁC NHÓM DOANH NGHIỆP 60

BẢNG 3-27 BẢNG TÓM TẮT KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT 61

TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) Đo lường phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về chất. (b) Đo lường ý thức gắn kết đối với
tổ chức. (c) Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết
của tổ chức. (d) So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết
đối với tổ chức và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn
thân trong công việc của nhân viên. (e) Xác định xem có sự khác biệt trong pho
ng
cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại
hình sở hữu khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư
nhân và doanh nghiệp quốc doanh.
Mô hình nghiên cứu gồm 5 thành phần và 12 giả thuyết được phát triển dựa
trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo của Bass (1992) và ý thức gắn kết đối

với tổ chức của Mowday (1979). Nghiên cứu định lượng với một mẫu gồm 307
nhâ
n viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TPHCM để đánh giá thang đo
và phân tích các mô hình hồi quy được thiết lập. Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 13.0
được sử dụng để phân tích.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo của MLQ của Bass (1992) và thang đo
OCQ của Mowday (1979) là phù hợp trong nghiên cứu nà
y. Dữ liệu thống kê cho
thấy các phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết của mẫu chỉ ở mức độ trung bình.
Phong cách lãnh đạo mới về chất lẫn lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng dương đến
lòng trung thành, sự dấn thân và sự đồng nhất với tổ chức. Trong đó, phong cách
lãnh đạo mới về chất có tác động mạnh hơn. Đồng thời, nghiên cứu cũng chứng
minh là có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo lẫn ý thức gắn kết tổ chức giữa
các doanh nghiệp c
ó vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp khác.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của
nhân viên đối với lãnh đạo, cũng như thấy được các tác động bằng con số định
lượng của phong cách lãnh đạo của họ đối với lòng trung thành, sự đồng nhất và sự
dấn thân vào công việc của nhân viên. Kết q
uả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài
liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu hành vi trong các tổ chức ở Việt Nam.
i

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

PHẦN MỞ ĐẦU
i. Giới thiệu lý do
Ở Việt Nam, hiện có một thực trạng đáng báo động là mức độ gắn kết đối
với tổ chức của các nhân viên quá thấp (Trần Kim Dung, 2005). Song hành với điều
đó là những vấn nạn về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trước

hết là thực trạng thường xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên. Theo báo cáo sử
dụng lao động năm 2005 của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Ch
í
Minh, biến động lao động trong các doanh nghiệp rất lớn, nhất là các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh. Theo đó, bình quân tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang
làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40-
50%. Tỉ lệ lao động thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc rất cao bình quân 18-
20%/năm/doanh nghiệp (Lý Hà, 2007). Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lực
là người bị thiệt hại nhiều nhất và gặp nhiều khó khăn t
rong hoạt động tuyển dụng
để bù đắp vào các vị trí đã ra đi. Bên cạnh đó, còn những tổn thất bắt nguồn từ
những lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên
làm việc không hết mình với công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng
lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Xét ở góc độ vi m
ô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém sẽ mất nguồn
nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô,
những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc
gia. Đặc điểm không tốt này sẽ giảm tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Việt Nam
trong khu vực.
Vì lẽ đó, vấn đề nâng cao ý thức gắn kết của nhâ
n viên được sự quan tâm của
các nhà quản trị thực tiễn lẫn các nhà nghiên cứu, ví dụ nghiên cứu năm 2005 của
Trần Kim Dung và các cộng sự về ý thức gắn kết tổ chức. Sau nghiên cứu đo lường
yếu tố này, Trần Kim Dung và các cộng sự đã tiếp tục nghiên cứu các yếu tố liên
quan, ảnh hưởng đến ý thức gắn kết tổ chức. Một trong những nghiên cứu đó đã đề
ii

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

cập đến ảnh hưởng của lãnh đạo đến ý thức gắn kết tổ chức (Trần Kim Dung, 2005).
Nghiên cứu cho thấy uy tín lãnh đạo tác động đến 0.66 đến mức độ gắn kết của tổ
chức. Vậy, các khía cạnh khác của lãnh đạo như phong cách lãnh đạo tác động đến
ý thức gắn kết tổ chức như thế nào?
Các nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có sự tác động của phong cách
lãnh đạo đến ý t
hức gắn kết của tổ chức. Theo Fiol và các cộng sự (1999) các
nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất
1

(transformational leadership) có ảnh hưởng từ 0.35 đến 0.5 kết quả hoạt động của
tổ chức và ảnh hưởng 0.4 đến 0.8 tới ý thức gắn kết đối với tổ chức của các nhân
viên (trích từ Trần Kim Dung, 2005). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo còn trong giai đoạn sơ khai, do đó chúng ta chưa đánh giá được mức độ tác
động của các phong cách lãnh đạo đối với ý thức gắn kết của tổ chức. Vì thế, học
viên đề xuất nghiên cứu đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC”.
ii. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:
- Có hay không sự tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức ở Việt Nam?
- Có sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo khác nhau đến lòng trung
thành, sự đồng nhất và sự dấn thân trong công việc không?
- Có sự khác biệt trong ý thức gắn kết tổ chức giữa các nhóm doanh nghiệp c
ó
loại hình sở hữu khác nhau không?

1
Phong cách lãnh đạo mới về chất (theo cách dịch của Nguyễn Hữu Lam) là tập hợp các phong cách lãnh đạo
góp phần mang đến kết quả tích cực cho tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân

viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh hay cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn
của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1985,1994,1999).
iii

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

iii. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua cuộc nghiên cứu 307 nhân viên đang làm việc toàn thời gian
trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đề tài nghiên cứu
được thực hiện nhằm:
- Đo lường các phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về
chất.
- Đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức và các biến thành phần của nó gồm
lòng trung thành, sự dấn thân, sự đồng nhất.
- Xem xét sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của tổ
chức.
- So sánh tác động của các phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ
chức và các thành phần của nó: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thâ
n
trong công việc của nhân viên
- Xác định xem có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết đối
với tổ chức giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác nhau:
doa
nh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và doanh
nghiệp quốc doanh.
iv. Phạm vi, giới hạn của nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức là những chủ đề
nghiên cứu rộng. Trong phạm vi của luận văn này, phong cách lãnh đạo được
nghiên cứu theo phân loại của thang đo Bass, Form 6S, được ghi nhận dưới góc độ
của nhân viên đối với người trực tiếp quản lý.

Về ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cũng được đánh giá trên
quan điểm nhận thức của nhâ
n viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và tổ
chức họ đang làm việc.
iv

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Ngoài ra, các khảo sát trong nghiên cứu này chỉ giới hạn đối với các nhân
viên tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
v. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng. Dữ liệu thu thập thông
qua bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo MLQ phiên
bản năm 1992 của Bass và thang đo ý thức gắn kết của tổ chức OCQ được xây dựng
năm 1979 của Mowday. Sau 30 bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi được hiệu
chỉnh từ ngữ phù hợp và chính thức gửi đến hơn 300 nhân viên tại các doanh nghiệp
tại TP HCM theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Dữ liệu thu thập được xử lý
bằng phần mềm SPSS 13.0 nhằm đánh giá sơ bộ
các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả
thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy. Các phân tích t-test một mẫu,
phân tích ANOVA và các phân tích sâu cũng được thực hiện để làm rõ hơn các vấn
đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
vi. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa thực tiễn cho các doanh nghiệp.
Đề tài định lượng phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết của tổ chức dựa
theo định nghĩa và thang đo hiện đại về phong cách lãnh đạo và gắn kết tổ chức.
Điều này giúp các doanh nghiệp tiếp cận các khái niệm mới về hành vi tổ chức, so
sánh chúng với các khái niệm cổ điển thường sử dụng (chẳng hạn như phong các
h

lãnh đạo độc tài, tự do, dân chủ) và tự đúc kết ra cách thức phù hợp. Đồng thời, các
con số định lượng là thước đo cho thấy thực trạng về lãnh đạo và gắn kết nói chung
ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu là một chứng minh định lượng giúp các nhà quản lý
trong doanh nghiệp thấy được vai trò tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức
gắn kết của tổ chức để từ đó c
hú trọng hơn đến việc hình thành một phong cách
lãnh đạo gây tác động tốt đến tổ chức. Đây là một yếu tố chủ quan mà các nhà quản
v

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

lý doanh nghiệp hoàn toàn có thể thay đổi nhằm duy trì ý thức gắn kết đối với tổ
chức của nhân viên. Cụ thể, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc ảnh hưởng,
truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ của nhân viên và quan tâm đến cá nhân nhân
viên hơn là chỉ đơn thuần chú trọng đến công việc bằng cách đưa ra những phần
thưởng, hay trừng phạt để kích thích họ đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Kết quả định lượng về sự khác biệt trong phong cách lã
nh đạo lẫn ý thức gắn
kết tổ chức giữa các nhóm doanh nghiệp có hình thức sở hữu khác cho thấy một lợi
thế của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong việc thu hút nhân lực nằm
ở phong cách lãnh đạo của các cán bộ quản lý. Các nhà quản lý trong doanh nghiệp
có vốn đầu tư nước ngoài nhìn chung đã thể hiện tốt hơn vai trò của một người lãnh
đạo bằng khả năng ảnh hưởng, kích thích đông viê
n nhân viên cũng như thể hiện
mối quan tâm đến nhân viên của mình. Kết quả này giúp các doanh nghiệp Việt
Nam nhìn nhận một cách khách quan để phân tích về những yếu tố tạo nên sự khác
biệt trong ý thức gắn kết của tổ chức, mà phong cách lãnh đạo là một yếu tố trong
đó.
vii. Cấu trúc đề tài

Ngoài phần Mở đầu, luận văn được trình bày gồm 4 chương:
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức.
Chương 2 nêu rõ phương pháp được dùng để thực hiện nghiên cứu. Chương
này đồng thời cũng kiểm định độ tin cậy và thực hiện phân tích nhân tố khám phá
các thang đo phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Chương 3 trình bày kết quả của nghiên cứu sau quá
trình xử lý dữ liệu và
thảo luận kết quả phân tích dữ liệu.
Và cuối cùng chương 4 đưa ra các kết quả chính, ý nghĩa và hạn chế của
nghiên cứu.
Trong phần mở đầu, học viên đã trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa,
phạm vi cũng như cấu trúc và tóm tắt của luận văn này.
Trang 1

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
H I
Mục đích của chương một là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây
dựng mô hình nghiên cứu. Chương này cũng cố gắng làm rõ định nghĩa của các hai biến
chính trong nghiên cứu là phong cách lãnh đạo và ý thức gắn kết đối với tổ chức, cũng
như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới chứng tỏ có sự liên hệ
giữa hai biến này. Mô hình nghiên cứu (conceptual framework) và các giả thuyết nghiê
n
cứu cũng được trình bày trong phần này.
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phong cách lãnh đạo (leadership style) là một khái niệm mới, xuất phát từ sự
phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên

40 thế kỷ 20. Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo, trước hết, khái niệm về lãnh đạo và
các cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo của các học giả trước đây sẽ được trình bày.
1.1.1 Định nghĩa và các lý thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo l
à một chủ đề hấp dẫn đối với cả các nhà nghiên cứu lẫn các nhà quản
trị. Trong thế kỷ này, đã có đến 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Dušan, 2000). Lãnh đạo
được định nghĩa bằng thuật ngữ các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo,
nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, sự ảnh hưởng đối
với mục tiê
u và văn hoá tổ chức. Nhiều định nghĩa về lãnh đạo đã được đưa ra (Bảng 1-
1).
Nghiên cứu này đề cập chủ yếu đến lãnh đạo trong doanh nghiệp, do đó định
nghĩa cụ thể về lãnh đạo trong tổ chức mà nghiên cứu sử dụng là định nghĩa của House
(1999). “Định nghĩa này dựa trên những nhất trí cơ bản trong cuộc thảo luận c
huyên sâu
Trang 2

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

giữa 84 nhà khoa học xã hội và quản trị đại diện cho 56 quốc gia, được diễn ra tại cuộc
hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 tại Calgary, Canada” (Dušan, 2000).
BẢNG 1-1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tác giả Lãnh đạo
Hemphill và
Coons, 1957
“hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động của
nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”
Burns, 1978
“Khi con người…huy động…thể chế, chính trị, tâm lý và các tài

nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của
người theo”
Richards và
Engle, 1986
“là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường
thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”
Schein, 1992
“Khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình
thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
House và các
cộng sự, 1999
“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm
cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức
họ đang làm thành viên”
Yukl, 2002
“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý
về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một
cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các cá nhân
và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”
Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004
Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm
quản lý (management) đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp. Thật ra, lãnh đạo và
quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Khác với lãnh đạo, quản lý là
việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng
của các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy, theo quan điểm q
uản trị hiện đại, một trong
bốn chức năng chủ yếu của quản lý có chức năng lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề
động viên, hướng dẫn, giải quyết mâu thuẫn và quan hệ với nhân viên. Sự khác biệt
giữa lãnh đạo và quản lý còn nằm ở vai trò của nó. Trong khi vai trò của lãnh đạo nhằm
vạch ra sứ mạng và chiến lược để thực hiện sứ mạng thì quản l

ý nhằm để thực hiện
chiến lược đã vạch ra ở trên.
Trang 3

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Trang 4

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

1.1.1.2 Các cách tiếp cận lãnh đạo
Chỉ trong hơn 50 năm qua, đã có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo. Các lý thuyết
này đôi khi nhầm lẫn với nhau hay thậm chí trái ngược nhau tuy nhiên, xét theo cách
thức tiếp cận thì có 5 cách tiếp cận chủ yếu sau:
i. Tiếp cận ở góc độ đặc điểm (Trait approaches)
Các học giả tiếp cận dưới góc độ này cho rằng những nhà lãnh đạo là những
người có tư chất cá nhân bẩm
sinh nhất định và phải tìm kiếm những người có những tư
chất đó và đưa họ lên vị trí lãnh đạo. Phụ lục 1 liệt kê một số đặc điểm đó. Một trong
những nỗ lực nhằm đơn giản hóa sự phát triển của các đặc điểm là lý thuyết “Ngũ Đại”
nhằm giải thích và phân nhóm các đặc điểm. Nghiên cứu này làm cơ sở lý thuyết cho
những nghi
ên cứu về đặc điểm lãnh đạo sau này. Tuy nhiên, điểm hạn chế của các lý
thuyết tiếp cận lãnh đạo ở góc độ này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề
cập đến các yếu tố tình huống (Drezv, 1997).
ii. Tiếp cận ở góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches)
Trái với các lý thuyết đặc điểm, các lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc
tính của cá nhân mà chỉ qua
n tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo. Các lý
thuyết này cho rằng để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành

động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào
tạo (McCuddy, 1997). Nổi tiếng nhất là nghiên cứu của trường đại học Michigan và
nghiên cứu của bang Ohio với sự phân chia hành vi lãnh đạo thành 2 chiều “Tập trung
vào con người” và “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1).
iii. Tiếp cận ở góc độ quyền lực, ảnh hưởng (power/influence approaches)
Các nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào việc giải thích sự
hiệu quả của lãnh đạo bởi các loại và “liều lượng” quyền lực được sử dụng cũng như
mức ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên của họ.
Các nghiên cứu của French và Raven là nền móng cơ bản cho những nghiên cứu
về quyền lực lãnh đạo. Hai ông cho rằng các loại quyền lực: hợp phá
p, quyền lực bắt
Trang 5

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

buộc, thông tin, thưởng, kiểm soát môi trường được xem là loại quyền lực chức vụ vì
chúng xuất phát từ quyền lực của một người trong tổ chức. Những loại quyền lực khác
như chuyên gia, quyền lực liên quan được gọi là quyền lực cá nhân vì chúng xuất phát
từ những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo (Boje, 2005).
Những nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nghiên cứu những cách thức mà
các lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng đến những người dưới quyền như th
uyết phục, tư
vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh
iv. Tiếp cận ở góc độ tình huống (contingency/situational approaches)
Kế thừa quan điểm của các lý thuyết hành vi, tuy nhiên các lý thuyết này nhấn
mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra và cho rằng mỗi cách thức lãnh
đạo chỉ thích hợp với mỗi tình huống cụ thể. Một số học giả còn xây dựng m
ô hình chi
tiết hướng dẫn nên áp dụng cách thức nào trong từng tình huống cụ thể (Robbins, 1997).
Các đại biểu tiêu biểu của cách tiếp cận này là Fiedler, Hersey và Blanchard,

House, Vroom và Yetton (Phụ lục 1).
v. Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tương hổ (reciprocal approaches):
Các nghiên cứu tiếp cận ở góc độ này tập trung vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và
các nhân viên bên dưới, dựa trên những yếu tố cảm x
úc của con người. Đại biểu của
cách tiếp cận này gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (
Gregoire & Arendt,
2004)
. Các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai khái niệm mới là lãnh đạo nghiệp vụ
(transactional leadership) và lãnh đạo mới về chất (transformational
leadership/charisma leadership).
Tóm tắt tất cả các lý thuyết trên về lãnh đạo được trình bày trong Phụ Lục 1.
1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể đo lường được hay không là một chủ đề gây nhiều
tranh cãi. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra những công cụ đo lường từ nhiều góc
Trang 6

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

độ khác nhau để chứng minh rằng yếu tố này có thể đo lường được. Mô tả các công cụ
đo lường lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 2.
Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được
xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong
hơn năm thập kỷ qua (Bass, 1997). Lý thuyết này là lý thuyết đư
ợc sử dụng phổ biến
nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử dụng làm nền tảng cho luận văn này. Vì thế,
chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo của Bass, lý thuyết được sử
dụng trong luận văn này ở phần tiếp theo.
1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và các cộng sự
Bass và các cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại và thiết lập bảng

câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm
công cụ đo lường các phong
cách này. Bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều phiên bản trong hơn hai mươi năm qua:
Form 4 (1985), Form 6S (1992)
2
, Form 5X (1999). Định nghĩa và cách thức đo lường
ba phong cách lãnh đạo theo form 6S được trình bày dưới đây.
1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership style)
Là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho
hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên
dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có
thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhâ
n viên đối với phong cách lãnh đạo (Bass, 1997).
Phong cách này được đo lường bằng 4 biến thành phần sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng,
kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3
biến quan sát (Phụ Lục 3).
1.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style)
Là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền
dựa trên kết quả thực hiện (performance) tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

2
Form 6S (1992) bao gồm 21 câu hỏi đo lường 7 biến tiềm ẩn hình thành nên ba loại phong cách lãnh đạo (Phụ
lục 3).
Trang 7

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

được đo lường bằng hai biến thành phần thưởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại
lệ. Tương tự, mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 3 biến quan sát (Phụ Lục 3).
1.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style).

Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và
thường hay vắng mặt khi cần thiết … Các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách
lãnh đạo tự do được đo bằng biến tự do (Lã
nh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong
giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên).
1.2 Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Ý thức gắn kết đối của nhân viên với tổ chức (hay còn gọi là sự cam kết đối với
tổ chức) cùng với những khái niệm về thái độ, hành vi khác của nhân viên trong tổ chức
(như sự thỏa mãn, sự dấn thân vào công việc…) là những khái niệm mới đư
ợc nghiên
cứu trong vài thập niên gần đây. Hiểu rõ những khái niệm này có ý nghĩa rất quan trọng
vì chúng ảnh hưởng đến những khía cạnh quan trọng của hành vi tổ chức như sự vắng
mặt, doanh số, sự thực hiện công việc của nhân viên (Baron và Greenbert, 1990).
1.2.1 Định nghĩa và các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức
Kể từ khi ý thức gắn kết của nhâ
n viên đối với tổ chức được Moday và các cộng
sự định nghĩa là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể” nó đã thu hút sự chú ý của những nhà nghiên cứu. Đa số
các nhà nghiên cứu hoài nghi về sự khác biệt của khái niệm này so với những khái niệm
về hà
nh vi tổ chức khác (Dockel, 2003). Tuy nhiên, theo Meyer và Allen (1997), khái
niệm này hoàn phân biệt với những khái niệm như sự dấn thân trong công việc (job
involvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational commitment), sự thỏa mãn trong
công việc (job satisfaction)… Bản thân của sự gắn kết nói chung ảnh hưởng đến hành vi
một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Ý thức gắn kết có thể dẫn đến một
quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi
nó mâu thuẫn với các động cơ hay thái độ
khác. Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel, 2003).
Trang 8

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo
lường ý thức gắn kết đối với tổ chức. Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa ý thức
gắn kết đối với tổ chức như trong bảng 1.2.
BẢNG 1-2 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Tác giả Ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Porter, 1974


“…con người gắn bó với tổ chức của nhân viên được mô tả bằng ý
định để duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục
tiêu của tổ chức”
Mowday, 1979
“…là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực
tham gia vào trong một tổ chức”
O’Reilly và
Chatman, 1986
“ trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức
độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. ”
Allen và Meyer,
1990
“…trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức”.
Mathieu và Zajac,
1990
“…sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức”
Nguồn: Coetzee M., 2005
Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữa thái độ gắn kết (attitudinal
commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức. Ông cho
rằng thái độ gắn kết đối vối tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan

hệ với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòng
làm việc vì mục tiêu đó). Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong
chính hà
nh động - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ. Mowday và các cộng
sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và hành
vi gắn kết tổ chức. Thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn
kết.
Các nghiên cứu về thái độ gắn kết đối với tổ chức nhằm làm r
õ hơn các khái
niệm trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ phát triển
Trang 9

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

thành hành vi gắn kết đối với tổ chức. Ngược lại, những nghiên cứu về hành vi tổ chức
hầu hết nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hướng lặp lại
và những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991 trích từ
Mastekaasa, 2004). Đa số các lý thuyết về ý thức gắn kết đối với tổ chức, kể cả
Mowday, đều định nghĩa và đo lường ý t
hức gắn kết đối với tổ chức dưới khía cạnh thái
độ.
1.2.2 Các quan điểm đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức
Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức cũng có những quan điểm khác nhau trong
đo lường ý thức gắn kết tổ chức, ngay cả trong cùng một cách tiếp cận ở khía cạnh thái
độ (Bảng 1.3).
BẢNG 1- 3 CÁC QUAN ĐIỂM ĐO LƯỜNG Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Theo Angle
và Perry
(1981)
Gắn kết giá trị (Value commitment) Sự gắn kết để phục vụ cho mục

tiêu của tổ chức
Gắn kết duy trì (Commitment to stay) Sự gắn kết để duy trì vai trò
thành viên của họ trong tổ chức
Theo
Mowday,
Porter và
Steer (1979)
Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận
mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì
vai trò thành viên của tổ chức.
Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức
và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
Theo
O’reilly và
Chatman
(1986)
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc
biệt
Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
chức.
Sự nội hóa (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Trang 10

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo Penley
và Gould
(1988)

Đạo đức (Moral) Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ
chức.
Tính toán (Calculative) Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ
chức.
Thờ ơ (Alienative) Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương
xứng với công sức.
Theo Meyer
và Allen
(1991)
Tình cảm (Affective) Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức.
Duy trì (Continuance) Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi
rời khỏi tổ chức.
Chuẩn mực (Normative) Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Theo Mayer
và
Schoorman
Giá trị (Value) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của
tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Sự duy trì (continuance) Mong muốn duy trì vai trò thành viên của
tổ chức.
Jaros (1993) Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý
với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm
thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy
mình thuộc về tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó
với tổ chức bởi vì họ phải mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
Đạo đức (

Moral) mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ
chức.
Nguồn: Meyer & Herscovitch, 2001
Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của ý thức gắn kết đối với tổ chức,
định nghĩa của Mowday và các cộng sự (1979) được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất
trong các nghiên cứu hiện nay (Trần Kim Dung, 2005). Các nghiên cứu về ý thức gắn
kết tổ chức của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) cũng sử dụng lý thuyết này. Vì
thế, lý thuyết của Mowday cũng được chọn làm
nền tảng cho luận văn này.