[BÁO KHOA HỌC]KẾ HOẠCH “NHÌN TRƯỚC” MẮT XÍCH BỊ THIẾU TRONG QUÁ TRÌNH KIỂM SOÁT SẢN XUẤT

LOOKAHEAD PLANNING:
THE MISSING LINK IN PRODUCTION CONTROL
KẾ HOẠCH “NHÌN TRƯỚC”: MẮT XÍCH BỊ THIẾU TRONG QUÁ TRÌNH KIỂM SOÁT
SẢN XUẤT
by Glenn Ballard1
Abstract: Lookahead planning is one of the decision functions that constitute production control
systems (Melles and Wamelink 1993). It stands between overall project coordination schedules and
short term crew-level commitments, screening out scheduled activities that “should” but cannot be
done and improving the success rate of completing the tasks assigned in weekly and daily plans. When
measured against such objectives, current industry lookahead planning is poorly performed. A case
study is presented to illustrate current procedures and performance, and suggestions are offered for
improvement.
Kế hoạch “nhìn trước” là một trong những chức năng quyết định cấu thành hệ thống kiểm soát sản
xuất (Melles và Wamelink 1993). Nó nằm giữa lịch trình điều phối tổng thể của dự án và các cam kết
trong giai đoạn ngắn hạn, sàng lọc các hoạt động theo kế hoạch "nên" nhưng không thể thực hiện
được và nâng cao tỷ lệ thành công hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong kế hoạch hàng tuần và
hàng ngày. Khi được đánh giá dựa trên các mục tiêu đó, công việc hiện tại đang được thực hiện
không tốt. Một nghiên cứu tình huống được trình bày để minh họa các quy trình và kết quả hiện tại,
và đề xuất được cải tiến.
Preface
This paper reports on one aspect of a larger research program devoted to the topic of
production control in construction. A differentiating characteristic of this research is its selection of
the production unit and the assignment as the unit of analysis. Another differentiating characteristic is
its conceptual framework, which posits planning as a process of reducing uncertainty and maximizing
throughput, counter-posing plan reliability to resource redundancy as alternative strategies for
managing in conditions of uncertain work flow. For prior publications from this research program,
see Ballard and Howell (1997).
Bài viết này báo cáo về một khía cạnh của một chương trình nghiên cứu lớn hơn dành cho chủ đề
kiểm soát sản xuất trong xây dựng. Một đặc điểm khác biệt của nghiên cứu này là lựa chọn đơn vị sản
xuất và phân công làm đơn vị phân tích. Một đặc điểm khác biệt khác là khung khái niệm của nó, đặt
ra kế hoạch như là một quá trình giảm bớt sự không chắc chắn và tối đa hóa thông lượng, chống lại kế

hoạch đặt ra độ tin cậy để dự phòng tài nguyên như là các chiến lược thay thế để quản lý trong điều
kiện của dòng chảy công việc không chắc chắn. Đối với các ấn bản trước từ chương trình nghiên cứu
này, xem Ballard và Howell (1997)
Introduction
Most construction projects issue a ‘master’ schedule at or near the beginning of the
construction phase, extending from beginning to end of the project. Such schedules may serve many
purposes, from long term coordination to specifying terms of payment. However, such initial, total
project schedules cannot be accurately detailed too far into the future because of lack of information
1


about actual durations and deliveries. Consequently, most construction projects use some form of
short term schedule to coordinate and direct the various trades and crews working on the job. These
schedules are often called “lookahead schedules” because many look ahead several weeks into the
future. Practice varies widely regarding the extent of lookaheads, their level of definition of activities
relative to master schedules, the frequency of issue, their update and use in learning from experience,
etc.
Hầu hết các dự án xây dựng đều đưa ra một kế hoạch tổng thể trong giai đoạn đầu hoặc gần giai đoạn
xây dựng, kéo dài từ đầu đến cuối của dự án. Các lịch trình như vậy có thể phục vụ nhiều mục đích,
từ việc phối hợp lâu dài với các điều khoản thanh toán. Tuy nhiên, ban đầu, lịch trình của dự án
không thể hiện được chính xác chi tiết quá xa trong tương lai vì thiếu thông tin về thời gian thực tế và
giao hàng. Do đó, hầu hết các dự án xây dựng sử dụng một số hình thức ngắn hạn để phối hợp và chỉ
đạo các ngành nghề khác nhau và đội, nhóm làm việc trong công việc. Những lịch trình này thường
được gọi là "lịch trình nhìn trước" bởi vì nhiều người nhìn về phía trước vài tuần trong tương lai.
Thực tiễn rất khác nhau về mức độ nhìn nhận, mức độ định nghĩa các hoạt động liên quan đến lịch
trình tổng thể, tần suất phát hành, cập nhật và sử dụng của họ trong học tập từ kinh nghiệm vv
Lookahead schedules are commonly used in the construction industry in order to focus management
attention on what is supposed to happen at some time in the future, and to encourage actions in the
present that cause that desired future. However, lookahead schedules are rarely conceived as having
the specific purpose of producing sound assignments, nor are procedures provided for lookahead

processes. Usually, a lookahead schedule is simply a drop out from the higher level schedule,
occasionally at a greater level of detail, but with no screening of scheduled activities against
soundness or other criteria. The prevailing idea seems to be simply that thinking ahead is beneficial.
“Lịch trình nhìn trước” thường được sử dụng trong ngành xây dựng để tập trung sự chú ý quản lý vào
những gì được cho là xảy ra tại một thời điểm nào đó trong tương lai và khuyến khích các hành động
trong hiện tại thực hiện mong muốn đó. Tuy nhiên, “lịch trình nhìn trước” hiếm khi được hình thành
như là có mục đích cụ thể của sản xuất, cũng không phải là thủ tục cung cấp cho quá trình “nhìn
trước". Thông thường, một “lịch trình nhìn trước” chỉ đơn giản là một mức độ cao hơn lịch trình,
thỉnh thoảng ở một mức độ chi tiết hơn, nhưng không có kiểm tra các hoạt động theo lịch trình đối
với tính lành mạnh hoặc các tiêu chí khác. Ý tưởng phổ biến dường như đơn giản chỉ là suy nghĩ
trước mắt là có lợi
In previous papers (Ballard and Howell 1994), lookahead planning has been
differentiated from commitment planning, which often takes the form of weekly work plans produced
for each crew or subcrew of each trade. Measurement of the PPC (percent plan complete:
number of completed assignments divided by the total number of assignments) of weekly work plans
has revealed a chronic and widespread problem of low plan reliability. This problem is of vital
importance because of its adverse impact on labor productivity both of the production unit that has a
low PPC and those production units that are their customers and which inherit the uncertainty
passed onto them.
Project durations are also extended by low plan reliability, because of the
extended durations of installation activities and because of the time and material buffers that the
industry has come to rely on to compensate for uncertainty (Howell and Ballard, 1995).
2


Lookahead planning is proposed as the key to improving PPC, and consequently the key to
reducing project cost and duration. In this paper, a case study is used to illustrate efforts to improve
PPC through the early restructuring of a project production control system.
Trong các bài báo trước (Ballard và Howell 1994), kế hoạch “nhìn trước” đã được phân biệt với
kế hoạch cam kết, thường có dạng kế hoạch làm việc hàng tuần cho mỗi crew hoặc subcrew của mỗi

thương mại. Đo lường PPC (kế hoạch phần trăm hoàn thành: số lượng bài tập đã hoàn thành chia cho
tổng số bài tập) của kế hoạch làm việc hàng tuần đã cho thấy một vấn đề mãn tính và lan rộng về độ tin
cậy của kế hoạch thấp. Vấn đề này rất quan trọng vì tác động tiêu cực của nó đến năng suất lao động của
cả đơn vị sản xuất có một UBND tỉnh thấp và các đơn vị sản xuất là khách hàng của họ và thừa kế sự
không chắc chắn đã chuyển vào họ. Thời lượng của dự án cũng được kéo dài bởi độ tin cậy của kế hoạch
thấp, do thời gian hoạt động kéo dài của các hoạt động cài đặt và do thời gian và bộ đệm vật chất mà
ngành công nghiệp phải dựa vào để bù đắp cho sự không chắc chắn (Howell và Ballard, 1995).
Lập kế hoạch Lookahead được đề xuất là chìa khóa để cải thiện PPC, và kết quả là chìa khóa để
giảm chi phí và thời gian của dự án. Trong bài báo này, một nghiên cứu tình huống được sử dụng để
minh họa những nỗ lực để cải thiện PPC thông qua việc cơ cấu lại hệ thống kiểm soát sản xuất dự án
sớm.
Mechanical Contractor Case
In late 1996-early 1997, a large, highly successful mechanical contractor began to restructure
its production control system, working initially on a pilot project which employed approximately 50
plumbers, pipefitters, and sheet metal (HVAC) workers. Previously, weekly work plans had been
produced, but were mostly simple lists created without explicit objectives and procedures. Lookahead
shedules had not been produced at all. Master CPM schedules were just being introduced into the
company, but had been conceived as the vehicle for detailed directing of operations, and so were
issued at the beginning of projects, then rarely, if ever, updated. The contractor’s consultants advised
them to work first on improving the quality of assignments in weekly work plans, then on the
lookahead planning that is supposed to produce and maintain an inventory of quality assignments.
Other aspects of the restructuring have yet to be initiated and will not be presented in this paper.
Figure 1 is a sample weekly work plan produced early in the restructuring process. It has
several positive features, including detailed definition of assignments, identification of assignments
by individuals, schedules for each assignment, and identification of backlog work if needed to replace
higher priority assignments that could not be done, or to allow utilization of available labor capacity if
all priority tasks should be completed. The sample shown has been statused at the end of the week,
showing the percent complete of each assignment and the reason for failing to fully complete those
assignments statused at less than 100%. Note that 4 of 9 assignments were 100% completed.
Cuối năm 1996, đầu năm 1997, một nhà thầu cơ khí lớn và rất thành công đã bắt đầu tái cấu trúc hệ

thống kiểm soát sản xuất, bắt đầu từ một dự án thí điểm sử dụng khoảng 50 thợ ống nước, pipefitters
và các công nhân cơ khí (HVAC). Trước đây, kế hoạch làm việc hàng tuần đã được sản xuất, nhưng
hầu hết là các danh sách đơn giản được tạo ra mà không có các mục tiêu rõ ràng và các thủ tục.
Không có sản phẩm nào của Lookahead. Lịch trình CPM chính đã được giới thiệu trong công ty
nhưng đã được hình thành như là phương tiện để chỉ đạo hoạt động chi tiết và do đó đã được ban
hành khi bắt đầu dự án, sau đó ít khi được cập nhật. Các chuyên gia tư vấn của nhà thầu tư vấn cho họ
làm việc trước tiên về việc nâng cao chất lượng bài tập trong kế hoạch làm việc hàng tuần, sau đó là

3


kế hoạch lookahead được cho là sản xuất và duy trì một danh mục các bài tập chất lượng. Các khía
cạnh khác của tái cấu trúc vẫn chưa được bắt đầu và sẽ không được trình bày trong bài báo này.
Hình 1 là một kế hoạch làm việc hàng tuần mẫu được sản xuất sớm trong quá trình tái cấu trúc. Nó
có một số tính năng tích cực, bao gồm các định nghĩa chi tiết về công việc, xác định công việc của cá
nhân, lịch trình cho mỗi công việc, và xác định công việc còn sót lại nếu cần thiết để thay thế các
công việc ưu tiên cao hơn mà không thể làm được hoặc để cho phép sử dụng năng lực lao động tất cả
các nhiệm vụ ưu tiên cần được hoàn thành. Mẫu được hiển thị đã được ghi lại vào cuối tuần, cho thấy
phần trăm hoàn thành của mỗi công việc và lý do không hoàn thành đầy đủ các công việc có trạng
thái ít hơn 100%. Lưu ý rằng 4 trong số 9 công việc hoàn thành 100%.

Figure 1: 9/20/96 Weekly Work Plan
Figure 2 is a later weekly work plan by the same front line supervisor showing the addition of
a column for “Make Ready Needs”, a response to the fact that front line supervisors have
responsibilities for making assignments ready to be carried out, even after they appear on weekly
work plans. Note that 3 of 3 assignments were 100% completed.
Hình 2 là kế hoạch làm việc hàng tuần sau đó của cùng một người giám sát cho thấy việc bổ sung
một cột cho "Thực hiện Nhu cầu Sẵn sàng", đáp ứng với thực tế là các giám sát viên có trách nhiệm
lập các công việc đã sẵn sàng để thực hiện, ngay cả sau khi họ xuất hiện trên kế hoạch làm việc hàng
tuần. Lưu ý rằng 3 trong số 3 công việc hoàn thành 100%.

4


Figure 2: 11/25/96 Weekly Work Plan
Figure 3 shows the PPC for all the mechanical contractor’s crews from the week of 10/7/96
through the week of 1/20/97, when the project was entering the turnover stage. In that period,
average PPC improved by roughly 10%, from 55% to 65%. The project was extremely successful,
with a gross margin (operating profit) of approximately 30%. Some of that financial performance was
clearly a function of pricing, but company and project managers attribute a large part to the
improvement in plan reliability and have committed to extending the production control system to all
its projects.
Hình 3 cho thấy PPC cho tất cả các công nhân của nhà thầu cơ khí từ tuần 10/7/96 đến tuần 1/20/97,
khi dự án bước vào giai đoạn quay vòng. Trong giai đoạn đó, trung bình mỗi năm PPC đã tăng
khoảng 10%, từ 55% lên 65%. Dự án đã rất thành công, với tỷ suất lợi nhuận gộp (lợi nhuận hoạt
động) khoảng 30%. Một số hoạt động tài chính đó rõ ràng là một chức năng của giá cả, nhưng các
nhà quản lý công ty và dự án phần lớn đóng góp vào việc cải thiện độ tin cậy của kế hoạch và đã cam
kết mở rộng hệ thống kiểm soát sản xuất cho tất cả các dự án.

5


Figure 3: Pilot Project PPC with 4 Week Moving Average
One of the reasons why PPC improved is because reasons (see Figure 4) for failing to
complete assignments were tracked and attacked. 347 of 587 assignments were completed as planned
over the entire study period, for an average PPC of 59%.
Một trong những lý do tại sao PPC cải thiện là (theo Hình 4) vì không hoàn thành công việc được
theo dõi và thực hiện. 347 trong tổng số 587 công việc hoàn thành theo kế hoạch trong suốt thời gian
nghiên cứu, với mức trung bình là 59%.

Figure 4: Reasons for Not Completing Assignments
Of the 249 assignments that were not fully completed, 71 were because of late or defective
materials, 42 because prerequisite work was not completed, 37 because of changes in priorities, 33
because of absenteeism or accident (manpower), 23 because of failure to accurately estimate the
amount of labor time required to execute assignments, and so on. Over the course of the project,
improvement was made in the areas of materials (Figure 5), prerequisite work (Figure 6), manpower
(Figure 7), and overplanning (Figure 8). These gains were partially offset by increases in the number
of changes in priorities later in the project (Figure 9).
Trong số 249 công việc chưa hoàn thành, 71 trường hợp do vật liệu trễ hoặc thiếu, 42 vì công việc
tiên quyết không được hoàn thành, 37 do sự thay đổi về các ưu tiên, do vì vắng mặt hoặc do tai nạn
(nhân lực), vì không ước lượng chính xác thời gian lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ, và
như vậy. Trong quá trình thực hiện dự án, cải tiến đã được thực hiện trong các lĩnh vực vật liệu (hình
5), điều kiện tiên quyết (Hình 6), nhân lực (Hình 7), và quá trình lập kế hoạch (Hình 8). Những lợi ích
này được bù đắp một phần bởi sự gia tăng số thay đổi trong các ưu tiên sau của dự án (Hình 9).

6


7


Figure 9: Changes in Priority
Weekly work plans were required not only of the construction crews, but also from individual
supervisors, managers, and engineers. Investigation of materials problems revealed that project
engineers responsible for expediting and other materials-related tasks were not always on the same
page with production. Project engineers began to present their weekly work plans for review in staff
meetings (which were also instituted as a regular weekly event) and to post them on their office doors.
Coordination improved as a result. Project engineers reported that they were relieved to have a
mechanism for knowing that they were doing the right thing. The material handling supervisor was
equally excited to have a way of identifying and prioritizing his tasks. He received and reviewed each

superintendent’s lookahead schedule and each foreman’s weekly work plan, interviewed each of them
to determine exactly what he needed to get done and when, then had them sign off on his detailed plan
for each day of the following, showing what material is to be received, using what equipment, what
material is to be moved into staging areas, etc.
Additional actions on reasons included: meeting with the fabrication shop to improve
deliveries, communicating lookahead schedules and weekly work plans to other contractors each
week, and asking workers to give a week’s notice of non-emergency absences.

8


Kế hoạch làm việc hàng tuần được yêu cầu không chỉ của đội ngũ xây dựng, mà còn từ các giám sát,
các nhà quản lý và kỹ sư. Việc điều tra các vấn đề về vật liệu cho thấy rằng các kỹ sư dự án chịu trách
nhiệm xúc tiến và các công việc khác liên quan đến vật liệu không phải lúc nào cũng trên cùng trang
với sản xuất. Các kỹ sư dự án đã bắt đầu đưa ra kế hoạch làm việc hàng tuần để rà soát lại trong các
cuộc họp của nhân viên (cũng đã được tổ chức như là một sự kiện hàng tuần bình thường) và đưa
chúng lên cửa phòng làm việc của họ. Sự phối kết hợp được cải thiện như là kết quả Các kỹ sư dự án
báo cáo rằng họ đã cảm thấy nhẹ nhõm khi có một cơ chế để biết rằng họ đang làm đúng. Người giám
sát xử lý vật liệu cũng rất vui mừng khi có một cách xác định và ưu tiên các nhiệm vụ của mình. Ông
đã nhận được và xem xét kế hoạch của mỗi giám sát viên giám sát và kế hoạch làm việc hàng tuần
của từng người, từng phỏng vấn từng người trong số họ để xác định chính xác những gì ông cần làm
và khi nào thì họ đã ký vào kế hoạch chi tiết của mình cho mỗi ngày sau, sẽ được nhận, sử dụng thiết
bị nào, vật liệu nào sẽ được di chuyển vào khu vực dàn, vv
Các hành động bổ sung về các lý do bao gồm: gặp cửa hàng sản xuất để cải thiện việc giao
hàng, liên lạc lịch trình hàng tuần và kế hoạch làm việc hàng tuần cho các nhà thầu khác mỗi tuần và
yêu cầu nhân viên thông báo cho một tuần về các lần vắng mặt không khẩn cấp.
Lookahead Planning: Purposes
Lập kế hoạch “nhìn trước”: Mục đích
The mechanical contractor had a centralized detailing crew and fabrication shops at its home
office. Planning must obviously extend beyond one week ahead in order to coordinate with such

internal suppliers, with external suppliers, as well as with other trades. Figure 10 shows a typical 5
Week Lookahead, so-called because it extends five weeks into the future, although next week is not
shown. Some of its relevant features are the identification of assignments by front line supervisor
and crew, the scheduling of those assignments, and the identification of actions needed to make the
assignments sound as regards materials, design, or prerequisite work.
Nhà thầu cơ khí đã có một đội ngũ nhân viên tập trung và các cửa hàng chế tạo tại văn phòng
tại nhà. Kế hoạch rõ ràng sẽ kéo dài hơn một tuần trước để phối hợp với các nhà cung cấp nội bộ như
vậy, với các nhà cung cấp bên ngoài, cũng như với ngành nghề khác. Hình 10 cho thấy một điển hình
5 tuần “nhìn trước”, cái gọi là bởi vì nó kéo dài trong 5 tuần tới, mặc dù tuần sau không được hiển thị.
Một số tính năng liên quan của nó là xác định các bài tập của người giám sát và thủy thủ đoàn, lịch
trình của các bài tập và xác định các hành động cần thiết để thực hiện bài tập về vật liệu, thiết kế hoặc
công việc tiên quyết

9


The following purposes for lookahead planning were identified:
1) Shape work flow in the best achievable sequence and rate for achieving project objectives that are
within the power of the organization at each point in time.
2) Match labor and related resources to work flow.
3) Produce and maintain a backlog of assignments for each frontline supervisor and crew, screened
for design, materials, and completion of prerequisite work at the CPM level.
4) Group together work that is highly interdependent, so the work method can be planned for the
whole operation.
5) Identify operations to be planned jointly by multiple trades.
Các mục đích xác định cho kế hoạch “nhìn trước”:
1) Định hình luồng công việc theo trình tự và tỷ lệ tốt nhất để đạt được các mục tiêu của dự án trong
khả năng của tổ chức tại từng thời điểm.
2) Nhân lực và các nguồn lực liên quan phù hợp với luồng công việc.
3) Sản xuất và duy trì công việc còn tồn đọng cho mỗi giám sát viên và tổ đội, chọn lọc thiết kế, vật

liệu, và hoàn thành công việc tiên quyết ở cấp CPM.

10


4) Tập hợp các công việc có sự phụ thuộc lẫn nhau cao, do đó phương pháp làm việc có thể được lên
kế hoạch cho toàn bộ công việc.
5) Xác định các công việc được lập kế hoạch cùng nhau bởi nhiều bên.

Cập nhật
và điều
chỉnh tiến
độ tổng

Chỉ cho
phép
công việc
thực hiện
trong 1-2
tuần

Áp dụng các
tiêu chuẩn chất
lượng đối với
công việc trước
1 tuần

Kiểm tra các
công việc
trong lich trình

trước khi cho
vào tuần “nhìn
trước”

Chuyển các
hoạt động
trong lịch
trình sang
công việc
cụ thể

Khối lượng
công việc
phù hợp và
năng lực

Lập danh
sách các hoạt
động cần làm
để các công
việc sẵn sàng
khi lên lịch

Kế hoạch “nhìn trước”: Quy trình
Step 1: Enter the latest status and forecast information into the project master schedule. Adjust
starts, completions, sequences, and durations accordingly.
Bước 1: Nhập tình trạng mới nhất và thông tin dự báo vào tiến độ tổng của dự án. Điều chỉnh thời
điểm bắt đầu, hoàn thành, trình tự và khoảng thời gian phù hợp.
Step 2: Do not allow any assignments into week one that are not ready, except by project
management decision. Ask the foreman if each assignment can be completed in week one,

recognizing that he/she may have to determine completion of prerequisite work at the item level,
arrange for prework such as scaffolding, and coordinate the use of shared resources such as
equipment or special tools. Allow that amount of work into week one that can be completed in the
week.
Bước 2: Không cho phép bất cứ công việc nào không sẵn sàng trước 1 tuần, ngoại trừ được quyết
định bởi người quản lý dự án. Yêu cầu người đội trưởng nếu mỗi công việc có thể hoàn thành trong 1
tuần, thì họ cần phải xác định hoàn thành những công việc tiên quyết như chuẩn bị dàn giáo, phối hợp
sử dụng các nguồn tài nguyên chung như các thiết bị hay công cụ đặc biệt. Cho phép công việc đó có
thể hoàn thành trong 1 tuần.
Step 3: Examine the remaining weeks in the lookahead, except for the last, moving from present to
future. Screen out any assignments that cannot be made ready when scheduled. Try to maintain for
each crew an amount of assignments twice that which can be completed in a week.

11


Bước 3: Kiểm tra các tuần còn lại trong “nhìn trước”, ngoại trừ tuần cuối cùng, di chuyển từ hiện tại
tới tương lai. Xem lại bất cứ công việc nào không được chuẩn bị sẵn sàng khi lập kế hoạch. Cố gắng
duy trì cho mỗi tổ đội một lượng công việc gấp đôi mà có thể hoàn thành trong 1 tuần.
Step 4: Identify those activities scheduled to start or complete in the lookahead week (e.g. Week 5 for
the mechanical contractor) and screen out any activities that you do not know can be made ready to
assign when scheduled. Take into consideration the status of design, including pending changes or
open issues, the availability of materials and components needed for each activity, and the probability
that prerequisite work will be complete when needed.
Bước 4: Xác định các công việc được lên kế hoạch bắt đầu hoặc kết thúc trong tuần “nhìn trước” (ví
dụ: tuần 5 của nhà thầu cơ khí) và xem xét bất cứ công việc nào mà bạn không biết có thể sẵn sàng
khi lên kế hoạch. Kiểm tra thiết kế, bao gồm các thay đổi đang chờ giải quyết, các vật liệu sẵn có cần
thiết cho mỗi công việc và khả năng công việc tiên quyết có thể hoàn thành khi cần thiết.
Step 5: Translate lookahead week activities into the language of assignments, grouping highly
interdependent operations that should be planned as a whole, and identifying operations to be planned

jointly by multiple trades
Bước 5: Chuyển các công việc trong tuần “nhìn trước” sang ngôn ngữ của các công việc, nhóm các
công việc phụ thuộc lẫn nhau cao cần phải lên kế hoạch cụ thể, và xác định các công việc được lên kế
hoạch với nhau bởi các bên.
Step 6: Calculate the earnable manhours or otherwise quantify the labor content of the work in the
lookahead week. If that amount of work falls below the amount needed to maintain schedule and if
you will have the labor capacity to do that amount of work, advance work from the master schedule
to the extent practical. If the resultant amount of work falls below the current work force, reduce the
work force, or decide how to use the excess labor time. If that amount of work exceeds the current or
projected work force, decide whether or not to increase labor to accelerate progress.
Bước 6: Tính toán các giờ công hoặc bằng cách khác định lượng nội dung công việc trong tuần “nhìn
trước” . Nếu khối lượng công việc đó giảm xuống dưới mức cần thiết để đảm bảo tiến độ (tức là đang
chậm tiến độ) và nếu có nhân công để thực hiện số công việc đó, hãy tăng (khối lượng) công việc từ
tiến độ chính tới mức độ thực tế. Nếu khối lượng công việc thấp hơn mức đáp ứng của nhân công
hiện tại, thì cần phải giảm nhân công hoặc tìm cách nào đó để sử dụng lượng lao động dư thừa này.
Nếu công việc đó vượt quá mức đáp ứng của nhân công hiện tại thì cần phải quyết định tăng nhân
công hay không để đẩy nhanh tiến độ.
Step 7: Produce a list of actions needed to make assignments ready when scheduled.
Bước 7: Lập 1 danh sách các hoạt động cần làm để các công việc được chuẩn bị sẵn sàng khi lên kế
hoạch.
Work that is allowed into the lookahead period is evaluated each week before being permitted to
advance further. As stated in Step 3, the goal is to maintain a buffer of roughly two weeks’ worth of
sound assignments, or to adjust the labor force to actual work flow when that buffer cannot be
maintained. A two week buffer has proven to be a practical goal, although some variation in size can
occur without impacting productivity. There may well be cases in which PPC is consistently high that
require less than two weeks’ worth of work for a production unit. However, to properly size the
buffer, it is necessary to first determine the actual productive capacity of the unit and the extent of
variation in productivity over time.
12

Công việc được xếp vào giai đoạn “nhìn trước” phải được đánh giá mỗi tuần trước khi tiếp tục. Như
đã nói ở bước 3, mục tiêu là duy trì công tác đệm trong 2 tuần hoặc điều chỉnh nhân lực tới luồng
công việc thực hiện khi công tác đệm đó không thể duy trì. 2 tuần cho công tác đệm là 1 mục tiêu
thực tế, mặc dù 1 số thay đổi trong khuôn khổ có thể xảy ra mà không ảnh hưởng đến năng suất.
Cũng có thể có những trường hợp mà PPC luôn đòi hỏi cao phải làm việc ít hơn 2 tuần cho 1 đơn vị
sản xuất. Tuy nhiên, để xác định đúng quy mô công tác đệm, trước hết phải xác định năng suất thực
tế của đơn vị và mức thay đổi năng suất theo thời gian.
Lookahead Planning: Performance Measurement
Kế hoạch “nhìn trước”: Đo lường hiệu suất
All involved agreed that the next stage in the development process should concentrate on improving
lookahead planning. To help achieve that improvement, some type of performance measurement is
needed. How well lookahead planning was done on the mechanical contractor pilot project has thus
far been assessed in the following ways:
Tất cả các bên liên quan đồng ý rằng giai đoạn tiếp theo của quá trình phát triển cần tập trung vào
việc cải tiến kế hoạch “nhìn trước”. Để giúp đạt được sự cải tiến đó, một số phép đo hiệu suất là cần
thiết. Kế hoạch “nhìn trước” đã được nhà thầu cơ khí thực hiện đối với dự án thí điểm được đánh giá
theo cách sau:
1. Subjective evaluation by project superintendents/managers and consultants.
1. Đánh giá chủ quan của giám sát/quản lý dự án và tư vấn.
2. Measuring the extent to which weekly work plan assignments previously appeared on lookahead
schedules-Assignments Anticipated.
2. Đo lường mức độ thực hiện kế hoạch công việc hàng tuần trước đây lên lịch “nhìn trước”- Nhiệm
vụ dự kiến.
3. Measuring the extent to which assignments that appeared on lookahead schedules appeared on
weekly work plans when scheduled-Assignments Made Ready.
3. Đo lường mức độ mà các công việc xuất hiện trên lịch trình “nhìn trước”, xuất hiện trên lịch làm
việc hàng tuần- Các công việc đã sẵn sàng.
4. Tracking the change over time of scheduled dates for specific assignments using Time/Time
charts.

4. Theo dõi sự biến đổi theo thời gian của kế hoạch hàng ngày cho công việc cụ thể bằng cách sử
dụng biểu đồ theo thời gian.
Suppose we are interested in the week of 1/6/97. Consider the work plan for that week to be
the plan for Week One, the lookahead schedule issued on 12/30/96, in which 1/6/97 is the first of the
lookahead weeks, to be the plan for Week Two, and the lookahead schedule issued 12/23/96, in
which 1/6/97 is the second of the lookahead weeks, to be the plan for Week Three. PPC measures the
percentage of Week One assignments completed, AA-Wk1 measures the percentage of those
assignments that were anticipated one week ahead, and AA-Wk2 measures the percentage of those
assignments that were anticipated two weeks ahead.

13


Giả sử chúng ta quan tâm đến tuần 1/6/1997. Xem kế hoạch làm việc cho tuần đó là kế hoạch Tuần 1,
ngày 12/30/96 đưa ra lịch “nhìn trước”, trong đó tuần 1/6/97 là tuần đầu tiên của tuần “nhìn trước”,
lên kế hoạch cho Tuần thứ 2, và lịch “nhìn trước” đưa ra ngày 12/23/96, trong đó 1/6/97 là tuần thứ 2
của tuần “nhìn trước”, là kế hoạch cho Tuần thứ 3. PPC đo tỷ lệ phần trăm của các công việc đã hoàn
thành trong Tuần 1, AA-Wk1 đo tỷ lệ phần trăm của các công việc dự đoán trong 1 tuần trước, và
AA-Wk2 đo tỷ lệ phần trăm của công việc dự đoán trong 2 tuần trước.
As shown in Figure 12, in the six week period from 12/23/96 through 1/27/97, superintendents
identified one week ahead (AA-Wk1) only 52% of the assignments that appeared on weekly work
plans in the week following. In the same period, AA-Wk2 was only 40%; i.e., only 40% of the
assignments that appeared on weekly work plans for 1/6/97 were scheduled for that date on 12/23/97.
Theo như Hình 12, trong 6 tuần trước từ 12/23/96 đến 1/27/97, người quản lý xác định 1 tuần trước
(AA-Wk1) chỉ 52% công việc đã xuất hiện trong kế hoạch làm việc hàng tuần trong tuần sau. Trong
cùng kỳ, AA-Wk2 chỉ đạt 40%; nghĩa là chỉ có 40% các công việc đã xuất hiện trong kế hoạch làm
việc hàng tuần cho 1/6/97 được lên lịch cho ngày đó vào ngày 23/12/97.

The ability to anticipate assignments is critical because assignments cannot be “ made ready” if they
are not identified. Another critical aspect of lookahead planning is the ability to make ready those

assignments that are identified. Thus far, categorization has been done defining “ made ready” as
equivalent to “ appearing on the right weekly work plan.” In further analysis, the intention is to
make an additional screening against the PPC of the weekly work plan itself, so we can screen out
assignments that obviously were not made ready even though they appeared on weekly work plans.
Khả năng đoán trước công việc rất quan trọng bởi vì nó không thể “sẵn sàng” nếu như chúng không
được xác định. Một khía cạnh quan trọng của kế hoạch “nhìn trước” là khả năng chuẩn bị sẵn sàng
cho những công việc được xác định. Cho đến nay, phân loại công việc đã được xác định là “sẵn sàng”
tương đương với “ xuất hiện trong kế hoạch làm việc phù hợp hàng tuần”. Trong phân tích sâu hơn,
mục đích là tiến hành kiểm tra thêm cho PPC về kế hoạch làm việc hàng tuần, do đó chúng ta có thể
sàng lọc các công việc là chưa được chuẩn bị sẵn sàng mặc dù nó đã xuất hiện trong kế hoạch làm
việc hàng tuần.
That would even further reduce the percentages shown in Figure 13. AMR-Wk1=the number of
assignments that were scheduled for the plan week on lookaheads one week ahead divided by the
number of assignments on the weekly work plan. AMR-Wk1 averaged 59% over the six week
period. AMR-Wk2 averaged 49% over the same period.

14


Điều đó thậm chí còn làm giảm tỷ lệ phần trăm thể hiện trong Hình 13. AMR-Wk1= số lượng công
việc đã được lên kế hoạch cho tuần “nhìn trước” 1 tuần trước chia cho số lượng công việc trong kế
hoạch hàng tuần. AMR-Wk1 trung bình 59% trong khoảng thời gian 6 tuần. AMR-Wk2 đạt 49% so
với cùng kỳ.

A last method of analysis, time/time charts, has so far been used sparingly. Scott was a frontline
supervisor working for superintendent Larry on the pilot project. One of Scott’s assignments on his
weekly work plan for 1/20/97 was “ Finish AHU 274.1.” As shown in Table 1, that assignment first
appeared on the lookahead schedule Larry issued 12/30/96, and was scheduled for the week of 1/6.
The assignment appeared on Larry’ s next lookahead schedule (issued 1/6/97) and was scheduled for
1/13. On Larry’ s lookahead issued 1/13/97, the assignment was scheduled for 1/20, and in fact was

done on 1/20 according to Scott’ s statused weekly work plan for that date. The time/time charts
shown in the tables below have issue dates vertically and scheduled dates horizontally.
Một phương pháp phân tích cuối cùng, biểu đồ thời gian, cho đến nay ít được sử dụng. Scott là 1
giám sát viên làm việc cho quản lý Larry trong 1 dự án thí điểm. 1 trong những công việc trong tuần
của Scott lên kế hoạch cho ngày 1/20/97 là “ kết thúc AHU 274.1”. Như thể hiện trong Bảng 1, công
việc đó lần đầu tiên xuất hiện trên lịch trình “nhìn trước” Larry đã ban hành vào 12/30/96, và dự kiến
trong tuần 1/6. Công việc này xuất hiện trong kế hoạch “nhìn trước” của Larry (phát hành ngày
1/6/97) và lên kế hoạch cho 1/13. Theo như “nhìn trước”của Larry vào 1/13/97, công việc được lên
kế hoạch cho 1/20, và thực tế nó hoàn thành vào 1/20 theo như kế hoạch làm việc của Scott hàng tuần
vào ngày đó. Các biểu đồ thời gian thể hiện trong các bảng bên dưới có ngày phát hành theo chiều
dọc và ngày theo lịch trình theo chiều ngang.

Table 2 shows the changes over time in the schedule for the assignment “ Chemical Feed
System” , which the superintendent might have realized was far too big for a single assignment. In
fact, it was eventually divided into multiple parts and completed over a number of months.

15


Bảng 2 cho thấy những thay đổi theo thời gian trong lịch trình cho “Hệ thống nạp liệu hoá học”,
mà người quản lý có thể nhận ra nó quá lớn đối với 1 công việc. Trên thực tế, nó đã được chia thành
nhiều phần và hoàn thành trong 1 số tháng.

Some details about materials-related problems can be revealed by time/time charts such as the
one shown in Table 3 for the assignment “ Raise 200 degree HW on 1st flr West Wing and reconnect
ends.” In the lookahead schedule issued 12/30, the superintendent noted “ release for delivery 1/9.”
However, in the next lookahead schedule, he noted “ release material for 1-16-97.”
Một số chi tiết về các vấn đề liên quan đến vật liệu có thể được tiết lộ bằng các biểu đồ thời gian
thể hiện trong Bảng 3 cho công việc “Nâng 200 bậc HW cho tầng 1 phía tây và kết nối lại”. Trong kế
hoạch “nhìn trước” ban hành vào ngày 12/30, người quản lý ghi chú “phát hành cho giao hàng 1/9”.

Tuy nhiên, trong kế hoạch “nhìn trước” tiếp theo, anh ấy ghi chú” phát hành vật liệu cho 1/16/97”.
Obviously, the materials could not be acquired when he first wanted them. In the lookahead
issued 1/13, he notes “ materials on site” and scheduled the work to be done the week of 1/20. In fact,
the work did not begin until 1/27, and was not entirely completed until the following week for lack of
a control valve and a globe valve, according to the weekly work plan.
Rõ ràng, vật liệu không thể có được khi anh ta muốn chúng. Trong “nhìn trước” vào 1/13, anh ta
ghi chú “vật liệu ở công trường” và dự kiến công việc có thể hoàn thành vào tuần 1/20. Thực tế, công
việc không thể bắt đầu cho đến 1/27, và đã không thể hoàn thành cho đến tuần sau vì thiếu sự kiểm
soát và điều khiển, theo kế hoạch hàng tuần.

16


Lookahead Planning: Analysis of Deficiencies
Kế hoạch “nhìn trước”:Phân tích nhược điểm/khiếm khuyết
All means of evaluating lookahead planning suggest that it needs major improvement. Far from
providing a flow of ready work for selection in weekly work plans, there appears to have been a
disjunct between commitment planning and lookahead planning. This appearance is supported by
examination of the weekly work plans produced by Richard, the front line supervisor with the highest
PPC. Richard divides work into different assignments on his weekly work plans than did his
superintendent on the lookahead schedules that are supposedly his source of information. Richard
often refuses to schedule work when his superintendent obviously expects him to do so. Richard’ s
average PPC was approximately 90%, while the next closest was below 70%. His superintendent has
testified that the productivity of Richard’ s crew is consistently equal to or better than that of other
crews, indicating that he is not purchasing higher PPC by selecting less work. In fact, Richard came
the closest to following the rule “ Only make workable assignments.” Others made assumptions or
placed bets about the soundness of the assignments listed on their weekly work plans.
Tất cả các phương thức đánh giá kế hoạch “nhìn trước” chỉ ra rằng nó cần những cải tiến lớn.
Không cung cấp một luồng công việc sẵn sàng cho việc lựa chọn kế hoạch làm việc hàng tuần, có vẻ
như không có sự tách rời giữa kế hoạch cam kết và kế hoạch “nhìn trước”. Sự xuất hiện này được hỗ

trợ bằng cách kiểm tra kế hoạch làm việc hàng tuần của Richard, giám sát cao nhất với PPC. Richard
phân chia công việc thành các công việc khác nhau trong kế hoạch hàng tuần của mình so với người
quản lý của anh ta trên kế hoạch “nhìn trước” được cho là nguồn thông tin từ anh ta. Richard thường
từ chối lên lịch làm việc khi quản lý của anh ta mong muốn như vậy. PPC trung bình của Richard
khoảng 90%, trong khi lần gần nhất là 70%. Quản lý của anh ta đã chứng minh rằng năng suất nhóm
của Richard luôn bằng hoặc cao hơn so với các nhóm khác, cho thấy ông không mua PPC cao hơn
bằng cách chọn công việc ít hơn. Trên thực tế, Richard đã làm theo quy tắc “Chỉ làm công việc khả
thi”. Những người khác đã giả định hoặc đặt cược về tính khả thi của các công việc được liệt kê trong
kế hoạch làm việc hàng tuần của họ.
Why bother to improve lookahead planning? Why not make all front line supervisors operate
like Richard? For the most part, Richard can protect his crew from failures in work flow management
by refusing to make poor quality assignments, but he cannot overcome the negative impact on the
project of failing to do critical tasks when they need to be done in order to reduce overall project
duration. In addition, he cannot create ready work if the missing ingredients are either outside his
power to acquire or have lead times greater than his personal ‘ lookahead’ .
Tại sao lại cần phải cải tiến kế hoạch “nhìn trước”? Tại sao không bắt tất cả các giám sát hoạt
động như Richard? Về phần mình, Richard có thể bảo vệ đội của anh ta khỏi những thất bại trong
quản lý công việc bằng cách từ chối làm những công việc chất lượng kém, nhưng anh ta không thể bỏ
qua những tác động tiêu cực đến dự án khi không thực hiện những công việc quan trọng khi cần phải
thực hiện để rút ngắn thời gian thực hiện của dự án. Ngoài ra, anh ta không thể tạo ra các công việc
đã sẵn sàng nếu các thành phần khác bị thiếu hoặc nằm ngoài quyền hạn của anh ta hoặc có thời gian
lớn hơn “nhìn trước” cá nhân của anh ta.
If sequence were irrelevant and if labor capacity could always be matched to work load, simply
shielding production units in the weekly work planning process would be sufficient. However,
sequence is relevant and productivity can suffer from insufficient load, so lookahead planning is
necessary. How can lookahead planning be improved?

17

Nếu trình tự thích hợp và nhân lực luôn luôn phù hợp với khối lượng công việc, chỉ đơn giản
bảo vệ các đơn vị sản xuất trong quá trình lập kế hoạch làm việc hàng tuần là đủ. Tuy nhiên, trình tự
không thích hợp và năng suất có thể quá tải, do đó việc lập kế hoạch “nhìn trước” là cần thiết. Làm
thế nào có thể cải tiến kế hoạch “nhìn trước”?
Anticipating assignments would be helped if activities on the master schedule could be easily
divided into operations, which in turn could be divided into assignments by location or quantity.
Master schedule activities tend to be expressed in terms of facility components, often divided by
location, e.g., “ Prefab MP Ductwork-Admin 1flA.” In order to identify the various tasks that must be
performed in order to construct that component in that location, it is necessary to design at least a
rudimentary work method.
Các công việc có thể được hỗ trợ nếu các hoạt động trên lịch trình tổng thể có thể dễ dàng chia
thành các công việc cụ thể, do đó có thể chia công việc theo vị trí hoặc khối lượng. Các hoạt động
trên lịch trình tổng thể có khuynh hướng được thể hiện dưới dạng các yếu tố cấu thành, thường được
phân chia theo vị trí, ví dụ như “ Prefab MP Ductwork-Admin 1flA”. Để xác định các nhiệm vụ khác
nhau phải được thực hiện để xây dựng các yếu tố cấu thành đó ở vị trí đó, cần thiết kế ít nhất 1
phương pháp làm việc thô sơ.
As regards making assignments ready, to the extent that a bill of materials and design
documents can be associated with each scheduled activity, the ultimate assignment can be made
sound as regards materials and design. However, it is not so easy to identify the temporary structures
and materials needed or to determine the prerequisite work that must be completed beforehand. These
require thinking through the scheduled activity as an operation or process, i.e., deciding how the work
will be done, in what circumstances, with what material staging areas, with what adjacent trades, etc.
The work of process modelers might be helpful in this regard, specifically those who correlate
standard processes with facility components and build up master schedule activities from those
processes (Odeh 1992). In any case, it appears that a key to improved lookahead planning is methods
planning (the subject of later papers in this research program).
Về việc chuẩn bị các công việc đã sẵn sàng, trong chừng mực mà vật liệu và các tài liệu thiết kế
có thể được liên kết với mỗi hoạt động theo lịch trình, sự phân công cuối cùng có thể làm rõ về vật
liệu và thiết kế. Tuy nhiên, việc xác định cấu trúc và vật liệu tạm thời không cần thiết hoặc để xác
định điều kiện tiên quyết phải hoàn thành trước đó là không dễ dàng. Chúng đòi hỏi suy nghĩ thông

qua hoạt động được lên lịch như là 1 công tác hoặc quá trình, tức là quyết định làm thế nào để công
việc được thực hiện, trong những trường hợp nào, với các vật liệu và với các bên liên quan.. Công
việc của người lập quy trình mẫu có thể hữu ích trong vấn đề này, đặc biệt là những người liên quan
tới các quy trình chuẩn với các yếu tố cấu thành và xây dựng các hoạt động lập kế hoạch tổng thể từ
các quy trình đó (Oded 1992). Trong bất kỳ trường hợp nào, dường như chìa khoá để cải tiến quy
trình “nhìn trước” là phương pháp lập kế hoạch (chủ để của các bài báo sau trong chương trình
nghiên cứu này).
The objectives posed for lookahead planning were to shape work flow, match load and
capacity, maintain a backlog of sound assignments, and identify operations. Pilot project lookahead
planning did not adequately accomplish any of these objectives. Procedures were not sufficiently
developed and superintendents were not adequately trained. Superintendents did not have the
necessary information and neither did their “ suppliers” (detailers, fabrication shops, vendors, trades
doing prerequisite work, project engineers, etc) have the information needed to coordinate fabrication
and deliveries with assignments that were otherwise sound. Superintendents and their “ suppliers”
did not share the same model of production control and consequently were not fully cooperative. The
18


amount of time and energy available for planning may also have been a factor. Planning and control
are traditionally understaffed on construction projects, and no changes in staffing were made to
support the new production control system.
Các mục tiêu đặt ra cho kế hoạch “nhìn trước” là định dạng luồng công việc, khối lượng và
công suất phù hợp, duy trì các công việc còn lại và xác định các hoạt động. Dự án thí điểm kế hoạch
“nhìn trước” không hoàn thành bất kỳ mục tiêu nào. Các quá trình không được phát triển và giám sát
không được đào tạo đầy đủ. Các giám sát viên không có những thông tin cần thiết và không có thông
tin cần thiết về “nhà cung cấp” của họ (nhân viên chi tiết, công ty chế tạo, nhà cung cấp, các ngành
nghề làm việc tiên quyết, kỹ sư dự án..) để phối hợp chế tạo và vận chuyển với các công việc khác.
Các quản lý và “nhà cung cấp” của họ không chia sẻ cùng một mô hình kiểm soát sản xuất và do đó
đã không hợp tác đầy đủ. Thời gian và công suất sẵn có cho kế hoạch cũng có thể là 1 nhân tố. Kế
hoạch và thiếu kiểm soát nhân sự truyền thống trong các dự án xây dựng, và không có thay đổi nhân

sự nào được thực hiện để hỗ trợ hệ thống kiểm soát sản xuất mới.
Lookahead Planning: A Strategy for Improvement
Kế hoạch “nhìn trước”: Chiến lược cải tiến
Next steps in the development of lookahead planning should include:
Các bước tiếp theo trong việc phát triển kế hoạch “nhìn trước” nên bao gồm:
1. Detailing lookahead planning procedures through experimentation.
1. Mô tả chi tiết các kế hoạch “nhìn trước” thông qua quá trình thử nghiệm.
2. Assembling the relevant players to agree on planning procedures and information flow.
2. Ghép nối những người liên quan để thống nhất về quy trình lập kế hoạch và luồng thông tin.
3. Training system participants in the procedures.
3. Phương pháp đào tạo những người tham gia hệ thống.
4. Providing additional support where needed, e.g. consider assigning planners to superintendents.
4. Cung cấp hỗ trợ bổ sung khi cần thiết, ví dụ: xem xét giao kế hoạch cho các giám sát.
5. Developing means for sharing information between construction and its suppliers, e.g., post
project and fabrication shop schedules on a shared network.
5. Phát triển các phương tiện để chia sẻ thông tin giữa công trình và nhà cung cấp, ví dụ: như dự án
và lịch chế tạo lên mạng chia sẻ.
6. Exploring attempts to use process modeling as scheduling tools.
6. Khám phá những nỗ lực sử dụng mô hình hoá quy trình làm công cụ lập kế hoạch.
7. Aligning internal suppliers with the site production control system and philosophy, e.g.,
restructure fabrication shops away from mass production model toward one-piece flow.
7. Sắp xếp các nhà cung cấp với hệ thống điều khiển sản xuất tại công trường, ví dụ: cơ cấu và chế
tạo ra từ mô hình sản xuất hàng loạt theo 1 dòng sản phẩm.
19


References (Tài liệu tham khảo)
Ballard, G. and Howell, G. (1994). “ Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow.”
Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean Construction,
Santiago, Chile. (Available in Lean Construction, A.A. Balkema Publishers, Rotterdam,

Netherlands, 1997.)
Ballard, G. and Howell, G. (1995). “ Toward Construction JIT.” Proceedings of the 1995 ARCOM
Conference, Association of Researchers in Construction Management, Sheffield, England.
Ballard, G. and Howell, G. (1997) “ Shielding Production: An Essential Step in Production
Control.” Technical Report 97-1, Construction Engineering and Management Program,
Department of Civil and Environmental Engineering, University of California.
Howell, G. and Ballard, G. (1995). “ Managing Uncertainty in the Piping Function.” Construction
Industry Institute, University of Texas, Austin, TX., November, 1995.
Melles, B. and Wamelink, J. W. F. (1993). Production Control in Construction. Delft University
Press, Delft, The Netherlands.
Odeh, Abdalla M. (1992). “ CIPROS: Knowledge-Based Construction Integrated Project and
Process Planning Simulation System.” Ph.D. Dissertation, Department of Civil Engineering,
University of Michigan, Ann Arbor, MI.

20