Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty du lich (4)

1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcDANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU


2

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa thương
mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể từ khi
chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay đổi môi trường
kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thức cũng vừa là cơ hội để Công ty
phát triển. Cạnh tranh là một điều tất yếu không thể tránh khỏi trong kinh doanh.
Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế vừa là một thách thức lớn
đối với bất kỳ một Công ty nào. Do đó việc sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực
và có những phương pháp quản trị nguồn lực hiệu quả sẽ là chìa khóa thành công cho
các doanh nghiệp, một trong các vấn đề về quản trị đó là quản trị nguồn nhân lực.
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tham gia
kinh doanh trên nhiều lĩnh vực du lịch. Kể từ khi thành lập doanh ngiệp đã không
ngừng phát triển và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vự thương mại của
ngành du lịch Việt Nam. Khi thị trường có nhiều biến động không ngừng đặc biệt là thị
trường xăng dầu có nhiều biến động cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt của nhiều
đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thêm vào đó là khách hàng ngày càng có nhiều thông tin,
càng có nhiều lựa chọn khi quyết định đi du lịch qua dịch vụ hay tự mình đi “ phượt”,
chính những điều đó đã gây ra nhiều kho khăn cho Công ty , đòi hỏi Công ty phải có

những chiến lược, những bước cải tiến thay đổi để đương đầu với những khó khăn đó.
Qua quá trình tham gia thực tập tại Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân
Thiện Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng và những tồn tại cần hoàn thiện trong
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em đã chọn đề tài “ Công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch
Thân Thiện Việt Nam” làm chuyên đề nghiên cứu của mình.


3

2 Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý
và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng
của nó đến việc việc quản lý nguồn lực cũng như ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Công ty như thế nào?
3 Mục tiêu nghiên cứu
Chuyên đề tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhân lực và vật lực nắm bắt được những nguyên tắc,
trình tự trong việc tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam. Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý
đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty này.
4 Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề được nghiên cứu trong phạm vi của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du
lịch Thân Thiện Việt Nam tại địa bàn thành phố Hà Nội, với các số liệu thu thập từ các
phòng ban kinh doanh, phòng Marketing, phòng hành chính nhân sự và phòng kế toán
tài chính thuộc Công ty.
5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, đó là kết hợp
giữa quan sát tình hình thực tế hoạt động của các phòng ban và cửa hàng trưng bày bán
và giới thiệu sản phẩm. Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính,
phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng kinh doanh và phòng Marketing tiến hành phân
tích tổng hợp số liệu và so sánh.


4

Phương pháp thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị bán hàng tại
cửa hàng cũng như người quản lý các phòng bạn, từ đó phân tích và nêu lên những
nhận xét của bản thân.
6. Kết cấu đề tài
Chuyên đề được kết cấu gồm 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công
ty.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cổ
phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhắm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.
Dù đã cố gắng tìm hiểu, kết hợp thực tế và những kiến thức đã học trong nhà
trường nhưng do thời gian thực tập ngắn do đó bài viết của em không tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều sự góp ý để em hoàn thiện hơn
kiến thức của mình phục vụ cho công việc thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ................. cùng các anh chị
trong các phòng ban và tại showroom bán hàng của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du
lịch Thân Thiện Việt Nam đã hướng dẫn và chỉ bảo giúp em có thể hoàn thành chuyên
đề này.

5

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhâ lực và đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a.

Khái niệm:
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được
vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của
con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nguồn
nhân lực trên hai góc độ sau:
- Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực xã hội,
nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người
có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Có rầt nhiều cách
phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau:
+ Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản lý và
công nhân.
+ Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chia thành ba loại là
lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.

b.

Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

-

Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và
được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.

-

Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về
trình độ học vấn, cơ cấu về giới…

-

Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông


6

qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật.
c.

Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của con
người trong sự phát triển. Vai trò của con người đối với sự phát triển thể hiện ở hai
mặt: Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai,
với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả năng
sáng tạo của mình.
Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Tất
cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục được sáng tạo thêm làm
phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kết quả hoạt động lao động của
con người. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con người cũng
đóng vai trò quyết định.

1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

a.

Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đặt ra của tổ chức đó

b.

Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay
không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với
trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng,
quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị.
Các nhà quản trị có vai trò đề ra các, đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất
định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết


7

nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng:
“mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”.
Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều
đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả
do họ làm ra.
Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân
viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra
bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
- Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền
lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh
nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theo quy
định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm
đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân
sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động.
- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể chế về
nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải
quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực
trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và


8

kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến người lao
động.
- Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính sách và

chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy định
hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức...). Chuẩn bị
các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao
gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn
nhất để xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể
chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ
(phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần
can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều
khiển theo trực tuyến).


9

1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược
nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề
ra.
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựa chọn và theo
đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, nhằm hoàn thành sứ mệnh
của tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực
của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực
hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân
lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức.
-Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động

đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người
quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử
dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định
xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Tuy
vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục linh hoạt
hơn là một thủ tục cứng nhắc.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của
nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn
nhân lực của tổ chức.


10

- Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực
tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ
ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá
trình này.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể
giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp
tác với các tổ chức khác.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
b. Tầm quan trọng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm
đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ

không được tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội
nộp đơn xin việc.Thông thường chất lượng của qúa trình tuyển chọn sẽ không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin
việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng
lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến
việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quá trình quản lý
nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…
1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên
trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường


11

được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài
có ý nghĩa hơn.
a. Nguồn nội bộ:
Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cần tuyển người.

-

Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này
bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển
mộ.
-

Thông qua thông tin trong “ danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập
về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Bao
gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình

làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất
cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

-

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách này
chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công
việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

b.
-

Nguồn bên ngoài
Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao
đẳng,và trung học chuyên nghiệp

-

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

-

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các kênh
của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấn phẩm khác.

-

Thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp khá mới mẻ đang được
nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực
tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.

Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận được nhiều thông tin
hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng nhất cho các
ứng viên và nhà tuyển dụng.


12

-

Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu
hút được áp dụng khá phổ biến. Thường áp dụng cho các tổ chức không có bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các
trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng
như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương…
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như:

•

Yếu tố bên trong

-

Uy tín của công ty

-

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

-

Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty

-

Chi phí tuyển mộ

•

Yếu tố bên ngoài

-

Các điều kiện về thị trường lao động

-

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

-

Các xu hướng kinh tế

-

Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định
Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây.
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức
năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Là cơ quan tham

mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như:
Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các mục
tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình
tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.


13

Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây được xem là căn cứ để
quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người
lao động cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
 Lập kế hoạch tuyển mộ
Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do
có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận
các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều
hơn số người cần tuyển. Tổ chức cần xác định được tỷ lệ sàng lọc để biết được số
người cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số
lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ
được chấp nhận vào bước tiếp theo.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
•

Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức
Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các vị trí cao hơn sẽ
tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức.

-

Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tiết kiệm
thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không
bị gián đoạn…

-

Nhược điểm:
+ Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ
không thay đổi được chất lượng lao động
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.


14

•

Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc.

-

Ưu điểm:
+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới về tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức.

-

Nhược điểm

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công việc mới.
+ Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những
người bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến…

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lượng của nhân sự
tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những người lao động
tốt nhất.
Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xác định được thời
gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế
hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh
của tổ chức.
b. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến
hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi
các phương pháp thu hút người xin việc. Khi tìm kiếm người xin việc cần chú ý:
-

Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty,
công việc cần tuyển dụng.


15

-

Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm..

-

Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, tạo ra
bầu không khí thân thiện hoà đồng.
c. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ của mình.

-

Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ.

-

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

-

Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa.

-

Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa.

-

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
- Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng như chất
lượng công việc.

- Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việc trong một thời
gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chất mùa vụ… Phương pháp
này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên cần chú
ý tới các quy định của pháp luật…
- Thuê nhân viên của hãng khác.
- Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải
quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa, hoặc
biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên.
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm


16

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
-

tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực của tổ chức.

-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho
công việc

-

Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với
tổ chức.
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa
ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức
chọn được những con người có được những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào
tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công vịêc.
Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các
phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa
học.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Thông qua mỗi bước tổ chức
sẽ loại bỏ được những ứng viên không thích hợp. Để được nhận vào làm việc thì các
ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá trình
tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây.


17

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

ỨNG

Phỏng vấn sơ bộ

VIÊN

Phỏng vấn kỹ

BỊ

Kiểm tra lý lịch
LOẠI
Quyết định tuyển chọn

Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiệm

•

Xem xét hồ sơ xin việc
Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu về ứng viên như:
Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trước đây…từ
đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty
hay không.

•

Trắc nghiệm


18

-

Ưu điểm:
+ Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên.
+ Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng đặc biệt khác
của ứng viên…
+ Kết quả chính xác.

-

Nhược điểm
+ Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác.
+ Phương pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó
mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được.
+ Phương pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp
phải rõ ràng và tương đối chính xác.
+ Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm.

-

Các loại trắc nghịêm.
+ Trắc nghiệm bằng các bài thi viết.
+ Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp.
+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ.

-

Các nội dung trắc nghiệm.
+ Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
+ Trắc nghiệm về tâm lý.

+ Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+ Trắc nghiệm về cá tính.
+ Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.

•

Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm. Các


19

ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn về cá tính, nhân
cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp….
•

Phỏng vấn sâu
Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng viên.
Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên. Người
phụ trách phỏng vấn có thể là trưởng phòng nhân sự, giám đốc, hội đồng phỏng vấn,
hoặc một chuyên gia phỏng vấn…

•

Kiểm tra lý lịch
Đây là bước quan trọng trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng. Mục đích là để kiểm
tra sự trung thực của các ứng viên.

•

Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng
Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ được tuyển dụng khi ứng viên đó có đủ sức khoẻ để
có thể thực hiện công vịêc. Việc kiểm tra sức khoẻ do các chuyên viên y tế của tổ chức
hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành. Quyết định tuyển dụng thuộc về người đứng đầu
tổ chức, có thể do trưởng bộ phận cần tuyển dụng hoặc trưởng phòng nhân sự…giới
thiệu.
1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động khi bố trí họ
vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt,
xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp
1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động
Đây là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen
với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.
Một chương trình định hướng cho nhân viên mới cần bao gồm những thông tin sau:

-

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…


20

-

Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.

-

Tiền công và phương thức trả công.

-

Tiền thưởng và các phúc lợi xã hội.

-

Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.

-

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, công tác.

-

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

-

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

-

Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp…..
1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ
Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người
vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh. Biên chế nội
bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

-

Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác.

-

Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc mới có tiền lương cao
hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn.

-

Xuống chức:Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
1.2.4.3.Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động và tổ
chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau:

-

Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh
nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn:Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản
xuẩt

-

Sa thải: Có hai loại sa thải


21

+ Sa thải do bị kỷ luật
+ Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi
bệnh họ sẽ được trở lại làm việc
+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động
-

Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định
về tuổi về hưu của pháp luật
1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực
1.2.5.1 Các khái niệm

-

Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng
cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại.

-

Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có,
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ
của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là điều kiền quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên


22

trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.


23

1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Định rõ nhu cầu ĐT - PT

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình ĐT-PT

Đánh giá chương trình ĐT-PT

Ghi chú: ĐT - PT: Đào tạo - phát triển

1.2.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực
a. Khái niệm


24

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động
trong việc đóng góp vào các hoạt động của tổ chức. Nâng cao hoạt động thực hiện
công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là
rất cần thiết. Tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần làm sáng tỏ
những vấn đề sau: Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không? Các mục tiêu
đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dưỡng có rõ ràng và thực tế không? Đào tạo và bồi
dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
b. Quá trình đào tạo
Quá trình đào tạo bồi dưỡng: Được minh hoạ bằng sơ đồ sau
Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Phân tích nhu cầu
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiệm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo
Phương pháp đào tạo
kỹ thuật đào tạo
Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng gồm ba giai đoạn.
Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu:
Mục đích của giai đoan này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng,
năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo
+ Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấp này là xác định


25

nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo
+ Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào
những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào cần phải
đào tạo bồi dưỡng.
+ Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được
bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc. Đào tạo
cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo cả về đạo đức,
thái độ làm việc và hợp tác với người khác.

Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý cần đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo.
Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu
quả của quá trình đào tạo
Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:
•

Phương pháp đào tạo
-Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người
học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh
nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên.
- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Là đào tạo theo các hình thức khoá học,
đào tạo mô phỏng….

•

Kỹ thuật đào tạo
Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế
bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô
phỏng…

•

Nội dung đào tạo

-

Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kỹ năng còn thiếu
hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới