Quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN HỒNG NHẬT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN HỒNG NHẬT

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn: TS. Đỗ Anh Đức

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử
dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định.
Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải
trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và
tạo điều kiện của ban lãnh đạo Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội,
Thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy TS. Đỗ Anh Đức Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Người đã toàn tâm toàn
ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả được
hoàn thành như ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP
Quân đội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận án. Trân
trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài
liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo tại Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin
bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình đã hết sức ủng hộ động
viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học

và viết luận văn.
Học viên

Nguyễn Hồng Nhật


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: Nguyễn Hồng Nhật
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

Niên khóa: 2017 - 2019
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Anh Đức
Tên đề tài: Quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP
Quân đội.
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực
của các ngân hàng thương mại; Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại
Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) trong giai đoạn từ
năm 2016 – 2018; Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội.
2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: phương pháp xử lý logic
và xử lý toán học; phương pháp thống kê, mô tả; phương pháp phân tích –
tổng hợp; phương pháp điều tra, khảo sát.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những
vấn đề cơ bản về công tác quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực tại
các Ngân hàng thương mại.

Về mặt thực tiễn, luận văn đã làm rõ nhân lực của Khối Vận hành
MB. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản lý nhân lực của Khối Vận
hành còn nhiều hạn chế như: lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công việc;
bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực còn bất cập; công tác đào tạo, bồi dưỡng
còn hạn chế… Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác
quản lý nhân lực của Khối Vận hành MB. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Khối Vận hành
MB trong thời gian tới.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. iv
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ....... 4
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài............................. 4

1.2.

Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại .. 9
1.2.1. Một số khái niệm có liên quan ........................................................................ 9
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại ................................. 15
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá công tác Quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại .... 36
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại .... 37

1.3.

Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại và bài học

kinh nghiệm ......................................................................................................... 41
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam .. 41
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực ở Ngân hàng HSBC .................................. 42
1.3.3. Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với công tác quản lý nhân lực
tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ........................................... 43
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ................................... 45
2.1.

Phương pháp thu thập thông tin ............................................................ 45
2.1.1. Tài liệu sơ cấp ............................................................................................... 45
2.1.2. Tài liệu thứ cấp ............................................................................................. 45

2.2.

Phương pháp xử lý thông tin .................................................................. 46
2.2.1. Phương pháp xử lý logic và xử lý toán học .................................................. 46
2.2.2. Phương pháp thống kê, mô tả ....................................................................... 48
2.2.3. Phương pháp phân tích - tổng hợp ................................................................ 48
2.2.4. Phương pháp điều tra, khảo sát ..................................................................... 49


CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI .................................
KHỐI VẬN HÀNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ........................... 51
3.1.

Tổng quan về Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ........... 51
3.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ Khối vận hành

của Ngân hàng TMCP Quân đội ............................................................................. 51
3.1.2. Cơ cấu tổ chức Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ................. 56
3.1.3. Khái quát về nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ..... 59

3.2.

Thực trạng Quản lý nhân lực tại Khối vận hành giai đoạn 2016-2018 63
3.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch và kiểm tra lập kế hoạch nhân lực .......... 65
3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực .................................................... 74
3.2.3. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực ............................................................. 78
3.2.4. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ................................... 84
3.2.5. Thực trạng công tác đánh giá nhân lực ......................................................... 89
3.2.6. Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ người lao động ............................. 92

3.3.

Đánh giá Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành Ngân hàng

TMCP Quân đội .................................................................................................. 97
3.3.1. Kết quả quản lý nhân lực .............................................................................. 99
3.3.2. Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân các hạn chế tồn tại trong công tác
quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ................ 103
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI KHỐI VẬN HÀNH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ................................................................................ 107
4.1.

Định hướng và mục tiêu quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của

Ngân hàng TMCP Quân đội .............................................................................. 107

4.1.1. Định hướng quản lý nhân lực ..................................................................... 107
4.1.2. Mục tiêu quản trị nhân lực của Khối Vận hành, Ngân hàng TMCP Quân đội ..... 107
4.2.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại

Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội ............................................. 109
4.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch nhân lực ................................ 109


4.2.2. Các giải pháp liên quan đến Công tác tuyển dụng nhân lực....................... 111
4.2.3. Các giải pháp liên quan công tác bố trí và sử dụng nhân lực ..................... 112
4.2.4. Các giải pháp liên quan đến Đào tạo và phát triển nhân lực ...................... 114
4.2.5. Các giải pháp liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ........... 115
4.2.6. Các giải pháp liên quan đến công tác đãi ngộ nhân lực ............................. 116
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 117
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 119
PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BKS

Ban kiểm soát

2

CBNV

Cán bộ nhân viên

3

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

KHCN

Khoa học công nghệ

6

KHNL

Kế hoạch nhân lực

7

KPI

Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

8

MB

Ngân hàng TMCP Quân đội

9

MBBank

Ngân hàng TMCP Quân đội

10

NH

Ngân hàng

11

NHTM

Ngân hàng thương mại

12

TMCP

Thương mại cổ phần


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Bảng phân biệt đào tạo và phát triển nhân lực

32

2

Bảng 2.1

52

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

6

Bảng 3.4

7

Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

12

Bảng 3.10

13

Bảng 3.11

14

Bảng 3.12

15

Bảng 3.13

Bảng Thông tin chung về đối tượng được khảo sát
Tổng hợp biến động số lượng nhân lực của Khối
Vận hành giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo
chức danh giai đoạn 2016 – 2018

Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo
phòng ban giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo
độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo
giới tính giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp cơ cấu nhân lực của Khối Vận hành theo
cấp bậc đào tạo giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp kế hoạch và thực hiện kế hoạch nhân lực
của Khối Vận hành theo kế hoạch kinh doanh giai
đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp kế hoạch và thực hiện kế hoạch nhân lực
của Khối Vận hành theo chức danh giai đoạn 2016
– 2018
Tổng hợp tuyển dụng nhân lực của Khối Vận hành
theo chức danh giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp kết quả hòa nhập nhân viên mới của Khối
Vận hành giai đoạn 2016 – 2018
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công việc
đang thực hiện
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về chất
lượng quản lý
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về môi
trường không khí làm việc

62
63
64
65
65

66

74

76

80
83
86
86
87


16

Bảng 3.14

17

Bảng 3.15

18

Bảng 3.16

19

Bảng 3.17

20

Bảng 3.18

21

Bảng 3.19

22

Bảng 3.20

23

Bảng 3.21

24

Bảng 3.22

25

Bảng 3.23

26

Bảng 3.24

27

Bảng 3.25

28

Bảng 3.26

29

Bảng 3.27

30

Bảng 3.28

Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về mức độ
gắn bó tin cậy
Tổng hợp đào tạo nhân sự của Khối Vận hành theo
hình thức đào tạo giai đoạn 2016 – 2018
Tổng hợp đào tạo nhân lực của Khối Vận hành qua
các năm theo hiệu quả đào tạo giai đoạn 2016 –
2018
Tổng hợp kết quả khảo sát học viên là nhân viên
Khối Vận hành về các khóa đào tạo giai đoạn 2016
- 2018
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về huấn
luyện, đào tạo và thăng tiến
Một số các chỉ tiêu đánh giá nhân lực của Khối Vận
hành
Bảng phân bổ chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên theo xếp loại
tương ứng với kết quả hoàn thành chỉ tiêu của Khối
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác

đánh giá
Tổng hợp thu nhập bình quân nhân sự của Khối
Vận hành giai đoạn 2016 – 2018
Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về lương
thưởng, phúc lợi
Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực giai đoạn 2016
- 2018
Chỉ số năng suất lao động bình quân giai đoạn 2016
- 2018
Chỉ số sinh lời bình quân trên nhân viên giai đoạn
2016 – 2018
Chỉ số hiệu suất tiền lương bình quân giai đoạn
2016 - 2019
Bảng tổng hợp tỷ lệ nghỉ việc nhân lực Khối Vận
hành giai đoạn 2016 – 2018

88
90

91

92

93
94
95
95
100
101
104

103
106
106
107


DANH MỤC HÌNH
STT Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Quy trình lập kế hoạch nhân lực

20

2

Hình 1.2

Sơ đồ quá trình đánh giá nhân lực

35

3

Hình 3.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội

57

4

Hình 3.2

Sơ đồ bộ máy tổ chức Khối Vận hành

60


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng, các Ngân hàng thương mại (NHTM) đã có sự tham gia kết
nối với hầu hết các quốc gia có giao thương với Việt Nam, tạo ra cơ hội cho sự phát
triển cho các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế. Theo đó, ngoài việc ngày
càng phải đáp ứng các yêu cầu về vốn, công nghệ, quy trình hoạt động … thì vấn đề
nhân lực đang là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển của các NHTM. Để
đáp ứng được yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng cao, độ chính xác của các
quy trình nghiệp vụ đòi hỏi số lượng và chất lượng nhân lực được quản lý tốt, bên
cạnh đó là xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, chế độ đãi ngộ tốt thì mới có thể
giữ nhân người lao động.
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập và hoạt động từ năm 1994,
trải qua 25 năm phát triển, tới nay MB đã có có quy mô tài sản hơn 300 nghìn tỷ

đồng, mạng lưới hơn 100 chi nhánh và 180 điểm giao dịch, với quy quy mô CNBV
trực tiếp khoảng 9000 người. Trong quá trình phát triển của mình, vấn đề về quản lý
nhân lực luôn được ban lãnh đạo các cấp của MB quan tâm sát sao, chú trọng xây
dựng và cải thiện các chính sách cho người lao động, một mặt nhằm tăng hiệu quả
quản lý, hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng; mặt khác, xây dựng môi trường làm
việc gắn bó, chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhằm để thu hút nhân tài.
Trong cơ cấu tổ chức của MB, Khối Vận hành giữ vai trò quan trọng nhằm
duy trì ổn định các hoạt động thường xuyên và hỗ trợ các khối kinh doanh của toàn
Ngân hàng. Với số lượng CBNV lớn trên 500 người với đa dạng cấp bậc và trình độ
học vấn kinh nghiệm khác nhau, cùng với cấu trúc nhiều bộ phận và phòng ban, việc
quản lý nhân lực gặp nhiều những khó khăn như số lượng nhân viên tuyển dụng mới
nhiều, trình độ nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, chi trả thù lao cho
người lao động chưa đáp ứng được kỳ vọng, cấu trúc các bộ phận phòng ban chức
năng còn chồng chéo về xử lý nghiệp vụ … Các khó khăn này dẫn đến tình trạng
thừa, thiếu lao động cục bộ theo bộ phận hoặc theo từng thời kỳ, ảnh hưởng tới hoàn
1


thành công việc của các bộ phận nói riêng và của cả Khối Vận hành nói chung.
Ngoài giải quyết các vấn đề còn tồn tại về quản lý nhân lực, Khối Vận hành còn
phải xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài, đào tạo và nâng cao trình độ
nhân lực để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.
Các vấn đề phát sinh trong công tác quản lý nhân lực của Khối Vận hành đã
được Ban lãnh đạo Khối nhận thức và chỉ đạo sát sao xử lý; tuy nhiên do hiện tại
chưa có tài liệu nghiên cứu cụ thể xác định các tồn tại và hạn chế, nguyên nhân và
giải pháp để tăng hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành MB, dẫn
đến việc các vướng mắc khó xử lý ngày càng phát sinh nhiều hơn.
Trong quá trình nghiên cứu, học viên nhận thấy các nghiên cứu về đề tài quản
lý nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng tập trung chủ yếu là tại các chi nhánh ngân
hàng hoặc các đơn vị kinh doanh của ngân hàng, mà thiếu các nghiên cứu về quản lý

nhân lực tại Khối Vận hành của các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, học viên lựa chọn đề tài
“Quản lý Nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội” làm đề
tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
-

Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân
đội trong giai đoạn 2016 - 2018 diễn ra như thế nào ?

-

Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân là gì ?

-

Những giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành
của Ngân hàng TMCP Quân đội là gì ?

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.

Mục đích
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn

công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại, từ đó phân tích, đánh giá thực
trạng quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội và đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại đây.
2

3.2.
-

Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại Ngân hàng
thương mại.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành
của Ngân hàng TMCP Quân đội.

-

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, góp phần
nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh tại Khối Vận hành của Ngân hàng
TMCP Quân đội.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận

hành của Ngân hàng TMCP Quân đội dưới góc độ chuyên ngành quản lý kinh tế.
4.2.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lý

nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội, chỉ ra các hạn chế và
nguyên nhân của các hạn chế đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực trong giai đoạn tiếp theo.
Phạm vi thời gian: Công tác quản lý nhân lực tại Khối Vận hành của Ngân
hàng TMCP Quân đội đoạn năm 2016 - 2018.
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Khối vận hành của Ngân hàng TMCP
Quân đội
Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Khối
vận hành của Ngân hàng TMCP Quân đội
3


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến quản lý nhân lực tại các

ngân hàng thương mại làm luận văn thạc sĩ như:
Tác giả Hoàng Tuấn Sơn, đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh
Quảng Bình, Luận văn thạc sĩ năm 2018, Đại học Huế - Trường Đại học kinh tế.

Tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình giai đoạn 2015 -2017, với
các ưu điểm như: (i) công tác đào tạo phát triển nhân lực được chú trọng và đẩy
mạnh, đặc biệt là các cán bộ quản lý/lãnh đạo đã được rèn luyện và bồi dưỡng trong
thời gian dài; (ii) bố trí sử dụng nhân lực hợp lý ở các khâu nghiệp vụ; (iii) động
viên nhân lực ngày càng phong phú, đời sống cán bộ (cả vật chất và tinh thần) từng
bước được cải thiện. Tuy nhiên tại Ngân hàng vẫn còn một số tồn tại hạn chế như:
(i) công tác lập kế hoạch nhân lực còn phụ thuộc nhiều vào biên chế, chưa lập kế
hoạch nhân lực sát với tình hình nhu cầu thực tế; (ii) trình độ nhân lực còn chưa
đồng đều, thiếu cán bộ nghiệp vụ kinh doanh, thừa các cán bộ nghiệp vụ hành
chính lễ tân; (iii) các hoạt động về đào tạo nâng cao trình độ nhân lực còn thiếu;
(iv) chế độ lương thưởng còn nặng tính bình quân và khiến người lao động chưa
phát huy được hết khả năng của mình. Luận văn đã đưa ra một số giải pháp để hoàn
thiện công tác quản lý nhân lực như: (i) thực hiện công tác dự báo nhu cầu và
nguồn cung nhân lực trong tương lai nhằm đảm bảo nguồn lao động cho ngân hàng
đủ về số lượng và chất lượng; (ii) xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết phù hợp
quy định của Ngân hàng; thực hiện công tác tuyển dụng nghiêm túc nhằm tìm được
ứng viên viên có chất lượng, đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc; (iii) áp dụng
chế độ lương, thưởng, phúc lợi phải công bằng, minh bạch trên cơ sở kết quả đánh
giá chất lượng lao động và kết quả công việc mà cán bộ nhân viên thực hiện. Các
giải pháp mà tác giả nêu ra là tương đối phù hợp với hoạt động quản lý nhân lực tại
4


Ngân hàng BIDV Chi nhánh Quảng Bình, tuy nhiên việc áp dụng phụ thuộc khá
nhiều vào việc thay đổi chính sách của Ngân hàng BIDV nói chung và quyết tâm
thay đổi của ban lãnh đạo chi nhánh nói riêng nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhân
lực tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Quảng Bình.
Tác giả Nguyễn Duy Hưng, đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Khối tín
dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, Luận văn thạc sĩ năm 2013, Đại

học Lao động – Xã hội. Tác giả đã phân tích thực trạng phát triển nhân lực tại Khối
tín dụng tiêu dùng ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng giai đoạn năm 2010 – 2012,
với các thành tựu như: (i) công tác xây dựng chiến lược nhân lực và chương trình
lớn về nhân lực được thực hiện chuyên nghiệp, phù hợp với xu thế quản trị hiện
đại; (ii) cân bằng nhu cầu cấp bách về nhân lực hiện tại bằng giải pháp “cộng tác
viên”, theo đó, giảm bớt các áp dụng về tuyển dụng và chi phí cho nhân viên chính
thức; (iii) công tác đào tạo được thực hiện đầy đủ, nỗ lực đa dạng hóa các giải pháp
để đào tạo; (iv) xây dựng chế độ đãi ngộ tốt, phù hợp với kết quả thực hiện công
việc, tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc được giao.
Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực còn một số hạn chế như: xây dựng và thực
hiện chiến lược nhân lực còn chưa được truyền thông đầy đủ tới nhân viên, theo đó,
nhân viên có thể bị chệch hướng trong việc thực thi các chiến lược phát triển nhân
lực; chưa có cơ chế lắng nghe và phản hồi các ý kiến đóng góp của nhân viên về
hoạt động quản lý nhân lực, theo đó, có thể gây ra tâm lý không hợp tác và ảnh
hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên; công tác đánh giá chưa bao quát được
hết các mặt hoạt động của nhân viên, dẫn đến việc kết quả đánh giá chưa chính xác
về nhân viên. Theo đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp về: hoạch định chiến
lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân lực; tuyển dụng nhân lực; đào tạo, bồi
dưỡng nâng câo trình độ năng lực cho nhân lực. Các giải pháp mà luận văn đưa ra
khá cụ thể và phù hợp để triển khai để phát triển nhân lực tại Khối tín dụng tiêu
dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.
Tác giả Từ Quỳnh Hạnh, đề tài Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại
Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình, Luận văn Thạc sĩ năm
5


2018, Đại học Huế - Trường Đại học kinh tế. Tác giả đã phân tích thực trạng chất
lượng nhân lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình giai
đoạn năm 2014 – 2016 với các ưu điểm như sau: (i) đội ngũ lao động có trình độ
chuyên môn cao, có bằng cấp chính quy làm cơ sở cho việc hoàn thành các công

việc được giao; (ii) cơ cấu đội tuổi nhân lực phù hợp, chủ yếu có tuổi đời dưới 40
tuổi, có thể lực và trí tuệ, đam mê công việc; bên cạnh đó là đội ngũ lãnh đạo với
tuổi đời trên 40 tuổi với nhiều năm kinh nghiệm giúp chi nhánh duy trì hoạt động
hiệu quả, ổn định; (iii) duy trì môi trường làm việc hiệu quả, năng động giúp gắn
kết người lao động và tổ chức, duy trì động lực và tinh thần làm việc, giúp đảm bảo
kết quả hoàn thành công việc ở mức cao. Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực tại
Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình còn một số hạn chế như
sau: (i) chưa có chính sách phát triển nhân lực gắn với các mục tiêu hoạt động của
chi nhánh trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; (ii) công tác đào tạo nâng cao năng
lực còn chưa đáp ứng được nhu cầu do chưa có quy hoạch tổng thể về chương trình
đào tạo, kế hoạch đào tạo và hạn chế về kinh phí cho hoạt động này; (iii) chính sách
về lương, phúc lợi cho người lao động còn chưa tạo được động lực thúc đẩy CNBV
làm việc, cống hiến; chưa có chính sách thu hút lao động có trình độ cao. Theo đó,
nhằm phát triển nhân lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng
Bình, luận văn đề xuất một số giải pháp về: (i) xây dựng cơ cấu, tiêu chuẩn chức
danh nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc quản lý, phát triển triển đội ngũ CBNV
cũng như quy hoạch bồi dưỡng cán bộ quản lý; (ii) thúc đẩy động lực làm việc cho
người lao động bằng các công tác thi đua khen thưởng bằng vật chất, cũng như
thăng chức bổ nhiệm dựa trên thành tích cá nhân; (iii) thực hiện cải thiện chính
sách về lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động theo hướng linh hoạt theo nhu
cầu và vị trí công việc, cũng như hiệu quả thực hiện công việc thực tế. Các giải
pháp mà luận văn đã nêu ra phương hướng để cải thiện nâng cao chất lượng nhân
lực tại Ngân hàng phát triển Việt Nam – CN Quảng Bình, tuy nhiên các giải pháp
còn khá chung chung, chưa nêu rõ điều kiện áp dụng, phương pháp thực hiện, đánh
giá để áp dụng trong thực tiễn.
6


Tác giả Nguyễn Thị Ngọc Mai, đề tài Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh Thanh

Miện – Hải Dương, Luận văn thạc sĩ năm 2018, Học viện Khoa học xã hội – Viện
hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam. Tác giả đã phân tích về thực trạng đào tạo và
phát triển nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Việt Nam
Chi nhánh Thanh Miện – Hải Dương với các ưu điểm sau: (i) lựa chọn đối tượng
đào tạo công khai, dân chủ, đáp ứng được nguyện vọng nâng cao trình độ của
CBNV trong chi nhánh và yêu cẩu của Ngân hàng; (ii) chương trình đạo tạo được
xây dựng và lựa chọn có tính khoa học, thiết thực, được cập nhật thường xuyên;
(iii) lựa chọn giảng viên phù hợp, có trình độ chuyên môn cao từ các nguồn bên
ngoài như từ các bộ, trường, viện, chuyên gia uy tín trong ngành; (iv) công tác đào
tạo gắn với quy hoạch cán bộ trong chi nhánh, quy hoạch cán bộ nguồn cho các vị
trí lãnh đạo. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nhân lực vẫn còn có một số
nhược điểm sau: (i) xác định nhu cầu đào tạo còn thiếu chủ động do phụ thuộc
nhiều vào lịch đào tạo của Trường đào tạo cán bộ Agribank, ảnh hưởng tới hoạt
động kinh doanh của chi nhánh; (ii) mục tiêu đào tạo còn chung chung, theo từng
năm mà chưa xác định đáp ứng nhu cầu lâu dài; (iii) chi nhánh chưa có quy trình
chuẩn để đánh giá cán bộ sau đào tạo về ứng dụng trong công việc thực tế, mới chỉ
đánh giá trên văn bằng, chứng chỉ sau các khoá đào tạo. Theo đó, để khắc phục các
hạn chế này, luận văn nêu ra một số giải pháp như sau: (i) xây dựng kế hoạch chiến
lược đào tạo và phát triển nhân lực với cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu công
tác quản lý, kinh doanh; (ii) thực hiện phân loại đối tượng, mục tiêu, hình thức, quy
trình, yêu cầu đào tạo nhằm tăng hiệu quả của công tác đào tạo; (iii) thực hiện điều
tra khảo sát sau khi đào tạo nhằm cải thiện nội dung, phương pháp đào tạo trong
thời gian tiếp theo. Các giải pháp mà tác giả nêu ra phù hợp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Agribank Chi nhánh Thanh Miện – Hải
Dương.
Tác giả Mai Văn Luông, đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận văn tiến sĩ năm 2019,
7

Học viện Khoa học xã hội – Viện Hàn Lâm Khoa học xã hội Việt Nam. Luận văn đã
nêu ra một số ưu điểm trong công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
tư và phát triển Việt Nam (BIDV) như sau: (i) nhân lực trong ngân hàng BIDV có
sự phát triển nhanh về số lượng và chất lượng với tỷ lệ lao đông trẻ (tuổi từ 30-40
tuổi) chiếm phần lớn, phù hợp với đặc điểm của ngành ngân hàng; (ii) các quan
điểm chính sách về quản lý nhân lực hướng tới con người, lấy người lao động là
trung tâm của tổ chức. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực tại BIDV vẫn có một
số hạn chế như: (i) đánh giá thực hiện công việc và chế độ lương, thưởng, phúc lợi
cho người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả và khuyến khích người lao
động thực hiện tốt công việc được giao; (ii) đào tạo nâng cao trình độ nhân viên
chưa được quan tâm đúng mức khi chi phí cho đào tạo còn thấp, chưa thực hiện
đánh giá kết quả sau đào tạo, phương pháp đào tạo còn chưa phù hợp. Theo đó, tác
giả đề xuất một số giải pháp như sau: (i) thực hiện chính sách tuyển dụng đồng bộ
và thu hút nhân lực chất lượng cao nhằm tuyển dụng đúng người và đảm bảo minh
bạch hiệu quả; (ii) tổ chức đào tạo, chương trình đào tạo hợp lý theo nhu cầu nâng
cao trình độ của cá nhân và tổ chức; thực hiện đánh giá sau đào tạo nhằm ngày
càng cải thiện hiệu quả đào tạo. Các giải pháp mà tác giả nêu ra là rất chi tiết và có
hướng dẫn cụ thể, giúp cho các đơn vị của Ngân hàng BIDV nhanh chóng áp dụng
để cải thiện công tác quản lý nhân lực tại đơn vị của mình.
Tác giả Vũ Văn Thực, đề tài Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
ngành ngân hàng, Tạp chí Phát triển và Hội nhập năm 2015. Tác giả đã nêu lên
một số tồn tại và hạn chế của chất lượng nhân lực ngành ngân hàng như: (i) chưa
xây dựng được chiến lược đào tạo nhân lực ngành ngân hàng, chiến lược phát triển
của ngân hàng chưa thực sự phù hợp với chiến lược phát triển nhân lực của chính
các ngân hàng; (ii) nhân lực được đào tạo còn thiếu kỹ năng mềm và lỗ hổng về các
kiến thức chuyên ngành, tin học, ngoại ngữ …; (iii) việc tuyển dụng, đặc biệt là tại
một số NHTM nhà nước còn chưa thực sự khách quan, công tâm; (iv) chưa xây
dựng được dự báo chuẩn về nguồn cung nhân lực. Theo đó, tác giả đề xuất một số
giải pháp như sau: (i) xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực với sự tham gia chính
8

là các trường đại học lớn tại Việt Nam có chuyên ngành về ngân hàng; (ii) xây
dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề
nghiệp ngân hàng; (ii) thành lập cơ quan chuyên môn dự báo nhân lực nhằm tránh
tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Các phân tích về thực trạng, nhận định về
nguyên nhân và đề xuất giải pháp của tác giả nêu ra là rất sát với tình hình nhân lực
ngân hàng hiện nay, là tài liệu tham khảo hữu ích cho các ngân hàng, cũng như cơ
quan quản lý nhà nước trong việc cải thiện chất lượng nhân lực ngành ngân hàng.
Đánh giá chung
Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp
cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản lý nhân lực nói chung, và
một số nội dung cụ thể trong quản lý nhân lực ngành ngân hàng. Thực tiễn cho thấy
mỗi ngân hàng đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động... khác nhau, do
vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng
về cơ bản vận dụng có sự khác biệt trong công tác quản lý nhân lực.
1.2.

Cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.1. Một số khái niệm có liên quan
Khái niệm nhân lực
Theo Giáo trình Nguồn nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Tiệp, “nguồn nhân
lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và
phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng
lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành phố …) và nó khác với các nguồn lực khác (tài
chính, đất đai, công nghệ…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động
sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao
động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2005,
trang 7).

Theo Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu và
PGS.TS Mai Quốc Chánh thì “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con
người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện
9


tham gia vào quá trình lao động – người người có sức lao động” (Trần Xuân Cầu,
Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).
Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, của GS.TS. Bùi Văn
Nhơn thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả
lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72).
Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm: Nhân lực trong tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, bao gồm số lượng, cơ cấu
và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực).
Xem xét lại lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là giai đoạn
cuối thế kỷ 20, giai đoạn của cuộc cách mạng công nghiệp lần 3 thì vai trò của nhân
lực có vai trò quan trọng nhất khi phát minh ra các công cụ - công nghệ mới, làm
tăng năng suất lao động, số lượng giá trị sản phẩm gấp nhiều lần so với các giai
đoạn trước. Và tới cuộc cách mạng công nghiệp lần 4 và các tiến bộ trong lĩnh vực
tài chính tiền tệ đang diễn ra hiện nay, với động lực của sự phát triển là kỹ thuật số,
thì vai trò của tri thức sẽ ngày cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động các tổ chức lên
nhiều lần, kèm theo đó là gia tăng giá trị cho xã hội nhiều lần hơn nữa.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức bởi vì nó mang những đặc
trưng riêng biệt chính như sau:
Thứ nhất là số lượng nhân lực, là tổng số người được tổ chức thuê mướn,
được trả công và được ghi vào danh sách CBNV của tổ chức. Trong hoạt động kinh
doanh, số lượng nhân lực phụ thuộc nhiều vào ngành nghề kinh doanh của doanh
nghiệp, cụ thể với các ngành sản xuất trực tiếp thì doanh nghiệp thường có số lượng

lao động nhiều hơn trong ngành dịch vụ. Tiếp đó, số lượng nhân lực phụ thuộc vào
trình độ ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh, theo đó, doanh
nghiệp càng ứng dụng KHCN càng hiện đại thì cơ cấu nhân lực càng tinh gọn. Số
lượng nhân lực của doanh nghiệp thường được cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu sản
xuất kinh doanh từng thời kỳ, theo đó, thường biến động đồng thời theo thời kỳ phát
triển hoặc suy giảm của doanh nghiệp. Các NHTM ở Việt Nam thường có số lượng
10


nhân lực lớn, từ vài nghìn đến vài chục nghìn, tùy theo quy mô và địa bàn hoạt
động, trong giai đoạn từ 2016 tới nay, số lượng nhân lực không ngừng tăng lên phù
hợp với sự hồi phục tăng trưởng mạnh mẽ của các NHTM nhằm đáp ứng yêu cầu về
vốn cho nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định.
Thứ hai là cơ cấu nhân lực, thường được đánh giá ở cơ cấu độ tuổi và giới
tính. Cơ cấu độ tuổi được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác
nhau. Nếu doanh nghiệp có độ tuổi trung bình của nhân lực cao thì doanh nghiệp sẽ
gặp phải vấn đề là khó khăn hơn trong việc nâng cao trình độ, đặc biệt là khoa học
công nghệ mới phục vụ sản xuất kinh doanh; hoặc nếu doanh nghiệp có độ tuổi
trung bình của nhân lực thấp, thì thường sẽ không có sự ổn định về số lượng vì các
lao động trẻ thường có mức độ gắn bó công việc thấp hơn. Cơ cấu giới tính được
biểu thị bằng tỷ lệ lao động nam và nữ. Ngày nay, vai trò của người phụ nữ trong xã
hội ngày càng được khẳng định, phụ nữ ngày nay có thể làm hầu hết những công
việc mà trước kia chỉ có người đàn ông mới có thể làm được. Cơ cấu giới tính nhân
lực sẽ đặc biệt khác nhau đối với những ngành nghề hoặc loại hình công việc khác
nhau, theo đó, doanh nghiệp cần phân tích cụ thể về yêu cầu công việc để cơ cấu
nhân lực theo giới tính cho phù hợp. Cơ cấu nhân lực trong các NHTM tại Việt
Nam thường có độ tuổi trung bình khoảng 35 – 40 tuổi và giới tính nữ chiếm nhiều
hơn. Về độ tuổi nhân lực có xu hướng ngày càng trẻ hóa về trung bình khoảng 30
tuổi, nhằm đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về sức khỏe, trình độ học vấn … để
tăng năng suất lao động, cũng như áp dụng nhiều hơn công nghệ trong hoạt động

ngân hàng. Về giới tính, với đặc thù về các dịch vụ giao tiếp trực tiếp với khách
hàng, bên cạnh đó là các nghiệp vụ hệ thống đòi hỏi sự chính xác, tỷ mỉ thì lao động
nữ giới có ưu thế hơn lao động nam giới; mặt khác thì các hoạt động chăm sóc
khách hàng, công nghệ thông tin, kho quỹ … thì lao động nam có lợi thế hơn; theo
đó, tùy theo chiến lược và mô hình kinh doanh mà các NHTM cơ cấu nhân lực theo
giới tính phù hợp.

11


Thứ ba là chất lượng nguồn lực, là trạng thái nhất định của lao động, thể
hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực,
được thể hiện trên các mặt sau đây:
Thể lực: gồm sức khỏe về thể chất và sức khỏe về tinh thần. Sức khỏe thể
chất trong công việc là sự dẻo dai cường tráng, là khả năng lao động bằng chân tay
và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần trong công việc là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng
tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con người. Với khối lượng
công việc làm việc ngày càng lớn, nhân lực tại các NHTM phải duy trì được sức
khỏe thể chất tốt, kèm theo đó là tinh thần minh mẫn, để xử lý các nghiệp vụ một
chính chính xác và chuyên nghiệp để xây dựng niềm tin và mối quan hệ lâu dài với
khách hàng.
Trí lực: được đánh giá trên hai giác độ là trình độ văn hóa, kiến thức chuyên
môn và kỹ năng mềm. Trình độ văn hóa và kiến thức chuyên môn là trình độ tri
thức, khả năng nhận thức của người lao động về các kiến thức thông thường trong
đời sống, cũng như chuyên môn phục vụ công việc. Trong đó, trình độ chuyên môn
là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ
được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại
học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định;
thường được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ
cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình

độ đào tạo. Bên cạnh trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm là một yếu tố quan trọng
giúp người lao động sử dụng hiệu quả các kiến thức chuyên môn cũng như giải
quyết công việc tốt hơn. Kỹ năng mềm có thể được định nghĩa như sau: Kỹ năng
mềm là một thuật ngữ xã hội học chỉ những kỹ năng có liên quan đến việc sử dụng
ngôn ngữ, khả năng hòa nhập xã hội, thái độ và hành vi ứng xử áp dụng vào việc
giao tiếp giữa người với người. Kỹ năng mềm là những kỹ năng có liên quan đến
việc hòa mình vào, sống với hay tương tác với xã hội, cộng đồng, tập thể hoặc tổ
chức. Trong môi trường làm việc tại các NHTM thì kiến thức chuyên môn cũng như
kỹ năng của nhân viên được yêu cầu khá cao, có thể nhận thấy rằng tiêu chuẩn
12


tuyển dụng hầu hết các vị trí trong NHTM đều phải tốt nghiệp từ bậc Cao đẳng/Đại
học trở lên với các chuyên ngành chuyên sâu về kinh tế như tài chính/ngân hàng/kế
toán/kiểm toán/quản trị kinh doanh … cũng như yêu cầu cao về các kỹ năng như
giao tiếp/xử lý công việc/làm việc nhóm/quản lý thời gian … nhằm đáp ứng được
khối lượng công việc lớn và có độ phức tạp cao của ngành nghề.
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong hoạt động của các NHTM, theo
đó, việc hiểu tường tận các yếu tố cơ bản của nhân lực sẽ là cơ sở để xây dựng kế
hoạch tổ chức quản lý hiệu quả, là điều kiện để các NHTM hoàn thành các mục tiêu
kinh doanh và quản trị của mình.
Khái niệm về Quản lý nhân lực
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối
tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để
đạt được những mục tiêu nhất định đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến
động.
Nhân lực của tổ chức là một nguồn lực quan trọng, tuy nhiên cũng là nguồn
lực khó quản lý và kiểm soát nhất, nguyên nhân vì nguồn lực này được hình thành
bởi các cá nhân có vai trò khác nhau và được tổ chức phối hợp với nhau theo những
mục tiêu từng thời kỳ. Theo đó, với đặc điểm về thể lực, trí lực khác nhau, việc tổ

chức, sắp xếp quản lý hoạt động của nhân lực khá phức tạp, bên cạnh đó, để nhân
lực có khả năng làm việc lâu dài với tổ chức thì việc đào tạo nâng cao trình độ cũng
như chi trả lương và phúc lợi cho người lao động cũng cần được quan tâm xem xét.
Quản lý nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý các yếu tố khác
của quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh.
Theo đó, quản lý nhân lực tại tổ chức nghiên cứu các vấn đề về quản lý con
người trong các tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản như sau:
a) Lập kế hoạch nhân lực, sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm đạt yêu cầu hoạt động
sản xuất kinh doanh và ngày càng tăng năng suất lao động.
b) Đáp ứng các yêu cầu phù hợp của người lao động, tạo điều kiện để người lao
động phát huy tối đa các năng lực cá nhân; kích thích, động viên và duy trì sự
13