Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 116 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HÀ THANH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI,
TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM - CTCP
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HÀ THANH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI,
TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM - CTCP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TUÂN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng
không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP” là
công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2019
Học viên
Nguyễn Hà Thanh
i
LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi trong một thời
gian dài. Song để hoàn thành luận văn không chỉ bằng nỗ lực của bản thân mà tôi
còn nhận đƣợc sự hỗ trợ, hƣớng dẫn, đóng góp nhiệt tình và quý báu của các thầy
cô và một số cán bộ công tác tại Phòng Tổ chức nhân sự, Trung tâm đào tạo huấn
luyện, Văn phòng Cảng hàng không quốc tế Nội Bài đã giúp tôi trang bị kiến thức,
tạo môi trƣờng và điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện
luận văn này.
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới Thầy
PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực
hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Cảng HKQT Nội Bài, các đồng nghiệp tại
các phòng, ban, trung tâm của Cảng HKQT Nội Bài đã giúp đỡ nhiệt tình cung cấp
thông tin và nguồn tƣ liệu hữu ích để tôi có thể hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của
mình.
Cuối cùng, tôi đặc biệt gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp tại cơ quan nơi tôi đang công tác đã tạo điều kiên, động viên, ủng hộ và giúp
đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
quốc gia Hà Nội.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
năm 2019
Học viên
Nguyễn Hà Thanh
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ............................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: .....................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn .............................................................................4
5. Kết cấu của luận văn: ..........................................................................................4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................................5
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ..............................................................5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài ..............................................................5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ...............................................................9
1.2. Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp .........................13
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................13
1.2.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...................................................15
1.2.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....................16
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .30
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................30
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................31
2.2.1. Các phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................31
2.2.2. Các phƣơng pháp xử lý số liệu .................................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI .........................................................36
iii
3.1. Giới thiệu chung về Cảng hàng không quốc tế Nội Bài .................................36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
............................................................................................................................36
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh .....................................37
3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức .............................................................................39
3.1.4. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2018
............................................................................................................................42
3.1.5. Khái quát về nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2018 ...............................47
3.2. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
giai đoạn 2015 – 2018 ...........................................................................................49
3.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................49
3.2.2. Công tác phân tích công việc ...................................................................51
3.2.3. Công tác tuyển dụng lao động ..................................................................52
3.2.4. Công tác bố trí và sử dụng lao động .........................................................56
3.2.5. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .............................................58
3.2.6. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc .....................................62
3.2.7. Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực .............................................................65
3.2.8. Tóm lại .....................................................................................................66
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài
– chi nhánh Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ........................................71
3.3.1. Những kết quả đã đạt đƣợc ......................................................................71
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ...............................................................72
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI .....75
4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Cảng hàng không quốc tế Nội Bài .........................................................................75
4.1.1. Mục tiêu ....................................................................................................75
4.1.2. Phƣơng hƣớng ..........................................................................................76
iv
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài ......................................................................................................76
4.2.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực ..................................................76
4.2.2. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................86
4.2.3. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực .........................90
KẾT LUẬN ...............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................97
PHỤ LỤC ................................................................................................................100
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Giải nghĩa
1
ACV
2
ASEAN
Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
3
BHXH
Bảo hiểm xã hội
4
BHYT
Bảo hiểm y tế
5
CBCNV
6
CTCT
7
DN
Doanh nghiệp
8
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
9
GTVT
Giao thông vận tải
10
HKQT
Hàng không quốc tế
11
KT
12
NLĐ
Ngƣời lao động
13
NNL
Nguồn nhân lực
14
PGS.TS
15
VNĐ
Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (Airports
Corporation of Vietnam)
Cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần
Kỹ thuật
Phó giáo sƣ. Tiến sĩ
Việt Nam đồng
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Bảng thống kê CN-CNV tham gia công tác Đđều tra về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài .............................................32
Bảng 3.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh, sản lƣợng ngƣời và hàng hóa thông
qua cảng và thu nhập bình quân theo đầu ngƣời .......................................................42
Bảng 3.2. Bảng tổng hợp số lƣợng CB-CNV của Cảng HKQT Nội Bài giai đoạn từ
2015 - 2018 ...............................................................................................................47
Bảng 3.3. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực
...................................................................................................................................50
Bảng 3.4. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác phân tích công việc ...........51
Bảng 3.5. Số lƣợng cán bộ, nhân viên nghỉ hƣu, nghỉ việc và nhu cầu tuyển mới của
Cảng hàng không quốc tế Nội Bài giai đoạn 2015-2018 ..........................................52
Bảng 3.6. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác tuyển dụng lao động .........55
Bảng 3.7. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác bố trí và sử dụng lao động 57
Bảng 3.8. Bảng tổng hợp số lƣợng CB-CNV đƣợc Cảng hàng không quốc tế Nội
Bài tổ chức đào tạo giai đoạn 2015 – 2018 và tổng kinh phí đã chi trả cho việc đào
tạo giai đoạn này .......................................................................................................58
Bảng 3.9. Bảng số liệu tổng hợp số lƣợng lƣợt đào tạo Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài đã thu đƣợc khi cung cấp dịch vụ ra bên ngoài ...........................................58
Bảng 3.10. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực .....................................................................................................................60
Bảng 3.11. Đánh giá của đối tƣợng khảo sát về công tác đánh giá quá trình thực
hiện công việc và tiền lƣơng .....................................................................................63
Bảng 3.12. Điểm trung bình của 27 câu hỏi về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Cảng HKQT Nội Bài .................................................................................................66
Bảng 4.1. Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc .................................78
Bảng 4.2. Mẫu trắc nghiệm Kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Cảng
HKQT Nội Bài ..........................................................................................................84
Bảng 4.3: Bảng đánh giá thành tích dành cho CBNV của Cảng HKQT Nội Bài .....93
vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng .................................16
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu của luận văn ...........................................................30
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy của Cảng HKQT Nội Bài ...................................................39
Hình 3.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty..............................................................41
Hình 3.3. Quy trình tuyển dụng ................................................................................54
Hình 3.4. So sánh các nội dung trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của Cảng
HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung ..............................................................67
Hình 3.5. So sánh các nội dung trong công tác phân tích công việc của Cảng HKQT
Nội Bài với điểm trung bình chung ...........................................................................68
Hình 3.6. So sánh các nội dung trong công tác tuyển dụng lao động của Cảng
HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung ..............................................................68
Hình 3.7. So sánh các nội dung trong công tác bố trí và sử dụng lao động của Cảng
HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung ..............................................................69
Hình 3.8. So sánh các nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung ..............................................70
Hình 3.9. So sánh các nội dung trong công tác đánh giá quá trình thực hiện công
việc và tiền lƣơng của Cảng HKQT Nội Bài với điểm trung bình chung.................71
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong điều kiện của nền kinh tế thị trƣờng hiện đại và toàn cầu hóa
ngày càng sâu rộng và nhất là chúng ta đang cận kề bắt đầu của cuộc cách mạng
công nghiệp lần thứ 4 (cách mạng 4.0) thì nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi và là
mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực là
yếu tố có ảnh hƣởng quyết định đến sự thành bại, vị thế, khả năng phát triển bền
vững của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đang thực sự trở thành yếu tố quan
trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hàng không là một ngành kinh tế đặc thù và đóng vai trò quan trọng trong
việc phát triển kinh tế, chính trị của đất nƣớc, cùng với các loại hình vận tải khác
thiết lập huyết mạch kinh tế thúc đẩy phát triển nền kinh tế quốc dân, hỗ trợ quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế của các quốc gia và thế giới. Cũng giống nhƣ các
nƣớc khác trên thế giới, ngành hàng không tại Việt Nam đƣợc xác định là ngành
kinh tế - kỹ thuật thuộc kết cấu hạ tầng quan trọng của quốc gia, có ảnh hƣởng trực
tiếp đến sự phát triển của xã hội và đất nƣớc.
Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài là sân bay của Thủ đô Hà Nội, có vị trí
kinh tế, chính trị, địa lý hết sức quan trọng và thuận lợi, là điểm dừng chân cho các
chặng bay từ Châu Âu, Nam Á sang Đông Nam Á, Đông Bắc Á và Châu Á – Thái
Bình dƣơng - vùng kinh tế đang phát triển đầy tiềm năng. Mặt khác về khí hậu, nằm
trong khu vực có khí hậu khá ôn hòa của khu vực miền Bắc, cùng với nhiều danh
lam thắng cảnh đặc biệt hấp dẫn khách du lịch. Đây vừa là tiềm năng cần đầu tƣ
khai thác, vừa là một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh với các sân bay trong khu vực
nhằm từng bƣớc đầu tƣ, xây dựng Cảng hàng không quốc tế Nội Bài thành một
thƣơng cảng, một trung tâm trung chuyển hàng không của khu vực và thế giới.
Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ đƣợc giao, Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài luôn nhận thức đƣợc rằng ngoài những yếu tố về trang thiết bị kỹ thuật, cơ
sở hạ tầng, môi trƣờng kinh doanh…yếu tố con ngƣời đóng vai trò quyết định làm
nên thành công của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nhƣ hiện nay. Chính vì vậy
1
hoạt động phát triển nguồn nhân lực luôn đƣợc đặc biệt quan tâm và đƣa lên vị trí
hàng đầu với phƣơng châm lấy phát triển con ngƣời làm trung tâm, vừa coi đó là
mục tiêu, vừa là động lực để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Cảng hàng
không quốc tế Nội Bài. Cảng hàng không quốc tế Nội Bài luôn chú trọng đào tạo
phát triển nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức, đủ các kiến
thức, kỹ năng, tiêu chuẩn để tiếp cận, ứng dụng, vận hành công nghệ mới. Đặc biệt
chú trọng công tác nâng cao chất lƣợng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập
ngày càng cao của các sân bay Việt Nam với hàng không thế giới.
Xuất phát từ những lý do nêu trên, để góp phần nâng cao hiệu quả trong công
tác quản trị nhân lực của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cần phải phân tích,
đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện phát triển theo đúng mục tiêu chiến
lƣợc đã đề ra. Nhận thức đƣợc tầm quan trong của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn
đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công
ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò nhƣ thế nào đối với tổ chức?
Công tác này gồm những nội dung gì?
- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài từ năm 2015 – 2018 nhƣ thế nào? Những ƣu điểm và hạn chế trong công
tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài là gì?
- Để hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài, cần đƣa ra các giải pháp nào?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng
hàng không quốc tế Nội Bài, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài trong thời gian tiếp theo.
2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài từ năm 2015 – 2018, qua đó rút ra những ƣu điểm và hạn chế còn tồn tại,
nguyên nhân của hạn chế và tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài trong thời gian tiếp theo.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Cảng hàng
không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018 (04 năm). Đây là giai
đoạn nhà ga hành khách T2 – Cảng hàng không quốc tế Nội Bài đƣợc đƣa vào khai
thác bắt đầu từ ngày 31/12/2014 với chiều dài 980 m, chiều cao 29 m, tổng diện tích
mặt bằng 139.216 m2, công suất phục vụ 10 triệu hành khách/năm. Đƣa vào khai
thác Nhà khách VIP A kể từ tháng 1/2015 có diện tích mặt bằng 3.100m2, có chức
năng tiếp đón các đoàn lãnh đạo cấp cao của Việt Nam đi thăm các nƣớc cũng nhƣ
các đoàn lãnh đạo cao cấp của các nƣớc trên thế giới đến thăm Việt Nam theo đúng
nghi thức ngoại giao quốc tế. Ngoài ra, nhà khách cũng là nơi đáp ứng nhu cầu tiếp
đón khách của các tổ chức xã hội, tập đoàn kinh doanh cao cấp quốc tế khi qua
Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
- Về không gian: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng công ty Cảng
hàng không Việt Nam – CTCP.
- Về nội dung: Chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài.
3
4. Những đóng góp của luận văn:
Đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Tổng
công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP có ý nghĩa thực tiễn trong việc hoàn
thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới. Đề tài này sẽ
góp phần giúp cho Cảng HKQT Nội Bài xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có
chất lƣợng đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc phát triển của một doanh nghiệp hàng
không xứng tầm quốc tế nhƣ Cảng HKQT Nội Bài.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung của luận văn gồm bốn chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài
Chƣơng 4. Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan c c công trình nghiên cứu
Nghiên cứu về quản trị NNL trong doanh nghiệp trƣớc hết cần dựa trên cơ sở
lý luận quản trị NNL trong tổ chức nói chung và quản trị NNL trong doanh nghiệp
nói riêng. Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài
quản trị NNL, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu trong lĩnh vực này.Trong phạm vi
nghiên cứu của mình, tác giả xin đƣợc đƣa ra một số nghiên cứu đặc trƣng, nổi bật
và phù hợp với đề tài thực hiện luận văn của tác giả.
n
n n
nc un
cn o
Qua nghiên cứu, phân tích về quản trị nguồn nhân lực tác giả thấy tài liệu
nghiên cứu của nƣớc ngoài nhƣ sau:
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) của tác giả John
M. Ivancevich (2010) đều đƣợc đa số các chuyên gia quản trị nhân lực đồng ý rằng
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng
chiến lƣợc, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực không còn là kiểu gây kiểm soát, gây khó chịu cho các đơn
vị hay nhân viên mà đây chính là cách quản trị NNL năng động trong cách lập biểu
đồ tiến trình chiến lƣợc mà một doanh nghiệp cần phải thực hiện để giữ đƣợc ƣu thế
cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao. Cuốn sách cũng chỉ ra rằng các giám đốc
hay những nhà quản trị luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và
những quyết định nhân sự. Đây là cuốn sách để nghiên cứu cũng nhƣ kích thích tƣ
duy của ngƣời đọc trong khi vẫn liên tục cập nhật học thuyết và nguyên tắc về Quản
trị NNL. Trọng tâm cuốn sách xoanh quanh ngƣời lao động, và ngƣời lao động
chính là nhân tố sống còn của các doanh nghiệp. Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy
cuốn sách này tập trung vào: Một là, các giám đốc và các lãnh đạo chịu trách nhiệm
tối ƣu hóa hoạt động và hành động đúng đạo đức; Hai là, các lao động (bao gồm các
kỹ sƣ, thƣ ký, lập trình viên máy tính, nhà thiết kế, thợ máy, nhà hóa học, giáo viên,
5
y tá…) thực thi công việc; và Ba là, các chuyên gia nhân sự tƣ vấn, giúp đỡ và hỗ
trợ các giám đốc và những ngƣời lao động không thuộc cấp quản lý trong công việc
của họ.
Theo Kenneth Blanchard và Spence Johnson (1982) trong “Nhà quản trị một
phút” (The one-minute manager) lại đƣa ra những phát hiện mới nhất về tâm lý ứng
xử... Sách dƣờng nhƣ mô tả một môi trƣờng làm việc thuộc mô hình cũ, phân cấp
và phân biệt giới tính trong môi trƣờng làm việc mang phong cách “Ông chủ và cấp
dƣới”. Quan trọng hơn, ngày nay chúng ta có thể phân biệt giữa nhà quản lý đơn
thuần và lãnh đạo – nếu lãnh đạo tạo nên thúc đẩy tinh thần thì nhà quản lý chỉ đơn
thuần quản lý. Tuy nhiên, ngƣời lãnh đạo thực sự, nhƣ ví dụ trên, sẽ cảm thấy khó
làm đƣợc gì nếu không có một số kỹ năng quản lý con ngƣời căn bản. Họ sẽ tìm
cách tạo ra môi trƣờng làm việc thoải mái ở đó mọi ngƣời có đủ thời gian cần có để
theo đuổi các mục tiêu quan trọng. Ý nghĩ tạo ra sự thoải mái là vì mỗi ngƣời biết
chính xác vai trò của mình, có sự minh bạch và rõ ràng của mục tiêu.
Employee Training and Development – đào tạo và phát triển nhân viên của
tác giả Moe, R.A (2010). Cuốn sách đề cập đến đào tạo và phát triển nhân viên tạo
ra sự cân bằng giữa nghiên cứu và thực tiễn của công ty. Nó cung cấp cho ngƣời
đọc một nền tảng vững chắc trong các nguyên tắc cơ bản của đào tạo và phát triển
nhƣ đánh giá nhu cầu, chuyển giao đào tạo, thiết kế môi trƣờng học tập, phƣơng
pháp và đánh giá. Cuốn sách đƣợc chia thành năm phần khác nhau. Phần I tập trung
vào bối cảnh đào tạo và phát triển trong đó gồm một chƣơng dành cho đào tạo chiến
lƣợc. Phần II bao gồm các nội dung liên quan đến các nguyên tắc cơ bản của việc
thiết kế các chƣơng trình đào tạo. Phần III tập trung vào phƣơng pháp đào tạo và
phát triển gồm các chƣơng dành cho các phƣơng pháp đào tạo truyền thống, đào tạo
trực tuyến và sử dụng công nghệ trong đào tạo, phát triển nhân viên và các vấn đề
đặc biệt trong phát triển nhân viên, nhƣ quản lý đa dạng, lập kế hoạch kế nhiệm và
chuẩn bị so sánh văn hóa. Các chƣơng trong phần IV bao gồm các vấn đề nghề
nghiệp và cách thức các công ty quản lý sự nghiệp, cũng nhƣ những thách thức
6
trong quản lý nhân sự. Cuối cùng phần V cung cấp một cái nhìn về tƣơng lai của
đào tạo và phát triển.
“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ ngƣời tài” của Brian Tracy (1982). Cuốn
sách cung cấp các nguyên tắc quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên
mà các nhà quản lý của các tập đoàn hàng đầu thế giới thƣờng áp dụng. Một số
nguyên tắc nhƣ bí quyết, kinh nghiệm, yếu tố giữ chân các nhân viên giỏi; cách
tuyển dụng hiểu quả để thu hút ngƣời tài; cách giải quyết các vƣỡng mắc liên quan
đến nhân lực; quy trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho
nhân viên....
“Tối đa hóa năng lực nhân viên” (The manager’s guide to maximizing
employee potential) của Wiliam J. Rothwell (2009): Bạn sẽ học đƣợc cách làm chủ
và thực hành việc quản lý ngƣời tài mỗi ngày. Bạn sẽ khám phá ra cách thức những
niềm tin của bạn về công việc và bản chất con ngƣời, cùng những hành vi hàng
ngày của bạn ở nơi làm việc ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến khả năng và động lực để
làm việc của nhân viên. Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ thuật quản lý
ngƣời tài nhƣng chỉ một vài cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản lý bận rộn
có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển, và giữ
những ngƣời giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của họ.
“Quản lý nhân sự” (Human Resource Management) của Robert L.Mathis và
John H.Jackson (1997): Quyển sách cung cấp cái nhìn mới nhất về HRM và tác
động của nó đến sự thành công của một doanh nghiệp. Các nghiên cứu về nhân sự
mới cùng sự pha trộn của hệ thống lý thuyết vững chắc và thực tiễn làm nổi bật các
xu hƣớng mới nổi làm thay đổi HRM. Đây là nguồn kiến thức đáng tin cậy cho
những giải pháp nhân sự để các chuyên gia nhân sự hiện tại hoặc trong tƣơng lai
luyện tập, trau dồi.
“Tƣơng Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự” (The Future of Human Resource
Management) của ba tác giả Mike Losey - Suse Meisinger - Dave Ulrich (2005).
Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải dự đoán chính xác tƣơng lai và cách thức mà
những thay đổi đó ảnh hƣởng đến trách nhiệm của họ. Trong tập sách này, có thể sẽ
7
có tác giả đề xuất một chính sách hoặc thông lệ cụ thể, trong khi một tác giả khác có
thể sẽ để xuất một phƣơng pháp hoàn toàn trái ngƣợc. Không quan trọng là ai đúng
ai sai mà vấn đề nằm ở chỗ các nhà lãnh đạo nhân sự, các nhà tƣ vấn và các nhà học
thuật cần phải xem xét hiện tại và những thách thức với tƣơng lai hiện nay một cách
tận tụy và có trật tự. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể làm tốt hơn trƣớc đây.
Phƣơng pháp quản lý nhân sự trong công ty (Edward Pepppitt): Chẳng ngạc
nhiên các ông chủ đang tìm cách để chăm sóc các nhân viên chủ chốt của họ. Giữ
lại nhân viên là chiến lƣợc mà các ông chủ phải chấp nhận để: Nhận định đƣợc nhân
viên chủ chốt; Xem xét các nhu cầu, động lực khác lạ của họ. Chào mời một trọn
gói có tầm cỡ, động viên, năng động và những chƣơng trình khuyến khích họ ở lại.
Không một ông chủ nào tìm kiếm một sự giữ lại toàn bộ. Hầu hết các trƣờng hợp,
điều này là một vấn đề nghiêm trọng nhƣ thay đổi toàn bộ. Chính sự khéo léo mới
cho phép một mức độ quản lý đƣợc về thay đổi nhân viên để đƣa một luồng máu
mới vào tổ chức trong lúc đó lại phải nổ lực để duy trì các lao động chủ chốt, những
ngƣời tạo ra một sự khác biết và đƣa lại hiệu quả theo yêu cầu của bạn. Cuốn sách
này giúp bạn nhận định đƣợc các lao động chủ chốt của bạn, và đặt ra các chiến
lƣợc sẽ cải thiện lớn lao cơ hội để giữ họ lại trong tổ chức của bạn.
Đạt Đƣợc Sự Xuất Sắc Trong Quản Lý Nhân Sự (Edward E. Lawler III và
John W. Boudreau) đây là nghiên cứu toàn quốc lần thứ tƣ của Trung tâm Nghiên
cứu các Tổ chức Hiệu quả (CEO) về chức năng của nhân sự (HR) trong các tập
đoàn lớn. Đây là nghiên cứu dài hạn duy nhất về chức năng quan trọng này. Nhƣ
các nỗ lực trƣớc đây, nó tập trung đánh giá liệu chức năng nhân sự có đang thay đổi
không và tập trung đo lƣờng hiệu quả của nó. Nghiên cứu đặc biệt tập trung vào
việc liệu chức năng nhân sự có đang thay đổi để trở thành một đối tác chiến lƣợc
hiệu quả hay không. Nó cũng phân tích bằng cách nào các tổ chức có thể quản lí
nguồn vốn nhân lực của họ một cách hiệu quả. Công trình mới nhất này đối chiếu
dữ liệu từ các nghiên cứu trƣớc đây đến dữ liệu thu thập đƣợc trong năm 2004. Kết
quả cho thấy vài thay đổi quan trọng và chỉ ra nhân sự cần làm gì để trở nên hiệu
8
quả. Nghiên cứu xác định các thực hành giúp các chức năng nhân sự trở thành các
đối tác chiến lƣợc có giá trị gia tăng cao.
Thuật Quản Trị (Brian Tracy): Sức mạnh của bất kỳ tổ chức nào đều đƣợc
xác định bởi khả năng của các nhà quản lý. Bạn muốn trở thành mắt xích quan trọng
trong chuỗi dây chuyền tổ chức? Hãy tập trung tăng cƣờng kỹ năng quản lý của bản
thân, từ đó, bạn sẽ khai phá đƣợc những bí mật để khơi gợi những năng lực tiềm ẩn
của nhân viên giƣới quyền, giúp biến chuyển họ – những nhân viên bình thƣờng đạt
đƣợc hiệu suất phi thƣờng. Giờ đây, với cuốn sách Thuật Quản Trị, chuyên gia phân
tích Brian Tracy sẽ cung cấp 21 mẹo giúp bạn có đƣợc kỹ năng quản lý hiệu quả.
Ngoài ra, có thể kể đến một số cuốn sách nhƣ “Framing Human Resource
Development: An Exploration Of Definitional Perspectives Utilising Discourse
Analysis” - “Khung phát triển nguồn nhân lực: Một khám phá của việc sử dụng
phối hợp các định nghĩa bằng phân tích diễn ngôn”, David McGuire và nghiên cứu
về bản thân khái niệm phát triển NNL (HRD); “Impact of Human Resource
Development on Organisational Performance” – “Tác động của phát triển nguồn
nhân lực lên hiệu năng của tổ chức” của Priyanka Rani và M.S. Khan; “Human
Resource Development and Organizational Performance in the Nigeria Liquefied
Natural Gas Company Limited, Bonny” của Mba Okechukwu Agwu và Tonye
Ogiriki; “The Effect of Human Resources Development on Organizational
Productivity”- “Tác động của Phát triển nguồn nhân lực lên Năng suất của Tổ chức”
của P.V.C. Okoye và Raymond A. Ezejiofor. Các cuốn sách này đều cung cấp cho
tác giả các kiến thức quý báu về cách quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
1.1.2
n
n n
n c u tron n
c
Trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực - Human Resource Management ” tái
bản lần thứ 8 có sửa chữa bổ sung do Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh phát hành của PGS.TS Trần Kim Dung có nói rằng để quản trị nguồn nhân
lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và là thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong
nền kinh tế chuyển mình nhanh nhƣ hiện nay. Trong môi trƣờng kinh doanh ngày
càng khốc liệt, các nhà quản trị Việt Nam muốn lãnh đạo tốt công ty của mình phải
9
tự thay đổi quan điểm, lĩnh hội các phƣơng pháp mới và các kỹ năng về quản trị con
ngƣời. Cuốn sách cung cấp các kiến thức quan trọng liên quan đến thu hút, đào tạo
và phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Nghiên cứu của hai tác giả Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân (2004)
trong cuốn sách “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam”: Một số vấn đề lý luận và
thực tiễn đã đƣa ra những lý thuyết về công tác quản trị nhân sự tại các tổ chức
doanh nghiệp, bao gồm các công việc mà một nhà quản trị nhân sự tại các doanh
nghiệp phải đối mặt. Nghiên cứu đƣa ra thực trạng chung đối với ngành dân sự tại
Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới, chỉ ra những khó khăn vƣớng
mắc và tồn tại, dựa trên những tổ chức, doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu.
Luận án của Nguyễn Thành Vũ (2015) về “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng
đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang”. Theo
tác giả, có 09 yếu tố có khả năng tác động đến việc phát triển NNL của các doanh
nghiệp may tại tỉnh Tiền Giang trong đó 04 yếu tố bên ngoài (gồm môi trƣờng kinh
tế - văn hóa xã hội; chất lƣợng lao động cá nhân ngƣời lao động; giáo dục đào tạo
và pháp luật về lao động; chính sách hỗ trợ của Nhà nƣớc về lao động) và 05 yếu tố
bên trong (gồm tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển nghề nghiệp; phân tích
và đánh giá kết quả công việc; môi trƣờng làm việc và quan hệ lao động; lƣơng
thƣởng và phúc lợi). Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy tất cả các
yếu tố này đều ảnh hƣởng đến sự phát triển NNL của các doanh nghiệp may tại Tiền
Giang.
Nghiên cứu của PGS. TS Hà Văn Hội (2009) trong bài viết Văn hóa trong
quản trị nhân lực đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN chỉ ra vai trò của việc xây
dựng văn hóa trong vấn đề quản trị nhân lực. Trong bối cảnh hiện nay, có rất nhiều
yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý kinh doanh nhƣ: vật chất, kinh tế, văn hóa,
thông tin…nhƣng yếu tố con ngƣời là không thể thay thế.
Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2011), luận án “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam”. Tác giả khảo sát 350 nhân viên
và sử dụng các yếu tố để đo lƣờng nhƣ trí lực- trình độ học vấn, trình độ chuyên
10
môn, thâm niên nghề, kỹ năng; Thể lực- thể chất, sức khỏe; Tâm lực- thái độ làm
việc, tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực công việc. Theo nghiên cứu, các bƣớc
để đánh giá chất lƣợng NNL gồm đánh giá NNL; đào tạo NNL; lựa chọn và tuyển
dụng nhân lực; mức độ an toàn trong lao động sản xuất; tuân thủ các quy định của
Nhà nƣớc và mức độ hài lòng ngƣời lao động; văn hóa doanh nghiệp.
Nghiên cứu trong cuốn Đề án phát triển đào tạo nguồn nhân lực hàng không
Việt Nam đến năm 2020 của Cục hàng không hàng không Việt Nam (2013): đề ra
những chính sách hoàn thiện bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực, đổi mới
phƣơng pháp quản trị, nâng cao năng lực hiệu lực và hiệu quả của ngành. Trong
nghiên cứu cũng chỉ rõ phải có chính sách ƣu tiên phát triển lực lƣợng lao động trẻ
có trình độ cao ở các chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật đặc thù, đội ngũ cán bộ quản
lý, điều hành và cán bộ nghiên cứu khoa học hàng không. Chỉ rõ chính sách phát
triển nguồn nhân lực theo cơ cấu ngành nghề, vùng miền nhằm khắc phục tình trạng
mất cân đối của lực lƣợng lao động chuyên ngành.
Nghiên cứu trong Hội nghị đánh giá chất lượng đào tạo, huấn luyện, bồi
dưỡng cán bộ nhân viên và nhân viên hàng không của Cục hàng không Việt Nam
(2015) có chỉ ra rằng từ năm 1990 đến nay chính sách phát triển nguồn nhân lực của
các đơn vị hàng không luôn đƣợc đặc biệt quan tâm. Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp
đang từng bƣớc đƣa ra các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phục vụ
cho yêu cầu sản xuất kinh doanh. Nội dung của chính sách gắn chặt với yêu cầu
khai thác và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo hài hòa về lợi
ích giữa ngƣời lao động. Chính sách hỗ trợ đào tạo của các doanh nghiệp đó là: lao
động đƣợc tuyển dụng vào làm việc theo mục tiêu và kế hoạch định trƣớc. Các
doanh nghiệp bỏ chi phí ra để đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng làm việc, sau đó
ngƣời lao động làm việc cho doanh nghiệp một thời gian nhất định theo cam kết của
hai bên. Nhiều năm qua chính sách này rất hiệu quả trong việc thu hút lao động đặc
biệt là đội ngũ lao động đặc thù. Ngoài ra trong Hội nghị còn chỉ ra một loạt các
chính sách cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến việc quản trị nguồn nhân lực nhƣ: chính
sách tự lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo thƣờng xuyên của ngành, chính
11
sách huấn luyện, chính sách huấn luyện tại chỗ, chính sách xã hội hóa công tác đào
tạo nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam…
Luận án tiến sỹ kinh tế tại Học viện khoa học xã hội của Nguyễn Thị Thanh
Quý (2016) về Phát triển nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam: trong hoạt
động hàng không, ngoài những yếu tố về trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, môi
trƣờng kinh doanh… yếu tố con ngƣời đóng vai trò quyết định làm nên những thành
công của ngành. Chính vì vậy hoạt động phát triển nguồn nhân lực luôn đƣợc đặc
biệt quan tâm và đƣa vào vị trí hàng đầu với phƣơng châm lấy phát triển con ngƣời
làm trung tâm, vừa coi đó là mục tiêu, vừa là động lực để đảm bảo cho sự phát triển
bền vững của ngành. Trên thực tế sự phát triển nguồn nhân lực của ngành hàng
không dân dụng đúng hƣớng không thể thiếu đƣợc các chính sách rõ ràng, cụ thể và
phù hợp với thực trạng phát triển của ngành vì thế giải pháp hoàn thiện hệ thống
chính sách về phát triển nguồn nhân lực của ngành là hết sức cần thiết.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nguồn nhân lực
hiên nay là rất lớn, trong đó nội dung phần lớn thể hiện các hầu hết các hoạt động
chính về công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp khác nhau.
Các công trình đã chỉ ra và làm rõ đƣợc các nội dung liên quan đến quản lý nhân lực
nhƣ các chỉ tiêu đánh giá, các yếu tố ảnh hƣởng và các nội dung của quản lý nhân
lực.
Tuy nhiên đối với các nghiên cứu về ngành vận tải hàng không, đặc biệt là
cách tiếp cận theo hƣớng quản trị kinh doanh thì các bài viết, nghiên cứu còn rất
hạn chế, chƣa có những công trình nghiên cứu mang tầm vĩ mô. Tác giả sẽ kế thừa
các công trình nghiên cứu trƣớc đó về vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, kết hợp với những nghiên cứu trƣớc đó về vấn đề nhân lực trong doanh
nghiệp, kết hợp với những nghiên cứu và tìm tòi mới của bản thân, cùng với hiểu
biết của tác giả về vấn đề quản trị nguồn nhân lực để từ đó đƣa ra một cách nhìn
toàn diện đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Nội Bài và
ngành hàng không nói chung.
12
1.2. Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại c c doanh nghiệp
1.2.1. K á n ệm v va trò của quản trị n uồn n ân lực
1.2.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí
lực của con ngƣời đƣợc sử dụng để hoàn thành quá trình lao động sản xuất. Đây
đƣợc coi là sức lao động của con ngƣời, nguồn lực quý giá nhất đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Nhƣ vậy, nhân lực là tất cả những lao động làm việc trong doanh
nghiệp (tr.12).
Theo Trần Kim Dung (2018), quản trị nhân lực là khoa học quản lý con
ngƣời dựa trên niềm tin rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất tới sự thành
công và phát triển của doanh nghiệp (tr.23). Doanh nghiệp/ tổ chức chỉ có thể có
đƣợc lợi thế cạnh tranh khi sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả. Nhờ quản
trị nhân lực, các nhà quản trị sẽ lựa chọn đƣợc những ngƣời có năng lực, kịp thời
đƣa ra các giải pháp tạo động lực để phát triển năng lực của họ.
Từng quốc gia khác nhau sẽ có khái niệm và cách thức áp dụng quản trị NNL
khác nhau. Đối với Việt Nam, nơi trình độ công nghệ chƣa phát triển cao, quản trị
NNL là hệ thống các triết lý, chính sách, hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo,
phát triển, duy trì con ngƣời để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất cho cả cá nhân NLĐ và
tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Cục Hàng Không Việt Nam (2013), trong Đề án phát triển đào tạo
nguồn nhân lực hàng không Việt Nam đến năm 2020, nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực có vai trò nhƣ sau:
NNL là nhân tố chủ đạo giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận. NNL giúp
đảm bảo các nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con ngƣời mới tạo ra hàng hóa,
dịch vụ, kiểm tra đƣợc quá trình kinh doanh. Bên cạnh các nguồn lực nhƣ tài sản,
trang thiết bị, tài chính, con ngƣời cũng là loại tài sản quan trọng bởi nếu không có
con ngƣời, các nguồn lực trên không thể hoạt động hiệu quả.
13
NNl là nguồn lực vô tận và nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách,
doanh nghiệp sẽ thu đƣợc nhiều của cải vật chất, góp phần giúp cho xã hội ngày
càng phát triển và đời sống của con ngƣời ngày càng đƣợc nâng cao.
Việc nghiên cứu quản trị NNL có một số vai trò nhƣ:
Khi nghiên cứu quản trị NNL, các nhà quản trị sẽ có những biện pháp, kế
hoạch để quản trị, sử dụng NNL của mình một cách hiệu quả. Các nhà quản trị sẽ
biết cách lập kế hoạch, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, phƣơng pháp kiểm tra, đánh
giá chính xác,... Tuy nhiên, để làm đƣợc điều đó, trƣớc tiên các nhà quản trị phải
đảm bảo NNL tuyển dụng đƣợc là đúng và phải kết hợp nhiều biện pháp để kích
thích nhân viên. Do đó, nhà quản trị cần biết cách làm việc, hòa hợp, lôi kéo nhân
viên tận tâm, tận lực cho mình.
Nghiên cứu quản trị NNL cũng giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
dịch với ngƣời khác, tìm đƣợc tiếng nói chung, hiểu đƣợc nhu cầu của nhân viên, có
các biện pháp đánh giá nhân viên chính xác, kích thích, lôi kéo nhân viên làm việc
hết lòng cho mình, tránh các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng, phân công công
việc. Nhờ đó, hiệu quả của doanh nghiệp ngày đƣợc nâng cao và doanh nghiệp ngày
càng phát triển hơn.
Quản trị NNL giúp doanh nghiệp sử dụng sức lao động hiệu quả nhất và từ
đó, giúp tăng năng suất lao động.
Nhƣ vậy, quản trị NNL là một lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp, một
phƣơng tiện để khai thác và sử dụng nguồn lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển
và hoàn thiện của tổ chức. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển
nếu không tiến hành quản trị nhân lực. Trong sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay,
các doanh nghiệp đang hƣớng mình phát triển theo hƣớng tinh gọn, năng động,
trong đó, con ngƣời là yếu tố quyết định. Do đó, việc tìm đúng ngƣời, phù hợp với
công việc đƣợc phân công sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng và nhanh chóng đạt
đƣợc mục tiêu hơn.
14
1.2.2. C
c năn của quản trị n uồn n ân lực
1.2.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này nhằm đảm bảo cung cấp đủ số lƣợng nhân viên có phẩm chất
phù hợp với công việc cho doanh nghiệp. Dựa vào kế hoạch kinh doanh, sản xuất,
thực trạng sử dụng nhân viên để doanh nghiệp đƣa ra quyết định tuyển đúng, đủ số
lƣợng ngƣời cần thiết (Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004, tr.32). Theo đó,
doanh nghiệp phải phân tích công việc để xem cần tuyển thêm bao nhiêu ngƣời và
tiêu chuẩn cho từng vị trí nhƣ thế nào. Doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ năng tuyển
dụng nhƣ phỏng vấn, trắc nghiệm. Nhƣ vậy, chức năng thu hút NNL gồm các hoạt
động nhƣ dự báo, hoạch định NNL, phân tích công việc, trắc nghiệm, phỏng vấn,
lƣu trữ, xử lý các thông tin của các ứng viên.
1.2.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên có trình độ, kỹ năng chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc
giao và nhờ đó, ngƣời lao động sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng của mình
(Nguyễn Thị Mai Phương, 2014, tr.43). Các doanh nghiệp thƣờng sử dụng chƣơng
trình hƣớng nghiệp, đào tạo cho những nhân viên mới, giúp họ làm quen với công
việc. Doanh nghiệp cũng cần xây dựng quy trình, kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho
NLĐ trong trƣờng hợp nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình kỹ thuật, công nghệ
thay đổi. Một số hoạt động của chức năng này gồm hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn.
1.2.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chức năng này nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhƣ
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, hết mình, có trách
nhiệm, hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Doanh nghiệp có thể thực hiện
một số biện pháp nhƣ giao công việc có tính thử thách cao; cán bộ quản lý đánh giá,
rút kinh nghiệm về mức độ hoàn thành của nhân viên; trả lƣơng công bằng, xứng
15
