Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương

MỤC LỤC


2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến cô
Vũ Thị Thùy Linh, người đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em tìm hiểu,
phân tích đề tài, cũng như đưa ra các ý kiến đóng góp để em có thể
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn Quý
thầy cô Trường đại học Thương mại, Quý thầy cô khoa Quản trị
doanh nghiệp đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em
trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh chị trong
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho em được thực tập tại Công ty, được tiếp xúc thực
tế, được tìm hiểu các vấn đề phục vụ cho quá trình hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp.
Mặc dù bản thân đã cố gắng rất nhiều nhưng chắc chắn bài khóa
luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 4 năm 2016
Sinh viên thực hiện

Phạm Tiến Thành


3

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình

1.1:

Mô

hình

5

lực

lượng

cạnh

tranh

của

định

chiến

lược

kinh

M.Porter . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Hình

1.2:

Mô

hình

hoạch

doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Hình

1.3:

Cơ

cấu

tổ

chức

của

Công

ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng

1.1:

Ma

trận

EFAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Bảng 1.2: Ma trận IFAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 18
Bảng

1.3:

Mô

thức

TOWS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Bảng

1.4:

Ma

trận

QSPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20

Bảng

1.5:

Kết

quả

hoạt

động

kinh

doanh

của

Công

ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Bảng 1.6: Số lượng, chất lượng lao động của Công ty (20132015) . . . . . . . . . 46
Bảng 1.7: Cơ cấu lao động của Công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 47
Bảng 1.8: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .49
Bảng

1.9:

Mô

thức

TOWS

ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

của

công


4

Bảng 2.0: Đề xuất ma trận IFAS cho doanh nghiệp . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 59
Bảng 2.1: Đề xuất ma trận EFAS cho doanh nghiệp . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 60
Bảng

2.2:

Đề

xuất

mô

thức

TOWS

cho

doanh

nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Bảng 2.3: Đề xuất ma trận QSPM cho doanh nghiệp . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 67


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH
TP
HĐCLKD
QTCL - ĐHTM
DN
VLXD
BLĐ
SX
MKT
VN
TT
KH - CN
ĐTCT
NVL

Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
Hoạch định chiến lược kinh
doanh
Quản trị chiến lược – Đại học
Thương Mại
Doanh nghiệp
Vật liệu xây dựng
Ban lãnh đạo
Sản xuất
Marketing
Việt Nam
Thị trường
Khoa học – Công nghệ
Đối thủ cạnh tranh
Nguyên vật liệu


6

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay quá trình hội nhập kinh tế giữa các nước ngày càng trở
thành một xu thế tất yếu. Điều đó đồng nghĩa với việc đặt ra yêu cầu
cho các công ty không chỉ hoạt động kinh doanh trên thị trường Hà
Nội mà cần phải mở rộng thị trường ra toàn quốc nhằm mục đích
tăng thêm doanh thu và lợi nhuận. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các
công ty trong nước với nhau trên nền kinh tế hội nhập đòi hỏi các
doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược kinh doanh linh hoạt đối
phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm giải quyết các vấn đề cụ
thể như kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự
đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu, nhắm giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản
thân doanh nghiệp. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các
chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Môi
trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh
doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Hay nói
cách khác, không thể có một chiến lược hoàn hảo cho mọi tình
huống, mọi hoàn cảnh.
Đối với lĩnh vực xây dựng và sản xuất nguyên vật liệu phục vụ
cho xây dựng trong những năm qua luôn là một lĩnh vực có tốc độ
phát triển rất cao để đáp ưng cho mục tiêu phát triển cơ sở hạ tầng
phục vụ phát triển kinh tế và xã hội. Chính vì vậy, sức ép cạnh tranh
trong lĩnh vực này là không hề nhỏ, không chỉ có sự tham gia của các
doanh nghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các doanh
nghiệp lớn đến từ các quốc gia công nghiệp phát triển. Trong bối
cảnh đó, hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh đóng vai trò
quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng,
doanh nghiệp phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua việc
hoạch định một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với bối


7

cảnh và tương thích với khả năng, vị thế của doanh nghiệp trong môi
trường kinh doanh hiện tại.
Nắm bắt được xu thế phát triển của thị trường, công ty TNHH
sản xuất và thương mại Hùng Vương đang đứng trước sự vận động
của nên kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng

đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển
kinh doanh tương đối bền vững trong 5-10 năm tới hoặc dài hơn.
Công tác hoạch định của công ty luôn được các nhà quản trị ưu tiên
hàng đầu, coi đó là chìa khóa để công ty cạnh tranh hiệu quả và
thắng lợi, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển hay bứt phá
của công ty.
Vì vậy, em đã lựa chọn vấn đề : “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương” làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề
tài.
Vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp đã
được nhiều tác giả đề cập và nghiên cứu. Một số nghiên cứu trong
nước có thể kể đến như:
Giáo trình quản trị chiến lược của PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và
PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, Nhà xuất bản Thống kê, giới thiệu chung
về chiến lược và quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược, kiểm soát chiến lược.
Giáo trình quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012),
Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, giới thiệu chung về chiến
lược và quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh
giá chiến lược, chiến lược toàn cầu của doanh nghiệp và ứng dụng
của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hay một số nghiên cứu ngoài nước như: Chiến lược cạnh tranh
của M.Porter (1996), Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, gồm những
nội dung cơ bản về chiến lược cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh


8

chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách
hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược.
Fred R.David (2004), “khái luận về Quản trị chiến lược”, NXB
Thống kê hay là Micheal Porter (1998), “ Chiến lược cạnh tranh”, NXB
Khoa Học & Kỹ Thuật.
Bên cạnh đó, cùng nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lược
kinh doanh tại doanh nghiệp, đã có nhiều đề tài khóa luận được thực
hiện bởi các sinh viên khóa trước của trường Đại học thương mại. Có
thể kể đến như đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển Tân Việt”, tác giả
Nguyễn Thị Phong; “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần may Bắc Ninh”, tác giả Nguyễn Sĩ Ngọc Hiền…
Như vậy đã có khá nhiều các cuốn sách, công trình nghiên cứu,
các đề tài khóa luận tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại
Hùng Vương. Đồng thời các nghiên cứu trên sẽ là cơ sở để tác giả kế
thừa những lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh thực hiện đề
tài khóa luận.
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Vấn đề chính của đề tài là: “Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại
Hùng Vương”, trong đó đề tài tập trung đi vào nghiên cứu nhằm trả
lời các câu hỏi sau:
•

Chiến lược, chiến lược kinh doanh là gì? Các cấp chiến lược của doanh

nghiệp
• Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Mô hình/nội dung của các

•
•

hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch

định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp


9

4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu công tác hoạch
định chiến lược của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng
Vương. Để thực hiện đề tài, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
 Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh

và hoạch định chiến lược kinh doanh với đặc điểm của các doanh
nghiệp kinh doanh trong ngành xây dựng.
 Phân tích và đánh giá thực trạng phương pháp và nội dung hoạch
định chiến lược kinh doanh, mục tiêu và nội dung chiến lược kinh
doanh hiện tại của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng
Vương. Từ đó nhận định được những kết quả đạt được, những tồn tại
chưa giải quyết và nguyên nhân của tồn tại.
 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao
chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
5.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương, các nhân tố môi
trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty.
5.2. Phạm vi nghiên cứu.
 Không gian: Sản phẩm hoạt động kinh doanh của công ty là sản

xuất, kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng dân dụng, thiết kế
và tư vấn xây dựng, sản xuất, lắp đặt và thi công các sản phẩm
thạch cao, tấm trần, vách ngăn ở Hà Nội
 Thời gian: Thu thập dữ liệu liên quan tới Công ty và ngành hàng kinh

doanh trong giai đoạn ( 2013-2015), giải pháp hoạch định chiến lược
kinh doanh cho 3 năm tiếp theo ( 2016-2018) và tầm nhìn 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu.
6.1.
Phương pháp thu thập dữ liệu
6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.


10

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu
thập các dữ liệu thứ cấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các
dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm các tài liệu tham khảo như:
quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ chức, tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2013, 2014, 2015,…
Những tài liệu thứ cấp này do phòng tổ chức - hành chính và phòng

tài chính – kế toán cung cấp. Các dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh
nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định chiến lược kinh
doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam và của TP Hà
Nội những năm gần đây, những bài báo có liên quan đến sự phát
triển và dự báo xu hướng ngành phát triển vật liệu xây dựng… trên
một số website kinh tế, chính phủ.
6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho thấy chiến
lược kinh doanh thường do Giám đốc hoạch định nên giao cho cấp
dưới tiến hành triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến
lược kinh doanh thường không được công bố rộng rãi đến toàn thể
nhân viên trong doanh nghiệp. Công ty TNHH sản xuất và thương
mại Hùng Vương cũng chưa có bước đột phá trong công tác quản trị
chiến lược này, do đó, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà em
sử dụng ở đây là phương pháp cung cấp phiếu điều tra. Những người
được đưa phiếu điều tra bao gồm ông Nguyễn Duy Hùng, Giám đốc
công ty và bà Vũ Thu Hương - Trưởng phòng tài chính – kế toán của
công ty, ông Tô Đức Trí – Trưởng phòng kinh doanh, ông Nguyễn
Trung Đức – Trưởng phòng kĩ thuật, ông Nguyễn Quang Tập – Trưởng
phòng Tổ chức – Hành chính. Thời gian thực hiện điều tra là vào ngày
23/03/2016 tại doanh nghiệp. Thông qua mẫu phiếu điều tra nhằm
thu thập được những thông tin có liên quan đến thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, những khó khăn, hạn
chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này. (Mẫu
phiếu điều tra và kết quả điều tra sẽ được đính kèm theo bài)
6.1.3. Phương pháp phân tích dữ liệu


11

Do phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là phỏng vấn chuyên
gia kết hợp những thông tin thu được từ những dữ liệu thứ cấp, tác
giả phân tích các dữ liệu thu được này chủ yếu dựa trên phương
pháp định tính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới,
phương pháp tiếp cận hệ thống logic, phương pháp duy vật biện
chứng, duy vật lịch sử kết hợp với thống kê, phân tích nhằm mục
đích nghiên cứu và đặt nó trong môi trường kinh doanh của công ty.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp định lượng trong xây
dựng ma trận QSPM và xây dựng ngân sách chiến lược.
7.

Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận khóa luận gồm 3 chương nội
dung chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


12

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp cổ là “

strategos”, là thuật ngữ quân sự dùng để chỉ việc hoạch định các
chiến dịch, bố trí và điều động lực lượng, đồng thời đưa ra các mưu
kế đưa kẻ thù vào bẫy. Theo Carl Von Clausewitz- cha đẻ các công
trình nghiên cứu chiến lược hiện đại định nghĩa: “ chiến lược quân sự
là việc mượn chiến trường để dành chiến thắng, kết thúc cuộc
chiến”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập
đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm với lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn
đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. Henderson cho rằng:
“ chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “ Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập giá trị độc đáo”. Khái
niệm chiến lược, ngầm hiểu hay tính chính thức, được coi là câu trả
lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy
bất trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F.
David (2008) mở rộng theo hướng: “ tập hợp quyết định và hành
động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất dự báo được một tương
lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đấy bất trắc và rủi ro”.
Một cách tổng quát, G. Johnson & K. Scholes định nghĩa: “ Chiến
lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh


13

nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến hành động và phân bổ

các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục
tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt
được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình
hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này.


14

1.1.2. Chiến lược kinh doanh
 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh:

Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh
(chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị
thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là
chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị là các công
cụ giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu dài hạn của một công ty”.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật xây
dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định
hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
 Mục tiêu chiến lược kinh doanh và các nhân tố cấu thành chiến lược

kinh doanh:
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái. Những cột mốc, những
tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời
gian nhất định. Phân loại mục tiêu chiến lược gồm: (1) mục tiêu dài
hạn (3-5 năm) là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài
hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.

(2) mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc trung gian mà
doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: (1) phương hướng của
doanh nghiệp trong dài hạn; (2) thị trường và quy mô của doanh
nghiệp; (3) lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (4) các nguồn lực
cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh; (5) các nhân tố môi trường
ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; (6) những giá
trị và kỳ vọng của nhân vật hữu quan.
1.1.3. Các cấp chiến lược cơ bản
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh
nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức
triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác


15

nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị
chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
 Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh

mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc
xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu
quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ
mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác
định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định
chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau;
phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và
duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược
•

phát triển công ty. Với cấp công ty bao gồm các chiến lược sau:
Chiến lược phát triển tập trung: Phù hợp với công ty trong giai đoạn
quy mô nhỏ, nguồn lực kém, thị trường hẹp. Chiến lược phát triển tập

trung bao gồm các chiến lược
 Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tìm cách
mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại, với những sản
phẩm hiện tại.
 Chiến lược tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách
phát triển thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại

 Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải

tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại
• Chiến lược tích hợp: Phù hợp khi công ty khi có quy mô khá lớn,
nguồn lực đang gia tăng và thị trường rộng, chiến lược tích hợp bao
gồm
 Chiến lược tích hợp phía trước: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát
kênh phân phối, bán hàng
 Chiến lược tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát hệ
thống cung ứng (đầu vào) của mình.

 Chiến lược tích hợp hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư, kiểm

soát đối thủ cạnh tranh hoặc là sáp nhập, liên kết để khống chế thị
trường
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Phù hợp với doanh nghiệp khi có
quy mô lớn, nguồn lực mạnh và thị trường rộng. Chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm bao gồm

16
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển

sẩn phẩm, dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ đến thị trường, công
nghệ hiện tại.

 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách phát

triển sản phẩm, dãy sản phẩm ít liên quan hoặc không liên quan đến
thị trường và công nghệ hiện tại
 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Doanh nghiệp kết hợp cả chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang
• Chiến lược suy thoái: Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong thời kì
suy thoái, thị trường bão hòa, chiến lược suy thoái bao gồm
 Chiến lược thu hẹp: Được áp dụng khi doanh nghiệp phát triển quá
nhanh, quá rộng cần tổ chức lại, hoặc cần tái cấu trúc hoạt động do
áp lực cạnh tranh, hoạt động không hiệu quả trên thị trường.
 Chiến lược cắt giảm: Được áp dụng khi doanh nghiệp cần tập trung
vào thị trường chính hoặc là doanh nghiệp không thành công ở một
vài thị trường của mình
 Chiến lược thanh lý: được áp dụng khi doanh nghiệp không còn con
đường nào khác và buộc phải tối thiểu hóa thiệt hại
 Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến
lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển,
có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả






mãn những tiêu chuẩn sau:
Có sứ mệnh kinh doanh riêng
Độc lập với các SBU khác
Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với

các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
 Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
 Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và
đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công
ty.
Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn
vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan
trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí
của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản
thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao


17

gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược
để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Chiến lược cấp SBU bao gồm:
 Chiến lược chi phí thấp : Áp dụng khi khách hàng rất nhạy cảm về

giá. SBU sẽ tìm cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá
thành sản phẩm.

 Chiến lược khác biệt hóa cao – Thị trường ngách: SBU tập trung vào

sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm
khách hàng có độ nhạy cảm về khác biệt hóa cao.
 Chiến lược chi phí thấp – Khác biệt hóa – Thị trường ngách: áp dụng
đối với nhóm khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy cảm về khác
biệt hóa.
 Cấp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động
chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn
nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và
bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
1.1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa
trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh,
sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan
đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài
chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp
với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách
thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến
lược.
1.1.4.2. vai trò của hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phác thảo
được chiến lược để đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản
phẩm chủ yếu của quá trình HĐCLKD chính là chiến lược. Nhờ có
chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh

18

để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động, đồng thời có
thể thực hiện quản trị một các có hiệu suất hơn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép hình dung và mô tả
phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Hoạch định chiến
lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách
phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng giúp doanh nghiệp làm
sáng tỏ những dữ liệu quan trọng, nguyên nhân, bài học kinh
nghiệm. Tiến trình hoạch định sẽ phải phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu
tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh
nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm
yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đó
tăng khả năng ứng phó với những biến động của môi trường kinh
doanh. Mặc khác, HĐCLKD cũng làm cho doanh nghiệp cảm nhận
được cơ hội, nguy cơ tốt hơn so với không thực hiện nó.


19

1.1.5. Mô hình PESTEL


Yếu tố kinh tế
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngành và hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh
nghiệp xem xét là: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. tỷ lệ lãi suất, tỷ

giá hối đoái, lạm phát… Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của
nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng. Khi nền kinh tế có
tốc độ tăng trưởng cao sẽ thu hút các nhà đầu tư trong nước và nước
ngoài, cải thiện cơ sở hạ tầng cũng như nâng cao trình độ phát triển
kinh tế. Khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến tình trạng khó khăn
của các ngành kinh doanh. Mức lãi suất có ảnh hưởng đến khả năng
cầu về vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ giá
hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh
nghiệp xuất khẩu hàng hóa sang nước ngoài. Lạm phát là vấn đề
quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô.

•

Yếu tố chính trị- pháp luật
Đây là yếu tố có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển
nển kinh tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chúng có
thể tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều
cách khách nhau. Sự ổn định chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu
hút đầu tu vào các ngành kinh tế. Vai trò và thái độ của Chính phủ về
kinh doanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới xu hướng phát triển
của nền kinh tế quốc gia. Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên
hành lang pháp lý của quốc gia, tọa nên nhiều cơ hội hoặc thách
thức cho các doanh nghiệp trên thị trường.

•

Yếu tố khoa học- công nghệ
Khoa học - Công nghệ có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ đã và đang là động cơ
chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Công nghệ đại diện cho cả mối

đe dọa và cơ hội.

•

Yếu tố văn hóa- xã hội


20

Trong thời gian trung và dài hạn, đây là yếu tố dẫn dắt các thay
đổi của môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật và công nghệ. Những
lối sống thay đổi nhanh chóng luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất.
Yếu tố nhân khẩu học đôi khi lại là tác nhân tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho một quốc gia. Trình độ dân trí của người tiêu dùng ngày
càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp.
1.1.6. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng của M.Porter là công cụ hữu ích để phân tích
cường độ cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành.
M.Porter đã xác định 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. ( Xem hình 1.1)
Gia nhập tiềm năng

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh
Người mua

Nhà cung ứng

Sự thay thế

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Giáo trình QTCL- ĐHTM)
(1) Đe dọa gia nhập mới: Đến từ các doanh nghiệp đã và đang có chiến

lược gia nhập vào một thị trường kinh doanh mới. Tác động của việc
gia nhập này là giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành,
tăng cường độ cạnh tranh trong ngành.; trong dài hạn, các doanh
nghiệp tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa tới vị
thế hiện tại của các doanh nghiệp trong ngành. Đe dọa gia nhập mới
phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập như: Tính kinh tế theo
quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi


21

phí biến đổi, gia nhập vào các hệ thống phân phối,chính sách của
chính phủ; các phản ứng của doạn nghiệp đối thủ cạnh tranh hiện tại
trong ngành.
(2) Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: là những sản phẩm/dịch

vụ đến từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay
thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như
nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh. Sự thay đổi
nhanh chóng của nhu cầu thị trường, đổi mới công nghệ, đổi mới sản
phẩm là nội dung quan trọng tạo ra sự đe dọa này cho doanh nghiệp.
(3) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Ở hầu hết các ngành nghề những động

thái của một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở
những đối thủ cạnh tranh khác. Các nhân tố cạnh tranh giữa các đối
thủ cạnh tranh: số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh, tăng trưởng
của ngành, sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản

phẩm dịch vụ, khối lượng chi phí cố định và lưu kho, các rào cản rút
lui khỏi ngành.
(4) Sức ép nhà cung cấp: Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe

dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào, hoặc giảm chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp
(5) Sức ép của khách hàng: Người mua có thể được xem như một sự đe

dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu thế sẽ mang lại
cho doanh nghiệp cơ hội thu được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua
bao gồm: các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp, người tiêu
dùng cuối cùng.
1.1.7. Mô hình EFAS
Mô thức EFAS là công cụ đánh giá các yếu tố môi trường bên
ngoài để từ đó nhận dạng các cơ hội và thách thức của môi trường
đối với doanh nghiệp. Quy trình xây dựng ma trận EFAS gồm 5 bước:


22

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố ( cơ hội &
thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn
của công ty.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu ố này từ 1.00
( quan trọng nhất) đến 0.00 ( không quan trọng dựa vào ảnh hưởng
của từng yếu tố đến vị tế chiến lược hiện tại của công ty. Mức phân
loại thích hợp được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh
tranh thành công với những công ty không thành công. Tổng độ

quan trọng của các yếu tố này là 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật- tốt) đến
1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Như vậy sự xếp loại này
là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để
xác định điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên
ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng
điểm quan trọng nằm trong từ 4.00 (Tốt) đến 1.00 ( Kém) và 2.5 là
giá trị trung bình.
Yếu tố bên trong (1)

Độ quan Xếp
trọng (2)
(3)

loại

Tổng
quan
(4)

điểm
trọng

Chú giải

Thời cơ

1.
2.
…
Thách thức
1.
2.
…
Tổng

Bảng 1.1. Ma trận EFAS
(Giáo trình QTCL- ĐHTM)
1.1.8. Mô hình IFAS
Mô thức IFAS là công cụ để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng trong doanh


23

nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường bên
trong doanh nghiệp. Quy trình xây dựng ma trận IFAS gồm 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao
gồm khoảng 10 đến 20 yếu tố
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.00
( không quan trọng) đến 1.00 ( quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt
động của công ty thì tầm quan trọng càng cao. Tổng điểm quan
trọng của các yếu tố phải bằng 1.00.

24

Bước 3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao
nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với các yếu
tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp
trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp
loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng của mỗi biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại
từ 1.00 đến 4.00 với mức đểm trung bình là 2.5.
Yếu tố bên trong
(1)

Độ quan
trọng (2)

Xếp
(3)

loại

Tổng
quan
(4)

điểm
trọng

Chú giải

Điểm mạnh
1.
2.
…
Điểm yếu
1.
2.
…
Tổng

Bảng 1.2. Ma trận IFAS
(Giáo trình QTCL- ĐHTM)
1.1.9. Mô thức TOWS
Chúng ta sử dụng mô thức TOWS để đưa ra các phương án chiến lược.
TOWS
OPPOTUNITIES
THREATS

STRENGTHS
WEAKNESSES
Chiến lược SO
Chiến lược WO
Chiến lược ST
Chiến lược WT
Bảng 1.3: Mô thức TOWS
(Bài giảng QTCL – ĐHTM)

25

Quy trình xây dựng mô thức gồm 8 bước:
-

Liệt kê các cơ hội được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi trường bên

-

ngoài EFAS.
Liệt kê các thách thức được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi trường

-

bên ngoài EFAS.
Liệt kê các thế mạnh bên trong được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi

-

trường bên trong IFAS.
Liệt kê các điểm yếu bên trong được cho là quan trọng nhất từ mô thức phân tích môi

-

trường bên trong IFAS.
Hoạch định chiến lược SO (Điểm mạnh & Cơ hội): Chiến lược phát huy diểm mạnh để

-

tận dụng cơ hội.
Hoạch định chiến lược WO (Điểm yếu & Cơ hội): Chiến lược hạn chế diểm yếu để tận

-

dung cơ hội.
Hoạch định chiến lược ST (Điểm mạnh & Thách thức): Chiến lược phát huy điểm

-

mạnh để hạn chế thách thức.
Hoạch định chiến lược WT (Điểm yếu & Thách thức): Chiến lược vượt qua điểm yếu
của doanh nghiệp và né tránh các thách thức.
1.1.10. Ma trận QSPM
Với kết quả phân tích môi trường bên ngoài và phân tích môi
trường nội bộ doanh nghiệp, mô hình phân tích TOWS đưa ra các
phương án chiến lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn
những chiến lược phù hợp. Một trong những kỹ thuật được doanh
nghiệp sử dụng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận lựa chọn chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Tiến trình phát triển ma trận QSPM
gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
yếu/ điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận
QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFAS và IFAS.
Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố quan trọng bên ngoài và 10
yếu tố quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên
trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác
định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực