Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy cô Trường Đại học Thương Mại. Đặc
biệt là các Thầy, Cô khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt kiến thức cho em trong
thời gian em còn ngồi trên ghế nhà trường, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn
Thị Vân đã chỉ dẫn em để em viết báo cáo và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Trong suốt thời gian thực tập tại công ty em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ
của anh Nguyễn Kim Tuấn (GĐ công ty An Mỹ), các Anh, Chị trong tại Công ty đã tạo
điều kiện cho em thực tập, tìm hiểu tại công ty, và đã dành thời gian quý báu của mình
để tận tình chỉ dẫn em viết báo cáo trong thời gian em thực tập tại Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng và thương mại An Mỹ. Tuy đề tài này đã hoàn thành, nhưng không thể
tránh khỏi những sai sót, mong quý Thầy Cô thông cảm và cho nhận xét để em rút
kinh nghiệm cho công việc sau này.
SVTH : Nguyễn Thị Thảo


ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ......................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2.Xác lập mục tiêu nghiên cứu....................................................................................2
3.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................................2
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................2
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 3
CHƯƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...................................................................4

1.1. Các khái niệm và lý thuyết liên quan................................................................4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản.........................................................................................4
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan...................................................................................6
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu..........................................................................8
1.2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới....................................................................8
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước............................................................8
1.3. Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu..........................................................9
1.3.1. Mô hình nghiên cứu...........................................................................................9
1.3.2. Nội dung nghiên cứu........................................................................................10
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN MỸ TRONG GIAI ĐOẠN 2013- 2015...................24
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp..............................................................24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................................24
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh...................................................................................24
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013- 2015......................................25
2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................26
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..........................................................................26


iii
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu...............................................................................26
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ.....................................................27
2.3.1. Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và
thiết lập mục tiêu chiến lược......................................................................................29
2.3.2. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh.....................................31
2.2.3. Trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty........................................33
2.2.4. Thực trạng phương án chiến lược kinh doanh của công ty............................34
2.3. Các kết luận thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công

ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ.................................................40
2.3.1. Những thành công đạt được.............................................................................40
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại...............................................................................40
2.3.3. Nguyên nhân còn tồn tại hạn chế.....................................................................41
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
XÂY DỰNG AN MỸ..................................................................................................43
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển của công ty trong thời gian tới........43
3.1.1. Dự báo những thay đổi mang tính chiến lược của ngành trong thời gian tới......43
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại
An Mỹ.......................................................................................................................... 43
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ.................................................44
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện, sáng tạo, tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ
mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược.............................................44
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện và phân tích tình thế chiến lược kinh doanh...............46
3.2.3. Giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh....................................................48
3.2.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của công ty.....51
3.2.5. Một số đề xuất, kiến nghị với các cơ quan chức năng khác............................53
KẾT LUẬN................................................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

TÊN

Cty
CB-CNV
XN
NM
BHXH
SX & TM
BHLĐ
KD
CLKD
XNK
GDP

Công ty
Cán bộ công nhân viên
Xí nghiệp
Nhà máy
Bảo hiểm xã hội
Sản xuất và Thương mại
Bảo Hộ Lao Động
Kinh doanh
Chiến lược kinh doanh
Xuất nhập khẩu
(Gross Domestic Product)

AFTA

Tổng sản phẩm quốc nội
( ASEAN Free Trade Area)

WTO

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
( World trade Organization )

KHTN
NVL
TBKHKT
VNĐ

Tổ chức thương mại quốc tế
Khoa học tự nhiên
Nguyên vật liệu
Thiết bị khoa học kỹ thuật
Việt Nam đồng


v
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Loại
Tên
Hình
1.1
Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David (Theo
1.2
2.1

vbest.com.vn)
Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
Đánh giá tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

2.2

công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ
Đánh giá mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ

2.3

phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ
Khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường kinh doanh tại công

2.4
2.5

ty công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ
Đánh giá các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Đánh giá các nhân tố môi trường bên trong tại công ty công ty cổ phần đầu tư

2.6
2.4
Bảng
1.1
2.1
2.2
3.1
3.2
3.3

xây dựng và thương mại An Mỹ
Mức độ thực hiện các hình thức xúc tiến thương mại của công ty.
Mức độ thực hiện các hình thức xúc tiến thương mại của công ty.

Mô thức TOWS
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013- 2015
Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả của chính sách nhân lực
Mô thức IFAS
Mô thức EFAS
Mô thức TOWS


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu
ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của
một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn
vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi
doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý,
doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng
nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó hoạch định chiến lược kinh doanh là
vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ là một doanh nghiệp trẻ
hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành.
Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh
doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược
vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh
trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược
kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói
không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.Chính vì vậy trong quá

trình thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ trên cơ sở hệ
thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã
chủ động lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ" làm nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt
nghiệp của mình.
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả
chiến lược của công tycổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ, trên cơ sở đó
đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới.


2
2.Xác lập mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Khái
niệm, mục tiêu, nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- DN có công tác hoạch định chiến lược kinh doanh không? Thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như thế nào ?Thành công và
hạn chế?
- Giải pháp nào để DN hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
3.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Một là, tổng hợp khung lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh hoạch
định chiến lược kinh doanh
- Hai là, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN
- Ba là, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, mô hình, nội dung
ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng

và thương mại An Mỹ sản phẩm là nhôm, kính,..
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược của
công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ từ năm 2013-2015. Định
hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty tới năm 2020
- Về không gian:
+ Thị trường mục tiêu: các dự án, công trình, biệt thự,… trên toàn quốc
+Nghiên cứu CLKD các sản phẩm thuộc thị trường nhôm, kính tại công ty cổ
phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ từ năm 2013-2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp định tính: sau khi đã thu thập được dữ liệu và các thông
tin liên quan cần thiết, tác giả đã tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thông
tin đó, so sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với các số liệu kết quả kinh doanh qua các năm
tài chính liên tiếp, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.


3
- Sử dụng phương pháp định lượng: tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát lại vấn đề. Sử dụng phần
mềm chuyên dụng Excel, Work, ứng dụng văn phòng để phân tích và tính toán các kết
quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với
vấn đề đang nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần:
-Phần 1: Một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
-Phần 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư
xây dựng và thương mại An Mỹ
-Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

4
CHƯƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và lý thuyết liên quan
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược và các cấp chiến lược
Chiến lược
Chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trên thế giới nói chung và cả Việt Nam nói
riêng thì hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, theo Johnson &
Scholes(1999):
“ Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị
chiến lược, 2012].
Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài
hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những
cách thức. tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến
lược được hiểu là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự phát
triển và tạo lợi thế canh tranh cho doanh nghiệp.
Thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của
doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu
mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp
tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào

( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị: Chiến lược cấp đơn vị tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc
là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược


5
cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn
mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến
lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các
chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cận này là
chiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Bruce
Henderson kết nối chiến lược với lợi thế cạnh tranh:“Chiến lược là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Chúng ta có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe: “Chiến
lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải
pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp” Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để
phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết
định chiến lược về không gian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ

đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng. Các loại hình
chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tích hợp, chiến lược đa dạng hoá, chiến lược
thâm nhập thị trường, chiến lược M&A, chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU, liên minh
chiến lược, sáp nhập và mua lại….Những loại chiến lược cơ bản này vừa thích hợp với
những công ty kinh doanh nhiều ngành nghề, nhiều loại sản phẩm dịch vụ, vừa thích
hợp với những công ty, xí nghiệp chỉ tham gia một ngành hay sản phẩm dịch vụ. Tùy
theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hay tăng trưởng ổn định mà quyết định theo đuổi
chiến lược nào.


6
1.1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của
doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn
lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục
đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một
cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược
* Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn

của quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau
Thiết lập mục tiêu

Đánh giá thực trạng

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch
chiến lược
Đánh giá và kiểm soát chất lượng

Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Hình 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David
(Theo vbest.com.vn)


7
* Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
- Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được
những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân
tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến
lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít
nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.
Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để
có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến
lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để
doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các
bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.

-Mục đích ngắn hạn:
Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn
nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai
đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn
dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn
hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai
đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:
Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản
phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh. Chính
nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính
toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến
động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.


8
Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản
trị một cách hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ
phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn
lực của doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể
ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.
Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn
giữ vững hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ

được tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
mình, bản thân họ không còn thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng
nhắc mang tính chỉ tiêu như trước.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đề
nghiên cứu mới trên Thế Giới, đã có rất nhiều những công trình nghiên cức về vấn đề
này từ trước đến nay, trong đó có một số công trình tiêu biểu như:
[1] Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược,NXB Thống kê,Hà
Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách có hệ thống những khái nieemjc hunh cho đến phân tích từng
vấn đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định
chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và
phân tích, đưa ra quyết định.
[2] Gary D.Smith “ Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra
cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và
ở các cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giasvieecj thực
hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Trên thế giới hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là một đề tài không
phải là mới nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng và có một số
công trình tiêu biểu.


9
[1] “Quản trị chiến lược”, PGS Lê Thế Giới, TS. NGuyễn Thanh Nghiêm, NXB
Thống kê. Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về chiến lược, quản trị chiến
lược và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược.
[2] “Chiến lược kinh doanh quốc tế” – Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn

Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức
cạnh tranh về thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như
thị trường châu Âu, châu Á.
[3] “Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn quản trị
chiến lược tổng hợp một cách kahsi quát nhất về các kiến thức cơ bản về quản trị chiến
lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược
và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[4] Luận văn “ Hoạch định chiến kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại và
Kỹ thuật điện Hà Nội”. Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp hoàn thiện
góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.
1.3. Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu
1.3.1. Mô hình nghiên cứu

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Giáo trình “Quản trị chiến lược”)


10
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết
lập các mục tiêu chiến lược
Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất
mà doanh nghiệp muốn đạt được.Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể
hiện đích đến trong tương lai và con đường doanh nghiệp phải đi.
Nếu doanh nghiệp xem nhẹ vai trò của tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp đã tự
cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung. Bằng cách sáng
tạo ra tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của
mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra.

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:
–Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp
– Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo
–Động viên tinh thần nhân viên và quản lý
–Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên
– Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanh
nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”.
Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp cần được
thể hiện thành văn bản. Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp, sứ mệnh kinh doanh có thể
khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn có một
cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho doanh nghiệp dựa vào đó để viết bản sứ
mệnh kinh doanh cho mình. Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội
dung sau:
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
- Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
- Thị trường: của công ty ở đâu?


11
- Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm
hàng đầu của công ty không?
- Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá
ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty?

- Từ đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
- Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của
công ty không? Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như
thế nào?
Thiết lập mục tiêu chiến lược.
Điểm mấu chốt của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp
phải xác định được những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được thông qua việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, đó được gọi là
mục tiêu chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những trạng thái,
cột mốc và tiêu thức mang tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng
thời gian dài hạn. Hàm ý dài hạn có thể hiểu là khoảng thời gian lớn hơn hoặc bằng ba
năm. Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục
tiêu phải xác đáng. Việc xác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tính khả
thi đi kèm thách thức nhằm tạo động lực phát triển doanh nghiệp, ngoài ra mục tiêu
cần có thể đo lường được, và cũng phải linh hoạt điều chỉnh theo các biến động thị
trường. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có
nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải
đưa ra một danh mục không có thức tự các mục đích.Một số loại hình mục tiêu cơ bản
như: mục tiêu lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, đổi mới công nghệ,
trách nhiệm xã hội.
1.3.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
a. Môi trường bên trong
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu
của riêng mình. Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà các
đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợi thế cạnh
tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu


12
quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến

chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt.
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của
quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được
đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược
hoàn hảo. Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh giá như:
Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau
này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh
tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh
nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi
cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát
huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con
người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng
lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung
của tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN). Mặt khác xây dựng VHDN còn là
một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn
hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. VHDN chính
là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Nguồn tài chính:
Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư,
mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có
nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo
nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng
cố vị trí của mình trên thị trường.
Máy móc thiết bị và công nghệ:
Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể


13
hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp
với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý
tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh
tranh. Ngược lại không một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh
cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ
sản xuất lạc hậu. Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực
hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới
đem lại hiệu quả cao.
Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một
cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Doanh
nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận
chuyển) hợp lý nhất.
- Đánh giá khả năng khai thác các nhân tố môi trường bên trong dong nghiệp
( mô thức IFAS)
Sau khi phân tích môi trường bên trong và tiến hành phân loại các điểm mạnh và
điểm yếu, doanh nghiệp tiến hành đánh giá khai thác các điểm mạnh và khắc phục các
điểm yếu thông qua mô thức IFAS. Để xây dựng thành công mô thức này, doanh
nghiệp tiến hàng các bước sau :
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (không quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1(thấp nhất) đến 4 (cao nhât) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc phân loại ở bước này căn
cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó
nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.


14
b. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các
quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp. Các nhân tố cơ bản thuộc môi
trường bên ngoài bao gồm: môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môi
trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên,...Khi các nhân tố
trên có sự biến động sẽ có những tác động đến công tác triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty. Một kế hoạch chiến lược được hoạch định dựa trên nhưng tình hình
cụ thể của môi trường bên ngoài, tuy nhiên khi đi vào hoạt động, triển khai môi trường
có sự biến động khác so với những dự định, do đó, hoạt động triển khai chiến lược
kinh doanh cũng cần có sự tính toán, thực hiện khác phù hợp với tình hình thực tế hiện
tại. Ví dụ, khi lạm phát lên cao kéo theo rất nhiều tác động tới hoạt động triển khai
chiến lược, cụ thể đó là phân bổ ngân sách. Lạm phát tăng cao, đòi hỏi ngân sách phân
bổ cho thực hiện chiến lược cũng tăng lên, các hoạt động khác trong triển khai chiến
lược phải cân đối lại, có như vậy công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
mới được thực hiện hiệu quả.
* Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như : Yếu tố kinh
tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội,…Cụ thể :

Môi trường kinh tế : Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu như : Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm, các
yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh
nghiệp thương mại từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị-pháp luật :
Lực lượng chính trị-pháp luật cũng tạo ra những tác động đáng kể trong những
ngàng kinh doanh đặc thù như khách sạn du lịch, tuy nhiên nó cũng tác động tới các
ngành nghề kinh doanh khác thông qua các yếu tố : chính sách hỗ trợ/hạn chế trong
các ngành kinh tế mũi nhọn, các chinh sách về thuế xuất nhập khẩu/tiêu thụ đặc biệt,
sự ổn định chính trị, thái độ của chính phủ với kinh doanh quốc tế.


15
Môi trường văn hóa – xã hội :
Những sự thay đổi về tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác ; sức khỏe , trình độ học
vấn, tính năng động của dân cư, cơ cấu ngành nghề ; phong cách và quan điểm sống ;
quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, những điều kỳ thị trong xã hội… sẽ làm
ảnh hưởng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, các daonh nghiệp cần phải
thường xuyên phân tích, nắm bắt được những xu hướng mới của xã hội để tận dụng cơ
hội, né tránh thách thức đang đến với doanh nghiệp trong tương lai.
Môi trường công nghệ : sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và việc
áp dụng công nghệ kĩ thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại trong
những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại. Ngày nay, doanh nghiệp nào biết áp
dụng các thành tựu của khoa học – công nghệ một cách đúng đắn thì sẽ có nhiều lợi thế
trong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cáo sức cạnh tranh của mình.
* Môi trường ngành kinh doanh
Ngành được định nghĩa là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào bán một loại
sản phẩm hoặc một lớp sản phẩm có khả năng thay thế hoàn toàn. Từ khái niệm cho

thấy trọng tâm của phân tích ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn
tại trong nghành đó, tuy nhiên M.Porter cho rằng phân tích môi trường ngành nên mở
rộng hơn và chú trọng tới năm lực lượng cơ bản sau được gọi là năm lực lượng điều
tiết cạnh trạnh trong ngành :
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại :
Sự cạnh tranh giữa các chủ thể này chịu sự chi phối của : các rào cản rút lui khỏi
ngành đó, số lượng các doanh nghiệp ở trong ngành, mức độ tăng trưởng trong ngành,
hay tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.
Đe dọa từ các gia nhập mới : gia nhập mới là những doanh nghiệp hiện tại không
tham gia vào ngành nhưng có thể gia nhập trong tương lai nên các doanh nghiệp này
được gọi là các đối thủ tiềm năng. Đe dọa từ các gia nhập mới chịu sự chi phối của rào
cản gia nhập, rafoc ản cao thì đe dọa gia nhập thấy và ngược lại. Một số laoij hình rào
cản gồm : rafoc ản về chi phí đàu tư, rào cản về tính kinh tế theo quy mô, rào cản gia
nhập kênh phân phối, rào cản từ chính sách của Chính phủ,…
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế : Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá nguy cơ đe dọa
thay thế từ các yếu tố : giá cả và chất lượng sản phẩm thay thế, xu hướng thay thế, chi phí
chuyển đổi sang sản phẩm thay thế… để từ đó tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc
tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận.


16
Quyền lực thương lượng của người mua: Người mua một công ty có thể là
những khách hàng tiêu dùng cuối cùng hay hộ là các công ty phân phối sản phẩm đến
khách hàng cuối cùng. Những người mua có thể được xem như một đe dạo cạnh tranh
khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khi ngành
cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp
này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người mua thực hiện mua
sắm khối phép người mua lấn át các công tu cung cấp. Khi người mua thực hiện mau
sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua
sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi người mua có thể chuyển đổi

giữa các công ty cung caaso với chi phí thấp nhất, do đó nó kích thích các công ty
cạnh tranh chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng : Các nhà cung ứng có thể đe dọa
khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ
cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu
nhà cung ứng yếu, điều này lại làm cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu
cầu chất lượng. Khả năng của nhà cung ứng yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền
lực tương đối giữa họ và công ty.
Đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên
ngoài ( mô thức EFAS)
Sau khi tiến hành nhận dạng các yếu tố môi trường bên ngoài ( gồm các cơ hội và
thách thức), doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các nhân tố này của
bản thân doanh nghiệp thông qua sử dụng các mô thức khác nhau, trong đó mô thức
EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. 5 bước trong mô thức đánh giá tổng hợp các nhân
tố bên ngoài (EFAS):
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai
trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh
hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối
thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan
trọng của tất cả các nhân tố này =1


17
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố
này. Như vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại
độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành.

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Phương pháp ma trận TOWS là một trong những phương pháp hiệu quả trong
việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ
về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách
thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp TOWS sẽ cho phép phân
tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi
tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm.
Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó
tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận
lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn.
Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,
dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác
dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự
lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó.
Bảng 1.1. Mô thức TOWS
TOWS

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)

(SO): Phát huy điểm mạnh (WO): hạn chế điểm yếu để

Các cơ hội(O)
Threats

để tận dụng cơ hội.
tận dụng cơ hội.
(ST): Phát huy điểm mạnh (WT): tối thiểu hóa điểm yếu

Các thách thức(T)

của doanh nghiệp để hạn chế của doanh nghiệp và né
thách thức.

tránh các thách thức.
( Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược )


18
Các bước phân tích TOWS gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức..
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận TOWS, doanh nghiệp đã có thể xác định được
các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn
nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu
hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì
để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà
doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên
lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi
hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không
đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu. Mà phải là chiến lược cáp công ty.Ngược lại
một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên
chọn chiên lược cấp công ty làm gì. Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu
đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao
gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,…


19
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp
- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường
đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô)
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá,
phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.

1.3.2.4. Hoạch định nội dung, các phương án chiến lược kinh doanh
a. Phạm vi thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,...
* Phạm vi thị trường
Thị trường mục tiêu của công ty ở đâu? Phạm vi hoạt động là thị trường địa
phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế. Trong đó, công ty phải khẳng định được đối
tượng chi tiết khu vực hoạt động trọng tâm.
Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu
quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp
các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản
phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường.Phân tích chính xác
thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh.
* Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay các cá
nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các doanh
nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ “khách hàng
mục tiêu”.
Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng
trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh
tranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và
giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những
yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa
chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp
nhất. Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và
đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu
nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những chính sách sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.


20

* Đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp phải xác định được đối thủ cạnh tranh của mình là ai, phải lựa
chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để
tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu
hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách
hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong
phú của khách hàng. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai
thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân
phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,….
b.Hoạch định lợi thế cạnh tranh và định vị cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là thế mạnh của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác mà
nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Khách hàng khi lựa chọn
mua một sản phẩm nào đó họ luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Lợi
thế cạnh tranh hướng tới điều này.Một doanh nghiệp gọi là có lợi thế cạnh tranh khi
mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành.
Khi đi tìm lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải so sánh với các đối thủ của mình
để tìm xem mình mạnh ở điểm nào. Lợi thế cạnh tranh này phải xuất phát từ năng lực
của doanh nghiệp mà đối thủ không có vì vậy khó bắt chước theo. Tìm ra được năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xác định:
Value – có giá trị
Năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép DN tận dụng được các cơ hội
hoặc đảo ngược được các thách thức trong môi trường kinh doanh.
Rarity – hiếm
Một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu.
Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (không hiếm) đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó
dễ dàng cho phép các DN đạt được sự ngang giá.
Inmitability and non-substitutability – khó bắt chước và không thể thay thế.
Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đối thủ cạnh
tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng
hoặc phải đối mặt với bất lợi/ tổn thất khi làm như vậy. Nó được coi là không thể thay

thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp
nguồn lực và năng lực.