Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên

1
TÓM LƯỢC

1
1
1

Hiện nay xu thế mở cửa đã đem lại nhiều cơ hội tiếp cận thị trường hơn cho
doanh nghiệp, điều này cũng khiến sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn,
đối với ngành bán lẻ cũng vậy. Điều đó đặt ra vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thương
mại là quản lý lực lượng bán hàng sao cho có hiệu quả nhất. Công ty trách nhiệm hữu hạn
thương mại và dịch vụ Tam Nguyên cũng không nằm ngoài số đó. Chính vì tính cấp thiết
và vai trò quan trọng của lực lượng bán hàng tại công ty, qua thời gian khảo sát em xin
nêu ra một số vấn đề về tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
Trong bài luận văn này, em đã vận dụng những kiến thức đã học về doanh nghiệp
thương mại, công ty, lực lượng bán hàng và công tác tổ chức lực lượng bán hàng. Qua
quá trình nghiên cứu, điều tra và phỏng vấn em nhận thấy công ty đang gặp một số vấn
đề khó khăn trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng, tổ chức lực lượng bán hàng
của công ty còn nhiều hạn chế và tồn tại như: xác định quy mô lực lượng bán hàng còn
chưa tốt, công tác huấn luyện và đào tạo còn thiếu tính thường xuyên và chưa hiệu
quả, từ đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp góp phần nhằm nâng cao công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại công ty Tam Nguyên thời gian tới. Tuy nhiên với khả
năng có hạn, chưa có nhiều thời gian và kinh nghiệm nên những phân tích về thực
trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty còn nhiều thiếu sót, những đề
xuất giải pháp còn mang tính chủ quan. Với đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác
tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch
vụ Tam Nguyên” mong muốn đóng góp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp
giúp công ty có thể hoàn thiện và đạt được nhưng thành tựu trong môi trường kinh
doanh đầy biến động hiện nay.

2
LỜI CẢM ƠN

2
2
2

Trong 4 năm học tập rèn luyện và học tập tại trường Đại học Thương Mại, được
sự hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô trong trường nói chung và khoa Quản trị kinh
doanh nói riêng, cá nhân em đã được trang bị những kiến thức cơ bản cần thiết nhất, là
nền tảng quan trọng giúp em tích lũy và trau dồi thêm kiến thức. Tuy nhiên chỉ riêng lý
thuyết thì chưa đủ, để có thể thành công thì học phải đi đôi với hành. Thực hành để
em có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, từ đó rèn luyện thêm
những kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp, làm quen dần với môi trường làm việc
chuyên nghiệp. Chính vì vậy, nhà trường và khoa đã tạo điều kiện cho em khảo sát
thực tế tại doanh nghiệp.
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài, cá nhân em bước đầu tiếp xúc với môi
trường làm việc thực tế, tích lũy thêm các kĩ năng mềm, kĩ năng nghề nghiệp quan trọng,
cũng tạo cơ hội cho chúng em tìm hiểu về thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng
của công ty để từ đó có thể hoàn thiện tốt bài nghiên cứu về hoàn thiện công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty và các anh chị nhân viên đã nhiệt tình giúp
đỡ em hoàn thành tốt khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình
của thầy giáo ThS. Nguyễn Ngọc Hưng để em có thể hoàn thành tốt nhất bài khóa luận
theo đúng kế hoạch của nhà trường.
Mặc dù cá nhân em đã có cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu hoàn thành tốt đề tài của
mình nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khuyết điểm thiếu sót. Chính vì vậy,
em rất mong nhận được sự đánh giá quan tâm và những lời phê bình, đóng góp của các
thầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài này nhằm góp phần làm cho nội dung
đề tài hoàn chỉnh và chính xác hơn.

3
MỤC LỤC

3
3
3


4
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

4
4
4

Biểu đồ 2.1: Mức độ phù hợp của quy mô LLBH với quy mô của công ty
Biểu đồ 2.2: Mức độ ảnh hưởng của hạn ngạch đối với LLBH
Biểu đồ 2.3: Mức độ phù hợp của công tác tuyển dụng với nhu cầu của công ty
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của LLBH đối với công tác đào tạo của công ty
Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ hài lòng về mức thu nhập hiện tại của nhân viên trong
công ty
Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng với hình thức đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên


5
5
5

5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TM & DV
TNHH
LLBH
VNĐ

Thương mại và dịch vụ
Trách nhiệm hữu hạn
Lực lượng bán hàng
Việt Nam đồng


6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là yếu tố quan trọng góp
phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản
nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng nên đây là bộ
mặt của doanh nghiệp, lực lượng này cần được đào tạo một cách chuyên nghiệp khiến cho
khách hàng cảm thấy hài lòng và tạo được mối quan hệ tốt với khách hàng. Đặc biệt, các
khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, họ không chỉ mua sản phẩm mà họ còn mua
cả dịch vụ, như vậy doanh nghiệp không chỉ cần tạo ra một đội ngũ lực lượng bán hàng có
khả năng chuyên môn, mà còn cần cả thái độ, tinh thần và trách nhiệm.
Lực lượng bán hàng là đối tượng giúp doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hóa, tăng
sản lượng hàng bán. Đây cũng là đối tượng tiếp nhận các phản hồi của khách hàng, từ

đó doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường tốt hơn, giúp
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trong ngắn và dài hạn, mở rộng việc kinh doanh
và ngày càng khẳng định được thương hiệu trên thị trường.
Ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp là ngành sơn và các nguyên phụ liệu
liên quan được đánh giá là vẫn đang trong thời gian phát triển dưới sự hỗ trợ của nền
kinh tế đang phục hồi và sự khởi sắc của ngành xây dựng, bất động sản. Các doanh
nghiệp lớn của nước ngoài ngày càng thâm nhập vào thị trường trong nước, sự cạnh
tranh ngày càng tăng và các doanh nghiệp thương mại trong nước cần thiết phải xây
dựng một lực lượng bán hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ
Tam Nguyên, em thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp vẫn còn
những thiếu sót và hạn chế: quy mô của lực lượng bán hàng còn chưa đáp ứng đủ nhu
cầu, chất lượng của lực lượng bán hàng, năng suất lao động của lực lượng bán hàng
chưa được khai thác hết, hạn ngạch cũng đem lại cho nhân viên những áp lực nhất
định. Chính từ những vấn đề còn tồn tại của công ty em đã lựa chọn đề tài của mình là:
“Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên”.
Em mong muốn có thể áp dụng những kiến thức đã học ở trường và kiến thức đã
tìm hiểu vào việc nghiên cứu thực tế tổ chức lực lượng bán hàng, và từ đó có thể đề ra
những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty.


7
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Do tính quan trọng của việc nghiên cứu công tác tổ chức lực lương bán hàng nên
-

đã có nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề này:

Ngô Thị Thùy Trang (2013), Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty cổ phần Thương mại Xây dựng Vinh, Đại học Thương Mại đã đi sâu phân tích việc
tổ chức lực lượng bán hàng và làm thế nào để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng

-

bán hàng tại công ty cổ phần Thương mại Xây dựng Vinh.
Lê Thị Nhung, (2011), Các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng
tại công ty cổ phần Hoa Phương, Đại học Thương Mại đã làm rõ các lý thuyết về tổ
chức lực lượng bán hàng, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác

-

này tại công ty cổ phần Hoa Phương.
Đặng Văn Quý, (2011), Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho sản
phẩm dầu nhớt Halotec và dầu trung tu động cơ của công ty cổ phần Phương Hải
Long, Đại học Thương Mại đã nghiên cứu việc tổ chức lực lượng bán hàng cho một
vài loại sản phẩm của công ty, từ đó đưa ra những giải pháp cần thiết cho lực lượng

-

bán hàng của riêng sản phẩm này.
Trần Thị Luận, (2013), Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần GSC Việt Nam, Đại học Thương Mại cũng đã phân tích nội dung của công tác tổ
chức lực lượng bán hàng theo các cách tiếp cận, từ đó đề xuất giải pháp để hoàn thiện

-

công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần GSC Việt Nam.
Lê Thúy An, (2013), Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ

phần giầy Vĩnh Phú, Đại học Thương Mại đã phân tích và làm rõ những khía cạnh
trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở công ty cổ phần giầy Vĩnh Phú từ đó đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty này.
Nhận thấy hầu hết các luận văn trên đều đạt được những kết quả nhất định, tuy
nhiên chưa có đề tài nghiên cứu nào về tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Thương Mại và Dịch vụ Tam Nguyên. Do đó đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác
tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch
vụ Tam Nguyên” là hoàn toàn mới và không bị trùng lắp với các đề tài nghiên cứu công
tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp trước đó.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ cở lí luận về tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
-

Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty
TNHH Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


8
-

Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung tìm hiểu về thực trạng tổ chức lực lượng bán
hàng và đội ngũ bán hàng của công ty, để biết được điểm mạnh và điểm yếu của lực
lượng bán hàng, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng

-

tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu về tổ chức lực lượng bán hàng được tìm hiểu
thông qua số liệu 3 năm gần đây của công ty 2014, 2015, 2016.
+ Về không gian: đề tài nghiên cứu về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên.
+ Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng
của công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên, xem xét thực
trạng về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty rồi từ đó đưa ra các giải
pháp hoàn thiện công tác này.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1.
-

Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp nghiên cứu các tài liệu tham khảo như: lịch sử hình thành và phát triển
của công ty, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần nhất, đặc biệt là
các tài liệu liên quan đến bán hàng, lực lượng bán hàng, tổ chức lực lượng bán hàng

-

của công ty thu thập từ các phòng ban của công ty, website, báo chí…
Mục đích: làm rõ cơ sở lý thuyết về tổ chức lực lượng bán hàng, thu thập và phân tích

-

các tài liệu và số liệu thứ cấp.
Đối tượng: các phòng ban của công ty phòng hành chính – nhân sự, phòng kế toán,

-

phòng kinh doanh – marketing, mạng internet, báo, tạp chí…
Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi
Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi là việc sử dụng câu hỏi đã được thiết kế từ

-

trước cho các đối tượng được điều tra để thu thập những thông tin.
Mục đích: thu thập thông tin qua phiếu điều tra về công tác tổ chức lực lượng bán hàng

-

tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên.
Đối tượng thực hiện: các nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh… các nhân sự có

5.2.

5.3.
-

liên quan.
Quy mô điều tra: 20 phiếu
Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp thu thập thông tin, sử dụng một hệ thống các
câu hỏi mở liên quan đến vấn đề nghiên cứu thông qua quá trình tiếp xúc với các bên
liên quan.

9
-

Mục đích: thu thập thông tin về những vấn đề quan trọng của nghiên cứu, bổ sung làm

-

rõ những thông tin thu thập trên phiếu điều tra trắc nghiệm.
Đối tượng phỏng vấn: những người trực tiếp hoặc có liên quan đến hoạt động bán
hàng như: giám đốc Vũ Đức Hải, trưởng phòng kinh doanh – marketing Nguyễn Việt

Hòa, nhân viên kinh doanh Hoàng Việt Lợi…
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận thì nội dung chính của khóa luận bao gồm 3
chương:
Chương 1: Một số lí luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trang công tác tổ chức lực lượng bán hàng
tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng
tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên


10
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1.
Một số khái niệm liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
1.1.1. Bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Bán hàng là quá trình bên bán tìm
hiểu, gợi mở, khám phá và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của bên mua để
đáp ứng quyền lợi lâu dài của cả hai bên. Bên bán có thể được hiểu là cá nhân hoặc
doanh nghiệp.”
Đối với từng doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng khác nhau thì sẽ có
những thành phần lực lượng bán hàng khác nhau. Thông thường, lực lượng bán hàng
tại doanh nghiệp được chia làm ba loại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế (gồm lực
lượng bán hàng tại doanh nghiệp, lực lượng bán hàng tại địa bàn); đại lý bán hàng và
cộng tác viên.
Thông thường, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm một số chức danh
cơ bản như: Giám đốc bán hàng; Giám đốc chi nhánh (khu vực); trưởng kênh bán
hàng; cửa hàng trưởng; giám sát bán hàng; nhân viên bán hàng; nhân viên phát triển
thị trường, tiếp thị…
1.1.2. Quản trị bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Quản trị bán hàng là quá trình bao
gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm
soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.”
Trong đó, quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là các biện pháp sử dụng tác
động đến các cá nhân tham gia vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp để họ nỗ lực,
nhiệt tình hoàn thành các công việc bán hàng được giao.
1.1.3. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình của doanh
nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu
bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng.”


11

1.1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng

Có thể hiểu “Tổ chức lực lượng bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược
cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh giá những
đại diện bán hàng của công ty.”
Tổ chức lực lượng bán hàng là một trong những nội dung cơ bản của hoạt động
quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp. Công tác tổ chức lực lượng bán hàng bao
gồm một số hoạt động chính như: Xác định quy mô, định mức lực lượng bán hàng,
tuyển dụng lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng, tạo động lực cho lực
lượng bán hàng và đánh giá lực lượng bán hàng.
1.2.
Các nội dung của tổ chức lực lượng bán hàng
1.2.1. Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Quy mô lực lượng bán hàng là những
nhu cầu về số lượng, chất lượng, thời điểm nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng
trong những khoảng thời gian nhất định như chu kì kinh doanh, thường là một năm
hay từng sự kiện, chương trình bán…”
Xác định quy mô lực lượng bán hàng: là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu
(số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Xác định
quy mô lực lượng bán hàng có ảnh hưởng đến kết quả và chi phí bán hàng của doanh
nghiệp.
•
-

Xác định quy mô lực lượng bán hàng nhằm trả lời 3 câu hỏi:
Doanh nghiệp cần những chức năng bán hàng là gì?
Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
Thời điểm cần?

Quy mô cho từng lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kì kinh
doanh (thường là một năm hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng…)

•
-

Căn cứ để xác định quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp dựa theo:
Mục tiêu doanh số bán hàng: mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo đủ số
lượng và chất lượng lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỉ lệ thuận với

-

doanh số bán hàng.
Mục tiêu phát triển thị trường: doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng
nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng, mục tiêu phát triển thị trường
càng cao càng đòi hỏi doanh nghiệp cần tăng thêm lực lượng bán hàng.


12
-

Mục tiêu năng suất lao động bình quân hay hạn ngạch cho một nhân viên bán hàng: mục
tiêu này đặt ra cho từng nhân viên theo những chỉ tiêu như doanh số, số đại lí phụ trách, số

-

cửa hàng tham gia, số khách hàng phục vụ, số hợp đồng, số sản phẩm…
Mục tiêu tầm hạn quản lí của quản lí bán hàng: số người một quản lí có thể phụ trách
tối đa hay số thị trường mà một quản lí có thể phụ trách được. Tầm hạn quản lí cho

phép định biên các chức danh quản lí bán hàng.
 Xác định định mức lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Định mức (hạn ngạch) bán hàng là
mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh
doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định.”
Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng:
-

Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng
Hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng
Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng sau:
Hạn ngạch trên cơ sở kết quả:
+ Khối lượng hàng bán: thể hiện thông qua số lượng bán giao cho bộ phận nhất định.
+ Số lượng khách hàng: hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng.

-

Các hạn ngạch về tài chính:
+ Lợi nhuận khu vực: được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài
sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của khu vực xác định.
+ Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận khi phá vỡ các khó khăn
về tính toán lợi nhuận khu vực.

-

Các hạn ngạch về chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về

-

ngân sách mà người bán hàng không được vượt qua.
Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xác
định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực hiện
khi bán hàng như: số lần tiếp xúc với khách hàng trong ngày, số lần gọi chào hàng
trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gặp mặt các nhà bán buôn…

1.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một
quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và
bổ sung lực lượng bán hàng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”
 Nguồn tuyển dụng lực lượng bán hàng


13
Nguồn tuyển dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai nguồn cơ
bản là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn
này đều có những ưu, nhược điểm riêng, vì vậy, tùy thuộc vào từng đối tượng tuyển
dụng, vị trí cần tuyển dụng thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn nguồn tuyển dụng phù hợp.
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp thường bao gồm hai
nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị bán hàng. Tùy theo chính
sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn
tuyển dụng khác nhau. Thông thường mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn tuyển dụng sau:
-

Giám đốc bán hàng: tốt nghiệp đại học trở lên khoa quản trị kinh doanh, marketing,
kinh tế, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, có khả năng thiết lập
chiến lược mục tiêu, đọc hiểu giao tiếp bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo máy vi

-

tính.
Trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học trở lên khoa quản trị kinh doanh, marketing,
kinh tế, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, đọc hiểu giao tiếp bằng

-

tiếng Anh, sử dụng thành thạo máy vi tính.
Giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đẳng trở lên khoa quản trị kinh doanh, marketing,
kinh tế, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí bán hàng, khả năng quản lý giám sát

-

kiểm tra công việc, tin học văn phòng.
Nhân viên bán hàng: tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên, yêu thích bán hàng, hiểu
biết về sản phẩm lĩnh vực kinh doanh, có khả năng thuyết phục, tiếng Anh đáp ứng yêu

-

cầu công việc
Nhân viên thu ngân: tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên, cần cù, chăm chỉ cẩn thận,

trung thực
 Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng
Nhằm tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí, thời gian tuyển
dụng, các nhà tuyển dụng cần lưu ý: không quan tâm quá nhiều tới quá khứ ứng viên,
sử dụng các công cụ trắc nghiệm để sàng lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng,
cảnh giác với những ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập tới các

thành tích, ứng viên tốt cần hội tụ cả 3 nhân tố về chuyên môn, kinh nghiệm và tính
cách, đặc biệt các nhà tuyển dụng cần lưu ý rằng chi phí sa thải thường cao hơn chi phí
tuyển dụng.


14
Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng nói chung và nhân
viên bán hàng nói riêng, các nhà tuyển dụng có thể sử dụng các bài kiểm tra được tiêu
chuẩn hóa như các bài kiểm tra trắc nghiệm kiến thức, test IQ, kiểm tra tiếng Anh…
1.2.3.

Huấn luyện lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán
hàng là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong
quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.”

 Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

Một chương trình huấn luyện bán hàng có thể được xây dựng để có thể cải thiện kiến
thức kĩ năng của một nhân viên, việc huấn luyện bao gồm các nội dung cơ bản sau:
-

Huấn luyện về kiến thức
+ Kiến thức về doanh nghiệp: gồm lịch sử doanh nghiệp, các chính sách hiện hành,
các thủ tục hành chính, chính sách khen thưởng, các tiêu chuẩn báo các thường xuyên
+ Kiến thức về sản phẩm: gồm các đặc trưng kĩ thuật, đặc điểm sản phẩm, các ưu
điểm và nhược điểm về sản phẩm
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: cách xác định mục tiêu, lên kế hoạch thực
hiện, các kĩ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện, kết thúc phần đánh giá

+ Kiến thức về khách hàng: các nhân viên cần hiểu tường tận khách hàng, các
nhu cầu, các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định của khách hàng
+ Kiến thức về thị trường: bao gồm các thông tin về đối thủ cạnh tranh, các hoạt động
của đối thủ cạnh tranh, xu hướng và sự phát triển của công nghệ, tình hình kinh tế

-

Huấn luyện về kĩ năng bán hàng và quản trị bán hàng
+ Các kĩ thuật bán hàng
+ Quản trị thời gian và khu vực
+ Giao tiếp và lên kế hoạch

 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
- Huấn luyện qua công việc: hình thức này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường,

huấn luyện theo kinh nghiệm. Hình thức này có đặc trưng là một hướng dẫn một,
thường là nhà quản trị với nhân viên. Yêu cầu của hình thức này là có sự đánh giá
chính xác giữa sự phát triển của nhân viên với mục tiêu huấn luyện.


15
-

Huấn luyện tại phòng học: đặc điểm của phương pháp này dựa vào nhóm hơn là cá
nhân, được dự kiến thời gian và lên kế hoạch trước và có sử dụng các phụ trợ nghe

-

nhìn.
Huấn luyện bằng vi tính

Tự nghiên cứu: các học viên tự mình nghiên cứu về chương trình đào tạo thông qua

các tài liệu học tập được chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính.
1.2.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): “Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao
động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.”
Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng được thể hiện thông qua các đãi ngộ
đối với lực lượng bán hàng. Đãi ngộ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, là
điều kiện đủ để nâng cao hiệu quả và chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp. Đãi ngộ cho lực
lượng bán hàng trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua hai hình thức cơ
bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng phải đảm bảo kết hợp hài hòa các nhu
cầu dựa trên chính sách chung của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử
dụng các biện pháp tạo động lực sau:
-

Đãi ngộ tài chính: bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực lượng bán hàng,
bao gồm: lương, hoa hồng, thưởng. Hình thức phổ biến các doanh nghiệp thường sử
dụng là lương cộng hoa hồng, cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự

-

khuyến khích lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.
Đãi ngộ phi tài chính:
+ Tạo sự thăng tiến: sự thăng tiến sẽ giúp cho lực lượng bán hàng hăng hái làm

việc hơn, đồng thời thu được hiệu quả cao trong công tác bán hàng
+ Tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng:
những cuộc gặp này sẽ cho phép các nhà quản trị hiểu được mong muốn, nhu cầu và
vấn đề của từng nhân viên, từ đó có những biện pháp tạo động lực phù hợp với từng
nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên bán hàng cũng sẽ được khuyến khích
thỏa thuận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẽ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự


16
trung thành và kích thích nhân viên bán hàng cố gắng để tạo được thành quả cao hơn
trong tương lai.
+ Tạo sự thi đua bán hàng: việc thi đua bán hàng có thể giúp doanh nghiệp đạt
được rất nhiều mục tiêu như nâng cao doanh số, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng
thị trường.
1.3.
1.3.1.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong
Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiểm soát được các yếu tố đó:

-

Mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp, tùy thuộc vào từng giai đoạn mục tiêu của
doanh nghiệp sẽ khác nhau: mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu, tối đa hóa lợi
nhuận, mỗi giai đoạn nhà quản trị sẽ có sự điều chỉnh lực lượng bán hàng cho phù hợp.
Ví dụ: giai đoạn này mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị phần thì quy mô của
lực lượng bán hàng sẽ tăng, hạn ngạch của lực lượng bán hàng trong thời điểm này là

-

số lượng khách hàng mới, thay vì hạn ngạch doanh thu bán hàng.
Bản thân cấu trúc lực lượng bán hàng: lực lượng bán hàng cấu trúc theo chiều dọc,
chiều ngang, liên kết chặt chẽ hay lỏng lẻo, tất cả những điều này sẽ ảnh hưởng tới khả
năng kiểm soát và điều chỉnh lực lượng bán hàng của nhà quả trị. Ví dụ: lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp được tổ chức theo khách hàng, thì quy mô của lực lượng bán

-

hàng sẽ được xác định theo quy mô, số lượng khách hàng
Yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp: phụ thuộc vào trình độ của nguồn nhân lực
thì sẽ có cách thức tổ chức lực lượng bán hàng cho phù hợp. Ví dụ: nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn và năng suất lao động cao thì quy mô của lực lượng bán hàng sẽ

-

ít hơn.
Tiềm lực tài chính: tài chính là yếu tố quan trọng tác động đến tất cả các hoạt động,
ngân sách cho hoạt động bán hàng có ảnh hưởng đến tổ chức lực lượng bán hàng. Yếu
tố về tài chính sẽ quyết định tới quy mô của lực lượng bán hàng, quá trình tuyển dụng

và đào tạo, cũng như chính sách đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng.
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố này ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng nhưng lại
nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp cần
phải thích hợp để tồn tại và phát triển.
Yếu tố môi trường ngành
-

Khách hàng: phụ thuộc vào yếu tố thói quen tiêu dùng, tâm lí, nhu cầu của khách hàng
mà doanh nghiệp sẽ cần có cách thức tổ chức lực lượng bán phù hợp. Ví dụ: đối với


17
ngành công ty bán lẻ, do các sản phẩm là dễ thay thế nên khách hàng thường mua ở
những chỗ thuận tiện với mình, vì vậy đối với ngành này thì các doanh nghiệp cần tổ
-

chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lí.
Đối thủ cạnh tranh: đây là yếu tố có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới công tác tổ chức
lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải cân nhắc tổ chức lực
lượng bán hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, chính vì vậy các doanh
nghiệp trong cùng một ngành thường có cách tổ chức lực lượng bán hàng tương đối

-

giống nhau.
Nhà cung ứng: cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của
công ty. Ví dụ: đối với một số nhà cung ứng có sử dụng đội ngũ bán hàng hỗ trợ cho
doanh nghiệp thì sẽ làm giảm quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp; đó là tại
các công ty, khi các nhà cung ứng cung cấp thêm nhân viên bán hàng của mình.
Yếu tố môi trường vĩ mô

-

Các nhân tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách đầu tư và tiêu dùng, chính
sách thuế và chính sách hải quan…các nhân tố này ảnh hưởng tới sức mua, khiến thay
đổi nhu cầu của khách hàng hay trào lưu tiêu dùng, điều này sẽ khiến doanh nghiệp

-

phải có sự điều chỉnh lực lượng bán hàng cho phù hợp
Nhân tố chính trị pháp luật: các quy định về bán hàng, lực lượng bán hàng… các tiêu
chuẩn này tạo ra khuôn khổ, giới hạn hoạt động tổ chức lực lượng bán của doanh

-

nghiệp
Nhân tố kĩ thuật và công nghệ: trang thiết bị liên lạc, làm việc, bán hàng… các nhân tố
này ảnh hưởng tới cách thức làm việc, ảnh hưởng tới quá trình tổ chức lực lượng bán
hàng.


18
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LLBH
TẠI CÔNG TY TNHH TM & DV TAM NGUYÊN
2.1.
2.1.1
-

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
Tên công ty: Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TAM NGUYÊN

-

Tên tiếng anh: TAM NGUYEN SERVICE AND TRADING COMPANY LIMITED

-

Tên viết tắt: TAM NGUYEN S&T CO.,LTD

-

Địa chỉ: Số 2K Hoàng Hoa Thám, phường Thụy Khuê, Tây Hồ, Hà Nội

-

Số điện thoại: +84 (4) 37330850

-

Số Fax: +84 (4) 37330850

-

Số đăng ký: 0102022623

-

Ngày thành lập: 17/11/2009

-

Mã số thuế: 0101811646

-

Người đại diện: Vũ Đức Hải

-

Vốn điều lệ: 5.000.000.000 đồng
Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Tam Nguyên được thành lập theo luật
doanh nghiệp do sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 17/11/2009.
Hoạt động trong nhiều lĩnh vực: bán buôn, bán lẻ, cho thuê,…Sau gần 10 năm
thành lập công ty đã phân phối nhiều sản phẩm sơn nội ngoại thất, vật liệu sơn…với
chất lượng tốt và giá thành phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.
Từ một doanh nghiệp mới hoạt động với số vốn điều lệ 2.000.000.000 đồng hiện
tại vốn điều lệ của công ty là 5.000.000.000 đồng. Sau 5 năm hoạt động công ty đã mở
rộng lĩnh vực kinh doanh sang đại lý ô tô con, đại lý phụ tùng và các bộ phận phụ trợ
của ô tô và xe có động cơ khác.


19
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Giám đốc

PGĐ ngành sơn

PGĐ ngành ô tô

Phòng hành chính nhân
Phòng
sự kinh doanh, marketingPhòng kế toán

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận marketing

Phòng thu muaKỹ thuật, dịch vụ sau bán

Bộ phận thu mua

Bộ phận kho

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH TM
& DV Tam Nguyên
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên

Các lĩnh vực hoạt động của công ty:
Kinh doanh sơn: các loại sơn nội ngoại thất, sơn chống thấm, sơn chống nóng,
sơn chống bám bẩn,…của các hãng từ bình dân tới cao cấp như: sơn Dulux, sơn
Mykolor, sơn Kova, sơn Jotun, sơn Nippon, sơn 4 Oranges,…
Kinh doanh các loại vật liệu hoá chất thiết bị liên quan đến ngành sơn: bột sơn,
bột bả, bột lót, các loại dung môi như: dung môi TDI, dung môi DBP, dung môi CO
10%, dung môi Butyl Acetate…
Đại lý ô tô con (loại 12 chỗ ngồi trở xuống): các dòng xe Kia Morning, Audi,
Chevrolet, Hyundai,…
Đại lý phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác
Các loại hàng hóa dịch vụ chủ yếu: Kinh doanh sơn, Kinh doanh các loại vật liệu
hoá chất thiết bị liên quan đến ngành sơn


20
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên

Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm 2014, 2015, 2016,
theo số liệu trong báo cáo tài chính.
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016 của Công
ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
(Đơn vị tính:VNĐ)
Năm 2014
Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
Giá vốn bán hàng
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung
cấp dịch vụ
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp

Năm 2015

Năm 2016
26.285.347.20
8

26.034.000
26.259.313.20
8
17.483.126.00
0

21.483.056.898

23.565.719.474

28.954.000

32.132.000

21.454.102.898

23.533.587.474

14.834.099.000

5.770.625.000

6.620.003.898

7.762.962.474

8.776.187.208

434,946,600
3.179.073.000

1,218,645,000

448,581,280
3.903.472.000
1,269,422,000

419,842,500
4.279.452.000
1,442,525,000

1.787.339.298

2.141.487.194

2.634.367.708

1.787.339.298

2.141.487.194

2.634.367.708

393.214.646

471.127.183

579.560.896

1.394.124.652

1.670.360.011

2.054.806.812

(Nguồn: phòng kế toán)
Theo số liệu bảng 2.1 ta thấy doanh thu, lợi nhuận sau thuế của công ty tăng qua
các năm, năm 2014 là 21.483.056.898 đồng năm 2016 là 26.285.347.208 đồng. Doanh
thu năm 22,35% so với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2016 tăng
47,39% so với năm 2014.
Ta thấy tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế lớn hơn doanh thu, đạt được điều này
là do doanh nghiệp có sự điều chỉnh về mặt hàng kinh doanh theo hướng tăng các mặt
hàng có tỉ lệ lợi nhuận cao. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm
chứng tỏ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khá khả quan. Tuy nhiên để giữ
được sự tăng trưởng thì doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ các biện pháp về thu mua,
marketing, đãi ngộ đối với người lao động…


21
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty

2.2.

TNHH Thương mại và Dịch vụ Tam Nguyên
2.2.1.Thực trạng về phân loại lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương
mại và Dịch vụ Tam Nguyên
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm LLBH tại doanh nghiệp và
LLBH tại địa bàn:
-

Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp:

+ Trưởng phòng kinh doanh – marketing: có nhiệm vụ quản lí hoạt động chung,
giám sát và hỗ trợ nhân viên, có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế, cụ thể
hơn các kế hoạch của công ty cho bộ phận kinh doanh, báo cáo lại cho ban giám đốc.
+ Trưởng nhóm kinh doanh: quản lí và thực hiện cụ thể kế hoạch được phân
công, phân công, giám sát, hỗ trợ các nhân viên kinh doanh, chịu trách nhiệm và báo
cáo lại với trưởng phòng
Lực lượng bán hàng bên trong doanh nghiệp làm việc tập trung tại văn phòng,
với nhiệm vụ chủ yếu là đưa ra định hướng, tổng hợp kết quả, kiểm tra giám sát quy
trình và kết quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó cũng hỗ trợ lực lượng bán hàng tại
địa bàn làm việc được tốt hơn, kịp thời đưa ra những thay đổi cho phù hợp với tình
hình môi trường kinh doanh.

-

Lực lượng bán hàng tại địa bàn:
+ Cửa hàng trưởng: quản lí hoạt động tại cửa hàng, chịu trách nhiệm phân công,
quản lí hoạt động của nhân viên, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh
của cửa hàng, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác, báo cáo lại cấp trên
+ Nhân viên kinh doanh: tìm kiếm khách hàng, tư vấn và thuyết phục khách hàng
mua hàng, chịu trách nhiệm làm hợp đồng, thực hiện mục tiêu doanh số được giao,
thực hiện công việc được phân công khác
+ Nhân viên bán hàng: bán hàng cho khách hàng tại cửa hàng, liên hệ với các bên
liên quan như kho, marketing…
Các nhân viên làm việc tại cửa hàng hoặc trên địa bàn thành phố, hưởng lương
và chế độ của công ty. Đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hiểu rõ được
nhu cầu của khách hàng nên họ có vai trò quan trọng trong việc đem lại doanh thu cho
của công ty.


22

Có thể thấy công ty phân loại lực lượng bán hàng khá rõ ràng, tuy nhiên vẫn
chưa có sự kết hợp tốt giữa các LLBH tại địa bàn với nhau, và LLBH tại địa bàn với
LLBH tại công ty.
2.2.2. Công tác xác định quy mô của lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM & DV Tam

Nguyên
 Thực trạng quy mô lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
Mặc dù Tam Nguyên là một doanh nghiệp thương mại, tuy nhiên quy mô của
công ty còn nhỏ, vì vậy quy mô của lực lượng bán hàng cũng không lớn. Ở mỗi vị trí
khác nhau sẽ có quy mô và số lượng khác nhau. Dưới đây là bảng quy mô LLBH của
công ty năm 2016.
Bảng 2.2: Quy mô LLBH của công ty TNHH TM & DV Tam Nguyên
(Đơn vị: Người)
Năm
Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

Tỷ lệ

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

Giới

Nam

21

77,78

22

70,97

29

80,56

tính

Nữ

6

22,22

9

29,03

8

19,44

27

100

31

100

36

100

Dưới 25

4

14,81

5

16,13

7

19,44

25-35

12

44,44

17

54,84

21

58,33

Trên 35

11

40,74

9

29,03

8

22,22

27

100

31

Tổng
Độ
tuổi

Tổng
-

Năm 2014

100
36
100
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Cơ cấu LLBH theo giới tính:
Ta thấy số lượng nhân viên nam chiếm đa số trong LLBH, cụ thể là trên trên 70%
qua các năm, điều này phù hợp với tính chất công việc phải di chuyển nhiều, chịu áp
lực lớn và phù hợp với sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty là sơn và các sản
phẩm liên quan.
Ta thấy số LLBH nam, nữ của doanh nghiệp tăng tương đối qua các năm, cụ thể:
số LLBH nam năm 2016 (29 người) tăng 8 người so với năm 2014 (21 người); số
LLBH nữ năm 2016 (8 người) tăng 2 người so với năm 2014 (6 người); số LLBH nam
tăng nhiều hơn số LLBH nữ qua các năm. Việc tăng số lượng nhân viên này là khá phù


23
hợp với việc tăng quy mô của doanh nghiệp và đặc thù sản phẩm kinh doanh chính là
các dòng sơn của công ty.
-

Cơ cấu LLBH theo độ tuổi:
Từ năm 2014-2016, số nhân viên trong độ tuổi từ 25 - 35 có xu hướng tăng tương
đối đều qua các năm, đây cũng là đối tượng chiếm phần trăm cao nhất trong LLBH của
công ty: năm 2016 là 58,33%, trong khi đó số nhân viên trong độ tuổi trên 35 lại có xu
hướng giảm nhẹ theo từng năm. Điều này cho thấy cơ cấu LLBH đang có xu hướng trẻ
hóa. Đây là đối tượng trẻ nên luôn có xu hướng ham học hỏi, sẵn sàng tiếp thu kinh
nghiệm, ý kiến trong quá trình làm việc nên họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt tình. Tuy
nhiên số LLBH trẻ có thể dẫn đến kinh nghiệm làm việc của họ chưa cao, cách giải
quyết công việc chưa được linh hoạt nhiều, họ cần phải thường xuyên rèn luyện, học
tập và được đào tạo.

-

Cơ cấu LLBH theo chức danh:

Bảng 2.3: Quy mô LLBH theo các chức danh năm 2016 của công ty TNHH TM &
DV Tam Nguyên
(Đơn vị: Người)
STT
1

Chức danh
Trưởng phòng kinh doanh –

Số lượng

Tỷ lệ (%)

1

2,78

3

8,33
5,56

2

marketing
Trưởng nhóm kinh doanh

3

Cửa hàng trưởng

2

Nhân viên kinh doanh
Nhân viên bán hàng

26
72,22
4
11,11
36
100
(Nguồn: Phòng nhân sự)

4
5
Tổng

Từ bảng 2.3 ta thấy, các chức danh quản lí của công ty chiếm khoảng 15% trong
tổng số LLBH. Mỗi cửa hàng trưởng quản lí 2 nhân viên bán hàng, các nhân viên này
chỉ làm nhiệm vụ tư vấn giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, còn việc giao nhận đã có
bộ phận kho tiếp nhận. Công ty có 3 nhóm kinh doanh với 3 nhóm trưởng quản lí 26
nhân viên, mỗi nhóm từ 8 - 10 nhân viên như vậy là khá hợp lí. Như vậy quy mô
LLBH theo chức danh của công ty là khá hợp lí.
 Các căn cứ để xác định quy mô


24
Để xác định quy mô lực lượng bán, công ty căn cứ chủ yếu vào mục tiêu doanh
số, mục tiêu phát triển thị trường, mức lao động bình quân và tầm hạn quản lý của

quản lý bán hàng.
Theo phỏng vấn ông Nguyễn Việt Hòa - Trưởng phòng kinh doanh – marketing,
ban giám đốc sẽ họp và đưa ra các mục tiêu của công ty, dựa vào các mục tiêu của
công ty sẽ cụ thể các mục tiêu cho các phòng ban trong đó có phòng kinh doanh –
marketing. Từ các mục tiêu ban giám đốc đưa ra Trưởng phòng kinh doanh –
marketing sẽ cụ thể mục tiêu tới bộ phận Kinh doanh. Ví dụ năm 2016 vừa qua mục
tiêu của công ty là mở rộng thị trường ra toàn thành phố Hà Nội, thì quy mô của lực
lượng bán hàng cũng mở rộng theo, số lượng nhóm kinh doanh tăng từ 2 lên 3 nhóm,
số lượng nhân viên kinh doanh và bán hàng tăng từ 31 lên 36 nhân viên.
Công ty cũng xác định lực lượng bán hàng dựa vào mục tiêu doanh số và mức
lao động bình quân của nhân viên. Phòng kinh doanh – marketing sẽ đưa ra mục tiêu
về doanh số cho các cửa hàng và các nhóm kinh doanh, dựa vào mục tiêu và năng suất
lao động trung bình của nhân viên từ đó phòng và nhóm kinh doanh sẽ có đề xuất
tuyển nhân sự cho phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của công ty.
Tuy nhiên mục tiêu mở rộng thị trường của công ty không thể thực hiện được vì
ngân sách của công ty hạn chế và việc xác định quy mô của công ty còn chưa dựa vào
tầm hạn quản lí của nhà quản lí, nếu cứ mở rộng một cách ồ ạt nhân sự mà không xem
xét tới vấn đề này thì công ty sẽ rơi vào tình trạng không kiểm soát vì từ trưởng nhóm,
trưởng phòng tới giám đốc không thể kiểm soát hết hoạt động của nhân viên cấp dưới.


25
Biểu đồ 2.1: Mức độ phù hợp của quy mô LLBH với quy mô của công ty
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Hiện tại, quy mô của LLBH khá phù hợp với quy mô công ty, kết quả có thể thấy
được ở trong biểu đồ 2.1 khi có tới 75% số nhân viên thấy quy mô hiện nay khá phù
hợp. Tuy nhiên, công ty chưa thực hiện được mục tiêu mở rộng thị trường, tăng số
lượng nhân viên lên, như vậy việc quy mô phù hợp hiện nay không phải là do việc xác
định quy mô chính xác của công ty mà là do yếu tố khách quan.
Như vậy ta thấy, việc xác định quy mô LLBH của công ty còn nhiều vấn đề và

mới chỉ dựa vào mục tiêu của công ty và mức lao động bình quân của nhân viên, chưa
dựa vào ngân sách của công ty và tầm hạn quản lí của nhà quản lí. Mặc dù có xem xét
yếu tố mức lao động bình quân tuy nhiên công ty cần đặc biệt xem xét để có thể giảm
bớt áp lực cho nhân viên. Việc xác định quy mô của LLBH phải được xác định dựa
vào việc xem xét và tổng hợp các yếu tố mới có thể đạt hiệu quả cao.
2.2.3. Công tác xác định định mức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM & DV Tam

Nguyên
Việc xác định định mức bán hàng có vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức
LLBH của công ty, xác định định mức bán hàng sẽ giúp công ty cụ thể được các mục
tiêu chiến lược, thực hiện việc kiểm soát kết quả hoạt động của nhân viên từ đó có
những điều chỉnh và chế độ đãi ngộ, đào tạo hợp lí nhân viên.
Theo phỏng vấn ông Nguyễn Việt Hòa - Trưởng phòng kinh doanh – marketing,
bộ phận kinh doanh áp dụng hạn ngạch đối với hầu hết các LLBH của bộ phận này.
-

Đối với nhân viên bán hàng tại cửa hàng: hạn ngạch áp dụng là khối lượng hàng bán
tại cửa hàng và hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử như: số lần phàn nàn của khách
hàng. Đối với LLBH này cũng không hề đặt nặng chỉ tiêu khối lượng hàng bán, bởi
vì việc bán hàng tại cửa hàng mang nhiều tính thụ động hơn và nhân viên nhiều khi

-

khó có thể kiểm soát về lượng khách hàng mới đến cửa hàng.
Đối với nhân viên kinh doanh: hạn ngạch áp dụng là khối lượng hàng bán, cụ thể là
doanh thu bán hàng cá nhân. Đối với nhân viên thử việc doanh số áp dụng là 40 triệu
VNĐ/tháng những nhân viên này sẽ được thử việc trong 2 tháng, đối với nhân viên
chính thức là 50 triệu VNĐ/tháng. Các nhân viên trong 1 tháng không đạt mục tiêu