Nghiên cứu đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC

TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Nghiên cứu đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty
Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Giáo viên hướng dẫn: Ths. Bùi Thị Thu Hà
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hà Phương
Thời gian thực hiện:
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu lý thuyết: Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận về
đãi ngộ phi tài chính cho người lao động tại doanh nghiệp.
Mục tiêu thực tiễn: Trên cơ sở lý luận về đãi ngộ phi tài chính trong DN, đề tài
đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc –
Công ty cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC. Từ đó rút ra được những đánh giá cơ bản
về thành công trong đãi ngộ phi tài chính của công ty, đồng thời cũng chỉ ra được
những mặt hạn chế và nguyên nhân của nó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến
nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại công ty.
Nội dung chính của khóa luận:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính
trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc –
Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại
Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Kết quả đạt được:
STT
1
2

1

Tên SP

Báo cáo chính thức khóa luận tốt
nghiệp
Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra

Số SP

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính khoa học, logic
Trung thực, khách quan

1


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận này em đã nhận được sự giúp đỡ và ý kiến đóng
góp nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại, các thầy cô bộ môn Quản
trị nhân lực. Cảm ơn các thầy cô đã tạo điều kiện cho em đi thực tập và trang bị cho
em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường.
Đặc biệt, em muốn gửi lời biết ơn sâu sắc tới Ths. Bùi Thị Thu Hà – Bộ môn
Quản trị nhân lực – Trường Đại học Thương Mại người đã dành rất nhiều thời gian và
tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành bài khóa luận này một cách
tốt nhất.
Ngoài ra, trong thời gian thực tập tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần
hạ tầng viễn thông CMC em chân thành cảm ơn quý anh chị phòng Nhân sự cùng Ban
lãnh đạo công ty đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để em có thể hoàn thành các nhiệm vụ
được giao trong quá trình thực tập.
Do điều kiện về kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên bài khóa luận
của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và toàn
thể các bạn đọc đề bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 26 tháng 4 năm 2018
Sinh viên

Nguyễn Thị Hà Phương

2

2


MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PGS.TS
TS
Ths
NXB
NLĐ
DN
NQT

CBCNV
GT
QTNL
CMC Teleom
CNMB

5

Phó giáo sư – Tiến sĩ
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Nhà xuất bản
Người lao động
Doanh nghiệp
Nhà quản trị
Cán bộ công nhân viên
Giáo trình
Quản trị nhân lực
Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC
Chi nhánh miền Bắc


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Con người là chủ thể của mọi
hoạt động, là yếu tố cạnh tranh cốt lõi làm nên thành công của doanh nghiệp. Quản trị
nhân lực là một vấn đề phức tạp, nó vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Hiện nay, hoạt
động quản trị nhân lực đang ngày càng được coi trọng đồng thời nó cũng dần chứng minh
được vai trò của mình. Tuyển được người phù hợp đã khó nhưng giữ chân họ lại càng
khó hơn. Vậy làm thế nào để giữ chân được người tài? Làm thế nào để thúc đẩy người lao

động làm việc nhiệt tình và cống hiến cho doanh nghiệp? Để làm được điều đó, bên cạnh
việc chú trọng đến tuyển dụng, đào tạo nhân lực thì công tác đãi ngộ phi tài chính cho
người lao động cũng là yếu tố quan trọng. Tại chi nhánh miền Bắc – Công ty cổ phần Hạ
tầng Viễn thông CMC việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính cho người lao động
là điều không thể thiếu. Là một công ty họat động trong lĩnh vực hạ tầng viễn thông với
đặc thù phải quản lý một bộ phận lớn các kỹ sư ngoại vi – những người phải thường
xuyên hoạt động ở môi trường ngoài doanh nghiệp cũng như một bộ phận lớn nhân viên
kinh doanh. Ban lãnh đạo đã thực hiện nhiều chính sách tạo động lực nhằm nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tuy nhiên, qua thời gian thực tập tại công
ty cũng như theo số liệu điều tra cho thấy tình trạng biến động nhân sự xảy ra nhiều trong
những năm qua. Doanh nghiệp cũng đã gặp khó khăn trong việc tuyển thêm người lấp
đầy chỗ trống nhân sự. Nguyên nhân chính là do bất cập xảy ra trong công tác đãi ngộ
phi tài chính cho người lao động. Công tác đãi ngộ phi tài chính trong công ty chưa được
quan tâm một cách đúng mực, chưa được xây dựng một cách rõ ràng, các chính sách đãi
ngộ phi tài chính mới chỉ nằm rải rác ở các văn bản có liên quan.
Trên cơ sở những lý luận cũng như thực tiễn hoạt động tại Chi nhánh miền Bắc–
Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC, tôi nhận thấy việc đi sâu nghiên cứu về đãi
ngộ phi tài chính cho người lao động tại công ty là cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ phi tài chính đối với hiệu
quả làm việc của người lao động cũng như sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và
thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn
thông CMC nói riêng còn chưa được quan tâm đúng mực. Vì lý do trên tôi quyết định lựa
chọn đề tài: ‘Nghiên cứu đãi ngộ phi tài chính tại chi nhánh miền Bắc – công ty Cổ phần
hạ tầng Viễn thông CMC’

6


1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của con người theo đó cũng ngày một
cao hơn. Người lao động làm việc không chỉ vì mục đích “ăn no, mặc ấm” nữa mà cao
hơn họ muốn được quan tâm đến đời sống tinh thần, muốn được trao quyền, được mọi
người tôn trọng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay cần làm gì, phải có kế hoạch
hay đưa ra triển khai thực tế hình thức đãi ngộ phi tài chính như thế nào? Để giữ chân
được người lao động ở lại cống hiến một phần sức lực vào tổ chức, doanh nghiệp.
Hiểu được tầm quan trọng đó nên đã có không ít các công trình nghiên cứu về vấn
đề này:
Theo Đỗ Thị Thu Thảo “Hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại Công ty TNHH Nam
Xương” Khóa luận tốt nghiệp – Đại học Thương Mại (2014). Đề tài đã hệ thống được
một cách khoa học lý luận về tạo động lực phi tài chính trong doanh nghiệp. Đồng thời
phân tích và tìm hiểu được thực trạng tạo đãi ngộ phi tài chính tại công ty TNHH Nam
Xương. Tuy nhiên, đề tài chưa đưa ra được các nguyên nhân dẫn đến một số hạn chế
trong hoạt động đãi ngộ phi tài chính tại Công ty TNHH Nam Xương và từ đó dẫn tới
nhiều đề xuất giải pháp đưa ra còn chung chung, mang nặng tính lý thuyết.
Theo Hoàng Thị Thùy Linh “Hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại công ty TNHH
GIOVANNI VIỆT NAM” Khóa luận tốt nghiệp – Đại học Thương Mại (2014). Đề tài đã
đi sâu nghiên cứu và đưa ra được hệ thống các kiến thức lý thuyết về đãi ngộ phi tài
chính tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, những giải pháp đưa ra còn chưa bám sát với thực tế.
Các công trình nghiên cứu trên đây đã đảm bảo được việc hệ thống hóa các kiến thức lý
thuyết về đãi ngộ phi tài chính cho người lao động.
Theo Vũ Thị Minh Doan “Tạo động lực phi tài chính cho người lao động tại Chi
nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC” Khóa luận tốt nghiệp –
Đại học thương mại (2015). Đề tài đã đưa ra lý thuyết và phân tích về tạo động lực phi tài
chính cho người lao động tại công ty. Tuy nhiên, chưa phân tích được rõ thực trạng tình
hình thực tế mà còn mang nặng tính lý thuyết.
Các công trình nghiên cứu trên đây đã đảm bảo được việc hệ thống hóa các vấn đề
lý luận về đãi ngộ phi tài chính cho người lao động. Ngoài ra, tại Chi nhánh miền Bắc –
Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC đã có nhiều nghiên cứu xoay quanh các vấn
đề về quản trị nhân lực. Tuy nhiên chưa có đề tài nào đi sâu, tìm hiểu cụ thể về đãi ngộ

phi tài chính. Nhận thấy được đây là vấn đề quan trọng, hiện nay công ty đã thực hiện
nhưng còn tồn tại nhiều vướng mắc nên tôi quyết định lựa chọn đề tài này.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ
phi tài chính cho người lao động tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn
thông CMC. Để hoàn thành được mục tiêu đó cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
7


Thứ nhất là hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp.
Thứ hai là phân tích thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc –
Công ty cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC.
Thứ ba là đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính cho
người lao động tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC.
1.5 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty cổ phần hạ tầng
Viễn thông CMC.
Về thời gian nghiên cứu: Đề tài điều tra, khảo sát số liệu về thực trạng đãi ngộ phi
tài chính tại Chi nhánh miền Bắc – Công ty cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC trong giai
đoạn 2015-2017, các giải pháp đề xuất đến năm 2020
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ diệu là công việc cần thiết đối với bất kỳ nghiên cứu nào. Kết quả thu
thập là nguồn thông tin quan trọng cho bài nghiên cứu, giúp đánh giá đối tượng nghiên
cứu một cách khách quan. Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm:
1.6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Mục đích: Phương pháp điều tra trắc nghiệm nhằm thu thập dữ liệu từ tập thể
người lao động trong doanh nghiệp về mức độ thỏa mãn của người lao động trong hoạt

động đãi ngộ phi tài chính.
Nội dung của phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 2 phần chính:
Phần 1: Thông tin chung của người được hỏi
Phần 2: Thông tin mức độ thỏa mãn của người lao động về đãi ngộ phi tài chính
trong doanh nghiệp.
Quy trình thực hiện:
Bước 1. Phát ra 50 phiếu điều tra cho người lao động tại doanh nghiệp
Bước 2. Thu thập lại số phiếu đã phát ra
Bước 3. Xử lý dữ liệu thu thập được từ số phiếu đã phát
Phương pháp phỏng vấn:
Mục đích: Phương pháp phỏng vấn đưa ra với các cán bộ quản lý của công ty.
Nhằm tìm hiểu thêm những khía cạnh, những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, làm
rõ những nội dung của phiếu điều tra trắc nghiệm. Trong quá trình phỏng vấn sẽ tiến
hành ghi chép lại để có dữ liệu tổng hợp.
Nội dung các câu hỏi phỏng vấn: Gồm 7 câu hỏi xoay quanh các vấn đề liên quan
đến đãi ngộ phi tài chính cho người lao động tại công ty.
8


Quy trình thực hiện:
Bước 1. Xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn
Bước 2. Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ trong công ty như:
Ông: Phó Đức Kiên – Giám đốc Chi nhánh miền Bắc
Bà: Trần Thị Hoài Phương – Trưởng phòng Nhân sự
Bà: Nguyễn Thị Hường – Nhân viên phòng kế toán
(Trong quá trình phỏng vấn sẽ tiến hành ghi chép lại để có dữ liệu tổng hợp).
1.6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập với mục đích sử dụng không
phải cho bài nghiên cứu của người sử dụng.
Trong bài nghiên cứu chủ yếu tiến hành thu thập dữ liệu từ các phòng: phòng

Nhân sự, phòng Tài chính – Kế toán. Cụ thể như: Báo cáo tài chính của doanh nghiệp
giai đoạn 2015 – 2017; Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; tình hình nhân lực của doanh
nghiệp trong giai đoạn 2015 – 2017;…
1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê tổng hợp: Các dữ liệu rời rạc thu thập được trong phiếu
điều tra, bảng hỏi sẽ được thống kê tổng hợp lại phục vụ cho quá trình phân tích.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này nhằm mục đích so sánh số liệu giữa các
năm nhằm thấy được sự biến động các chỉ tiêu cần nghiên cứu qua mỗi năm. Để từ đó
đưa ra được những nhận xét, định hướng cho phù hợp.
Phương pháp phân tích: Từ các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được phân tích
để thấy ý nghĩa của những con số từ đó có được những tư duy logic về tình hình biến
động của công ty và đề ra được những giải pháp phù hợp.
1.7. Kết cấu đề tài khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, khóa luận được kết cấu bao gồm
4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Chi nhánh miền Bắc –
Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính tại Chi
nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC.

9


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ
PHI TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Nhân lực

Nhân lực là một trong những khái niệm không còn xa lạ trong đời sống xã hội
cũng như đời sống sản xuất kinh doanh. Có khá nhiều quan điểm về khái niệm này, trong
đó được phổ biến rộng rãi với một số quan điểm sau:
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân thì “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Trong đó thể lực chỉ sức khỏe của
thân thể; trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người”.
Theo tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB thống kê thì: “Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là
tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”.
Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê Hà Nội thì “Nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả
công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh
nghiệp”.
Theo các quan điểm trên, có thể rút ra, nhân lực bao gồm toàn bộ những con người
làm việc cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp đó quản lý, sử dụng và trả công. Nhân
lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và
sử dụng có hiệu quả bao gồm cả thể lực và trí lực. Khi xem xét nguồn lực này, tổ
chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng, quy mô của nhân lực là bao
nhiêu, chất lượng, năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao và quan điểm của nhà quản trị
nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực.
2.1.2. Quản trị nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê (2010) cho rằng: “Với tư cách là một trong những chức năng cơ
bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người

để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
10


Theo TS. Hà Văn Hội (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê “Quản
trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là họat động chung của tất cả
các bộ phận trong doanh nghiệp. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm
những việc cụ thể: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi
dưỡng, đánh gía chất lượng các bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế
hoạch của tổ chức”.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.
Như vậy, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực. Trong phạm vi
bài nghiên cứu, tác giả tiếp cận theo TS.Mai Thanh Lan - PGS.TS Nguyễn Thị Minh
Nhàn, Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê (2016) “Quản trị nhân lực là
tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong
tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
2.1.3. Đãi ngộ nhân lực
Theo TS.Mai Thanh Lan - PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn, Giáo trình Quản trị
nhân lực căn bản, NXB Thống Kê (2016) “Đãi ngộ nhân lực là những hoạt động liên
quan đến sự đối đãi, đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động nói chung và của
nhà quản trị đối với nhân viên nói riêng”. Vì vậy, phạm vi của đãi ngộ khá rộng và không
chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng.
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. Bởi vì nội hàm của đãi ngộ rộng hơn
nhiều so với phạm trù trả công lao động.

Đãi ngộ theo cách hiểu đơn giản chính là cư xử, đối xử tử tế. Suy rộng ra, từ góc
độ quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực có thể được hiểu như sau:
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt
chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật
chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn
khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.

11


Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản
nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ
giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
2.1.4. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người
lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần
của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong
công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được
giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp....
2.2. Nội dung nghiên cứu về đãi ngộ phi tài chính cho trong doanh nghiệp
2.2.1. Đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm vụ
và trách nhiệm của người lao động). Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý
nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất,
đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc... là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ
đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nêú người lao động được phân công

thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm
chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc,
có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công
việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm
hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm
chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn,
các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu
được thể hiện, được kính trọng...) cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ
cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ
làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao
hơn.
Có tính công bằng
Một người lãnh đạo chuyên thiên vị, giải quyết công việc mập mờ, không rõ ràng
thì liệu rằng có thể khiến nhân viên nể phục, tôn trọng và yên tâm công tác? Họ dễ chán
nản và thất vọng vì cho rằng những nỗ lực, cố gắng đã không được ghi nhận một cách
xứng đáng. Vì vậy, là lãnh đạo, hãy đối xử công bằng, công tư phân minh với nhân viên
bởi điều đó sẽ khiến bạn nhận được sự tôn trọng, kính nể từ mọi người xung quanh, tạo

12


cơ sở để nhân viên xác định gắn bó trung thành và nỗ lực cống hiến lâu dài vì bạn và
công ty.

13


Nhân viên, người lao động trong công ty được tôn trọng
Điều quan trọng nhất đối với nhân viên là thái độ tôn trọng từ sếp hay đồng
nghiệp. Nếu bạn thực lòng đối xử tốt với nhân viên thì sẽ củng cố thêm sự trung thành

của nhân viên với lãnh đạo và công ty. Điều này thể hiện ở việc lắng nghe, đón nhận ý
kiến đóng góp của nhân viên, ghi nhận kết quả của họ trong công việc và tôn trọng cả
cuộc sống cá nhân. Đây là điều các nhà lãnh đạo cần nắm rõ nếu muốn giữ chân các nhân
viên giỏi.
Tạo sự gắn kết trong tập thể
Nhiều nhà quản lý không giữ được nhân viên giỏi bởi vì họ không tạo được sự gắn
kết giữa các nhân viên với nhau và với công ty. Sự gắn kết có thể được tạo ra thông qua
các hoạt động tập thể như buổi họp nâng cao kỹ năng chuyên môn, làm việc nhóm hay
buổi thảo luận chung sau giờ làm việc. Mối liên kết giữa mọi người trong công ty là sợi
dây gắn kết bền chắc nhất đối với mỗi nhân viên.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất là mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp...) xứng đáng với công sức
mà họ bỏ ra để thực hiện: NLĐ khi đi làm họ đều có mong muốn có mức thu nhập để tối
thiểu có thể đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Công việc họ làm với mức
lương, thưởng mà họ nhận được phải phù hợp.
Tiền lương là nguồn thu nhập chính để duy trì và nâng cao đời sống cho bản thân
người lao động (NLĐ), gia đình họ và tái sản xuất sức lao động của NLĐ. Khi đời sống
NLĐ được đảm bảo, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng làm việc hiệu quả. Từ đó, năng
suất lao động cũng sẽ tăng lên.
Ngoài tiền lương cơ bản, NLĐ có thêm thu nhập từ tiền làm thêm giờ, tiền phụ cấp
chuyên cần, thâm niên, trách nhiệm, kỹ năng, nhà ở, xăng xe, hỗ trợ đời sống… (không
kể tiền ăn ca chủ yếu phục vụ trực tiếp). Các khoản này chiếm từ 20 – 25% thu nhập của
NLĐ, tùy từng vùng.
Từ thực tế trên, TS Phương cho rằng, chính sách tiền lương, thưởng trong DN để
trả công cho NLĐ trong quá trình sản xuất phù hợp sẽ là động lực để thúc đẩy NSLĐ
trong các DN. Việc trả lương thấp, thiếu công bằng, không dựa trên NSLĐ cá nhân có thể
dẫn đến những xung đột giữa NLĐ và chủ sử dụng lao động và điều này ảnh hưởng đến
lợi ích của các bên trong nền kinh tế.
Thứ hai là có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh

nghiệp: Khi NLĐ đi làm, họ phải nhận được một chức danh cụ thể trong công việc mà họ
14


đang làm. NLĐ khi được phân cho một chức danh, vị trí nhất định trong công việc. Họ sẽ
có nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm thành công hơn
trong công việc sắp xếp, thuyền chuyển và thăng tiến cho nhân viên. Loại bỏ những bất
bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
Thứ ba là phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người
lao động: Tâm lý của NLĐ khi đi làm họ đều muốn theo những công việc mà họ đã được
học, được làm và có kinh nghiệm chuyên môn nhất định về nghề. Nếu họ được phân làm
những vị trí công việc mà họ cảm thấy yêu thích thì NLĐ sẽ không có cảm giác mệt mỏi,
nhàm chán với công việc. Dẫn đến năng suất lao động tăng, tình trạng nghỉ bỏ việc giảm.
Thứ tư là có cơ hội để họ thăng tiến: Để giữ chân nhân viên giỏi, hãy cho họ thấy
các cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai. Công ty phải tạo ra được cơ hội thăng
tiến trong công việc để NLĐ cảm thấy mình có giá trị đối với công việc, với công ty và
muốn gắn bó, phát triển lâu dài.
Theo một cuộc khảo sát thì phát triển nghề nghiệp là một trong năm yếu tố quan
trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó
hơn với doanh nghiệp. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của một nhà lãnh đạo
là tạo ra các cơ hội cho nhân viên - cơ hội để học hỏi, phát triển và thành công.
Thứ năm là không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng
say mê sáng tạo: Nhiều người thường cho rằng những sinh viên vừa ra trường, hoặc
những ai vừa nhận công việc mới thì đều có chỉ số lòng nhiệt huyết cao, và theo thời
gian, lòng nhiệt huyết sẽ nguội dần vì sự quen thuộc của công việc. Tuy nhiên, trên thực
tế, lòng nhiệt huyết trong công việc là một kỹ năng có thể rèn luyện được. Theo đó, một
trong những mấu chốt để duy trì sự nhiệt tình này chính là kỹ năng tự tạo động lực cho
bản thân.
Hãy lựa chọn cho mình một công việc mang lại cho mình niềm yêu thích làm nó
hằng ngày, được thỏa sức làm và sáng tạo. Hẳn ai cũng thuộc lòng câu danh ngôn “Khi

bạn bắt đầu làm những việc thực sự yêu thích, bạn sẽ cảm thấy mình không phải làm việc
một ngày nào trong suốt cuộc đời” của Brian Tracy. Nghĩa là khi lựa chọn được công việc
yêu thích, bạn sẽ luôn tìm thấy niềm say mê, hứng thú chinh phục sự khó khăn trong
công việc đó, và không bao giờ thấy mệt mỏi hay nhàm chán. Tìm kiếm và lựa chọn công
việc ưa thích rất quan trọng, nó tạo cho chúng ta sự tò mò, thích khám phá và học hỏi
nhiều hơn.
Đừng ngại ngùng nhận những lời khen ngợi. Người Việt Nam thường có tâm lý e
dè trước những lời khen ngợi của cấp trên, hoặc là của đồng nghiệp vì sợ người khác quá
chú ý hoặc ganh tị với mình. Tuy nhiên, việc bạn tích lũy và ghi nhớ những lời khen ngợi
15


này, chúng sẽ là một chất xúc tác mạnh mẽ để bạn luôn cố gắng. Vì một trong những nhu
cầu lớn nhất của con người, đó là được người khác công nhận mình.
Hãy xác định mục tiêu cá nhân của mình. Đây là lời khuyên phổ biến của các
chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự cũng như những người thành công sớm. Đặc biệt
là với những người có niềm tin vào con đường họ vạch ra cho mình, vào sản phẩm mình
đang bán, vào sự cộng hưởng của người lãnh đạo, người cộng sự, thì họ luôn có nguồn
năng lượng lớn với công việc.
Thứ sáu là kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ
ràng, mang tính thực tiễn: Khi NLĐ bỏ ra sức lực để mang lại một kết quả nhất định. Bất
kỳ ai cũng muốn công ty đánh giá kết quả làm việc của từng người là rõ ràng. Không thể
nhận xét, đánh giá chung chung. Dẫn đến tình trạng xảy ra mâu thuẫn nội bộ trong công
ty.
Tuy nhiên trên thực tế, công ty không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công
việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân lực,
kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp có
thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc người lao động một cách tối ưu nhất.
Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm đãi ngộ cho
người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc.

Vị trí và vai trò của tạo động lực
Giữ một công ty vận hành suôn sẻ không phải là nhiệm vụ của một cá nhân đơn lẻ
mà nó đòi hỏi sự đóng góp của cả tập thể để tạo dựng nên thành công. Muốn làm được
điều này, nhà lãnh đạo nên chuyển giao cho nhân viên cấp dưới quyền giải quyết vấn đề
và ra quyết định trong công việc. Tuy nhiên, phải chú ý giao công việc dựa trên năng lực,
nguyện vọng và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nếu làm được điều này,
bạn sẽ giúp cho nhân viên phát huy tối đa điểm mạnh của họ và họ sẽ làm việc một cách
tích cực, chủ động. Bởi qua đó giúp họ có cảm giác được phát triển nghề nghiệp và là
một thành phần quan trọng của công ty. Khi được chủ động trong công việc, nhân viên sẽ
thấy tự hào, gắn kết hơn với công ty và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những
điều cần làm.
Nguyên tắc ứng xử đối với công việc
Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử của bạn với công việc đều
là phải tôn trọng công việc của mình. Chỉ khi đó bạn mới có thể làm việc hiệu quả và
mới tìm thấy niềm vui trong công việc.

16


Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc.
Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai
lầm sẽ không xảy ra nữa
Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ
lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên dừng lại ở công
việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới.
Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc
làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay
thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty...
2.2.2. Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc cởi mở: Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người

lãnh đạo là xây dựng một môi trường làm việc năng động, thân thiện với chế độ lương,
thưởng, phúc lợi công bằng và hợp lý cũng như sự quan tâm chân thành của lãnh đạo đến
người lao động. Ở đó, nhân viên có thể học tập, được đào tạo, và phát triển kỹ năng của
họ, từ đó phát huy sở trường, cống hiến năng lực vốn có cho công ty. Nhờ vậy mà hiệu
quả công việc chắc chắn sẽ được nâng cao, và nhân viên cũng cảm thấy thoải mái, năng
động hơn.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
Thứ nhất là tạo dựng không khí làm việc: Tạo dựng không khí làm việc ấm áp, vui
vẻ, thoải mái khiến cho NLĐ giảm bớt áp lực khi đi làm. Ngoài những lúc làm việc căng
thẳng, nơi làm việc, giao lưu với bạn bè đồng nghiệp khiến cho NLĐ cảm thấy phấn
chấn, có tinh thần làm việc. Giảm Stress, tăng hiệu quả làm việc
Thứ hai là quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên: Văn hóa
ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa
các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá
trị chung của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù
hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn liền với
việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Chỉ khi đó doanh
nghiệp mới có phát triển bền vững.
Đây là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao.
Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế
hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác.
17


Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới:
Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá
trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Họ phải biết tuyển chọn, dùng người
đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên,
lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột

nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được
nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng
người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho
nhân viên niềm say mê trong công việc.
Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh
đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải itến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà
lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi
phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi
nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.
Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu
cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm
lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên,
nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.
Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng
giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến
phản hồi từ phía nhân viên.
Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các
nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà
lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung,
và các bên liên quan đều thỏa mãn
Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo: Những nhà lãnh đạo thành
công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được
cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với
nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện
được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo
18


Cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn

thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn
thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh
đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước
hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự
nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau
trong giá trị chung của doanh nghiệp.
Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn
thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người
hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết
phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên
phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.
Nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp: Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong
doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp,
xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng
khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng nghiệp xây
dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp
Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con
người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính
là yếu tố trực itếp tạo nên mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây
dựng mối quan hệ đồng nghiệp không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính chất xã
giao, mà phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung.
Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc
lập, có kinh nghiệm...vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mọi thành
viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối
hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông
tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau..doanh nghiệp mới
xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ.
Thứ ba là tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao: Phong trào
văn hóa văn nghệ phát triển mạnh là một trong những nhân tố góp phần vào sự thành
công trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đoàn thể của công ty. Tác động đến đời sống

tinh thần của công nhân, viên chức, người lao động. Nâng cao tinh thần làm việc, gắn kết
nhân viên, người lao động trong công ty.
19


Thứ tư là hỗ trợ các hoạt động đoàn thể: Ngoài công việc, nên có những hoạt
động Teambuilding, dã ngoại, nghỉ mát, tổ chức ngày sinh nhật cho nhân viên, ngày
8/3… để NLĐ có thể găn bó, hiểu nhau hơn và đem lại kết quả làm việc tốt hơn.
Thứ năm là quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt: giờ làm việc của
NLĐ theo giờ hành chính sáng (8h00 – 12h00), chiều (13h30 – 17h30). Phù hợp với lịch
làm việc chung của tất cả mọi người.
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên doanh nghiệp có thể làm cho các
thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết,
thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau; Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo ra tinh
thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sang mang hết khả năng
và công sức để làm việc, cống hiến.
Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên
thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác
động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử
của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với
người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực... luôn được người lao động
để tâm chú ý và có sự ‘liên hệ’ rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của
nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đãi ngộ phi
tài chính: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thong cảm, phê bình giúp đỡ.
Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân
dịp sinh nhật, lễ tết, một sự buồn chia thong cảm khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được
nhân viên đón nhận như là sự đãi ngộ thực sự.
Kết luận: Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực
như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của

doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong
nhóm làm việc thành một khối thống nhất. Tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu
chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ: ‘phải cho họ điều kiện sinh sống đầy
đủ mà làm việc, tùy theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn đề gia đình. Những điều
đó rất quan hệ với tinh thần của cán bộ ...’. Muốn vậy, phải xây dựng và triển khai thực
hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã
hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn.
2.3. Nhân tố ảnh hưởng tới đãi ngộ phi tài chính cho người lao động trong
doanh nghiệp
2.3.1. Quan điểm của nhà quản trị
Nhà quản trị là người nắm quyền điều hành tại doanh nghiệp, là người có ảnh
hưởng quan trọng tới các chiến lược kinh doanh nói chung và các chính sách quản trị
nhân lực nói riêng. Đặc biệt, chính sách tạo đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp mang
20


những dấu ấn rất riêng nhà quản trị. Nó bị ảnh hưởng và chi phối bởi quan điểm, trình độ
nhận thức, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị. Nếu như nhà quản trị quan tâm đến đời
sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty, nhận thức được tầm quan trọng của
công tác tạo đãi ngộ phi tài chính cho người lao động thì hiệu quả công tác đạt được sẽ
cao hơn. Và ngược lại, nếu nhà quản trị không quan tâm, không có những nhận thức đúng
đắn về đãi ngộ phi tài chính cho người lao động thì chính sách này sẽ không nhận được
sự ủng hộ từ phía nhà quản trị và có thể sẽ thất bại.
2.3.2. Bản thân người lao động
Thứ nhất là đặc điểm tâm sinh lý của người lao động: Căn cứ vào các đặc điểm
tâm sinh lý của người lao động để có các chính sách đãi ngộ phi tài chính cho phù hợp.
Các đặc điểm về giới, về tuổi tác… của người lao động chi phối rất lớn đến mong muốn
của lao động. Thông thường, tuổi trẻ thường có nhiều tham vọng muốn đạt tới, người ta
có thể sẵn sàng nhảy việc để đạt được mong muốn của bản thân, trong khi tuổi càng cao
nhu cầu về sự ổn định trong công việc của con người càng lớn. Nắm bắt được tâm lý này

của người lao động có thể giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp đãi ngộ phi tài
chính thích đáng.
Thứ hai là trình độ năng lực của người lao động: Năng lực của người lao
động bao gồm tất cả các kỹ năng kỹ xảo, kiến thức phù hợp với yêu cầu công việc. Thông
thường một người lao động có kiến thức kỹ năng tốt sẽ đặt những yêu cầu cao hơn. Căn
cứ vào trình độ của người lao động doanh nghiệp cần có những sắp xếp bố trí công việc
cho hợp lý. Điều này vừa có thể kích thích lao động làm việc, tránh lãng phí nguồn nhân
lực, loại bỏ được tâm lý nhàm chán với công việc của người lao động.
Thứ ba là thâm niên công tác của người lao động: Tùy vào thâm niên công tác của
người lao động doanh nghiệp sẽ xác định được phương án đãi ngộ cho phù hợp với sự
cống hiến, đóng góp của người lao động với doanh nghiệp.
2.3.3. Những quy định của nhà nước
Các hình thức đãi ngộ phi tài chính phải đáp ứng các quy định của Nhà nước và
pháp luật về đảm bảo quyền và nghĩa vụ cho người lao động. Tại Việt Nam, Bộ luật lao
động được ban hành năm 2012 có quy định rõ về quyền và nghĩa vụ của người lao động,
trong đó có các quy định về thời gian làm việc nghỉ ngơi, về mức lương tối thiểu, phụ
cấp….Công ty, doanh nghiệp cần điều chỉnh để phù hợp hơn với môi trường, văn hóa làm
việc của mỗi công ty.
2.3.4. Thị trường lao động
Trên thị trường lao động hiện nay, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng cao nhưng các công
ty, doanh nghiệp vẫn thiếu lao động có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nhất định.
Thực trạng thiếu lao động có chuyên môn dẫn đến các doanh nghiệp trong cùng ngành
nghề đi tìm ứng viên, người lao động đang cạnh tranh nhau. Nếu chính sách đãi ngộ phi
21


tài chính của doanh nghiệp không ngang bằng và có sự tương xứng với đối thủ cạnh tranh
thì doanh nghiệp sẽ khó thu hút và giữ chân người lao động. Và ngược lại một chính sách
tạo đãi ngộ phi tài chính tốt sẽ là một ưu điểm lớn cho doanh nghiệp trong việc thu hút
giữ chân người tài.

2.3.5. Lĩnh vực kinh doanh
Mỗi ngành nghề kinh doanh lại có những đặc điểm khác nhau, nó quy định đến
tính chất công việc, môi trường làm việc. Đây là những nội dung chính trong đãi ngộ phi
tài chính cho người lao động. Thường những ngành nghề có môi trường làm việc tốt sẽ
dễ dàng thu hút được người lao động hơn, trong khi ở các ngành nghề môi trường làm
việc độc hại, như khai thác khai thác quặng than thì người lao động có những cân nhắc
hơn khi lựa chọn.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI CHI
NHÁNH MIỀN BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của chi
nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng viễn thông CMC trong giai đoạn
2015 – 2017
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ
phần hạ tầng Viễn thông CMC
CMC Telecom tên đầy đủ là Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC, được
thành lập vào ngày 5/9/2008 là một đơn vị thành viên của Tập đoàn công nghệ CMC.
Công ty có tiềm lực về tài chính, con người và công nghệ, CMC Telecom đã và đang
khẳng định vị thế trên thị trường nội địa và hướng tới thị trường khu vực, quốc tế
Với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay bộ phận Quản trị của Công ty
đã và đang không ngừng cải thiện kỹ năng, trình độ cũng như mở rộng mối quan hệ để
mang lại lợi ích cho khách hàng.
Lịch sử hình thành và phát triển:
22


Với những nỗ lực không ngừng, Công Ty Cổ Phần Hạ Tầng Viễn thông CMC đã
đạt được những thành tích đáng ghi nhận trong thời gian vừa qua:
Tháng 9/2008: Thành lập.
Tháng 2/2009: Thủ tướng đã có công văn cho phép CMC Telecom được thiết lập

hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông cố định và Internet.
Tháng 4/2009: Bộ TT&TT đã cấp giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ
Internet. Ký biên bản hợp tác toàn diện với Công ty dịch vụ Truyền thanh Truyền hình
Hà Nội về chia sẻ hạ tầng và hợp tác kinh doanh nội dung truyền hình trên địa bàn TP Hà
Nội.
Tháng 5/2009: Ký biên bản hợp tác với Công ty Cổ phần Xây lắp Bưu điện Hà
Nội trong việc triển khai hạ tầng và ngầm hóa các tuyến cáp.
Tháng 6/2009: Ký biên bản hợp tác toàn diện với NetNam trong việc chia sẻ hạ
tầng và kinh doanh các sản phẩm mà 2 bên có thế mạnh.
Tháng 7/2009: Ký biên bản hợp tác với Điện lực Hà Nội trong việc phối hợp đầu
tư hạ tầng viễn thông trong các tòa nhà văn phòng.
Tháng 4/2009: Chính thức cung cấp dịch vụ GigaNET dựa trên công nghệ FTTx
GPON đầu tiên tại Việt Nam.
Tháng 9/2010: Nhận giấy phép thử nghiệm mạng di động công nghệ 4G.
Tháng 12/2011: Ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh dự án tuyến cáp quang biển
APG với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel và Công ty Cổ phần viễn thông FPT.
Tháng 4/2012: Chính thức cung cấp dịch vụ GigaNET Home – Dịch vụ Internet
trên truyền hình cáp.
Tháng 5/2012: Mở VPOP tại Hồng Kông nâng cấp dung lượng quốc tế lên 2,5G.
Tháng 1/2013: Hợp nhất CMC IT và CMC Telecom. Nâng vốn điều lệ lên 250
tỷ đồng.
Tháng 6/2013: Ký kết hợp tác song phương với công ty Viễn thông quốc tế Telin
thuộc tập đoàn viễn thông Telkom, đơn vị Viễn thông hàng đầu tại Indonesia.
Tháng 9/2013: Chính thức ra mắt thương hiệu VTVnet thông qua hợp tác chiến
lược với Tổng công ty Truyền hình cáp Việt Nam – VTVcab.
24/12/2014, CMC Telecom chính thức được Bộ TT&TT cấp giấy phép cung cấp
dịch vụ Truyền hình trả tiền (IPTV).
2/4/2015: ISP đầu tiên kết nối trực tiếp Facebook.
8/5/2015: Ký kết hợp tác chiến lược với TimeDotcom – Malaysia. CMC Telecom
trở thành Công ty Hạ tầng Viễn thông đầu tiên có cổ đông chiến lược Quốc Tế.

21/4/2016: Ký kết thỏa thuận với IBM về việc cung cấp dịch vụ thuê ngoài về an
ninh bảo mật (managed security services) tại Việt Nam.
23


7/12/2017: CMC Telecom chính thức ra mắt Tuyến cáp xuyên Đông Nam Á đầu
tiên và khai trương Trung tâm dữ liệu thứ ba tại Hà Nội.
3.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Chi nhánh miền Bắc – Công ty
Cổ phần hạ tầng Viễn thông CMC
Chi nhánh miền Bắc – Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC tập trung vào
lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông với các hoạt động kinh doanh chủ lực như:
Dịch vụ truyền dữ liệu và kết nối Internet CMC
Dịch vụ trung tâm dữ liệu – Data Center
Dịch vụ Voice
Dịch vụ Giá trị Gia tăng và Công nghệ Thông tin
Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong một số lĩnh vực khác như sản xuất phim
điện ảnh, video và chương trình truyền hình, xây dựng các công trình đường sắt, các công
trình công ích và một số hoạt động chuyên môn khoa học khác

24


3.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần hạ tầng Viễn
thông CMC
Sơ đồ 3.1. Cấu trúc tổ chức CNMB - công ty CMC Telecom
Ban giám đốc

Khối hỗ trợ chức năng công ty Khối kinh doanh

Phòng kế toán tài chính

Khối kỹ thuật

TT kinh doanh 1

Khối dịch vụ khách hàng

TT điều hành mạng

Phòng nhân sự
TT kinh doanh 2

TT kỹ thuật

Phòng sale và marketing
Phòng đầu tư và phát triển

TT kinh doanh 3

Phòng quản lý chất lượng

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ
phần hạ tầng Viễn thông CMC giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 3.1. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của CNMB-CMC Telecom –
giai đoạn 2015 – 2017
Phòng công nghệ thông tin

ST
T

Chỉ tiêu

Năm
2015
(Trđ)

Năm
2016
(Trđ)

Năm
2017
(Trđ)

1

Doanh thu thuần

288.58
7

365.809

77.222

2

Chi phí hoạt động
KD

51.093

54.834

3.741

3

LNTT

27.101

32.496

5.394

4

Chi phí thuế

5.963

7.150

1.187

5

LNST

21.138

25.346

4.208

So sánh 20152016
Tuyệt Tươn
đối
g đối
(trđ)
(%)
445.6
26,76
5
61.98
7,32
7
42.87
19,91
8
19,91 9.433
33.44
19,91
5

So sánh 20162017
Tuyệ Tương
t đối

đối
(trđ)
(%)
79.85

21,83

7.153

13,04

10.38
2
2.283
8.099

31,95
31,93
31,95

(Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán CNMB)
25