Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or khách sạn Sheraton Hà Nội

i
LỜI CÁM ƠN
Trong suốt thời gian vừa qua, để thực hiện và hoàn thành đề tài khoá luận: “Quản
trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or, khách sạn Sheraton Hà Nội” em đã nhận được
sự hỗ trợ, giúp đỡ cũng như quan tâm, động viên từ nhiều cơ quan, tổ chức và cá nhân.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến T.S Nguyễn Thị Tú – người trực
tiếp hướng dẫn đã luôn dành nhiều thời gian, công sức chỉ bảo tận tình cho em trong
suốt quá trình thực hiện đề tài khoá luận này.
Em cũng xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu cùng toàn thể các thầy cô giáo tại
trường ĐH Thương Mại trong suốt những năm học vừa qua đã luôn truyền đạt những
kiến thức chuyên ngành và đời sống hữu ích, hỗ trợ cho em rất nhiều trong quá trình
thực tập và làm việc thực tế tại doanh nghiệp.
Ngoài ra, em xin cám ơn ban lãnh đạo khách sạn Sheraton Hà Nội đã tạo điều
kiện cho em được học hỏi và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực
tập tại đây.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính
mong Quý thầy cô, doanh nghiệp có những đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội ngày 26 tháng 4 năm 2018
Sinh viên

Nguyễn Thị Lê Anh


ii
MỤC LỤC


iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng...........................................8

Bảng 1.1. Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng.............................11
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội.....................................26
Bảng 2.1. Số lượng khách của khách sạn Sheraton Hà Nội 2016 – 2017..........30
Bảng 2.3. Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2016 2017............................................................................................................................. 31
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm
2016 – 2017.................................................................................................................32
Bảng 2.5. Bảng tỷ lệ ý kiến đánh giá của nhân viên về thực trạng hoạt động tác
nghiệp tại nhà hàng Oven D’or khách sạn Sheraton....................................................40


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc sống ngày càng phát triển, con người ngày càng chú ý hơn đến chất lượng
sống, họ bắt đầu chi tiêu nhiều hơn cho du lịch, ăn uống, nghỉ dưỡng và các loại hình
dịch vụ giải trí. Đây là điều kiện để ngành du lịch và dịch vụ nhà hàng khách sạn phát
triển mạnh mẽ trong thời gian gần đây. Tại Việt Nam mỗi năm, có tới hàng trăm, hàng
nghìn cơ sở dịch vụ lưu trú, ăn uống được xây dựng và đi vào hoạt động nhằm phục vụ
nhu cầu của người dân. Tuy vậy, chất lượng dịch vụ tại những cơ sở lưu trú, ăn uống
này phần lớn vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và tương xứng với mức
giá chi trả.
Đối với phân khúc khách sạn 5 sao thì chất lượng dịch vụ càng là yếu tố cần phải
được đặt lên hàng đầu. Với tập khách hàng thường là doanh nhân, những người có thu
nhập và địa vị cao trong xã hội nên yêu cầu dịch vụ càng phải chuyên nghiệp, cá nhân
hoá. Để nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu khách sạn 5 sao dựa
trên dịch vụ thì việc làm tốt công tác quản trị tác nghiệp là một điều không thể thiếu,
giúp cho nhà quản trị có thể nắm bắt nhu cầu của khách hàng, phát triển dịch vụ cung
ứng, quản lý các quy trình và chuỗi cung ứng từ đó đáp ứng đầu ra của khách hàng và
đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội nhìn chung

vẫn chưa chú trọng đến việc hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp. Trong số đó có
khách sạn Sheraton Hà Nội. Để giữ vững thương hiệu của mình và cạnh tranh với các
đối thủ trong cùng phân khúc đòi hỏi Sheraton Hà Nội cần phát triển công tác quản trị
tác nghiệp, chú trọng đến quản trị đội ngũ lao động, hệ thống cơ sở vật chất cũng như
quản lý các quy trình cung ứng dịch vụ của mình.
Cũng giống như bất kỳ khách sạn 5 sao nào khác, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
của Sheraton Hà Nội là dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Trong đó dịch
vụ ăn uống chiếm đến 30.8% tổng doanh thu của khách sạn năm 2017. Kế hoạch năm
2018 là tiếp tục tăng tỷ trọng doanh thu ăn uống so với tổng doanh thu trước thực trạng
nhu cầu về dịch vụ ăn uống chất lượng ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội đồng thời
cũng là thách thức đối với khách sạn Sheraton Hà Nội nói chung và bộ phận nhà hàng
nói riêng do vẫn còn tồn đọng nhiều hạn chế cần được khắc phục trong công tác quản
trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng.
Thêm vào đó, trước giờ chưa có bất kì một nghiên cứu bên ngoài hoặc nội bộ
khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng
thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, khiến cho việc hoàn thiện quy trình tác nghiệp và


2
nâng cao chất lượng dịch vụ thiếu cơ sở lý luận và không có phương hướng, phương
án cụ thể.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Quản trị tác nghiệp
tại nhà hàng Oven D’or khách sạn Sheraton Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu khoá luận
trong quá trình thực tập tại đây.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trước giờ đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, sách báo, tạp chí…
đề cập đến quản trị tác nghiệp, quản trị tác nghiệp tại khách sạn. Có thể kể đến như:
* Những nghiên cứu trong nước:
- Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, PGS.TS. Nguyễn Doãn Thị
Liễu (2011), Trường Đại học Thương Mại.

- Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch, Nhiều tác giả (2008),
Trường Đại học Thương Mại.
- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, Nguyễn Văn Mạnh (2008) NXB Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Sách giới thiệu tổng quan về kinh doanh khách sạn, quản trị khách sạn cũng như
tổ chức bộ máy và quản trị nguồn nhân lực khách sạn, yếu tố ảnh hưởng đến nội dung
quản trị và đề cập đến nội dung quản trị nhà hàng tại khách sạn.
- Nghiệp vụ phục vụ khách sạn, TS. Nguyễn Thị Tú (2005), NXB Thống Kê,
Trường Đại học Thương Mại.
Sách giới thiệu về các nghiệp vụ buồng, nhà hàng, bar tại khách sạn, các quy
trình tác nghiệp tại từng bộ phận.
* Luận văn/khoá luận
- Quản trị tác nghiệp tại bộ phận Buồng của Công ty liên doanh Hà Nội
Lakeview Sport, Hà Nội, Nguyễn Thị Phượng (2016), Trường Đại học Thương Mại.
- Quản trị nghiệp vụ phục vụ tiệc tại nhà hàng Hoa Sen thuộc khách sạn Kim
Liên, Trương Xuân Dương (2010), Trường Đại học Thương Mại.
Khoá luận đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về Quản trị tác nghiệp, quản
trị tác nghiệp tại khách sạn, ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quản trị tác
nghiệp phục vụ tiệc tại nhà hàng Hoa Sen, một số kết luận và giải pháp.
* Những nghiên cứu ngoài nước:
- Hotel/Motel Operations: An Overview, Weissinger, S. (2000) USA
Nội dung sách đưa ra cái nhìn tổng quan về khách sạn và quản trị tác nghiệp tại
cơ sở lưu trú. Tuy nhiên những vấn đề trong sách vẫn còn chung, chưa đề cập cụ thể
đến quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng và tầm quan trọng mà hoạt động này
mang lại trong kinh doanh dịch vụ lưu trú.


3
Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến Quản trị tác nghiệp
tại khách sạn, tổng quan về khách sạn và các nghiệp vụ khách sạn, cung cấp những cơ

sở lý luận căn bản cho đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên chưa có một tài liệu nào nghiên
cứu trực tiếp về vấn đề Quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng của khách sạn cũng
như Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn Sheraton Hà Nội. Vì vậy, đề tài
này sẽ là sự kế thừa có chọn lọc của các công trình nghiên cứu trước đây nhằm phát
hiện ra những vấn đề hạn chế còn tồn đọng trong công tác quản trị tác nghiệp tại nhà
hàng của khách sạn Sheraton Hà Nội, từ đó đưa ra những phương hướng, giải pháp
phát triển trong tương lai.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
* Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chính của đề tài đó là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị tác
nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, góp phần giúp cho
quá trình tác nghiệp trở nên trơn tru, giúp tăng hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất
lượng dịch vụ từ đó góp phần tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn so với những
đối thủ cùng phân khúc.
* Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục tiêu trên, cần thực hiện những nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị tác
nghiệp tại bộ phận nhà hàng của khách sạn.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or
thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, từ đó rút ra ưu, nhược điểm của công tác quản trị
tác nghiệp.
Ba là, đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác
nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.
* Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Về nội dung: Đề tài chủ yếu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan tới Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội,
trong đó tập trung vào: Quản trị lao động, Quản trị CSVC kỹ thuật, Quản trị quy trình

và đánh giá.
- Về không gian: Việc nghiên cứu quản trị tác nghiệp được thực hiện tại nhà hàng
Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.


4
- Về thời gian: Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong đề tài được lấy tại khách
sạn Sheraton Hà Nội trong 2 năm: 2016 và 2017. Các giải pháp được đề xuất đến năm
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
*Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được lấy tại khách sạn Sheraton Hà Nội là các hoạt động tác
nghiệp của nhà hàng Oven D’or nói riêng và tương tác của nhà hàng với các bộ phận
khác tại khách sạn. Có thể kể đến như:
+ Các dữ liệu về tình hình nhân lực: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, đặc điểm lao động, cơ
cấu lao động, tình hình tiền lương, bản mô tả công việc, bản phân công công việc, mẫu
lịch làm việc theo tuần…
+ Các dữ liệu về tình hình quản lý CSVC tại nhà hàng: Bảng thống kê số lượng
CSVC tại nhà hàng Oven D’or, Sơ đồ nhà hàng Oven D’or…
+ Các dữ liệu về quy trình phục vụ tại nhà hàng: Quy trình đặt bàn, quy trình
check in, quy trình tiễn khách, chương trình khách hàng thân thiết…
Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Tài chính của khách sạn.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
+ Phương pháp phát phiếu điều tra:
Đề tài sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn với các tiêu chí về quản trị tác
nghiệp tại nhà hàng Oven D’or như tiêu chí đánh giá về Quản trị lao động, Quản trị
CSVC, Quản trị quy trình.
Thời gian: Từ 1/3/2018 – 1/4/2018
Mẫu điều tra: 30 người bao gồm quản lý và nhân viên tại nhà hàng.

Mẫu phiếu điều tra được đính kèm tại Phụ lục 1.
+ Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn được thực hiện đối với quản lý và nhân viên tại nhà hàng Oven D’or.
Thời gian: Từ 1/3/2018 – 1/4/2018
Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc bộ phận nhà hàng, Quản lý nhà hàng Oven D’or,
2 giám sát tại nhà hàng Oven D’or, 1 nhân viên chính thức tại nhà hàng.
+ Phương pháp quan sát: Bên cạnh 2 phương pháp trên, có thể đánh giá chủ quan
công tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or bằng cách qan sát và ghi chép lại
nội dung cần chú ý.
* Phương pháp xử lý dữ liệu:
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp, so sánh, phân tích.
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại, sử dụng phần mềm Excel.
6. Kết cấu khoá luận


5
Khoá luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của
khách sạn
Chương 2: Thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách
sạn Sheraton Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tác
nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội


6
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
TÁC NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN
1.1. Khái luận về quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn
1.1.1. Một số khái niệm

1.1.1.1. Bộ phận nhà hàng
Nhà hàng trong khách sạn là bộ phận kinh doanh phục vụ nhu cầu ăn uống tại
khách sạn, phục vụ chủ yếu cho: khách du lịch, khách dự các hội nghị, khách vãng lai
nghỉ tại khách sạn, phục vụ tiệc cưới, sinh nhật, liên hoan,… Đây là bộ phận đem lại
doanh thu cao thứ 2 sau bộ phận buồng phòng và góp phần tạo nên thương hiệu cho
khách sạn.
1.1.1.2. Quản trị tác nghiệp
Quản trị tác nghiệp là quá trình triển khai một cách hiệu quả và hiệu suất các
chính sách và nhiệm vụ cần thiết để thoả mãn khách hàng, người lao động và bộ phận
quản lý của doanh nghiệp. Quản trị tác nghiệp tập trung quản lý những hoạt động cụ
thể nhằm triển khai chiến lược đã được xác định của doanh nghiệp. (Giáo trình Quản
trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch – Trường Đại học Thương Mại, tr.9).
1.1.1.3. Quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng
Dựa theo cách giải thích trên, ta có thể hiểu quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà
hàng là một chuỗi các hoạt động quản trị bao gồm lập kế hoạch phục vụ, tổ chức điều
hành hoạt động phục vụ và đánh giá hoạt động phục vụ tại nhà hàng trong khách sạn,
thuộc quản trị cấp cơ sở, liên quan đến quản lý hoạt động tác nghiệp hàng ngày của
nhân viên phục vụ.
Chủ thể quản trị là những quản lý, giám sát thuộc bộ phận này. Nhà quản trị phải
có những khả năng chuyên môn, khả năng đánh giá và xử lý thông tin để ra quyết định
hành động.
Đối tượng quản trị là các nguồn lực thuộc bộ phận như: Lao động, cơ sở vật chất
kỹ thuật, thông tin, các quyết định, chế độ, các quy trình tác nghiệp…
1.1.2. Một số vấn đề lý thuyết liên quan đến tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng
1.1.2.1. Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng
a. Vai trò của bộ phận nhà hàng
Nhà hàng là một bộ phận không thể thiếu của khách sạn, đem lại doanh thu cao
thứ 2 cho khách sạn sau bộ phận buồng phòng.
Bộ phận nhà hàng cung cấp dịch vụ ăn uống trong khách sạn, áp ứng nhu cơ bản
của khách lưu trú tại khách sạn. Ngoài ra bộ phận nhà hàng còn cung cấp các dịch vụ

hội nghị, hội thảo, sự kiện lớn nhỏ, giúp khách hàng gặp gỡ, giao tiếp, mở rộng quan
hệ hữu nghị và hợp tác với nhau, mở rộng quan hệ hữu nghị và hợp tác, siết chặt tình


7
đoàn kết giữa các quốc gia, các dân tộc trên mọi miền đất nước và trên thế giớitạo cơ
hội tìm hiểu văn hóa, đời sống dân cư cộng đồng, tìm kiếm bạn mới.
Bộ phận nhà hàng còn có vai trò tạo ra một khối lượng lớn công ăn việc làm cho
người lao động do các công việc trong nhà hàng chủ yếu là lao động chân tay, không
yêu cầu bằng cấp cao.
Tạo dấu ấn riêng có cho khách sạn, thu hút và làm thỏa mãn nhu cầu ẩm thực của
du khách.
b. Chức năng của bộ phận nhà hàng
Chức năng của bộ phận nhà hàng là đón tiếp và phục vụ khách các món ăn, đồ
uống đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu của khách và tạo ra doanh thu, lợi
nhuận cho khách sạn.
c. Nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng
Để thực hiện chức năng trên, bộ phận nhà hàng có nhiệm vụ:
- Chịu trách nhiệm phục vụ khách ăn uống những bữa ăn thường và các bữa tiệc
lớn, nhỏ đúng giờ, kịp thời, chính xác, đúng nguyên tắc và động tác quy định.
- Tìm hiểu và năm vững yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp,
bar để đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách.
- Tạo ra môi trường hấp dẫn để khách thưởng thức món ăn đồ uống thông qua
việc sắp đặt, bài trí phòng ăn, bàn ăn, kiểm soát thiết bị ánh sáng, nhiệt độ và phong
cách giao tiếp.
- Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường, có biện pháp bảo
vệ tuyệt đối an toàn tính mạng và tài sản cho khách.
- Thực hiện tốt việc quản lý tài sản, lao động, kỹ thuật và những quy định của
khách sạn.
- Thường xuyên thu thập thông tin từ khách, nghiêm chỉnh báo cáo với lãnh đạo

và bộ phận liên quan để nâng cao chất lượng phục vụ.
- Thường xuyên trau dồi kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, có ý thức
đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả.
1.1.2.2. Đặc điểm hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng
Thứ nhất, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính phức tạp, thể hiện
qua các quy trình, tiêu chuẩn phục vụ mà các nhân viên phải tuân theo trong quá trình
tác nghiệp.
Thứ hai, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính vất vả, do khối lượng
công việc tay chân nhiều, quá trình cung ứng dịch vụ diễn ra liên tục, phụ thuộc vào
nhu cầu ăn uống của khách. Ở các khách sạn 5 sao, giờ mở cửa của nhà hàng thường
từ 6 giờ sáng đến 11 giờ đêm.


8
Thứ ba, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng cần có sự phối hợp chặt chẽ
giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác để đảm bảo quá trình phục vụ khách diễn
ra nhanh chóng, chính xác, không bị ngắt quãng. Cần có sự liên kết, truyền đạt thông
tin giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận Lễ tân, Buồng phòng, Sales để kịp thời giải
quyết các tình huống phát sinh. Hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng cũng cần có
sự phối hợp giữa các nhân viên với nhau để có được chất lượng dịch vụ tốt nhất. Bất
kỳ một sai sót trong khâu phục vụ nào tại nhà hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến cảm nhận
của khách hàng về sự chuyên nghiệp, uy tín, thương hiệu của khách sạn.
Thứ tư, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính kỹ thuật, thể hiện ở
các quy trình, tiêu chuẩn mà tất cả mọi hoạt động phải tuân theo để đảm bảo tính chính
xác, hiệu quả. Mọi nhân viên làm việc tại bộ phận nhà hàng đều phải được trải qua các
khoá huấn luyện cũng như trau dồi kiến thức để thực hiện tốt các công việc mang nội
dung kỹ thuật cao tại bộ phận.
Thứ năm, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng có tính nghệ thuật. Do trong
quá trình tác nghiệp, đối tượng phục vụ chủ yếu của nhà hàng là con người, nhân viên
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy cần có sự khéo léo, linh hoạt để giải quyết các

tình huống nhằm làm thoả mãn khách hàng.
1.1.2.3. Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng
Quy trình phục vụ tại bộ phận nhà hàng là toàn bộ các công đoạn, quá trình
chuẩn bị đón tiếp, phục vụ từ khi khách bước chân vào nhà hàng, trong suốt quá trình
khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng và khi khách đi ra khỏi nhà hàng. Trong tất cả các
nhà hàng tại các khách sạn 5 sao đều có những quy trình phục vụ theo tiêu chuẩn, thực
hiện đúng sẽ giúp đảm bảo khách hàng luôn được đón tiếp và có những trải nghiệm tốt
nhất tại khách sạn, từ đó mang lại ấn tượng tốt đẹp, giữ chân khách hàng.

Sơ đồ 1.1. Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng
Bước 1: Chuẩn bị trước khi thực khách đến nhà hàng
Vệ sinh sạch sẽ khu vực khách dùng bữa.
Sắp xếp bàn ghế, khăn trải bàn, bình hoa đúng vị trí theo tiêu chuẩn nhà hàng.
Chuẩn bị đầy đủ các dụng cụ phục vụ ăn uống cho thực khách.
Kiểm tra và nắm rõ danh sách khách hàng đã đặt bàn, vị trí ngồi của khách hàng đó.
Kiểm tra toàn bộ cơ sở vật chất của nhà hàng, đảm bảo mọi thứ đều đạt tiêu
chuẩn để sẵn sàng đón tiếp khách.


9
Bước 2: Đón tiếp thực khách đến nhà hàng
a. Chào khách và tiến hành xác nhận đặt bàn
Đầu tiên, khi khách đến, nhân viên Phục vụ phối hợp với Lễ tân chào đón khách
bằng ngôn ngữ thích hợp theo tiêu chuẩn của nhà hàng.
Bắt đầu hỏi khách về vấn đề đặt bàn, có bao nhiêu người cùng dùng bữa tối tại
nhà hàng, có muốn ngồi ở phòng đặc biệt, phòng dành cho người hút thuốc hay
không,...
b. Hướng dẫn khách đến vị trí ngồi ưng ý
Tiến hành hướng dẫn khách về vị trí ngồi theo mong muốn của khách bằng bàn
tay với các ngón tay khép lại, hướng thẳng bàn tay về vị trí bàn.

Nhân viên Phục vụ giữ khoảng cách lịch sự với khách, nên đi trước khách từ 1 1,5 mét.
Khi đã tới vị trí bàn, nhân viên Phục vụ giới thiệu đây là bàn của khách.
Bước 3: Phục vụ món ăn cho thực khách
a. Kéo ghế mời khách ngồi và tiến hành trải khăn ăn cho khách
Kéo ghế nhẹ nhàng để khách ngồi, không gây tiếng động lớn gây ồn xung quanh.
Lưu ý ưu tiên mời phụ nữ, người lớn tuổi và trẻ em trước.
Tiến hành trải khăn ăn cho khách, nếu khách thưởng thức bữa ăn kiểu à la carte
thì nhân viên Phục vụ trả khăn ăn vào lòng khách, nếu khách ăn kiểu buffet thì gấp
khăn ăn thành hình tam giác rồi để bên trái vị trí ngồi của khách.
b. Giới thiệu thực đơn phục vụ tại nhà hàng
Nhân viên Phục vụ đưa thực đơn vào chính diện của khách bằng tay phải,
nghiêng thân mình khoảng 30 độ.
Lùi về đứng phía sau khác khoảng 1,5 mét và đợi khách chọn món.
Nếu khách có yêu cầu được tư vấn món ăn thì tiến hành giới thiệu cho khách dựa
trên sở thích và chi phí mà khách đưa ra.
c. Ghi nhận order của khách
Điền thông tin món ăn khách chọn vào phiếu order.
Xin ý kiến của khách về cách chế biến món ăn: Bình thường, ít cay hay cay
nhiều, chín tái hay chín toàn bộ,...
Lặp lại order cho khách một lần nữa để đảm bảo không sai sót.
Cảm ơn khách, nhận lại thực đơn và chuyển order cho bộ phận bếp hay bar và
thu ngân.


10
d. Phục vụ khách
Mang khay thức ăn ra cho khách theo đúng quy trình phục vụ bàn tại nhà hàng.
Mời khách thưởng thức bữa ăn, chúc khách ngon miệng.
Đứng ở vị trí thích hợp và dễ dàng để khách nhìn thấy nhằm phục vụ khách
nhanh chóng khi khách có yêu cầu.

Bước 4: Thanh toán, tiễn khách và dọn dẹp bàn ăn
Thanh toán: Báo với thu ngân tiến hành thanh toán và đưa hóa đơn khi thấy
khách dùng bữa xong và có nhu cầu thanh toán. Kẹp hóa đơn vào sổ da lịch sự, đựng
trong khay và đem ra cho khách thanh toán. Xin ý kiến khách hàng về chất lượng dịch
vụ tại nhà hàng.
Tiến khách: Cảm ơn khách đã đến dùng bữa tại nhà hàng. Chào tạm biệt và hẹn
gặp lại khách vào lần sau.
Dọn dẹp: Tiến hành thu dọn rất cả đồ ăn và dụng cụ trên bàn của khách. Dọn dẹp
vệ sinh khu vực bàn và chỗ ngồi sạch sẽ. Sắp xếp, bố trí lại bàn mới để tiếp tục đón
khách tiếp theo.
1.2. Nội dung quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng
1.2.1. Quản lý lao động tại bộ phận nhà hàng
1.2.1.1. Xác định nhu cầu lao động
Là xác định nhu cầu số lượng, chất lượng, cơ cấu của nguồn nhân lực, lập các
bản mô tả công việc cho từng vị trí nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động bình thường của
bộ phận trong từng thời kì cụ thể.
* Hệ thống tiêu chuẩn chức danh tại bộ phận nhà hàng
Đứng đầu bộ phận nhà hàng là giám đốc nhà hàng, chịu trách nhiệm quản lý hoạt
động của các nhà hàng khác nhau trong khách sạn. Trợ giúp giám đốc là phó giám đốc
hoặc thư ký giám đốc. Dưới phó giám đốc là các bộ phận bếp, kế toán/thu ngân của
từng nhà hàng mà đứng đầu là bếp trưởng, kế toán trưởng và quản lý nhà hàng. Chi tiết
mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng xem ở phụ lục 13.
Hệ thống tiêu chuẩn chức danh là danh mục các chức danh và tiêu chuẩn kèm
theo, trong đó phải thể hiện rõ các tiêu chí như tên chức danh, giới tính, độ tuổi, trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, sở trường, ngoại ngữ…
* Bảng mô tả công việc nhân viên nhà hàng
Bảng mô tả công việc nhân viên nhà hàng cho biết yêu cầu, nhiệm vụ, trách
nhiệm và những vấn đề liên quan đến bộ phận nhà hàng. Trong công tác tuyển dụng và
đào tạo nhân lực, bảng mô tả công việc đóng vai trò xác định tiêu chí tuyển dụng và
mục tiêu đào tạo đối với người lao động.

11
* Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc nhân viên nhà hàng
Cũng giống như bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là
một công cụ hữu ích giúp xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc xác định một cách chi tiết hơn những công
việc phải làm đối với một nhân viên nhà hàng theo những tiêu chuẩn, quy trình có sẵn,
thông qua đó giúp đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
* Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng
Định mức lao động là khối lượng công việc mà một nhân viên cần đảm nhiệm
trong một ca làm việc.
Có 2 phương pháp xác định định mức lao động:
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Được tiến hành bằng cách xác định định
mức lao động theo số trung bình của khối lượng công việc thực tế hoặc định mức lao
động theo số trung bình tiên tiến. Định mức lao động chủ yếu được xây dựng dựa trên
kinh nghiệm tích lũy của người quản lý, người có kinh nghiệm trong công việc và
số liệu thống kê của các năm trước.
- Phương pháp xác định định mức lao động có căn cứ khoa học: Định mức lao
động được xác định trên căn cứ phân tích thực trạng công việc của các nhân viên
trong các điều kiện cụ thể để tính toán ra một định mức lao động có độ chính
xác cao và đảm bảo cơ sở khoa học.
Công việc
Định mức nhân viên nhà hàng
A: Thời gian 1 ca làm việc
= 480 phút
B: Thời gian dọn 1 bàn (trung bình)
= 6 phút
C: Thời gian không dùng cho dọn bàn
- C1: Chuẩn bị đầu ca

= 30 phút
- C2: Nghỉ ăn trưa
= 15 phút
- C3: Họp briefing
= 30 phút
- C4: Bàn giao cuối ca
= 15 phút
D: Thời gian dùng để dọn bàn
= A – C = 480 – 90 = 390 phút
E: Số bàn có thể dọn được
= D/B = 390/6 = 65 bàn/người/ca
Bảng 1.1. Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng
Đối với nhân viên nhà hàng, định mức lao động biến đổi phụ thuộc vào lượng
khách tại khách sạn trong từng ngày, vì vậy rất khó để có thể có một công thức xác
định định mức lao động cụ thể mà thường dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý.


12
* Tính số lao động cần thiết
Có nhiều yếu tố chi phối đến nhu cầu lao động tại bộ phận nhà hàng như: định
mức công việc, số lượng khách dự kiến, đối tượng khách, chế độ làm việc theo quy
định.
Cách tính số lượng lao động cần thiết ở bộ phận nhà hàng:
Số lao động cần thiết/ca =
1.2.1.2. Tuyển dụng lao động
Cũng như tất cả các bộ phận khác, bộ phận nhà hàng sẽ có những yêu cầu tuyển
dụng lao động về số lượng, chất lượng tuỳ từng thời điểm. Sau đó bộ phận nhà hàng sẽ
chuyển những yêu cầu tuyển dụng này tới bộ phận nhân sự để tiến hành lập kế hoạch
tuyển dụng. Bộ phận nhân sự sẽ lựa chọn các phương thức, thiết kế nội dung quảng
cáo, lên kế hoạch về thời gian và hình thức tiếp nhận hồ sơ và dự kiến các nguồn cung

cấp lao động. Buổi phỏng vấn thường diễn ra với sự tham gia của một đại diện phòng
nhân sự và một đại diện tại bộ phận nhà hàng.
1.2.1.3. Bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng
* Phân công lao động tại bộ phận nhà hàng
Sau khi đã hoàn tất quá trình tuyển chọn và đào tạo, lao động sẽ được bố trí để
thực hiện các công việc khác nhau tại bộ phận nhà hàng. Nhà quản trị sẽ có công việc
phân công công việc cho từng người, sắp xếp ca làm việc hợp lý, xác định quy chế làm
việc, tổ chức chỗ làm việc cho người lao động.
Việc phân công lao động cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Đảm bảo phân công “đúng người đúng việc”, mỗi lao động được phân công
công việc dựa trên khả năng và thế mạnh của bản thân để có thể hoàn thành công việc
một cách xuất sắc nhất.
- Đảm bảo về số lượng người cho một công việc, không quá ít, cũng không quá
nhiều. Đối với những hoạt động mang tính phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp cao, nhà quản
trị cần phân công số lượng người phù hợp để đảm bảo tiến độ công việc.
- Xác định trách nhiệm của mỗi người, phân cấp, phân quyền để giảm bớt công
việc của nhà quản trị. Các nhân viên chính có thể đảm nhận công việc của trưởng
nhóm, bao gồm việc hoàn thành công việc được giao và hỗ trợ, giúp đỡ các nhân viên
mới, thực tập sinh.
* Phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng
Người trịu trách nhiệm phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng thường là quản lý
nhà hàng hoặc giám sát nhà hàng. Đối với bộ phận nhà hàng, do đặc thù là phục vụ
nhu cầu ăn uống của khách hàng nên thường các nhà hàng sẽ có thời gian mở cửa sớm


13
và đóng cửa muộn. Vì vậy nhà quản trị cần sắp xếp ca làm cho nhân viên hợp lý, tránh
trường hợp nhân viên phải làm lật ca, ảnh hưởng đến sức khoẻ và chất lượng công việc.
Các yêu cầu của hoạt động phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng:
- Phải đảm bảo phân ca trước ít nhất 1 tuần để nhân viên có thể báo lại và thay

đổi trong trường hợp có kế hoạch trước.
- Đảm bảo đủ số lượng người cho một ca làm việc
- Đảm bảo nhân viên có số ngày nghỉ tối thiểu theo quy định
- Đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên
Tại bộ phận nhà hàng, thường sẽ có 2 ca làm chính, ca sáng và ca tối. Ngoài ra
còn có ca gãy dành cho nhân viên thời vụ, nửa ca, ca hỗ trợ (nhân viên của các bộ phận
khác sang hỗ trợ khi có yêu cầu. Bảng phân ca làm việc chi tiết xem tại phụ lục 6.
1.2.1.4. Đào tạo và đánh giá lao động tại bộ phận nhà hàng
* Đào tạo lao động tại bộ phận nhà hàng
Phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo nhân lực tại bộ phận nhà hàng rất đa dạng, bao gồm
khoá đạo tạo nghiệp vụ (thường do bộ phận nhân sự đảm nhận), đào tạo kèm cặp, đào
tạo tại chỗ (do quản lý, giám sát nhà hàng hoặc các nhân viên cũ đào tạo cho nhân viên
mới), đào tạo ngoài doanh nghiệp, đào tạo online, đào tạo chéo…
Căn cứ xác định đào tạo
Dựa vào nhiều yếu tố như: Kế hoạch nhân sự, tiêu chuẩn công việc, trình độ,
nguyện vọng của nhan viên, chiến lược kinh doanh của nhà hàng, nhu cầu và sự đánh
giá của khách hàng…
Tổ chức triển khai đào tạo tại nơi làm việc
Tuỳ vào từng hình thức, phương pháp đào tạo mà sẽ có những cách thức triển
khai khác nhau.
Đối với khoá đào tạo nghiệp vụ do bộ phận nhân sự đảm nhận, thường mỗi một
nhân viên sau khi được tuyển dụng vào sẽ được học một khoá nghiệp vụ đầu tiên, có
thể kéo dài từ vài tuần cho đến vài tháng. Trong đó tập trung chủ yếu vào hoạt động
định hướng để nhân viên hiểu hơn về hoạt động của các bộ phận tại khách sạn (thông
qua Hotel tour) và hoạt động đào tạo nghiệp vụ nhà hàng.
Trong quá trình làm việc, nhân viên mới sẽ được các nhân viên cũ đào tạo theo
kiểu kèm cặp, theo dõi, quan sát và làm theo để bổ sung thêm những kiến thức nghiệp
vụ và có thêm các kỹ năng xử lý tình huống phát sinh trong quá trình tác nghiệp.
Ngoài ra đối với các nhân viên cũ còn có hình thức đào tạo online. Mỗi nhân viên

sẽ được cung cấp một tài khoản cá nhân trên website nội bộ của khách sạn. Thông qua
hình thức này nhân viên có thể tự trang bị thêm những kiến thức cho mình mà không
mất quá nhiều thời gian và công sức. Cuối mỗi tuần/.tháng, nhân viên cần hoàn thành


14
đủ số giờ học theo quy định. Một hình thức khác đó là đào tạo ngoài doanh nghiệp.
Nhân viên được cử đi học ở một doanh nghiệp khác theo chương trình liên kết giữa 2
bên. Hình thức này chủ yếu dành cho các cấp quản lý, giám sát viên.
* Đánh giá lao động
Là việc so sánh mức chất lượng công việc của người lao động với các chỉ tiêu
đánh giá, các thang điểm theo tiêu chuẩn thông qua ý kiến khách hàng, nhà quản trị và
các nhân viên khác.
Các phương pháp phổ biến để đánh giá lao động:
- Phương pháp cho điểm: Tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá là một thang điểm
dao động từ 1 – 5, tương đương với các mức chất lượng: Rất tốt, tốt, trung bình, kém,
rất kém.
- Phương pháp dựa vào ý kiến khách hàng: Thông qua những phản hồi
(Feedback) của khách hàng chuyển đến nhà hàng hoặc ban giám đốc khách sạn mà có
thể đánh giá được về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ của lao
động.
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Công việc có thể lượng hoá theo mục tiêu
và áp dụng tổng hợp các phương pháp trên.
- Phương pháp bình bầu theo thời gian (tuần, tháng, quý, năm)
- Phương pháp quan sát hành vi: Thực hiện bởi người quản lý/giám sát trong quá
trình diễn ra hoạt động tác nghiệp sẽ quan sát thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên,
ý thức chấp hành các quy định, nội quy nhà hàng, sự phối hợp, hoà hợp với tập thể…
để đưa ra những nhận xét, góp ý hoặc cảnh cáo.
1.2.2. Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng
1.2.2.1. Lập kế hoạch quản lý CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng

Các chi phí cho thiết bị dụng cụ đều được tính vào giá các dịch vụ có sử dụng
đến trang thiết bị đó, vì vậy nội dung quản trị về cơ sở vật chất kỹ thuật là rất quan
trọng. Nhà quản trị cần có kế hoạch duy trì, kiểm tra, bảo dưỡng, hạn chế những hỏng
hóc, hư hại, mất an toàn cho thiết bị, giúp cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.
Định mức sử dụng dụng cụ phục vụ ăn uống:
- Thìa, dĩa, dao (Set up) = Số thìa, dĩa, dao cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng
- Khăn napkin (Set up) = Số khăn napkin cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng
- Cốc, ly, lọ tiêu, muối (Set up) = Số lượng cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng
- Đĩa main, các dụng cụ tại quầy buffet: Phụ thuộc vào số lượng khách


15
1.2.2.2. Kiểm kê các CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng
Bao gồm công tác kiểm kê hàng ngày và theo chu kỳ (ngày 30 hàng tháng). Điều
này sẽ cho biết số liệu về số lượng, chủng loại CSVC có khớp với sổ sách không và
tình trạng các CSVC kỹ thuật tại nhà hàng cần bảo dưỡng, thanh lý, mua mới như thế
nào.
Đối với các trang thiết bị, dụng cụ
Việc kiểm tra được thực hiện bởi các giám sát viên. Sau mỗi ca làm việc, giám
sát viên có nhiệm vụ quan sát, kiểm tra và lập báo cáo ghi rõ ngày, giờ kiểm tra, số
lượng, chủng loại trang thiết bị, dụng cụ, tình trạng (hỏng hóc, cần thay, sửa chữa), xác
định nguyên nhân ban đầu. Sau đó gửi báo cáo đến các bộ phận liên quan để có
phương án giải quyết kịp thời.
Đối với các loại đồ vải
Đồ vải trong nhà hàng bao gồm khăn napkin, khăn trải bàn, tấm bọc ghế, khăn
lau đồ.
- Khăn napkin và khăn lau đồ, platemat: Đối với 3 loại đồ vải này, tần suất sử
dụng là thường xuyên vì vậy cần phải thay mới liên tục để đảm bảo có đủ số lượng
khăn cần thiết cho hoạt động tác nghiệp. Kết thúc mỗi ca làm việc, nhân viên nhà hàng
sẽ chịu trách nhiệm đếm số khăn (đối với napkin), đối chiếu với số lượng khách tại

nhà hàng trong ca đó sau đó chuyển khăn xuống phòng giặt là, bàn giao lại với nhân
viên giặt là để lấy khăn mới cho ca làm việc tiếp theo.
Platemat được tập hợp, chuyển qua bộ phận Steward để giặt, rửa và hong khô.
- Tấm bọc ghế, khăn trải bàn: Thường ít sử dụng, chỉ được sử dụng khi khách có
đặt bàn với số lượng lớn và có những yêu cầu đặc biệt.
Đối với đồ dùng, thiết bị điện
Được kiểm tra, thay thế theo kỳ sử dụng, thường là quý hoặc năm hoặc khi có
vấn đề hỏng hóc. Đồ điện được thay thế, thanh lý theo quy định của khách sạn.
1.2.2.3. Bảo dưỡng các CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng
Lên danh mục bao gồm tên CSVC trang thiết bị, ngày kiểm kê, tình trạng cần
bảo dưỡng để có kế hoạch bảo dưỡng phù hợp, đồng thời chọn nhà cung cấp dịch vụ
bảo dưỡng tốt. Đối với những CSVC kỹ thuật đã xuống cấp trầm trọng, không thể tiếp
tục bảo dưỡng hoặc việc bảo dưỡng tốn quá nhiều chi phí so với việc đầu tư mua mới
thì nhà quản trị có thể cân nhắc thanh lý, thay mới CSVC. Tổ chức đào tạo huấn luyện
nhân viên vận hành theo đúng quy trình hướng dẫn của từng loại thiết bị khác nhau.


16
1.2.3. Quản trị vận hành quy trình phục vụ tại bộ phận nhà hàng
1.2.3.1 Lập kế hoạch phục vụ
Cập nhật dự báo buồng, đặt dịch vụ ăn uống và lập kế hoạch làm việc theo từng
mốc thời gian
Để có thể chuẩn bị phục vụ một cách tốt nhất, cần có sự phối hợp giữa bộ phận
nhà hàng và các bộ phận khác trong khách sạn. Trước mỗi ca làm việc, bộ phận nhà
hàng cần liên hệ với bộ phận lễ tân để được cập nhật dự báo buồng, số lượng khách
lưu trú tại khách sạn trong ngày, số lượng khách đặt bàn tại nhà hàng. Từ đó có
phương án chuẩn bị về số lượng, khẩu phần ăn, kế hoạch set up bàn ghế và các trang
thiết bị, CSVC cần thiết… để đảm bảo quá trình tác nghiệp diễn ra thuận lợi, suôn sẻ.
Cập nhật dự báo buồng cho biết các thông tin về số lượng khách tại khách sạn,
các thông tin chi tiết về khách: Tên khách, thời gian khách lưu trú tại khách sạn, loại

hạng phòng, số người trong 1 phòng và các quyền lợi của khách tại khách sạn.
Sau khi đã nhận được cập nhật dự báo buồng vào trước mỗi ca làm việc, nhân
viên lễ tân nhà hàng có thể nắm các thông tin cơ bản về khách để tổ chức đón tiếp và
phục vụ khách một cách chủ động. Tiến hành đặt dịch vụ ăn uống theo thông tin đã có:
- Nguồn đặt bàn: Đặt trực tiếp, qua đại lý du lịch, qua công ty… Nguồn đặt bàn
giúp xác định những quyền lợi và trách nhiệm mà khách có tại khách sạn. Ví dụ: Đối
với khách đang lưu trú tại khách sạn, sẽ có những hình thức ưu đãi, giảm giá khi dùng
bữa tại nhà hàng trong khách sạn, các khách đặt qua đại lý, công ty sẽ có những mức
ưu đãi tuỳ vào hợp đồng của đại lý, công ty du lịch với bộ phận Sales tại khách sạn…
Khách không lưu trú tại khách sạn và không có các loại thẻ thành viên, voucher giảm
giá thì sẽ không có những quyền lợi nhất định khi dùng bữa tại nhà hàng. Vì vậy cần
phải xác định nguồn đặt bàn của khách.
- Cách thức đặt bàn: Qua email hợp dồng, qua điện thoại, máy fax, đặt trực tiếp
tại quầy giúp nhà hàng tìm đúng người, đúng việc để liên lạc nếu như có những thắc
mắc, vấn đề phát sinh.
- Loại buồng: Buồng có bao gồm ăn sáng, không bao gồm ăn sáng, buồng có
quyền lợi đặc biệt theo chính sách của từng công ty, từ đó xác định được giá tiền bữa
ăn, các mức ưu đãi, giảm giá nếu có, cách thức thanh toán bữa ăn: thanh toán trực tiếp
bằng tiền mặt, thanh toán bằng thẻ, thanh toán vào tiền phòng, thanh toán qua công ty…
Sau khi hoàn tất việc đặt dịch vụ ăn uống, cần tiến hành lập kế hoạch làm việc
theo từng mốc thời gian để đảm bảo khối lượng công việc được phân chia đồng đều,
công việc được hoàn thành đúng tiến độ và đạt chất lượng cao. Kế hoạch bao gồm:
Mốc thời gian, nội dung công việc cần làm, số lượng lao động cần thiết cho công việc,
các công cụ dụng cụ, CSVC trang thiết bị cần thiết để hoàn thành công việc…
Lên lịch và kế hoạch công việc


17
Lịch làm việc được phân công theo từng tuần bởi quản lý nhà hàng hoặc giám sát
viên dựa trên dự báo về số khách của khách sạn. Tại những thời điểm chính vụ, khách

đến lưu trú tại khách sạn tăng đồng nghĩa với việc nhu cầu ăn uống cũng tăng. Vì vậy
cần thêm nhiều nhân lực thời vụ tại nhà hàng. Ngược lại, vào thời điểm trái vụ, nhu
cầu của khách hàng không cao, có thể cắt giảm số lao động thời vụ để tránh thừa nhân
lực và cắt giảm chi phí.
Lập kế hoạch về cơ sở vật chất
Nhà quản trị cần lên kế hoạch bao gồm các hoạt động nghiên cứu khai thác sử
dụng các tài sản, trang thiết bị, định kỳ thay sửa, bảo dưỡng, lập danh sách những
trang thiết bị, CSVC cần thiết phải đầu tư mới.
- Vị trí nhà hàng: Nên bố trí ở nơi thuận lợi, an toàn, dễ nhìn thấy. Thường tại các
khách sạn, nhà hàng được bố trí tại tầng trệt, gần sảnh đón tiếp để khách hàng có thể
dễ dàng nhìn thấy.
- Diện tích nhà hàng: Phải đảm bảo đủ lớn để chứa vừa lượng khách tại khách
sạn vào những mùa cao điểm, công suất phòng đạt 100%, rộng rãi, thoáng mát, thuận
tiện cho việc đi lại của khách và nhân viên.
- Các thiết bị nội thất trong nhà hàng phải đảm bảo tính thẩm mỹ, hài hoà với
nhau để tạo nên phong cách của nhà hàng. Các thiết bị phải hiện đại, tiện nghi, được
bố trí ở những vị trí phù hợp và phải được bảo dưỡng thường xuyên.
- Vấn đề phòng cháy chữa cháy cần được đặc biệt quan tâm. Nhà hàng cần phải
được thiết kế các lối thoát hiểm phòng trừ trường hợp có cháy xảy ra, được trang bị
các bình chữa cháy, vòi phun nước để kịp thời dập tắt đám cháy, hệ thống báo cháy
phải thường xuyên được bảo trì để có thể hoạt động hiệu quả.
- Các dụng cụ phục vụ ăn uống: Phải đảm bảo đủ số lượng để phục vụ khách và
dự trữ dùng khi cần thiết, đảm bảo về chất lượng, không hỏng hóc, sạch sẽ. Các dụng
cụ cũng cần được phân loại để tiện cho việc vệ sinh, bảo quản: đồ vải, đồ sành sứ, đồ
gỗ, đồ kim loại, đồ thuỷ tinh…
1.2.3.2. Tổ chức điều hành hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng
Là quá trình chuẩn bị trước khi phục vụ và trong khi phục vụ tại bộ phận nhà
hàng. Nhà quản trị sẽ điều hành, phân công nhiệm vụ cho các nhân viên trước khi vào
ca làm việc để chuẩn bị các công cụ, dụng cụ cần thiết cho hoạt động phục vụ.
- Hình thức kiểm soát:

Nhà quản trị kiểm tra việc thực hiện bằng quan sát, theo dõi ghi chép các thông
tin và phân tính nhân định đánh giá quá trình làm việc của nhân viên.
- Nội dung kiểm soát:
Kiểm soát chuẩn bị (trước khi phục vụ): Kiểm soát về giờ làm việc, đồng phục,
tinh thần làm việc của nhân viên. Chuẩn bị về công cụ, dụng cụ, trang thiết bị cơ sở vật


18
chất, hệ thống đèn, ánh sáng, âm thanh, hệ thống thông tin. Nhà quản trị phân chia
nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên (nhân viên gọi đồ, nhân viên phục vụ bàn, nhân
viên phục vụ trà café, nhân viên dọn bàn, nhân viên chạy đồ…)
Kiểm soát đảm bảo phục vụ đúng quy trình (trong quá trình phục vụ): Điều hành
và kiểm soát các nhân viên phối hợp thực hiện công việc với nhau để phục vụ khách
kịp thời, nhanh chóng. Kiểm soát các quy trình: đón tiếp, phục vụ, thanh toán. Kiểm
soát chất lượng phục vụ: Cách thức giao tiếp với khách, sự nhanh chóng, chính xác
trong quá trình phục vụ, sự phối hợp thực hiện công việc giữa các nhân viên.
Đánh giá hoạt động phục vụ (sau khi phục vụ): Kiểm tra khối lượng công việc đã
hoàn thành, chưa hoàn thành, mức độ hài lòng của khách đối với hoạt động phục vụ,
tiến hành họp nhóm để tổng kết, góp ý
1.2.3.4. Xử lý tình huống phát sinh tại bộ phận nhà hàng
Xử lý tình huống phát sinh tại bộ phận nhà hàng là một công đoạn quan trọng
trong quá trình tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng. Có rất nhiều tình huống có thể xảy ra:
Các tình huống liên quan đến khách hàng, nhân viên, nhà cung ứng, cơ sở vật chất kỹ
thuật, hệ thống thông tin… Những tình huống này nếu không được giải quyết kịp thời
và hợp lý sẽ gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng.
Nhận diện tình huống: Khi có một tình huống xảy ra tại nhà hàng nơi mình đang
quản lý, nhà quản trị cần nhận diện tình huống và phân loại nhóm tình huống để bước
đầu xác định nguyên nhân gây ra tình huống đó: Nguyên nhân chủ quan từ phía nhân
viên, khách hàng, CSVC… hay nguyên nhân từ yếu tố khách quan, ảnh hưởng của môi
trường, điều kiện bên ngoài.

Lên phương án giải quyết: Sau khi đã nhận diện tình huống và những đối tượng
có liên quan, nhà quản trị cần lập phương án giải quyết. Đối với từng đối tượng liên
quan đến tình huống cần có những cách giải quyết khác nhau sao cho hợp lý nhất.
Đồng thời lên phương án dự phòng trong trường hợp phương án thứ nhất không hiệu
quả. Báo cáo với cấp trên đối với những tình huống mang tính chất nghiêm trọng.
Một số tình huống có thể xảy ra tại bộ phận nhà hàng và phương án giải quyết
(Phụ lục 14)
1.2.4. Quản lý sự hài lòng của khách hàng
1.2.4.1. Phát triển mối quan hệ khách hàng
Duy trì mối quan hệ gắn bó mật thiết với khách hàng là yếu tố quan trọng để tăng
trưởng kinh doanh thành công. Vào bất cứ lúc nào, một khách hàng không hài lòng
cũng đều có thể chia sẻ quan điểm của họ một cách bực tức qua các kênh mạng xã
hội và trên website công ty và làm ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp. Đó là lý do
tại sao cần phải tạo ra những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời để phát triển mối quan
hệ giữa khách hàng và công ty.


19
Xác định tập khách hàng mục tiêu: Tập khách hàng mục tiêu của các khách sạn 5
sao nói chung là tầng lớp trung lưu, thượng lưu, có điều kiện và mong muốn trải
nghiệm các dịch vụ đẳng cấp, chuyên nghiệp tại khách sạn.
Nghiên cứu nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu: Nghiên cứu về thói quen, sở
thích, phong tục tập quán, văn hoá để biết được nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ăn
uống tại khách sạn: mức chất lượng đồ ăn, đồ uống, chất lượng dịch vụ, mức giá, sự
phong phú của đồ ăn đồ uống tại khách sạn, sự tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị
CSVC tại nhà hàng…
Thoả mãn nhu cầu của khách hàng: Khi đã nắm rõ nhu cầu của tập khách hàng
mục tiêu, cần tập trung thoả mãn nhu cầu đó thông qua việc đầu tư xây dựng CSVC,
đào tạo nhân viên, nâng cao chất lượng đồ ăn, đồ uống, nâng cao chất lượng dịch vụ,
từ đó sẽ xây dựng được hình ảnh, uy tín của nhà hàng trong tâm trí khách hàng, là cơ

sở để phát triển mối quan hệ gắn bó với khách hàng.
Xây dựng hình ảnh, quảng bá đến khách hàng: Thông qua các phương tiện
truyền thông, quảng cáo, các kênh chăm sóc khách hàng, các chương trình ưu đãi,
giảm giá để thu hút và giữ chân khách hàng, tạo lập và duy trì mối quan hệ mật thiết.
1.2.4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách
Có nhiều hình thức để đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Một trong những
hình thức phổ biến nhất thường được áp dụng tại các nhà hàng đó là phát phiếu đánh
giá điều tra. Sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng, các nhân viên có thể
đưa phiếu đánh giá và xin ý kiến khách hàng.
Phát phiếu điều tra khách hàng: Nhà hàng chủ động phát phiếu xin ý kiến khách
hàng đã được thiết kế sẵn. Sau khi khách dùng bữa xong, nhân viên phục vụ có thể
phát phiếu cho khách hàng hoặc khi khách đang tiến hành thanh toán tại quầy lễ tân,
nhân viên lễ tân cũng có thể phát phiếu xin ý kiến phản hồi của khách hàng. Có thể
phối hợp với các bộ phận khác trong việc tổ chức phát phiếu.
Thu phiếu điều tra khách hàng: Tiến hành thu, kiểm phiếu (số lượng, chất lượng
phiếu), tiến hành sàng lọc phiếu hợp lệ, loại bỏ phiếu không hợp lệ. Sau đó thực hiện
đánh giá sự hài lòng của khách hàng dựa vào thông tin phản hồi đã nhận được, từ đó
nghiên cứu biện pháp khắc phục.
Nội dung đánh giá
- Chất lượng phục vụ của nhân viên: Thái độ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục
vụ, kỹ năng xử lý tình huống.
- Chất lượng đồ ăn, đồ uống: Sản phẩm có đa dạng, phong phú hay không, sản
phẩm có cân xứng với giá tiền hay không, vấn đề về vệ sinh ATTP.
- Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật: Mức độ tiện nghi, hiện đại, mức độ sạch sẽ,
sự hoà hợp về phong cách bố trí, thẩm mỹ.


20
Những ý kiến đánh giá của khách hàng sẽ là cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụ
của nhà hàng. Từ đó có thể rút ra những kinh nghiệm để nâng cao chất lượng dịch vụ,

hoàn thiện quy trình phục vụ tại nhà hàng.
1.2.4.3. Giải quyết phàn nàn của khách hàng
Khách tới nhà hàng đa dạng về quốc gia, quốc tịch, phong tục tập quán, văn hoá
vì vậy sẽ không tránh khỏi những tình huống sai sót, khách phàn nàn về chất lượng
dịch vụ: đồ ăn ra chậm, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên, giá cả dịch vụ, sản
phẩm… Là một nhân viên phục vụ, ngoài những kiến thức chuyên môn đã được đào
tạo thì cũng cần nhanh nhẹn và linh hoạt để xử lý các tình huống xấu một cách khéo
léo nhất, cần lắng nghe, tiếp thu và có những giải pháp xử lý để tránh gây ảnh hưởng
đến uy tín của nhà hàng.
Tiếp nhận phàn nàn: Một trong những kĩ năng quan trọng nhất của nhân viên
ngành dịch vụ đó là lắng nghe. Khi tiếp nhận một phàn nàn từ khách hàng, nhân viên
cần bình tĩnh, kiên nhẫn lắng nghe, tỏ thiện ý tiếp thu góp ý từ khách hàng, thành thật
xin lỗi khách hàng để khách hàng bớt nóng giận, tránh ảnh hưởng đến những khách
hàng khác.
Xử lý phàn nàn: Sau khi tiếp nhận thông tin phản ánh từ khách hàng về chất
lượng dịch vụ, cần lập tức điều tra nguyên nhân, quy tố trách nhiệm để có biện pháp
xử phạt, đồng thời có những hình thức chăm sóc để lấy lại niềm tin của khách hàng.
1.2.5. Quản lý hiệu quả hoạt động của nhà hàng
Quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh là công việc thường kì của nhà quản trị
sau mỗi kì kinh doanh, có thể là cuối tuần, tháng, quý hoặc năm. Nhà quản trị thu thập
số liệu, thông tin, các dữ liệu về hoạt động kinh doanh như lượng khách, doanh thu,
chi phí bỏ ra, lợi nhuận đạt được để từ đó phân tích đánh gia hiệu quả hoạt động quản
trị tác nghiệp của bộ phận nhà hàng.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà hàng được thực hiện bằng cách so sánh
kết quả hoạt động kinh doanh thực tế của nhà hàng với các mục tiêu đặt ra. Tuỳ từng
mục tiêu mà có thể đưa ra các kết luận khác nhau rằng nhà hàng hoạt động có hiệu quả
hay không, từ đó có các phương hướng phát huy, khắc phục khác nhau. Ngoài ra có thể
so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận nhà hàng năm nay so với năm
trước, từ đó sẽ có kết luận chính xác về tình hình sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp.

- Đánh giá sự tăng trường/suy giảm về doanh thu các loại sản phẩm, dịch vụ cung
ứng tại nhà hàng: Doanh thu ăn uống buffet, doanh thu ăn uống theo thực đơn gọi
món, doanh thu từ các sản phẩm chuyển bán (rượu, nước…), doanh thu của các dịch
vụ khác.


21
- Đánh giá sự tăng/giảm của chi phí bỏ ra: chi phí nguyên vật liệu, chi phí tổ
chức sản xuất, chi phí tổ chức phục vụ, chi phí nhân công, chi phí quản lý... từ đó xem
xét lợi nhuận tăng/giảm so với năm trước là bao nhiêu phần trăm. So sánh tốc độ tăng
của doanh thu với tốc độ tăng của chi phí để cho biết hiệu quả sử dụng vốn.
1.2.5.1 Quản lý thực đơn và giá bán sản phẩm
Thực đơn là một công cụ không thể thiếu trong kinh doanh nhà hàng khách sạn,
là công cụ giao tiếp, truyền đạt thông tin đến với khách hàng đồng thời là một công cụ
cạnh tranh hữu hiệu đối với các đối thủ khác.
Các bước xây dựng thực đơn gồm: Dự báo nhu cầu, dự kiến thực đơn, phê
duyệt/thống nhất thực đơn, lưu hành thực đơn. Một thực đơn đạt tiêu chuẩn phải đầy
đủ nội dung về các món ăn, thành phần, nguyên liệu, cách làm… để giúp cho thực
khách có thể tưởng tượng phần nào về món ăn và quyết định có mua hay không.
Dự báo nhu cầu: Phụ thuộc vào đối tượng khách chủ yếu của khách sạn. Đối với
các khách sạn 5 sao, nguồn khách rất phong phú đến từ nhiều quốc gia khác nhau. Vì
vậy thực đơn cũng phải phong phú với nhiều nền ẩm thực đặc trưng khác nhau trên thế
giới.
Dự kiến thực đơn: Sau khi đã có thống kê về nhu cầu thực đơn, bếp trưởng và
các đầu bếp tại nhà hàng sẽ lên ý kiến về các món ăn trong thực đơn, nguyên vật liệu
cần có, cách thức chế biến, cách thức bài trí món ăn, tính giá thành sản phẩm, chi phí
nguyên vật liệu.
Phê duyệt/thống nhất thực đơn: Sau khi đã có những thực đơn dự kiến, bếp
trưởng cùng giám đốc nhà hàng và ban giám đốc lãnh đạo sẽ cùng thảo luận để lựa
chọn thực đơn phù hợp nhất, đáp ứng các mục tiêu về: thoả mãn nhu cầu của khách

hàng, chi phí, giá thành so với chất lượng món ăn đồ uống, lợi nhuận dự kiến, sự
phong phú đa dạng của thực đơn, sự hài hoà, kết nối giữa các món ăn trong thực đơn.
Lựa chọn hình thức thiết kế thực đơn bắt mắt, phù hợp với phong cách của nhà hàng:
Màu sắc, font chữ, hình ảnh…
Lưu hành thực đơn: Thực đơn sau khi đã được phê duyệt sẽ được in ấn và lưu
hành trong nhà hàng.
1.2.5.2 Lập dự toán ngân sách và quản lý ngân sách
Lập ngân sách là quá trình tính toán và xác định các chỉ tiêu kế hoạch về vốn
kinh doanh, bao gồm vốn cố định và vốn lưu động.
- Đối với chỉ tiêu vốn lưu động: Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu kế hoạch của nhà
hàng mà nhà quản trị sẽ xác định nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch. Để xác định
được chỉ tiêu này một cách chính xác cao cần dựa vào việc phân tích tình hình sử dụng


22
vốn, phân tích tính hợp lý về cơ cấu vốn lưu động, vòng chu chuyển vốn, các chính
sách quản lý vốn, quản lý thu chi và công nợ, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
- Đối với chỉ tiêu vốn cố định: Khi xác định quy mô vốn cố định cần chia 2
trường hợp
+ Bộ phận nhà hàng giữ ổn định quy mô kinh doanh
+ Bộ phận nhà hàng tăng cường đầu tư cơ sở vật chất
Các bước tiến hành xác định chỉ tiêu vốn cố định:
- Lập kế hoạch mua sắm trang trí trang thiết bị kỹ thuật, kế hoạch sửa chữa lớn
đối với tài sản cố định do bộ phận mình quản lý để trình ban lãnh đạo doanh nghiệp.
- Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lấy ý kiến tại cuộc họp các cán bộ chủ chốt để thông
qua kế hoạch mua sắm và sửa chữa lớn, quyết định lựa chọn phương án vốn cố định kế
hoạch.
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà
hàng
1.3.1. Các yếu tố bên trong

- Nguồn nhân lực: Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung
cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá
trình sử dụng sản phẩm dịch vụ. Tại bộ phận nhà hàng, nhân viên là những người
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, bắt đầu từ lúc khách bước vào nhà hàng, trong
quá trình khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng và khi khách ra khỏi nhà hàng. Để hoạt
động tác nghiệp được diễn ra trơn tru, đúng quy trình, chất lượng dịch vụ đạt tiêu
chuẩn thì cần có sự phối hợp ăn khớp giữa các nhân viên nhà hàng (lễ tân, thu ngân,
phục vụ…) và giữa các bộ phận có liên quan (bếp, bar…).
- Tiềm lực tài chính: Tiềm lực tài chính đóng vai trò tiên quyết trong mọi quyết
định đầu tư của doanh nghiệp/bộ phận vì vậy nó ảnh hưởng đến các kế hoạch đào tạo
nhân lực, đầu tư phát triển cơ sở vật chất, trang thiết bị, xây dựng hệ thống các quy
trình, tiêu chuẩn phục vụ cũng như việc kiểm tra, đánh giá hoạt động thực hiện tại bộ
phận nhà hàng.
- Cơ sở vật chất: Không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng
về chất lượng dịch vụ, hệ thống cơ sở vật chất tại bộ phận nhà hàng còn ảnh hưởng rất
nhiều đến quá trình tác nghiệp. Một hệ thống cơ sở vật chất đạt tiêu chuẩn, hiện đại,
tiện nghi sẽ giúp quá trình tác nghiệp trở nên dễ dàng, nhanh chóng hơn. Nhân viên
được làm việc trong một môi trường hiện đại, chuyên nghiệp từ đó chất lượng dịch vụ
cung ứng cho khách hàng sẽ được tốt hơn. Ngược lại, một hệ thống cơ sở vật chất
nghèo nàn, lạc hậu, không được bảo dưỡng và sửa chữa thường xuyên sẽ khiến cho