Năng lực điện thoại viên tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật mobifone chi nhánh hà nội

VŨ QUANG TRUNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NĂNG LỰC ĐIỆN THOẠI VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE
CHI NHÁNH HÀ NỘI

VŨ QUANG TRUNG

2016 - 2018

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NĂNG LỰC ĐIỆN THOẠI VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE CHI NHÁNH HÀ NỘI

VŨ QUANG TRUNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8340101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY

HÀ NỘI - 2018


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và nghiên cứu, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và
giúp đỡ tận tình của TS Nguyễn Thị Lệ Thúy, các thầy cô giáo Trường Đại học Mở
Hà Nội. Với tình cảm chân thành, tôi xin gửi lời cảm ơn đến:
Ban Giám hiệu, các giảng viên Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã giảng dạy và
tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện cuốn luận văn
này.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Lệ Thúy là cô
giáo hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo và cho tôi những lời khuyên sâu sắc,
không những giúp tôi hoàn thành luận văn, mà còn truyền đạt cho tôi những kiến
thức quý báu.
Lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật MobiFone chi nhánh Hà Nội đã
tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình làm luận văn.
Tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn sát cánh
động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày

tháng

năm

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Quang Trung


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA ĐIỆN THOẠI VIÊN
TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG ..................................................................7
1.1. Điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông ..................................................7
1.1.1. Khái niệm điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông ..........................7
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông ..8
1.1.3. Phân loại điện thoại viên ...........................................................................9
1.1.4. Đặc điểm công việc của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông .....9
1.2. Năng lực của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông ...........................10
1.2.1. Khái niệm năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông ..........10
1.2.2. Tiêu chí đánh giá kết quả năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông ..................................................................................................................11
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông ..................................................................................................................16
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông ......................................................................................................................29
1.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân điện thoại viên .......................................29
1.3.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp Viễn thông .....................................30
1.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường ngoài doanh nghiệp Viễn thông ........34
2.1. Giới thiệu về Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội .........................37

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty MobiFone Service chi nhánh
Hà Nội. ..............................................................................................................37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội. .......38
2.1.3. Kết quả hoạt động của Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ...38
2.2. Đội ngũ điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ...40


2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội. .............................................................................................40
2.2.2. Số lượng và cơ cấu đội ngũ điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .................................................................................41
2.2.3. Kết quả thực hiện nhiệm vụ của điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .................................................................................45
2.3. Thực trạng năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi nhánh
Hà Nội ...................................................................................................................45
2.3.1. Phương pháp xác định yêu cầu năng lực của điện thoại viên tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ................................................................45
2.3.2. Yêu cầu năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi
nhánh Hà Nội đến năm 2020 .............................................................................47
2.3.3. Mô tả mẫu điều tra thực trạng năng lực của ĐTV tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .................................................................................51
2.3.4. Thực trạng về kiến thức của điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .................................................................................52
2.3.5. Thực trạng về kỹ năng của điện thoại viên .............................................57
2.3.6. Thực trạng về thái độ và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp .....................61
2.4. Đánh giá chung về năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội ..................................................................................................63
2.4.1. Đánh giá qua kết quả thực hiện nhiệm vụ của điện thoại viên ...............63
2.4.2. Điểm mạnh về năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội ..............................................................................................65

2.4.3. Điểm yếu về năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi
nhánh Hà Nội ....................................................................................................66
2.4.4. Nguyên nhân của điểm yếu .....................................................................66
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐIỆN THOẠI VIÊN TẠI
CÔNG TY MOBIFONE SERVICE CHI NHÁNH HÀ NỘI ..............................69
3.1. Định hướng nâng cao năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội ..................................................................................................69


3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ..69
3.1.2. Phương hướng nâng cao năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .................................................................................69
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực điện thoại viên tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ....................................................................70
3.2.1. Giải pháp về khung năng lực điện thoại viên..........................................70
3.2.2. Giải pháp về định biên điện thoại viên ...................................................71
3.2.3. Giải pháp về tuyển dụng điện thoại viên.................................................72
3.2.4. Giải pháp về đào tạo bồi dưỡng điện thoại viên .....................................73
3.2.5. Giải pháp về đánh giá điện thoại viên .....................................................74
3.2.6. Giải pháp về đãi ngộ đối với điện thoại viên ..........................................75
3.3. Một số kiến nghị.............................................................................................77
Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về Viễn thông ..................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................80
PHỤ LỤC .................................................................................................................81


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

MFS

MobiFone Service

2

ĐTV

Điện thoại viên

3

CSKH

Chăm sóc khách hàng

4

HC TC

Hành chính tổng hợp

5

DV

Dịch vụ

6

HTVT

Hạ tầng viễn thông


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Khung năng lực của ĐTV .........................................................................28
Bảng 2.1. Kết quả doanh thu tại chi nhánh từ 2015 đến 2017 ..................................39
Bảng 2.2: Thông tin về mẫu điều tra xác định yêu cầu năng lực điện thoại viên tại
Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ..........................................................47
Bảng 2.3: Thông tin về mẫu điều tra xác định thực trạng năng lực của ĐTV tại tại
Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ..........................................................52
Bảng 2.4: Thực trạng kiến thức của ĐTV tại Công ty MobiFone Service chi nhánh
Hà Nội .......................................................................................................................53
Bảng 2.5: So sánh yêu cầu và thực trạng kiến thức của ĐTV tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .........................................................................................55
Bảng 2.6: Thực trạng kỹ năng của ĐTV tại Công ty MobiFone Service chi nhánh
Hà Nội .......................................................................................................................57
Bảng 2.7: So sánh yêu cầu và thực trạng kỹ năng của ĐTV tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .........................................................................................59
Bảng 2.8: Thực trạng thái độ và phẩm chất cá nhân của ĐTV tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .........................................................................................61
Bảng 2.9: So sánh yêu cầu và thực trạng thái độ, phẩm chất của ĐTV tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội ........................................................................62

Bảng 2.10: Chỉ tiêu trả lời khách hàng .....................................................................64
Bảng 2.11: Kết quả công tác trả lời khách hàng qua tổng đài ..................................64

Biểu đồ 2.1: Quy mô nhân sự giai đoạn 2014 - 2018 ...............................................41
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2018 ..............................................42
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi giai đoạn 2014-2018 ...............................43
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên ............................................................44
Biểu đồ 2.6: So sánh yêu cầu và thực trang kiến thức ĐTV tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội .........................................................................................56
Biểu đồ 2.7: So sánh yêu cầu và thực trạng kỹ năng của ĐTV ................................60
Biểu đồ 2.8: Thời gian tác nghiệp trả lời khách hàng ...............................................64


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Không một ai trong chúng ta có thể phủ nhận được sự cạnh tranh khốc liệt
của các doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu cùng với cuộc cách mạng khoa học
kỹ thuật phát triển mạnh mẽ như ngày nay. Trong thời đại này, một doanh nghiệp
chỉ có thể tồn tại và phát triển khi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngoài
việc đầu tư vào chất lượng dịch vụ, xây dựng các chiếm dịch maketing, truyền
thông nhắm quảng bá dịch vụ thì chăm sóc khách hàng là một yếu tố các doanh
nghiệp cần quan tâm để có thể làm hài lòng khách hàng của mình.
Có thể nói, dù doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh
vực nào của đời sống xã hội thì khách hàng vẫn là yếu tố quan trọng nhất, là điều
kiện tiên quyết quyết định đến sự “sống còn”, thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) tốt sẽ thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn được phục vụ của khách hàng, góp phần làm cho sản phẩm của doanh nghiệp
làm ra hoàn chỉnh hơn khi cung cấp ra thị trường, đáp ứng được mức độ cạnh tranh

ngày càng gay gắt như hiện nay.
Nếu một sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mức giá,
cùng một chất lượng dịch vụ thì chắc chắn khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm có
công tác CSKH tốt hơn. Do đó, vai trò của những đại diện CSKH ngày càng trở nên
quan trọng bởi họ vừa góp phần làm gia tăng khách hàng trung thành, vừa lôi kéo
thêm các khách hàng mới. Công tác CSKH tốt cũng chính là thể hiện “bộ mặt” của
lãnh đạo doanh nghiệp và là hình ảnh phản ánh toàn bộ quá trình đầu tư cũng như
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội là một trong những chi nhánh trực
thuộc MobiFone Service - một công ty có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực viễn
thông, công nghệ thông tin và chăm sóc khách hàng. Hiện nay, Công ty MobiFone
Service có đội ngũ gần 1000 nhân viên CSKH được đào tạo đầy đủ về kỹ năng giao
tiếp, truyền đạt thông tin. Mỗi ngày MobiFone Service phục vụ khoảng 150.000
lượt khách hàng gọi lên Tổng đài. Công ty MobiFone Service có hệ thống tổng đài


2

Contact Center của hãng Avaya, được đầu tư công phu, hiện đại nhất thế giới. Với
lợi thế là đối tác cung cấp chính dịch vụ CSKH cho mạng di động MobiFone, mạng
di động nhiều năm liên tục được bình chọn là mạng di động CSKH tốt nhất Việt
Nam, những năm qua, Công ty MobiFone Service đã hợp tác với rất nhiều đối tác
để cung cấp các dịch vụ CSKH, telesales và hỗ trợ văn phòng cho các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, bảo hiểm, giáo dục
Nhận thấy tầm quan trọng của “Điện thoại viên” đối với công tác CSKH, tác
giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Năng lực điện thoại viên tại Công ty Cổ phần
Dịch vụ Kỹ thuật MobiFone chi nhánh Hà Nội” để làm luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan nghiên cứu
Năng lực của điện thoại viên chính là yếu tố quan trọng nhất để quyết định
chất lượng chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp. Đã có khá nhiều tác giả

viết về đề tài này, nhưng phần lớn các cuốn sách đều tập trung vào việc cung cấp
kiến thức, kỹ năng để nâng cao năng lực của nhân viên chăm sóc khách hàng.
Từng là chuyên gia nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tiếp thị bán hàng
tại các ngân hàng, tác giả Bùi Xuân Phong đã xuất bản khá nhiều cuốn sách cung
cấp những kiến thức tổng quan về mô hình này và các giải pháp cho các tình huống
mà nhân viên tiếp thị bán hàng qua điện thoại phải đối mặt.
Tiêu biểu trong đó phải kể đến cuốn Contact Center - Nghề dịch vụ khách
hàng qua điện thoại Nếu bạn đang làm việc trong ngành dịch vụ khách hàng qua
điện thoại/ Contact Center hoặc mong muốn hoàn thiện công tác chăm sóc khách
hàng trong tổ chức của mình thì cuốn sách "Nghề Dịch Vụ Khách Hàng Qua Điện
Thoại" sẽ là cuốn sách mà bạn không thể bỏ qua. Tác giả đã vận dụng hiệu quả kinh
nghiệm làm việc lâu năm của mình để đem đến cho độc giả một bức tranh toàn cảnh
về môi trường Contact Center. Cuốn sách khác trong series về chủ đề chăm sóc
khách hàng là cuốn Telesales -Tiếp thị bán hàng qua điện thoại, đây là cuốn sách
mang đến cho độc giả cái nhìn tổng thể về ngành tiếp thị bán hàng qua điện thoại.
Một cách tổng quát hơn, tác giả có cuốn sách Tâm lý khách hàng và nghệ thuật


3

phục vụ 5 sao, cuốn sách này sẽ cung cấp những kiến thức tổng quá trong việc đáp
ứng và làm hài lòng nhu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu về công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị kinh doanh Viễn
thông, tác giả Nguyễn Thị Vũ Hồng đã nghiên cứu về “Công tác chăm sóc khách
hàng tại viễn thông Hà Nội” trong luận văn thạc sĩ của mình. Trong luận văn của
mình, tác giả đã mô tả khái quát mô hình chăm sóc khách hàng của VNPT trong
những năm gần đây, phân loại các phương thức triển khai công tác chăm sóc khách
hàng và đi sâu phân tích thành quả cũng như hạn chế còn tồn đọng trong công tác
chăm sóc khách hàng của VNPT Hà Nội. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra rất
nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Hà Nội.

Một số giải pháp được đưa ra bao gồm: đổi mới tư duy kinh doanh, hoàn thiện bộ
máy chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực… Trong đó tác giả
đánh giá khá cao vai trò của nguồn nhân lực trong việc nâng cao chất lượng công
tác chăm sóc khách hàng. Để nâng cao và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng,
theo tác giả bài viết cần phải xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động
lực làm việc cho nhân viên thông qua các hoạt động khuyến khích, động viên tinh
thần nhận viên kịp thời, bố trí đúng người đúng việc, quan tâm đến đời sống cá
nhân của mỗi nhân viên , tạo môi trường tốt, thuận lợi cho nhân viên… Về mặt
chuyên môn nghiệp vụ, tác giả cũng đưa ra khuyến nghị cần phải hoàn thiện nghiệp
vụ chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và nâng cao chất
lượng công tác chăm sóc khách hàng bằng cách hoàn thiện kỹ năng giao tiếp cho
nhân viên tiếp xúc với khách hàng, hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng để
trợ giúp cho quá trình chăm sóc khách hàng, xây dựng và thực hiện các cam kết
chăm sóc khách hàng.
Ngoài ra, một số tác giả cũng lựa chọn chủ đề này để nghiên cứu trong đề tài
luận văn thạc sĩ của mình. Như tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hà với đề tài “Nghiên cứu
dịch vụ chăm sóc khách hàng của Saigontourist” trong lĩnh vự Du lịch học hay tác
giả Trần Thị Hoài An với đề tài “Dịch vụ chăm sóc khách hàng của tổng công ty
viễn thống Viettel”


4

Tuy nhiên đối với chủ đề năng lực của điện thoại viên chưa được nhiều
nghiên cứu quan tâm đến, vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài này nhằm nghiên cứu để
đánh giá năng lực của điện thoại viên và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng góp phần phục vụ càng càng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng.
3. Mục đích nghiên cứu
- Xác định được khung nghiên cứu về năng lực điện thoại viên tại doanh

nghiệp Viễn thông.
- Xác định được yêu cầu về năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội.
- Đánh giá được thực trạng năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone
Service chi nhánh Hà Nội. Từ đó nêu lên được các điểm mạnh, điểm yếu, các hạn
chế, chỉ ra được nguyên nhân của các điểm yếu, các hạn chế về năng lực của điện
thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội.
- Đề xuất được giải pháp nâng cao năng lực của điện thoại viên tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về đối tượng: Năng lực điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi
nhánh Hà Nội.
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá năng lực điện thoại
viên tại Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội theo ba nội dung gồm: Kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.
- Về không gian: Công ty MobiFone Service chi nhánh Hà Nội.
- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2015 - 2017, dữ liệu sơ cấp
thu thập trong tháng 4 năm 2018 và đưa ra giải pháp đến năm 2020.


5

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Khung nghiên cứu
Yếu tố ảnh hƣởng
đến năng lực của
điện thoại viên
1. Yếu tố thuộc bản
thân điện thoại
viên

2. Yếu tố thuộc
doanh nghiệp Viễn
thông
3. Yếu tố khác thuộc
môi trường của
doanh nghiệp Viễn
thông

Năng lực điện thoại
viên tại doanh
nghiệp Viễn thông
1. Kiến thức
2. Kỹ năng
3. Thái độ và phẩm
chất đạo đức nghề
nghiệp

Kết quả hoạt động
của điện thoại viên
tại doanh nghiệp
Viễn thông
1. Kết quả hoạt động
của các điện thoại
viên
2. Kết quả hoạt động
tại doanh nghiệp
Viễn thông

5.2. Quy trình nghiên cứu
- Bước 1: Thu thập và tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan để

xác định khung nghiên cứu về năng lực điện thoại viên tại các doanh nghiệp Viễn
thông. Phương pháp phân tích hệ thống tổng hợp hóa và hệ thống hóa được sử dụng
trong bước này.
- Bước 2: Xây dựng khung tiêu chí năng lực của điện thoại viên tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội thông qua phân tích chức năng, nhiệm vụ,
bản mô tả công việc của điện thoại viên tại Công ty MobiFone Service chi nhánh
Hà Nội.
- Bước 3: Xác định mức độ yêu cầu về năng lực điện thoại viên thông qua
điều tra 03 người trong Ban giám đốc Công ty (Tổng giám đốc và Phó tổng giám
đốc), 01 giám đốc chi nhánh, 07 lãnh đạo các Phòng/Tổ (Trưởng, Phó các Phòng và
các Tổ) liên quan trực tiếp điện thoại viên và 50 điện thoại viên tại Công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội.
- Bước 4: Điều tra thực trạng năng lực điện thoại viên thông qua điều tra 03
người trong Ban giám đốc Công ty (Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc), 01 giám


6

đốc chi nhánh, 50 điện thoại viên và 150 khách hàng tại Công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội.
- Bước 5: Sau khi có kết quả về năng lực điện thoại viên, tác giả tiến hành so
sánh thực trạng và năng lực yêu cầu để xác định khoảng cách vượt và thiếu hụt so
với yêu cầu.
- Bước 6: Từ khoảng cách vượt và thiếu hụt, tác giả đã đánh giá những điểm
mạnh và điểm yếu về năng lực của điện thoại viện tại chi nhánh Hà Nội - Công ty
MobiFone Service, xác định những nguyên nhân tạo nên điểm yếu.
- Bước 7: Từ nguyên nhân đã phát hiện ở bước 5, tác giả đề xuất các giải
pháp để nâng cao năng lực điện thoại viên tại chi nhánh Hà Nội - Công ty
MobiFone Service.
6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực của điện thoại viên tại doanh nghiệp
viễn thông.
Chương 2: Đánh giá năng lực điện thoại viên tại công ty MobiFone Service
chi nhánh Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực điện thoại viên tại công ty
MobiFone Service chi nhánh Hà Nội.


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA ĐIỆN THOẠI VIÊN
TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. Điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông
1.1.1. Khái niệm điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông
Ở Việt Nam, nói đến Call Center/Contact Center, nói đến nghề dịch vụ khách
hàng qua điện thoại thì hầu hết những người không làm nghề thì nghĩ đến một công
việc đơn giản kiểu như trực tổng đài điện thoại mà ở đó người điện thoại viên chỉ
việc nghe và trả lời điện thoại. Thực tế không phải như vậy. Các cuộc điện thoại gọi
tới Trung tâm dịch vụ Trung tâm dịch vụ khách hàng là những diễn biến của hoàn
cảnh khách hàng tương tác, cuộc sống của khách hàng, công việc của khách hàng và
hành vi ứng xử tùy theo nền tảng văn hóa của khách hàng. Các diễn biến ấy không
bao giờ có khuôn mẫu. Để ứng biến với những diễn biến đó đòi hòi người điện thoại
viên phải “tùy cơ ứng biến”, làm sao đạt mục đích duy nhất là làm hài lòng khách
hàng. Người điện thoại viên phải có một vốn sống phong phú, những kỹ năng dịch
vụ khách hàng chuyên nghiệp và những kinh nghiệm ứng xử bậc thầy. Nghề dịch vụ
khách hàng qua điện thoại, vì thế, không hề đơn giản.
Các cuộc điện thoại gọi tới Trung tâm dịch vụ khách hàng là những diễn biến
của hoàn cảnh khách hàng tương tác, cuộc sống của khách hàng, công việc của

khách hàng và hành vi ứng xử tùy theo nền tảng văn hóa của khách hàng.
Nghề dịch vụ khách hàng trực tiếp (face to face) như lễ tân (khách sạn), phục
vụ bàn (nhà hàng), giao dịch viên (ngân hàng) có nhiều lợi thế mà ở đó người làm
dịch vụ có sự hỗ trợ của của không gian, thời gian và đồng nghiệp khi tác nghiệp .
Cách bài trí nội thất, không khí xung quanh, ánh mắt, nụ cười và những khoảnh
khắc chi phối sự chú ý của khách hàng là những lợi thế giúp giảm áp lực trong
tất cả các tình huống dịch vụ mà nghề dịch vụ khách hàng qua điện thoại không
thể có được.
Theo từ điển bách khoa toàn thư mở Wikipedia “Tổng đài viên là những người
chịu trách nhiệm tiếp nhận các cuộc gọi từ các khách hàng của doanh nghiệp. Ngày
nay, các tổng đài viên ngoài cách tiếp cận khách hàng qua điện thoại theo kiểu
truyền thống, còn có thể tương tác với khách hàng bằng email, web chat và mạng


8

xã hội. Trong thuật ngữ Call Center, các tổng đài viên còn có các cách gọi khác
như: Agents, tư vấn viên, nhân viên chăm sóc khách hàng…”
Một định nghĩa khác được Base Business Solution - một công ty hàng đầu về
CSKH đã đưa ra giải thích cho nghề “Điện thoại viên”: Người điện thoại viên có
nhiệm vụ tiếp nhận các cuộc gọi và giải đáp thắc mắc, hỗ trợ, tư vấn và chăm sóc
khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.
Từ những quan điểm trên, điện thoại viên tại doanh nghiệp viễn thông có thể
được định nghĩa như sau: “Điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông là các cá
nhận gắn liền với hoạt động tiếp nhận các cuộc gọi từ khách hàng để giái đáp, hỗ trợ
khách hàng các vấn đề liên quan đến dịch vụ viễn thông nhằm mục đích chăm sóc
khách hàng của doanh nghiệp”.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông
Đội ngũ điện thoại viên tại doanh nghiệp viễn thông là những người trực tiếp

tiếp xúc với khách hàng, là người đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp. Công
việc hàng ngày của họ là giới thiệu sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, trực tiếp giải
đáp các thắc mắc liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
Nhiệm vụ chính của điện thoại viên là:
 Tiếp nhận xử lý các cuộc gọi đến:
- Tư vấn, giải đáp tất cả các thắc mắc của khách hàng liên quan đến dịch vụ
viễn thông.
-

Sẵn sàng quảng bá những lợi thế, những sản phẩm - dịch vụ nổi bật của

doanh nghiệp viễn thông để khách hàng sử dụng.
- Chuyển cuộc gọi đến bộ phận liên quan khi ngoài thẩm quyền giải quyết
- Ghi nhận các cuộc gọi khẩn, bất thường và nhanh chóng báo cáo lên cấp
trên quản lý trực tiếp.
 Xử lý các yêu cầu của khách hàng
- Phối hợp với các bộ phận xử lý kịp thời các yêu cầu, khiếu nại, phàn nàn
của khách hàng.
- Lưu lại nội dung các yêu cầu vào sổ ghi chép, hoặc file dữ liệu của bộ phận.


9

- Đảm bảo các yêu cầu của khách hàng, đối tác phải được xử lý nhanh
chóng, hiệu quả.
 Tổng hợp, báo cáo công việc với cấp trên hàng ngày, hàng tuần, hàng
tháng. Kịp thời thông báo các vấn đề phát sinh như lỗi, sự cố viễn thông xảy ra gây
ảnh hưởng đến khách hàng
 Tham gia các lớp đào tạo, tập huấn nghiệp vụ theo kế hoạch của doanh nghiệp
 Thực hiện các công việc khác được giao.

1.1.3. Phân loại điện thoại viên
Mỗi hệ thống Call center thường bao gồm 2 bộ phận chính, bộ phận tiếp
nhận cuộc gọi đến (Inbound Call center)

từ khách hàng và bộ phận gọi

đi(Outbound Call center).
Với hệ thống Inbound Call center, công ty sẽ trực tiếp xử lý những cuộc gọi
đến từ khách hàng xung quanh các thắc mắc khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ, những
thông tin tư vấn, hỗ trợ khách hàng. Tạo điều kiện tối đa lắng nghe ý kiến khách
hàng chính là nhiệm vụ trọng tâm của bộ phận này.
Hệ thống Outbound Call center ra đời với mục tiêu thực hiện các thao tác
marketing nhằm hướng tới quảng bá sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng. Bằng
nhiều hình thức thu thập dữ liệu khác nhau, các telesale sẽ liên hệ với khách hàng
nhằm nắm bắt thông tin thị trường, liên hệ mời tham dự sự kiện, gửi thông tin sản
phâm, dự án…
Mỗi hình thức call center đều có nhiệm vụ khác nhau nhưng tựu chung lại
đều phục vụ mục tiêu chăm sóc khách hàng.
1.1.4. Đặc điểm công việc của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông
Nhìn chung, công việc của điện thoại viên tại các doanh nghiệp viễn thông
đều có các đặc điểm như:
- Áp lực về thời gian: Do đặc thù công việc tiếp nhận cuộc gọi vào cũng như
thực hiện cuộc gọi ra liên tục nên hầu hết thời gian làm việc của điện thoại viên gắn
chặt với bàn làm việc và chiếc điện thoại. Đây cũng là một áp lực của nghề bên


10

cạnh áp lực tâm lý bởi vì nó khiến người làm nghề phải chịu một số bệnh nghề
nghiệp như đau lưng, mỏi cổ, viêm họng, bệnh về tai,…

- Các yếu tố đặc thù như làm việc theo ca, làm việc vào ngày lễ, phải tư vấn
và xử lý liên tục trên điện thoại, áp lực từ phía khách hàng, áp lực đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng dịch vụ
- Công việc yêu cầu phải nhanh nhạy, linh hoạt, “tùy cơ ứng biến”: Các
cuộc điện thoại gọi tới Trung tâm dịch vụ khách hàng là những diễn biến của hoàn
cảnh khách hàng tương tác, cuộc sống của khách hàng, công việc của khách hàng và
hành vi ứng xử tùy theo nền tảng văn hóa của khách hàng. Các diễn biến ấy không
bao giờ có khuôn mẫu. Để ứng biến với những diễn biến đó đòi hỏi người điện thoại
viên phải “tùy cơ ứng biến”, làm sao đạt mục đích duy nhất là làm hài lòng khách
hàng. Người điện thoại viên phải có một vốn sống phong phú, những kỹ năng dịch
vụ khách hàng chuyên nghiệp và những kinh nghiệm ứng xử bậc thầy.
- Với quan điểm mỗi cuộc gọi được tiếp nhận là một cơ hội bán hàng, cơ hội
hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ, ở một Trung tâm dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh,
điện thoại viên còn đóng vai trò nắm bắt nhu cầu của khách hàng và chuyển tiếp cơ
hội bán hàng cho phòng bán hàng qua điện thoại (telesales). Sự phối hợp nhịp
nhàng và hoàn hảo theo một chu trình kín từ tiếp nhận phản hồi và gọi ra để bán
hàng thông qua khai thác ưu thế của công nghệ điện thoại khiến cho mô hình trung
tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại trở thành một phần không thể thiếu của hầu
hết các tổ chức kinh doanh. Từ đó, nghề nghiệp và những người làm nghề được
khẳng định, được coi trọng và có một chỗ đứng bền vững trong xã hội hiện đại.
1.2. Năng lực của điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông
1.2.1. Khái niệm năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn thông
Có rất nhiều khái niệm về năng lực, có thể kể đến như:
Theo Bernard Wynne (David Stringer (1997), A Competency Based
Approach to Training and Development, Pitman Publishing (London, UK)) “Năng
lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích lũy
và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc”.


11

Theo Raymond A.Noe, “Năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp
người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả
công việc mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của
tính cách cá nhân” (Tham khảo luận văn Cao Thanh Phong, 2005, Composition “A
study of Credit Officers’ competencies in Lending Private SMEs in Hanoi Implications for Training programs Development”, E - MBA2, NEU BS).
Như vậy, về cơ bản các khái niệm đều thống nhất “năng lực” bao gồm các
yếu tố “kiến thức”, “kỹ năng”, “thái độ”. Năng lực được thể hiện ở tầm tri thức, khả
năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử của cá nhân đó trong công việc. Và
hơn thể nữa, “Năng lực” thường gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện
bằng kết quả công việc. “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tóm lại, qua nghiên cứu các khái niệm, năng lực nhân viên kinh doanh được
sử dụng trong luận văn này là: “Năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cá nhân của điện thoại
viên nhằm thực hiện tốt công việc được giao”.
1.2.2. Tiêu chí đánh giá kết quả năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp
Viễn thông
Có 2 “Chỉ số nền tảng” mà mỗi Call Center cần theo dõi liên tục đó là Chi
phí cho mỗi cuộc gọi và Sự hài lòng của khách hàng. Và hai chỉ số tiếp theo sẽ chi
phối rất nhiều đến chi phí và sự hài lòng của khách hàng: Độ tận dụng nhân viên và
Giải quyết vấn đề hiệu quả ngay lần đầu. Và chỉ số cuối cùng, chỉ số được Eric
Zbikowski gọi là “Chỉ số tập hợp” bởi vì nó cung cấp một thước đo tổng thể cho
hiệu suất của Call Center, đó là Chỉ số cân bằng.
Các chỉ số trên không những cho phép bạn đo đạc hiệu suất của Call Center một
cách hiệu quả, mà nó còn có khả năng:
• Theo dõi và đánh giá hiệu suất theo thời gian
• Làm điểm chuẩn để đánh giá hiệu suất giữa các nhân viên


12

• Thiết lập các chỉ tiêu năng suất cho từng nhân viên hoặc cả Call Center
nói chung
• Xác định được điểm mạnh/ điểm yếu của Call Center để từ đó đưa ra các
giải pháp giải quyết phù hợp.
Chi Phí Của Mỗi Cuộc Gọi có liên quan đến Độ Hiệu Quả của Nhân Viên
Tất cả các nhà quản lý đều biết rằng: Nhân viên là khoản phí lớn nhất của
Call Center. Thực tế, 67% chi phí vận hành Call Center chỉ dùng để trả cho nhân
công như: tiền lương, phúc lợi, tiền thưởng,.v.v.,
Các chi phí cho nhân viên là số liệu tuyệt nhất để tính ra Chỉ số chi phí cho
mỗi cuộc gọi, và chỉ số Độ tận dụng nhân viên là cách tốt nhất để đo lường độ hiệu
quả của nhân viên đó. Bởi vì chi phí nhân công áp đảo hoàn toàn các chi phí khác
trong Call Center, nên chúng ta có 2 khả năng:
• Độ tận dụng nhân viên cao, đồng nghĩa với chi phí thấp ở mỗi cuộc gọi.
• Tất cả các Call Center đều muốn giữ chỉ số Độ tận dụng nhân viên ở mức
cao, bởi vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu chi phí mỗi cuộc gọi.
Tuy nhiên, một vấn đề nảy sinh: khi độ tận dụng nhân viên được đẩy lên cực
đại, nó có thể làm tăng chi phí của bạn bởi việc gia tăng tỉ lệ nghỉ việc của nhân
viên. Một khi tỉ lệ đạt đến 80% - 90%, Call Center sẽ bắt đầu nhận thấy sự mệt mỏi
của nhân viên bởi vì đã thúc đẩy họ làm việc quá vất vả. Độ tận dụng nhân viên cao
ngất ngưởng có thể khiến họ kiệt sức từ đó có thể dẫn ra hệ lụy khiến cho nhân viên
nghỉ việc. Và khi “Thay máu” nhân viên liên tục, sẽ làm đội lên nhiều chi phí liên
quan cho Call Center.
Để có thể chủ động trong việc quản lý vấn đề xoay vòng lao động, một Call
Center nên chú trọng vào “con đường phát triển sự nghiệp”, đào tạo, và thời gian
“không điện thoại” của nhân viên. Càng ít thời gian dành cho điện thoại, thì nhân
viên càng có nhiều thời gian cho việc đào tạo hơn. Và khi được đào tạo nhiều hơn,
thì họ sẽ ít nghĩ đến việc nghỉ việc hơn. Công thức để tính toán độ tận dụng nhân

13

viên là một điều gì đó rất phức tạp. Nó là hệ số của độ dài ngày làm việc, ngày nghỉ,
kỳ nghỉ và thời gian ốm đau, thời gian đào tạo và một số lượng các yếu tố khác.
FCR và sự hài lòng khách hàng
Các khách hàng luôn muốn một giải pháp cho vấn đề hoặc một câu trả lời
cho câu hỏi của họ ngay lập tức! Vì vậy, sự hài lòng khách hàng có liên quan mạnh
mẽ đến việc giải quyết vấn đề ngay ở lần liên lạc đầu tiên (FCR). FCR là số phần
trăm khách hàng mà được giải đáp thỏa mãn các thắc mắc hoặc là vấn đề của họ
được giải quyết triệt để ngay ở lần liên lạc đầu tiên.
Độ tận dụng nhân viên thấp đồng nghĩa với chi phí nhân công và chi phí cho
mỗi cuộc gọi cao. Các cuộc gọi hay liên lạc được yêu cầu gọi lại, hoặc là dẫn đến
các giải pháp hỗ trợ khác thì không được tính vào FCR. Với emails, phương tiện
được dùng rất nhiều trong việc hỗ trợ khách hàng, đã đưa ra một tiêu chuẩn đó là
nếu email của khách hàng được giải quyết trong vòng 1 giờ làm việc thì cũng được
tính là giải quyết vấn đề ở lần liên lạc đầu tiên.
FCR được tính bằng một trong hai cách sau:
• Nhân viên kiểm tra hộp thoại khi kết thúc cuộc gọi hoặc phiên chat để chỉ
ra cuộc hỗ trợ có thành công ngay từ lần đầu tiên không.
• Khách hàng được yêu cầu làm một bản khảo sát về độ hài lòng rằng có hay
không cuộc gọi của họ có giải quyết được các thắc mắc, vấn đề họ gặp phải hay không.
Công thức đầu tiên cần phải được kiểm tra định kỳ để đảm bảo rằng nhân
viên vẫn đang báo cáo FCR ở các ticket họ đang làm việc. Mặc dù công thức tính
toán FCR có thể không hoàn hảo, nhưng nó là một trong các KPIs quan trọng nhất
để theo dõi, quan sát nhân viên. FCR là một thước đo đánh giá độ hiệu quả của Call
Center và là chức năng của rất nhiều các yếu tố khác, bao gồm độ phức tạp và các
cách giải quyết vấn đề, trải nghiệm của nhân viên, chất lượng của việc đào tạo nhân
viên, và các công cụ cho nhân viên (vd., kiến thức quản lý, chẩn đoán vấn đề, v.v..)
Công thức Gross FCR nhìn vào tất cả các khách hàng gọi đến và không bao
gồm các khách hàng không được giải quyết vấn đề ở lần liên lạc đầu tiên. Gross

14

FCR = Số khách hàng được giải quyết vấn đề ngay từ lần đầu ÷ Tổng số các khách
hàng gọi đến.
Mặt khác, công thức Net FCR thì có bao gồm các khách hàng mà vấn đề của
họ không được giải quyết triệt để ở lần gọi đầu tiên. Net FCR = Số khách hàng
được giải quyết vấn đề ngay từ lần đầu ÷ (Tổng số khách hàng gọi đến - Số khách
hàng KHÔNG được giải quyết vấn đề ngay từ lần đầu)
Net FCR có mối liên hệ mật thiết đến hai công thức tính FCR. Sự hài lòng
khách hàng thì bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố hiệu suất khác nhau, bao gồm:
• Tốc độ trả lời trung bình (ASA), Chất lượng cuộc gọi,
• Thời gian giải quyết cuộc gọi
Hóa ra, thông số ảnh hưởng lớn nhất đến FCR đó là số giờ đào tạo nhân viên.
Ngầm hiểu rằng việc đào tạo nhân viên giúp ích rất nhiều trong việc cải thiện FCR.
Chỉ số cân bằng
Việc thiết lập một chỉ số tổng quát cho Call Center rất quan trọng. Chúng tôi
gọi chỉ số này là Chỉ số cân bằng bởi vì nó có thể phản ánh một bức tranh toàn cảnh
cho hiệu suất Call Center. Đây là một cơ chế tận dụng các chỉ số theo giỏi chính
trong Call Center, bao gồm các chỉ số như: Chi phí cho mỗi cuộc gọi, Tốc độ trả lời
trung bình, Tỉ lệ rớt cuộc gọi, và kết hợp chúng lại trong một KPI đánh giá hiệu suất
Call Center. Khi theo dõi thường xuyên chỉ số này, sẽ giúp các nhà quản lý xác định
được hiệu suất tổng quan của Call Center đang được cải thiện hay bị giảm xuống.
Đôi lúc, khi Call Center muốn truyền đạt hiệu suất của họ đến các bên liên
quan trong công ty, đặc biệt là cho những người không nắm rõ các hoạt động của
Call Center, thì họ sẽ nhanh chóng bị quá tải, choáng ngợp trước những khái niệm
như tốc độ trả lời, tỉ lệ rớt cuộc gọi và bối rối với việc làm thế nào để có thể hiểu rõ
được các kết quả trên. Họ thường chỉ quan tâm vào một chỉ số và chỉ số đó thường
dễ hiểu, ví dụ như là tỉ lệ rớt cuộc gọi hoặc tỉ lệ FCR rồi dựa vào đó để mường

tượng, đánh giá hiệu suất tổng thể của Call Center. Chỉ số cân bằng, khi được theo
dõi thường xuyên thì sẽ giúp các nhà quản lý xác định được hiệu suất tổng quan của


15

Call Center đang được cải thiện hay bị giảm xuống. Khi các nhà quản lý đang đi
lệch hướng trong việc đánh giá tổng thể hiệu suất của Call Center bằng cách quan
tâm đến các chi tiết, chỉ số nhỏ nhặt thì khi đó Chỉ số cân bằng sẽ giúp định hình,
điều hướng lại cách đánh giá của họ. Chỉ số cân bằng cho phép tập hợp một chuỗi
các số đo lại, sau đó “bình thường hóa” các chỉ số này, làm chúng dễ hiểu, dễ đọc
hơn nhưng vẫn làm bật lên được bảng tổng quan hiệu suất của Call Center theo từng
tháng. Bằng cách này, Call Center sẽ theo dõi được hiệu suất tổng thể, và, trong bất
kỳ tháng nào, có thể thấy được chi phí tăng, sự hài lòng khách hàng giảm hay là tốc
độ trả lời tăng. Tuy nhiên, các thông số riêng lẻ này chỉ dừng ở mức quan trọng thứ
hai bởi vì
Chỉ số cân bằng cung cấp một cái nhìn hoàn thiện, chính xác hơn về hiệu
suất Call Center.
Muốn đánh giá kết quả của năng lực ĐTV tại doanh nghiệp Viễn thông, có
thể so sánh giữa kết quả thực tế đạt được với kế hoạch đề ra theo các tiêu chí sau:
- Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao: Chỉ tiêu này phản ánh khả năng,
sức hấp dẫn của công tác CSKH đối với thuê bao, đồng thời còn là sức hút khách
hàng qua đó tạo lòng tin nơi khách hàng. CSKH càng tốt thì khả năng này càng lớn.
Tuy nhiên, chỉ tiêu này còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan khác như khả năng
đáp ứng của mạng lưới thông tin di động, chất lượng mạng lưới, vùng phủ sóng, ….
- Chỉ tiêu thuê bao rời mạng: được tính dựa trên tỷ lệ thuê bao rời mạng với
thuê bao phát triển mới. Việc rời mạng của khách hàng chịu tác động khá lớn từ
công tác CSKH. Đây là sự thay đổi lớn nhất trong xu hướng người dùng. Điều này
chứng tỏ, ngoài chất lượng dịch vụ, giá cả thì người dùng cũng rất quan tâm đến
chất lượng và thái độ phục vụ của nhà mạng. Dịch vụ CSKH về cơ bản có liên quan

đến chất lượng nhà mạng cũng như là một yếu tố quyết định việc đi hay ở của người
dùng đối với nhà cung cấp dịch vụ di động.
- Chỉ tiêu trả lời khách hàng: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng của
ĐTV đối với nhu cầu của khách hàng. Đồng thời trong chỉ số này cũng tính đến thời
gian trả lời khách hàng, thời gian càng ít mà vấn đề của khách hàng được giải quyết
đánh giá chất lượng của ĐTV.


16

Đó là ba tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực ĐTV.
1.2.3. Các yếu tố cấu thành năng lực điện thoại viên tại doanh nghiệp Viễn
thông
1.2.3.1. Kiến thức
Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc do học tập (nói
tổng quát, kiến thức là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân
cần thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó).
Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức
liên quan đến lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích
cho công việc. Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, đào tạo quá trình làm việc
và sự quan sát, học hỏi của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn,
kinh nghiệm, định hướng, cá nhân. Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định
thành tiêu chuẩn được. Những kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra
tiêu chuẩn để đánh giá.
Kiến thức của điện thoại viên là yếu tố cực kỳ quan trọng, tác động trực tiếp
tới năng lực của điện thoại viên
- Kiến thức về sản phẩm, dịch vụ: Nắm rõ về sản phẩm, dịch vụ để tư vấn và
hỗ trợ khách hàng là điều đương nhiên. Nhưng với những Tổ chức có danh mục sản
phẩm, dịch vụ đa dạng và danh mục đó luôn được điều chỉnh, cập nhập cùng các
chương trình khuyến mại thì nắm rõ sản phẩm, dịch vụ là một việc không dễ dàng.

May mắn thay, nhân viên dịch vụ khách hàng qua điện thoại có sự hỗ trợ của một
hệ thống lưu trữ kiến thức để dễ dàng tìm kiếm và trích xuất dữ liệu về sản phẩm,
dịch vụ theo yêu cầu. Hệ thống lưu trữ kiến thức này gọi là KB (knowledge base ).
Tuy nhiên, sự hỗ trợ đó chưa đủ để điện thoại viên tác nghiệp. Với mỗi sản phẩm,
dịch vụ mới, với mỗi sửa đổi hay với mỗi chương trình khuyến mãi sản phẩm, dịch
vụ, điện thoại viên phải được tập huấn, giải thích chi tiết để trả lời các tình huống
khách hàng đặt ra cho từng sản phẩm, dịch vụ hay chương trình khuyến mãi cụ thể.
Thậm chí, sau một vài ngày tư vấn sản phẩm, dịch vụ mới, điện thoại viên cần được
hướng dẫn cách thức tư vấn những tình huống phát sinh.


17

Trung tâm dịch vụ khách hàng không phải là đơn vị phát triển sản phẩm hay
đơn vị thiết kế các chương trình khuyến mãi. Cho nên, để việc tư vấn cho khách
hàng được chính xác và đầy đủ, sự phối hợp chặt chẽ và chuyên nghiệp với các
phòng ban liên quan đến sản phẩm, dịch vụ là hết sức cần thiết. Thông thường, cán
bộ chuyên trách thiết kế sản phẩm dịch vụ của các phòng ban liên quan sẽ được mời
tham gia hướng dẫn và tập huấn kiến thức cho nhân viên dịch vụ khách hàng.
- Hiểu biết về quy định, quy trình tác nghiệp: điện thoại viên phải hiểu hệ
thống vận hành của tổ chức, cách thức sản phẩm, dịch vụ được cung cấp, các cam
kết chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Tổ chức, bảo mật thông tin của khách hành và
Tổ chức, v.v… Chỉ một sơ suất của điện thoại viên trong việc cung cấp thông tin, tư
vấn cho khách hàng, thiệt hại là khó lường cho chính khách hàng, cho hoạt động
của Tổ chức. Người quản lý và chính bản thân của từng điện thoại viên phải nhận
thức sâu sắc và phải tự bảo vệ chính bản thân mình bằng việc nghiêm túc đào tạo và
thực hiện chặt chẽ các quy trình, hướng dẫn tác nghiệp. Từ đó mới có thể bảo vệ
quyền lợi chính đáng của khách hàng, bảo vệ hoạt động an toàn cho tổ chức.
-

Kiến thức marketing và chăm sóc khách hàng
Kế hoạch chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng trong chiến lược

marketing khi hướng đến trải nghiệm khách hàng đang là xu thế xây dựng lợi thế
cạnh tranh ngày nay...
Hiện nay, trong đa số các công ty, Marketing và chăm sóc khách hàng vẫn là
2 bộ phận hoạt động tương đối tách biệt. Tuy nhiên, trong thời đại mà những bình
luận trên mạng xã hội và các nhận xét của khách hàng xuất hiện ngày càng nhiều
trên các website cũng như các ứng dụng kiểu Lozi hay Foody, một số thương hiệu
đã nhận ra rằng mình cần một sự hợp tác chặt chẽ giữa bộ phận marketing và chăm
sóc khách hàng.
Với sự thay đổi trong cách làm việc này, bộ phận chăm sóc khách hàng giờ
đây có thể nắm bắt được những chiến dịch cụ thể của marketing, đồng thời có cách
tư vấn khách hàng phù hợp hơn trên các nền tảng mạng xã hội, giúp cho việc bảo vệ
hình ảnh thương hiệu không còn là một gánh nặng quá lớn cho bộ phận marketing
của Doanh nghiệp.