Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Enplas Việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

HÀ THỊ MINH NGUYỆT

CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
ENPLAS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

HÀ THỊ MINH NGUYỆT

CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
ENPLAS VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ THANH NHÀN

HÀ NỘI, NĂM 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn: “Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Enplas Việt nam” là công trình nghiên cứu được thực hiện độc lập của tác
giả với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn. Những
thông tin, số liệu, dữ liệu đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về
nguồn gốc. Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu của cá nhân đảm bảo khách quan và
trung thực.
Hà Nội, ngày 08 tháng 08 năm 2016
Tác giả

Hà Thị Minh Nguyệt


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện được bài luận văn này, ngoài sự cố gắng nỗ lực tìm kiếm, thu
thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như qua sách báo, internet, các bài luận
văn và luận án, đề tài nghiên cứu trước đó có liên quan, tác giả còn nhận được sự
giúp đỡ rất nhiệt tình từ phía các thầy cô giáo trong Khoa Sau Đại học. Đặc biệt, với
sự hướng dẫn rất nhiệt tình, tâm huyết của Tiến sĩ Nguyễn Thị Thanh Nhàn, đã giúp
tác giả hoàn thành được bài luận văn này. Vì vậy, tác giả xin chân thành gửi lời cảm
ơn đặc biệt đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Thanh Nhàn và các thầy cô giáo trong Khoa Sau

Đại học, những người đã luôn nhiệt tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực
hiện đề tài.
Ngoài ra, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, các anh chị đang
công tác tại Công ty TNHH Enplas Việt nam, đặc biệt là ông Takehiko Komatsu Giám đốc công ty trong thời gian thực tập đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả tiếp
xúc với công việc, với môi trường làm việc có tính kỷ luật cao, tinh thần trách nhiệm
và cung cấp cho tác giả những thông tin cần thiết phục vụ cho bài luận văn này.
Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên đề tài không tránh khỏi những thiếu
sót, hạn chế. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy cô
và bạn bè để đề tài của tác giả được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC


iv

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

Nội dung

Trang

Bảng 2.1

Kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2013 – 2015

36

Bảng 2.2

Tình hình lao động tại Công ty trong 3 năm 2013 - 2015

39

Bảng 2.3

Trình độ lao động của công nhân viên Công ty Enplas Việt nam

40

Bảng 2.4

Tiền thưởng của Công ty TNHH Enplas Việt nam năm 2014

45

Bảng 2.5

Tiền thưởng thi đua và sáng kiến của công nhân viên năm 2015

46

Bảng 2.6

Phụ cấp, trợ cấp cho nhân viên Công ty từ năm 2013-2015

47

Bảng 2.7

Bảng tính trợ cấp thâm niên công tác

48

Bảng 2.8

Kết quả điều tra mức độ hài lòng của CNV về chính sách đãi ngộ

51

Bảng 2.9

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác đãi ngộ nhân lực
tại Công ty TNHH Enplas Việt nam

56

Bảng 2.10

Cơ cấu phát triển kinh tế của Việt nam

62

Bảng 2.11

Mức lương tối thiểu vùng qua các năm 2013-2015 ở Việt nam

64

Bảng 3.1

Mục tiêu của Công ty đến năm 2020

71


v

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Nội dung

Trang

Sơ đồ 1.1

Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người

11

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Enplas Việt Nam

31


vi

DANH MỤC BIỂU
Số hiệu
Biểu 2.1
Biểu 2.2
Biểu 2.3

Nội dung
So sánh kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2013 – 2015
Cơ cấu lao động theo trình độ
Tỷ lệ lao động theo lương

Trang
37
49
50


vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Tên viết tắt
BHXH
CNV
CPI

MSD
OFC
OPU
TNHH
VNĐ

Tiếng Việt
Bảo hiểm xã hội
Công nhân viên
Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
Mechanical solution devices ( chi tiết giải pháp cơ khí)
Optical fiber communication ( vật liệu truyền dẫn quang học)
Optical pick-up ( thiết bị quang học đọc dữ liệu)
Trách nhiệm hữu hạn
Việt Nam đồng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công
ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ
nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng
làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch
kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị
lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.
Chúng ta có thể khẳng định rằng, yếu tố quyết định đối với sự phát triển và đi tới
thành công của một doanh nghiệp chính là khả năng thu hút và giữ chân nhân viên
giỏi. Các doanh nghiệp có thể huy động dễ dàng nguồn vốn, tài sản, cơ sở vật chất,

đất đai, nhà xưởng, máy móc và thiết bị v.v… Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể
vận hành, có thể làm chủ để biến tất cả các yếu tố trên thành thuận lợi chính là con
người – nguồn nhân lực. Con người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
công tác quản trị, trong đó chủ yếu là công tác quản trị con người. Do vậy, thành
công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người.
Ở Việt Nam – thu nhập của đại bộ phận người dân còn thấp, đời sống của
người lao động còn ở mức trung bình – thấp. Chính vì vậy, đãi ngộ nhân lực lại là
một công cụ hết sức quan trọng nhằm kích thích tinh thần người lao động, là động
cơ để thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.
Đãi ngộ nhân lực bao gồm tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi…có
thể giúp người lao động nâng cao chất lượng cuộc sống, thỏa mãn mọi nhu cầu về
cuộc sống hiện tại và tương lai. Mặt khác, nó còn thể hiện giá trị bản thân người lao
động, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp và xã hội. Đãi
ngộ nhân lực thực sự là một công cụ nhằm thu hút nhân tài trong nước cũng như
ngoài nước, đó là yếu tố để duy trì người lao động có trình độ, có tay nghề trung
thành hơn với doanh nghiệp, và cống hiến nhiều hơn nữa năng lực cho doanh
nghiệp, gắn bó dài lâu hơn với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể đạt được
mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch kinh doanh.


2

Đối với các quốc gia trên thế giới, việc đãi ngộ nhân sự thực sự là vấn đề được
chú trọng từ lâu nay. “Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời
khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một
ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền. Nhưng thực
tế ở Việt Nam, các doanh nghiệp chú trong rất nhiều vào việc thu hút nhân tài, đầu
tư cho chất xám nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp giành sự quan tâm thỏa đáng
cho đãi ngộ nhân sự. Một số ít doanh nghiệp đã quan tâm đến yếu tố đãi ngộ nhân

sự song với nguồn lực doanh nghiệp còn hạn chế, trình độ của nhà quản trị chưa cao
nên hiệu quả mang lại không cao. Để nêu bật lên vấn đề đang là chủ để nóng hiện
nay trong xã hội cũng như để thấy được sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong
nước và doanh nghiệp nước ngoài tác giả đã chọn đề tài “Công tác đãi ngộ nhân
lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas (Việt nam)”. Nhằm thấy được chính
sách đãi ngộ đã làm, đang làm và sẽ làm để đề xuất các giải pháp và đưa ra kiến
nghị để hoàn thiện hơn công tác đãi ngộ tại doanh nghiệp.
2. Tổng quan nghiên cứu
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động Xã hội,
Hà Nội: Cuốn sách đề cập chi tiết việc đến việc quản trị tài nguyên nhân sự, trong
đó phần bốn đề cập chi tiết đến lương bổng và đãi ngộ cho nhân sự đó là việc kích
thích về mặt tài chính và phi tài chính.
Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), Kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội: Nội dung chủ yếu của giáo trình nghiên cứu
các vấn đề liên quan đến nhân tố con người, dân số, nguồn nhân lực, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, các vấn đề về thị trường lao động và năng suất lao động.
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực – Kinh nghiệm
thế giới và thực tiễn nước ta, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia Hà Nội, Hà Nội: Tác
giả chủ yếu tập trung nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô (phạm vi
quốc gia và một số nước trên thế giới), nghiên cứu về tầm quan trọng của phát triển
nhân lực cũng như đề ra các giải pháp cho vấn đề phát triển nhân lực.


3

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị nhân lực,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội: Nhằm cung cấp những kiến thức
cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức. Giáo trình quản trị nhận lực
cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực
trong tổ chức (chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức giáo dục, các tổ chức

bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phục vụ ăn chơi giải trí và các tổ chức xã hội) từ khi
người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với
ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì nguồn nhân lực và phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức mang tính lý luận, mang tính
thực tiễn của Việt Nam.
Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất
bản Bưu điện, Hà Nội: Tác giả đề cập khá toàn diện về các lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm từ việc phân tích, lập kế hoạch nguồn nhân
lực đến công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng như tổ chức,
đánh giá, tạo động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đồng
thời, giúp người đọc tìm hiểu về những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn về quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp, góp phần giúp người đọc nắm bắt và vận dụng vào
thực tiễn để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh Việt
nam hội nhập kinh tế thế giới.
Nguyễn Tiến Thực (2014), luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Công ty cổ phần quản lý và đầu tư xây dựng đường bộ Sơn La 1”,
Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội. Luận văn trình bày những lý luận cơ bản về
công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Thực trạng và một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần quản lý và đầu tư xây dựng
đường bộ Sơn La 1.
Đặng Thị Trang (2014), luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân
lực của Tập đoàn Bảo Việt”, Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội. Luận văn trình
bày một số lý luận về đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng và
giải pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt.


4

Vũ Anh Đức (2012), luận văn thạc sỹ “Chính sách đãi ngộ nhân lực của công
ty Trách nhiệm hữu hạn Hal Việt Nam”, Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội.

Luận văn trình bày những lý luận cơ bản về công tác đãi ngộ nhân lực. Phản ánh
tình hình đãi ngộ tại công ty của Nhật Bản tại Việt nam và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hal
Việt Nam.
Nguyễn Thị Hương Thảo (2007), luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp đãi ngộ
nhân lực tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex”, Trường Đại học Thương Mại,
Hà Nội. Trọng tâm nghiên cứu của đề tài là các hình thức đãi ngộ tại công ty cổ
phần hóa dầu Petrolimex kết hợp việc phân tích hiệu quả hoạt động đãi ngộ và đề ra
các giải pháp đãi ngộ để hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với công ty.
Vũ Văn Khang (2001), luận án tiến sỹ “Hoàn thiện cơ chế trả lương cho
người lao động ở các doanh nghiệp thuộc nghành dệt may ở Việt Nam”, Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Luận án đã hệ thống hóa, làm rõ các vấn đề lý luận cơ
bản về tiền lương, cơ chế trả lương cho người lao động, cơ chế trả lương của các
nước trên thế giới… từ đó phân tích thực trạng cơ chế trả lương cho người lao động
trong các doanh nghiệp dệt may ở Việt nam, đưa ra các nguyên nhân, tồn tại và đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động trong
doanh nghiệp đặc thù này.
Nhìn chung, đã có rất nhiều nghiên cứu trước đây liên quan đến nội dung
công tác đãi ngộ nhân lực. Tuy nhiên, các nghiên cứu được triển khai riêng theo
từng ngành, lĩnh vực, từng đơn vị, tổ chức khác nhau và đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực nói chung và riêng theo đặc thù từng doanh
nghiệp cụ thể, rất khó có thể vận dụng để áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp
100% vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam.
Mặt khác, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về phát triển nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam. Do đó, có thể khẳng định đề tài: “Công tác
đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam” không
trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đây.


5

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực, đi sâu
vào lý giải tác dụng của công tác đãi ngộ nhân lực đối với người lao động nói riêng
và các doanh nghiệp nói chung trên cơ sở đó tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ
nhân lực tại Công ty TNHH Enplas Việt nam, đánh giá những thành công và hạn
chế. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công
ty TNHH Enplas Việt nam, từ đó góp phần cải thiện công tác đãi ngộ nhân lực của
Công ty TNHH Enplas Việt nam, nâng cao chất lượng công việc cũng như chất
lượng lao động.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác đãi ngộ nhân lực trong
các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Enplas Việt nam và rút ra những kết luận của thực trạng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực tại
các doanh nghiệp và nghiên cứu thực tiễn công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Enplas (Việt nam).
4.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Về nội dung: Đề tài tập trung vào công tác đãi ngộ nhân lực theo các nội dung:
+ Đãi ngộ tài chính
+ Đãi ngộ phi tài chính
+ Các giải pháp khắc phục phù hợp với tình hình phát triển.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Enplas (Việt Nam). Lô

K3, Khu công nghiệp Thăng Long, Huyện Đông anh, Thành phố Hà Nội.


6

- Về thời gian: Dữ liệu sử dụng nghiên cứu thực trạng từ năm 2013-2015, các
giải pháp đưa ra đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Sử dụng phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi để thu thập dữ liệu sơ cấp,
phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp. Bằng các bước cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định các mẫu sẽ thực hiện quá trình điều tra:
Đối tượng nhận phiếu điều tra là các nhà quản trị, nhân viên và công nhân tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas (Việt nam).
Số lượng phiếu sử dụng để điều tra là 111 phiếu . Trong đó:
Nhà quản trị là 11 người sẽ được phát phiếu điều tra dành riêng cho nhà quản
trị được thể hiện ở Phụ lục 2
Nhân viên, công nhân 100 người có phiếu điều tra dành riêng cho công nhân
viên được thể hiện ở Phụ lục 1
Bước 2: Xây dựng phiếu khảo sát/xin ý kiến. Hình thức phiếu điều tra được
thiết kế theo phần phụ lục
Bước 3: Phát phiếu điều tra cho các phòng ban, bộ phận trong công ty
Bước 4: Thu phiếu điều tra: Thu phiếu điều tra, kiểm tra và tổng hợp các phiếu
lại, tính ra tỷ lệ phần trăm (%).
Cụ thể: Số phiếu điều tra phát ra là 111 phiếu
Trong đó:
Nhà quản trị là 11 người
Nhân viên, công nhân 100 người
Số phiếu thu về của nhà quản trị là 11 phiếu, số phiếu hợp lệ là 11 phiếu,

chiếm 10%
Số phiếu thu về của nhân viên là 36 phiếu, công nhân là 64 phiếu, số phiếu
hợp lệ là 89 phiếu, chiếm 90%
Bước 5: Xử lý và phân tích dữ liệu: Các thông tin thu thâp trên phiếu điều tra
tiến hành xử lý kết quả điều tra trên bảng Excel, từ đó tổng hợp thành một bảng kết
quả khảo sát/xin ý kiến.


7

Bước 6: Kết luận: Bằng kết quả tổng kết trên bảng dữ liệu thu thập được, đưa
ra đánh giá và kết luạn về công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Enplas Việt nam.
 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Số lượng người là quản lý cấp tham gia trả lời phỏng vấn là 5 người bao gồm
Giám đốc, Phó giám đốc khối hành chính, Trưởng phòng kế toán, Trưởng phòng
quản lý sản xuất, Trưởng phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Số lượng người là công nhân viên tham gia trả lời phỏng vấn là 20 người bao
gồm 5 công nhân bộ phận sản xuất, 7 công nhân bộ phận kiểm tra sản phẩm, 3 nhân
viên phòng kế toán, 5 nhân viên phòng bảo dưỡng.
Tác giả chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn: Các câu hỏi xoay quanh chủ đề về ý
nghĩa, vai trò của công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Enplas Việt nam và những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại
Công ty TNHH Enplas Việt nam. Rút ra những nhận định khách quan về tình hình
thực hiện chế độ đãi ngộ cho nhân viên và công nhân trong công ty. Qua đó, đề xuất
những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa đời sống của nhân viên thông qua các chế
độ về lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp….
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn tài liệu sau:
+ Nguồn bên trong: Báo cáo kết quả kinh doanh đã được kiểm toán từ các năm

trong nội bộ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam, tài liệu kiểm soát nội
bộ về công tác đãi ngộ nhân lực qua các năm.
+ Nguồn bên ngoài: Website của tập đoàn Enplas, các luận văn từ các khóa
trước, nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực và các tài liệu liên quan khác.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
a. Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp
Từ các dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ sử dụng phương pháp thống kê để liệt
kê lại các tiêu chí cần điều tra, số lượng phiếu phù hợp với các tiêu chí đó. Bằng
phương pháp thống kê này, đề tài sẽ sử dụng công cụ Excel để tính toán dữ liệu cần
thiết và đưa ra phần trăm cần thiết cho mục tiêu nghiên cứu.


8

b. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp so sánh: Phản ánh dữ liệu đã thu thập được thông qua bảng số
liệu, so sánh số liệu của các chỉ tiêu qua các năm để đánh giá tình hình và đưa nhận
định chủ quan của tác giả về tình hình hiện tại.
- Phương pháp tổng hợp: Lựa chọn các thông tin và chỉ tiêu cần thiết từ
những dữ liệu đã thu thập được để tổng hợp lại cho phù hợp với nội dung nghiên
cứu của đề tài.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng các dữ liệu đã tổng hợp bằng phương pháp
tổng hợp để đưa ra các nhận định và đánh giá về các chỉ tiêu, về tình hình hoạt động
kinh doanh, chế độ đãi ngộ tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam.
Bằng các phương pháp nghiên cứu trên, cùng với quá trình nghiên cứu thực tế
sẽ cho tác giả kết quả thực tế nhất với các đối tượng liên quan. Nó trở thành căn cứ
cho việc phản ánh chế độ đãi ngộ tại Công ty cũng như việc hoàn thiện chế độ đãi
ngộ tại Công ty.
6. Ý nghĩa của đề tài
Nghiên cứu đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu

hạn Enplas Việt nam” có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam cũng như kế hoạch đãi ngộ nhân lực trên toàn cầu
của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Enplas Việt nam.
Đối với Tập đoàn Enplas: Là một công ty đa quốc gia, ở mỗi quốc gia sẽ có
những chính sách về đãi ngộ khác nhau căn cứ vào chính sách chung của quốc gia
đó. Do vậy, cần phải định hướng rõ chính sách đãi ngộ nhằm phù hợp với nhân lực
để khai thác tối đa nguồn chất xám.
Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam có thể vận
dụng để hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty, doanh nghiệp của mình
một cách hiệu quả nhất.
Đối với sinh viên và cao học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh đề tài có
thể dùng làm tài liệu để tham khảo học tập, nghiên cứu và phát triển cao hơn nữa.


9

7. Kết cấu của đề tài
Nội dung của đề tài được kết cấu theo 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Enplas
Việt nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Enplas Việt nam.


10

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của công tác đãi ngộ nhân lực
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực và công tácđãi ngộ nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người
lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào
đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi
đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân lực trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời
sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào
đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư
phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,
nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản
trị tài nguyên nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí
có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Như vậy ta có thể thấy: Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. (Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân)


11

1.1.1.2. Khái niệm về công tác đãi ngộ nhân lực
Công tác đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của
công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của người lao

động. Do vậy các nhà quản trị cần nhận thức đầy đủ phạm trì đãi ngộ nhân lực trước
khi triển khai nó trên thực tế.
Công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm
việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi việc.
Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng. Động cơ tạo ra những nhu cầu,
mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành
động của họ. Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất
hiện và tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó. Muốn duy trì, phát
triển tinh thần làm việc hăng say của người lao động nhất thiết nhà quản trị
phải đáp ứng được nhu cầu của họ thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy
người lao động.
Nhu cầu

Trạng thái căng thẳng

Mong muốn

Thỏa mãn

Hành động

Sơ đồ 1.1: Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người
Nguồn: [Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2014 Quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân]
Để cho bộ máy quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp làm việc có hiệu quả
thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới là yếu tố quan
trọng ban đầu. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để nhân
viên luôn đạt năng suất hiệu quả làm việc cao hơn, làm thế nào để họ trung
thành với doanh nghiệp, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Câu trả lời là

doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thoả đáng.
Nhu cầu của người lao động là rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu ở bậc thấp
được thoả mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn. Chỉ có đãi ngộ nhân


12

lực mới thoả mãn đầy đủ tất cả các bậc nhu cầu đó.
Công tác đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và đời sống
tinh thần cho người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có
liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao
động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động
này có giới hạn trong một khung khổ cụ thể đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Công tác đãi ngộ nhân lực là quan hệ nhân lực cơ bản nhất của doanh
nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa
nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Vì vậy, có thể khẳng định công tác đãi
ngộ nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng.
1.1.2. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp trước hết có liên quan trực tiếp đến
người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên nó còn mang một ý nghĩa rộng lớn
hơn, liên quan đến nguồn lực con người của xã hội. Do đó, cẫn xem xét vai trò của
công tác đãi ngộ nhân lực theo cả ba góc độ sau:
a. Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ là một bộ phận của chi phí sản xuất, về bản chất thì loại chi phí này
còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới cho tổ chức.
Chế độ đãi ngộ nhân lực là công cụ góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định,
thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao phù hợp với công việc của doanh nghiệp,
nhờ đó đảm bảo được sự ổn định trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp đồng thời nâng cao chất lượng và tính hiệu quả của doanh nghiệp
Chế độ đãi ngộ nhân lực là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và
có ảnh hưởng đến các chức năng khác của hệ thống quản lý nguồn nhân lực như
tuyển dụng, sắp xếp, cơ cấu và phát triển nguồn nhân lực.
Chế độ đãi ngộ nhân lực là công cụ góp phần vào việc nâng cao năng suất lao
động, từ đó tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng quy mô lợi nhuận cho doanh nghiệp, tạo
điều kiện để doanh nghiệp mở rộng sản xuất.


13

Chế độ đãi ngộ nhân lực còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa đặc trưng riêng
của mỗi doanh nghiệp, thể hiện rõ tầm nhìn, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
đó, từ đó giúp toàn thể người lao động trong doanh nghiệp cùng thấu hiểu tầm nhìn,
triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
Chế độ đãi ngộ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng
cao giá trị của họ với doanh nghiệp thông qua việc nâng cao trình độ, tay nghề và sự
đóng góp cho doanh nghiệp.
Chế độ đãi ngộ tạo góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao
động cả về mặt vật chất lẫn tinh thần thông qua các chế độ đãi ngộ tài chính và phi
tài chính. Là tiền đề để người lao động luôn tự hào, tin tưởng và gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Đồng thời, thông qua chất lượng cuộc sống của người lao động phản ánh mức
độ cống hiến xã hội của doanh nghiệp.
c. Đối với xã hội
Công tác đãi ngộ nhân lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển
nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao
động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua công

tác đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc
con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn.
Những đãi ngộ về tài chính giúp cho người lao động có sức mua cao hơn, điều
đó làm tăng sự thịnh vượng của cộng đồng nhưng mặt khác có thể dẫn tới tăng giá
cả và làm giảm mức sống của những người có thu nhập không đuổi kịp mức tăng
của giá cả. Giá cả tăng cao lại có thể làm giảm cầu về sản phẩm và dịch vụ và dẫn
tới giảm công việc làm.
Đãi ngộ về tài chính đóng góp phần vào thu nhập quốc dân thông qua con
đường thuế thu nhập và việc sức mua tăng cao hơn, tăng sự thịnh vượng của xã hội..


14

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ cũng là
điều rất cần thiết. Tuy nhiên, người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề
cao không có ý nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, sẽ tận tâm
trong công việc và từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của doanh
nghiệp chắc chắn sẽ tốt. Vì vậy, để phát huy mọi tiềm năng, năng lực ở mỗi cá
nhân thì đãi ngộ nhân sự về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt
nhất để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân và tạo ra sức mạnh tổng hợp
cho cả doanh nghiệp, hay nói cách khác, đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để
nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý nhân sự.

- Kích thích vật chất: nhằm tạo ra động lực quan trọng thúc đẩy nhân
viên nhiệt tình làm việc, có trách nhiệm trong công việc, từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
Hình thức kích thích vật chất là dùng đòn bẩy kinh tế như hệ thống tiền
lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm. Trong đó tiền lương là động lực
chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống.

- Kích thích tinh thần: là động lực tinh thần nhằm thoả mãn một số nhu
cầu của người lao động như niềm vui trong công việc, danh tiếng, địa vị, được
kính trọng, được giao tiếp và được khen thưởng kịp thời, đúng lúc.
Như chúng ta đã biết, nhân tố con người là nhân tố quyết định mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của một công ty, của xí nghiệp hay của bất cứ một tổ
chức nào. Con người được hiện hữu bởi hai thành tố: đó là thể lực hay dạng
vật chất của con người và trí lực hay trí tuệ và tinh thần của con người. Vậy
các kích thích vật chất và phi vật chất vừa là cơ sở vừa là động lực để con
người phát huy tối đa khả năng vốn có. Các nhà quản trị bằng nghệ thuật của
mỗi cá nhân để sử dụng hợp lý các hình thức trên nhằm mang lại hiệu quả cho
công tác đãi ngộ nhân sự và nếu những người lao động làm việc với sự nhiệt
tình, hăng say hết mình thì những mục tiêu mà tổ chức đề ra dễ dàng đạt được.
Con người ta luôn có những nhu cầu và khi một nhu cầu được đáp ứng


15

thì lại xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Chính những
nhu cầu này tạo ra động cơ khiến con người muốn làm việc để có thu nhập
nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Song trong quá trình làm việc đó, những lợi
ích trực tiếp từ công tác đãi ngộ nhân sự lại là động lực thúc đẩy người ta làm
việc có năng suất và hiệu quả cao. Có thể nói đãi ngộ nhân sự đã tạo ra động
lực cho người lao động. Công tác đãi ngộ nhân sự được thực hiện phần lớn dựa
trên hiệu quả lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, nếu cố định
các yếu tố khác thì đãi ngộ nhân sự tỷ lệ thuận với hiệu quả lao động và hiệu
quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Công tác đãi ngộ nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đến cá nhân người lao
động nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung.
Đãi ngộ nhân sự đúng đắn, kịp thời sẽ kích thích những nhân tố tích cực, sáng

tạo trong lao động và hạn chế thậm chí xóa bỏ những nhân tố tiêu cực làm ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đánh giá nhân sự quyết định vấn đề đãi ngộ nhân sự nhưng đối với nó,
đãi ngộ nhân sự lại thể hiện sự đánh giá nhân sự. Nếu đánh giá nhân sự sai thì
đãi ngộ nhân sự sai và ngược lại.
Tóm lại, đãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân
sự nói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung.
1.2. Nội dung nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Bao gồm hai hình thức đãi ngộ:
- Đãi ngộ tài chính
- Đãi ngộ phi tài chính
1.2.1 Công tác đãi ngộ tài chính
1.2.1.1 Khái niệm về công tác đãi ngộ tài chính
Công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện
bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều hình thức khác nhau: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…


16

Công tác đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất của
người lao động thông qua công cụ là tiền bạc. Thông qua công tác đãi ngộ tài chính,
doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sáng tạo và
quan trọng hơn là tạo ra sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
1.2.1.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính
a. Công tác đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương
Ở Pháp sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động.Ở Việt Nam, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của

người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ
cần thiết. Khả năng có được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao
động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng
cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình
thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Về hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên
môn của họ.
Ưu điểm của hình thức này là đơn giản, dễ tính
Nhược điểm chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng
và số lượng sản phẩm mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công
việc. Chính vì thế, hình thức trả lương này chưa kích thích người lao động thi đua
sáng tạo để đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn.
Về hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào số lượng và
chất lượng của sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo đơn
vị sản phẩm để trả lương cho người lao động. Với hình thức này người lao động vì
lợi ích của bản thân mình mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, có