Mô hình chuỗi cung ứng của nike v9 (1)

MỤC LỤC


ĐANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU


CHƯƠNG 1: LỰA CHỌN BA VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP
1.1. Ba vấn đề của quản lý chuỗi cung cấp
Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn
lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các
nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và giao dịch suôn sẻ
hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung. Khi nền kinh
tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền kinh tế của quốc gia khác
trên thế giới.
Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả đầu
vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguôn
nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng
hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ biết quản trị chuỗi cung ứng thích hợp
như Tập đoàn Coca-cola, Tập đoàn Apple, Tập đoàn Sam Sung… ngược lại, có nhiều
công ty gặp nhiều khó khăn, thất bại do đưa ra quyêt định sai lầm khi quản lý chuỗi
cung cấp của mình. Một trong các sai lầm của các doanh nghiệp đó là không quản lý
tốt các thành phần trong chuỗi cung cấp của doanh nghiệp mình, ba trong số các thành
phần mà doanh nghiệp cần quản lý để đảm bảo chuỗi cung cấp của doanh nghiệp hoạt
động một cách hiệu quả nhất đó là :
i.
ii.
iii.

Nhà cung ứng.
Nhà phân phối
Nhà sản xuất.

3|Page


1.2. Quản lý nhà cung ứng.
Là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá
trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp
nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm, bán thành phẩm. Các
công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
Chọn và quản lý nhà cung ứng cũng là vấn đề quan trọng để giúp quản lý nhà
cung ứng một cách hiệu quả. Một nhà cung ứng tốt phải đảm bảo các yếu tố sau:
-

Giao hàng đúng hạn, đúng số lượng và chất lượng.
Giá cả hợp lý, điều kiện thanh toán tốt.
Có khả năng đáp ứng được những thay đổi bất ngờ.
Liên tục cải thiện sản phẩm và dịch vụ.

Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp bao gồm:
Chất lượng: Đặc điểm kỹ thuật; Tính chất hóa học và vật lý; Thiết kế; Chu kỳ sống
của sản phẩm; Dễ sửa chữa;Bảo trì; Độ tin cậy.
Năng lực:

Năng lực sản xuất; Năng lực kỹ thuật; Quản lý; Hoạt động kiểm soát;

Quan hệ lao động
Sự mong đợi của khách hàng: Thái độ người cung cấp; Hỗ trợ đào tạo; Bao bì; Vị thế

nhà cung cấp; Dịch vụ sửa chữa
Tài chính:

Giá; Tài chính ổn định

Độ tin cậy:

Giao hàng đúng hẹn; Lịch sử hoạt động; Chế độ bảo hành

1.3. Quản lý nhà phân phối

4|Page


Các loại kênh phân phối
Hình 1.1: Các loại kênh phân phối
Kênh trực tiếp không có trung gian: nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu
dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản
phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện
bán hàng.
Kênh 2 cấp có hai trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó
thường là nhà bánsỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối
của công ty và các nhà buôn.
Kênh 3 cấp có ba trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu
bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

5|Page

Các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây:
Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh. Nếu
nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.
Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chi phí và giá cả của
nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian. Vấn đề ai
phải thực hiện mỗi chức năng trên của kênh, chính là do năng suất và hiệu quả quyết
định.
1.4. Quản lý sản xuất
Là thành viên đầu tiên của kênh phân phối, là nơi tạo ra sản phẩm và giúp cho
các yếu tố đầu vào tự nhiên trở thành những sản phẩm đầu ra để đáp ững cho nhu cầu
thị trường. Ngoài chức năng sản xuất, nhà máy còn có chức năng phân phối sản phẩm
cho thị trường, họ phải đảm bảo sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường bao gồm các
yếu tố giá, thời gian, địa điểm, chất lượng.
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những
tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao
hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các
chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ mà họ phải làm
cho khách hàng. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với
mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có
thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.

6|Page


CHƯƠNG 2: ÁP DỤNG CÁC VẤN ĐỀ QUẢN LÝ VÀO MÔ HÌNH CHUỖI
CUNG ỨNG CỦA NIKE
2.1. Giới thiệu chung về Nike.
Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có
trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị

Portland của Oregon.
Nike được đặt theo tên của một vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng
trong thần thoại Hy Lạp. Năm 1970, Knight đã tìm ra slogan “Just do it!” nhưng cho
đến nay, nguồn gốc của câu slogan (khẩu hiệu) này vẫn còn là một điều bí ẩn.
Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike,
tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác
trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện và áo khoác ngoài...) ;
Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng);
và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ
nhân viên lên đến hàng chục ngàn người.
Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Haan
(518 triệu USD); Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley,
International, LLC (252 triệu USD).
2.2. Áp dụng các vấn đề quản lý chuỗi cung cấp của Nike.
Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận
hành các nhà máy, hoặc tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể
được đặt ở trong nước hoặc quốc tế.

7|Page


Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao
động có tay nghề cao, nội quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối
tốn kém nếu so với thuê ngoài ở các nước đang phát triển.
Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt
được là do chi phí lương thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong
giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ và không kiểm soát được các điều kiện
làm việc trong các nhà máy.
2.2.1. Mô hình chuỗi cung cấp của Nike
Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp

nơi trên thế giới, trong đó có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản
phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân
viên từ công ty Nike (họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm và chất lượng sản
phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị,
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy
để tiến hành sản xuất mẫu. Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng
với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán
đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy nhiên, danh sách các
nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều
này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi
hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia
công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình
phân phối, bán sản phẩm.

8|Page


Nike
Nghiên cứu và

Nhà máy cung cấp

thiết kế sản phẩm

NVL

Sản xuất mẫu

Sản xuất đại trà

Phân phối và chiêu
thị

Khách hàng

Hình 2.1: Chuỗi cung cấp của Nike
Ta nhận thấy được rằng, Nike không trực tiếp tham gia vào những công đoạn mà
công ty không có thế mạnh, những công đoạn đó điển hình là sản xuất được công ty
thực hiện thong qua việc vận dụng tối đa hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có
chi phí thấp như các quốc gia châu Á. Điều này giúp cho công ty có thể tập trung tốt
nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm,
marketing và hoạch định, thu mua, quản lý.
2.2.2. Quản lý nhà cung cấp
Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung
ứng thay thế một cách linh hoạt và rộng rãi. Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike và
các nhà cung ứng, các đối tác của mình nhưng với một hệ thống thông tin điện tử mạnh
mẽ, họ có thể dễ dàng kết nối và liên lạc, nắm tình hình của nhau bất cứ lúc nào và có
sự kết hợp chặt chẽ. Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững
với mình, Nike phần nào có thể an tâm về các sự cố khẩn cấp trong chuỗi cung ứng. Và

9|Page


với sự đa dạng về nhà cung ứng, cả cố định lẫn thay thế khi cần, chuỗi cung ứng có thể
hoạt động linh hoạt hơn.
+ Nike hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài để gia công giày sản xuất để
giảm chi phí sản xuất.
+ Nike đưa ra các quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát triển toàn diện.
+ Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất.Phần lớn các xưởng sản xuất

may mặc này đặt tại Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kì.
Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike
dần chứng minh tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa
dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị
chuỗi cung ứng.
Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một
trongn hững yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được
thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản
xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn.
Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAOSchwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo
Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển.
2.2.3. Quản lý nhà phân phối
Một chuỗi cung ứng ảo như chuỗi cung ứng của Nike mang lại cho Nike nhiều
lợi ích và lợi thế, tuy nhiên nó cũng có không ít bất lợi. Một số bất lợi đó là chi phí rất
cao để thực hiện một chuỗi cung ứng ảo do những đòi hỏi về các thiết bị kĩ thuật, nhất
là việc quản lý hệ thống thông tin do chính Nike đầu tư. Thứ hai đó là sự phức tạp khi
tích hợp với các nhà cung ứng. Quả thật, với quá nhiều nhà cung ứng mà mình có, Nike
cần phải bỏ ra nhiều nỗ lực hơn để có thể tích hợp hệ thống thông tin của mình với của

10 | P a g e


từng nhà cung ứng. Một bất lợi nữa đó là Nike khó có thể nào xây dựng mối quan hệ
chắc chấn với các nhà cung ứng của mình trong chuỗi do khoảng cách địa lý và đôi khi
việc quản lý có thể vô tác dụng. Hay như sự kết hợp không ăn ý giữa các khâu của sản
xuất có thể gây ra những mất mát to lớn, khi mà có sự chậm trễ ở bất kì khâu nào.
Cũng vậy, hậu quả của việc tính toàn nhầm sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết. Vấn
đề về tin tưởng lẫn nhau cũng có thể gây trì hoãn quá trình chuỗi cung ứng.
+ Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng 1 phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới
việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những nhà bán lẻ.

+ Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng
phí.
+ Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó.
2.2.4. Quản lý sản xuất
Quản lý tốt hàng tồn kho và các đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị
trường. Bên cạnh đó, để tận dụng năng lực của mình trong hiết kế và tiếp thị, Nike
đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua lại các công ty
giày dép, đồ thể thao khác như Cole Haan, Converse…để mở rộng và bổ sung cho các
dòngsản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh
doanh khác biệt của mình, đó là lý do thị phần thị trường và lợi nhuận tiếp tục tăng
trong các năm qua.
+ Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua
hàng từ các nhà bán lẻ ( Pre building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3%.
+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến
người tiêu dùng từ 9 tháng xuống còn 6 tháng.
+ Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế và
sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9%

11 | P a g e


+ Xử lí tốt quản lí hàng trả lại
+ Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người
sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuỗi.
+ Phát tiển công tác hậu cần và các hoạt động sản xuất phụ.
+ Kiểm toán các nhà máy chủ chốt để xác định quá trình đầu tư vào năng lực
tiềm tàng.
+ Các chiến lược đóng gói sử dụng nguyên liệu hiệu quả.
Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong
muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối

cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn
nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
Hợp đồng sản xuất của Nike bao gồm:
+ Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài.
+ Chi phí nhân công rẻ.
+ Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho.
+ Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội.
+ Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn.
+ Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường.

12 | P a g e


KẾT LUẬN
Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng được xem như là một chuỗi cung ứng ảo. Một
chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty
giảm chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng
như có thể chuyển đổi sang các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hơn nhưng với
chất lượng sản phẩm cao. Do đó mà Nike đã gặt hái được nhiều thành công trong việc
sản xuất kinh doanh của mình, sự thành công này đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp
quản lý tốt các thành phần trong chuỗi cung cấp thì sự thành công trong hoạt động của
chuỗi cung cấp sẽ đạt được.
Quản lý tốt nhà cung cấp sẽ làm giảm chi phí thu mua nguyên vật liệu, quản lý
tốt được nhà phân phối sẽ giúp việc mở rộng thị trường, mở rộng quan hệ khách hàng
và tăng doanh thu, còn quản lý tốt việc sản xuất sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm,
nâng cao chất lượng…Tất cả các điều này đều góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, cải thiện được hoạt động sản xuất kinh doanh và góp phần phát
triển doanh nghiệp.

13 | P a g e