Báo cáo thực tập Khoa kinh doanh quốc tế tại Công ty cổ phần may Hà Thành

LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Thương Mại em luôn
nhận được sự chỉ bảo tận tình chu đáo của các thầy cô giáo trong trường đã giúp đỡ em
tích lũy được nhiều kiến thức chuyên môn cũng như những kiến thức cơ bản xã hội.
Đến nay, em đã kết thúc kỳ thực tập và hoàn thành báo cáo thực tập tổng hợp của
mình. Nhân dịp này em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới các thầy cô giáo trong
Trường Đại học Thương Mại và đặc biệt em xin cảm ơn ThS Nguyễn T.Thanh Tuyền
và các anh chị trong phòng kinh doanh Công ty cổ phần may Hà Thành đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế
nên không tránh khỏi những sai sót trong báo cáo thực tập của mình. Em rất mong
nhận được ý kến góp ý của ThS.Nguyễn T.Thanh Tuyền và mong các anh chị trong
phòng kinh doanh của công ty cổ phần may Hà Thành để có điều kiện trao đổi và nâng
cao kiến thức của mình và làm bào báo cáo được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

i


MỤC LỤC

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần may Hà Thành.
Hình 1.3 Số lượng, chất lượng lao động của công ty CP may Hà Thành.
Hình 1.4 Cơ cấu lao động của công ty.
Hình 1.5 Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Hình 1.6 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.

Hình 1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2015-2017.

iii


I.

KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN MAY HÀ THÀNH.
1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần may Hà Thành.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Hà Thành.
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần may Hà Thành.
- Tên giao dịch: HA THANH . JSC
- Mã số thuế: 1000433245
- Địa chỉ: thôn An Hải, xã Quỳnh Nguyên, huyện Quỳnh Phụ, tỉnh Thái Bình.
- Đại diện pháp luật: Trần Đăng Sứ
- Ngày cấp giấy phép: 10/08/2007
- Ngày hoạt động: 01/01/2008
- Điện thoại: 0363863415
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần may Hà Thành.
Công ty cổ phần may Hà Thành là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt
động sản xuất kinh doanh theo chức năng nhiệm vụ của mình và được pháp luật bảo
vệ. Công ty có chức năng và nhiệm vụ sau:
 Chức năng:
Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra, sản
xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh
nghiệp.
 Nhiệm vụ
- Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lý quá trình

thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh với
các bạn hàng.
- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi.
- Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng
cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường.
- Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có thẩm
quyền theo quy định của Pháp luật.
- Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của người lao
động, vệ sinh và an toàn lao động; bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát triển bền
vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty áp dụng cũng như những
quy định có liên quan tới hoạt động của công ty.
1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1 Các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
1


Stt

Tên ngành

1

Đại lý, mô giới, đấu giá

G4610

2

Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép

G4641

3
4
5
6

Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan
Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu
Bán lẻ nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên doanh
Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các

G4659
G4661
G4669
G47300

7

Mã ngành

8
9
10

cửa hàng chuyên doanh
Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh
Giáo dục nghề nghiệp
Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục)

11

May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú)

G4771
G4773
P8532
C13220
C14100

(Chính)
(Nguồn: Công ty Cổ phần may Hà Thành)

1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ban giám đốc

Phòng hành
chính

Phòng tài
chính – kế
toán

Kiểm soát viên

Phòng kế
hoạch – vật
tư

Phòng kỹ
thuật – công
nghệ
Phân xưởng
may

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần may Hà Thành
Mô tả chức năng các phòng ban
• Ban giám đốc
- Nghiên cứu và định hướng chiến lược phát triển kinh doanh, sản xuất của công
ty, lập kế hoạch kinh doanh cho từng chu kỳ, thời kỳ hoat động.
- Kiến nghị loai cổ phần và số cổ phần từng loại được quyền chào bán.
- Quyết định các hợp đồng mua, bán, cho vay và các hợ đồng khác.
- Xây dựng các quy định, chế độ, chính sách chung về tổ chức nhân sự, tiền
lương, tài chính kế toán trong công ty.
2


- Điều hành các hoạt động của nhân viên công ty.
• Kiểm soát viên.
Kiểm tra tích hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Ban giám đốc trong tổ chức
thực hiện quyền sở hữu, trong quản lý điều hành công việc kinh doanh của công ty.
• Phòng hành chính:
Quản lý các thông tin về nhân sự, thông tin triển khai các dự án của công ty.
• Phòng tài chính – kế toán : gồm một kế toán trưởng, một thủ quỹ và một kế
toán viên có nhiệm vụ:
- Tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kế toán, tài chính của công ty…
- Thống kê sổ sách và báo cáo tình hình lên ban giám đốc, tổng hợp tình hình tài
chính trong từng chu kỳ kinh doanh.

- Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm.
• Phòng kế hoạch – vật tư: Tham mưu cho Ban giám đốc Công ty trong công tác
lập, duyệt, giao kế hoạch, điều hành có hiệu quả kế hoạch sản xuất kinh doanh của
toàn công ty.
• Phòng Kỹ thuật – công nghệ: Quản lý công tác kỹ thuật của Công ty. Hướng
dẫn, giám sát các đơn vị thi công theo đúng yêu cầu kỹ thuật, quy trình, quy phạm
nhằm đảm bảo chất lượng.
Nhận xét:
- Có thể thấy bộ máy tổ chức, quản lý của công ty được bố trí chặt chẽ. Mỗi một bộ
phận đảm nhiệm một chức năng khác nhau, thể hiện tính tập trung và phân quyền cao.
- Mô hình cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty gọn nhẹ, đơn giản và hợ lý; đảm
bảo sự thuận tiện cho việc điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh của ban lãnh đạo.

3


2. Tình hình sử dụng lao động của công ty cổ phần may Hà Thành.
2.1 Số lượng, chất lượng lao động của công ty.
Qua thời gian thực tập và làm việc tại công ty, tôi thấy số lượng và trình độ nhân
viên làm việc tại công ty cổ phần may Hà Thành được thể hiện như sau:
Hình 1.3 Số lượng, chất lượng lao động của công ty CP may Hà Thành
năm

trình độ
Đại học
Cao đẳng
Lao động phổ thông
Tổng

1015

2016

Số lượng

Tỷ lệ

Số lượng

(người)

(%)

(người)

35
82
248
365

9,7
22,5
67,8
100

45
93
265
403

Tỷ lệ (%)

2017
Số lượng

Tỷ lệ

(người)

(%)

11,2
51
11,3
23
104
22,84
65,8
299
65,86
100
454
100
(Nguồn:Bộ phận hành chính).

Nhân xét: Qua hình 1.3 ta có thể thấy quy mô lao động của công ty có sự phát
triển: 365 người (2015) đến 454 người (2017). Trung bình trong 3 năm số lượng lao
động của công là 407 người.
Số lượng lao động liên tục tăng, điều đó phần nào chứng tỏ khả năng kinh doanh
có lãi kéo theo nhu cầu lao động tăng theo. Số lượng lao động trình độ từ cao đẳng trở

lên chiếm 34,14% nằm trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Lao động phổ thông
có số lượng lớn và chiếm tỷ trọng cao do công việc ở bộ phận sản xuất và phục vụ
không đòi hỏi chất lượng quá cao. Những lao động phổ thông sẽ được đào tạo về kỹ
năng may sẽ đáp ứng được nhu cầu công việc.

4


2.2 Cơ cấu lao động của công ty
Hình 1.4 Cơ cấu lao động của công ty
STT

Chỉ tiêu

Tổng lao động
Giới tính
1
Nam
2
Nữ
Độ tuổi
1
18-40tuổi
2
40-50tuổi
Bộ phận
1
Ban giám đốc
2
Trưởng phòng

3
Phó phòng
4
Nhân viên
Công nhân
5
sản xuất
Công nhân
6
phục vụ
7
Y sỹ

Năm 2015
(người)
(%)
365
100

Năm 2016
(người)
(%)
403
100

Năm 2017
(người)
(%)
454
100

115
250

31,5
68,5

120
283

29,7
70,3

148
306

32,68
67,32

269
96

73,8
26,2

301
102

74,7
25,3

350
104

77
23

1
4
8
25

1
4
9
35

1
4
13
35

300

326

367

26

29

32

1

2

2
(Nguồn: Bộ phận hành chính).

Nhận xét: Qua bảng trên có thể thấy các bộ phân văn phòng cần ít lao động,
trong khi bộ phận sản xuất, phục vụ cần số lượng lao động lớn hơn. Lao động độ tuổi
từ 18-40 tuổi có số lượng lớn mang đến công ty sự trẻ trung, năng động, nhiệt tình.
Những lao động trên 40 tuổi lại là những lao động giàu kinh nghiệm, có thâm niên và
những mối quan hệ để tuyển dụng, đào tạo những lao động trẻ hơn. Công ty đang có
sự trẻ hóa nhân lực khi lao động >40 tuổi là 26,2% năm 2015 giảm còn 23% năm 2017
và lao động <40 tuổi là 73,8% năm 2015 tăng lên 77% năm 2017. Số lượng lao động
nữ và nam chênh lệch khá nhiều do công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc nên tỷ
lệ nữ chiếm cao hơn. Công ty chú trọng lao động nữ ở bộ phận sản xuất sẽ khéo léo
trong công việc may hơn.
3. Quy mô vốn kinh doanh của công ty cổ phần may Hà Thành.
3.1 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty.
Công ty bao gồm vốn cố định và vốn lưu động thể hiện qua các năm từ 20152017 được thể hiện trong bảng dưới đây.
Hình 1.5 Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

5

Năm 2017


Giá trị
(triệu
Vốn cố định
Vốn lưu động
Tổng

đồng)
7.450
16.185
23.635

Tỷ trọng
(%)
31.5
68.5
100

Giá trị
(triệu

Tỷ trọng

Giá trị
(triệu

Tỷ trọng

(%)
(%)
đồng)
đồng)
7.233
28.4
7.767
29.7
18.258
71.6
18.367
70.3
25.491
100
26.134
100
(Nguồn: Bộ phận tài chính-kế toán).

Nhận xét: Từ bảng trên ta thấy quy mô vốn của công ty là 23 tỷ đồng (2015) tới
26 tỷ đồng (2017). Trung bình 25 tỷ đồng. Quy mô vốn có sự tăng lên chứng tỏ công
ty có sự đầu tư vào hoạt động kinh doanh của mình.
Tỷ trọng giữa vốn cố định và vốn lưu động chênh lệch lớn, vốn lưu động luôn
lớn hơn vố cố định. Nguyên nhân: công ty cổ phần may Hà Thành là công ty may mặc
vì vậy vốn cố định đầu tư vào các thiết bị cho sản xuất luôn nhỏ hơn số vốn tiền nhân
công, marketing quảng cáo…
3.2 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.
Hình 1.6 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.

Chỉ tiêu
Vốn chủ sở hữu
Nợ phải trả
Tổng

Năm 2015
Giá trị
Tỷ trọng
(triệu
(%)
đồng)
8.036
34
15.599
66
23.635
100

Năm 2016
Năm 2017
Giá trị
Giá trị
Tỷ trọng
Tỷ trọng
(triệu
(triệu
(%)
(%)
đồng)
đồng)

8.475
33.24
9.012
34.5
17.016
66.76
17.122
65.5
25.491
100
26.134
100
(Nguồn: Bộ phận tài chính-kế toán).

6


Nhận xét: Nhìn chung trong 3 năm 2015-2018 cơ cấu vốn chủ sở hữu và vốn đi
vay không có sự thay đổi nhiều, sự tăng lên cả vốn chủ sở hữu và vốn đi vay cho thấy
công ty đang phát triển, hoạt động kinh doanh được mở rộng. Năm 2015 nợ phải trả là
15.599 triệu đồng (66%), vốn chủ sở hữu là 8.036 triệu đồng (34%). Đến năm 2017 nợ
phải trả là 17.122 triệu đồng (65,5%) , vốn chủ sở hữu là 9.012 triệu đồng (34.5%). Có
sự chênh lệch như vậy là do công ty đã xây dựng được uy tín, thương hiệu, việc huy
động sử dụng vốn tạo đòn bẩy kinh doanh dễ dàng. Nhiều đối tác kinh doanh sẵn sang
cho công ty vay và trả chậm. Tuy nhiên tỷ trọng giữa vốn chủ sở hữu và vốn đi vay
nên được cải thiện, tăng vốn chủ sở hữu giúp công ty khỏe mạnh hơn cũng như giảm
chi phí sử dụng vốn.
4. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần may Hà Thành.
Bảng 1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2015-2017
Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu
Doanh thu thuần
Thu nhập khác
Tổng doanh thu
Giá vốn hàng bán
Chi phí quản lý
Chi phí tài chính
Chi phí khác
Tổng chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2015
52.477
1.291
53.768
50.274
1.413
594
67
52.348
1.420
1.107

Năm 2016
Năm 2017
63.806
60.995
647
153

64.453
61.148
61.848
58.048
1.400
1.267
311
316
184
0
63.743
59631
1.105
1.517
862
1.183
(Nguồn: Bộ phận tài chính-kế toán).

Nhận xét: Từ bảng trên có thể thấy, tổng doanh thu năm 2016 (64.453 triệu
đồng) tăng so với năm 2015 (53.768 triệu đồng) nhưng đến năm 2017 ( 61.148 triệu
đồng) lại có sự giảm nhẹ, đồng nghĩa với chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng, giảm
tương tự. Những khoản thu nhập khác có xu hướng giảm, làm giảm tổng doanh thu
công ty, những chi phí khác phát sinh cũng có sự thay đổi theo từng năm, không có
quy luật, chi phí quản lý và chi phí tài chính có xu hướng giảm chứng tỏ doanh nghiệp
đang nỗ lực, cố gắng giảm những chi phí này góp phần đem lại lợi nhuận lớn hơn.
II/ PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN
TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ
YẾU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀ THÀNH.

7

1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung
của doanh nghiệp.
Việc tổ chức bộ máy quản lý, sự phân công, phân cấp quản lý cho quá trình quản
lý hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh
của Công ty.
1.1 Chức năng hoạch định
Hội đồng quản trị luôn xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cho từng năm.
Mục tiêu chủ đạo của Hà Thành là trở thành một doanh nghệp may đứng đầu trong
khu vực. Tầm nhìn của doanh nghiệp là:
- Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng hóa hoạt
động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
- Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng,
phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp.
- Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, trú trọng vào việc phát
triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.
- Xây dựng nền tài chính lành mạnh.
- Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống
và giữ người lao động.
Công ty luôn tiến hành các hoạt động phân tích và dự báo trước được những thời
cơ, thách thức, khó khăn, thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu. Như vậy, chức
năng hoạch định của công ty đảm bảo tốt cho các hoạt động khác diễn ra hiệu quả hơn.
1.2 Chức năng tổ chức
Nhìn vào cấu trúc tổ chức của công ty được trình bày ở hình 1.2, có thể thấy rằng
công ty có cấu trúc tổ chức khá đơn giản. Công ty chia thành các phòng ban, thực hiện
theo chức năng chuyên môn của mình. Tuy bộ phận tách biệt theo từng chức năng
khác nhau ở mỗi phòng ban, những phòng ban lại có mối liên kết chặt chẽ với nhau.
Trong công ty từ các nhà quản trị cấp cao đến nhà quản trị cấp thấp hay cả công
nhân viên luôn muốn tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ tốt, thông qua đó cho phép họ

thực hiện các kế hoạch, mục tiêu chung của công ty.
1.3 Chức năng lãnh đạo
Trong công ty, giám đốc là người có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trong việc
phân bổ công việc và chỉ đạo nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Sử dụng phong cách
8


lãnh đạo dân chủ, giám đốc luôn lắng nghe ý tưởng của nhân viên, sau đó chọn lọc và
chính thức đưa ra quyết định. Ban lãnh đạo tạo một môi trường làm việc thoải mái cho
nhân viên để kích thích sự sáng tạo của nhân viên, bên cạnh đó cũng không ngừng
động viên nhân viên đưa ra ý kiên riêng của mình trong những trường hợp cần có sự
hợp sức của nhân viên. Chính sách đãi ngộ nhân viên của công ty rất tốt, luôn có khen
thưởng hàng tháng đểnvà tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Hơn thế nữa, ở công ty
có một ngày cho phép nhân viên nói xấu giám đốc để từ đó có thể lấy thêm những ý
kiên của từng nhân viên để góp phần lãnh đạo nhân viên tốt hơn. Tuy nhiên công ty
cũng rất nghiêm khắc, vẫn đặt ra chỉ tiêu, các yêu cầu trong công việc để nhân viên có
mục tiêu làm việc.
1.4 Chức năng kiểm soát
Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra, kiểm soát mọi công việc, giám đốc thường
xuyên có mặt tại công ty kiểm tra, xem xét báo cáo hay xuống nhà máy may xem xét tiến
trình hoạt động của công nhân có vấn hành đúng quy trình, đáp ứng thời gian đơn hàng
hay không. Bắt đầu và kết thúc ngày làm việc, công ty luôn tổ chức họp, nhận công việc
cũng như báo cáo kết quả hoạt động trong ngày về đơn hàng, nợ, khách hàng...
1.5 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Tất cả các thông tin về khách hàng như nhu cầu, mức độ hài lòng hay những
phàn nàn của khách hàng được cập nhật liên tục. Các thông tin này có được do quá
trình trao đổi trực tiếp với khách hàng của nhân viên trong công ty do vậy có độ chính
xác cao.
Ưu điểm: khai thác triệt để đội ngũ nhân viên trong việc tìm hiểu nhu cầu khách
hàng. Giúp giảm bớt chi phí đầu tư cho việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng.

Nhược điểm: chất lượng thông tin phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của mỗi cá
nhân do vậy đôi khi thông tin không đảm bảo tính xác thực hoặc thiếu tính phù hợp.
2 Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
2.1 Tình thế môi trường chiến lược
Môi trường chiến lược là tổng hòa các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường bên trong là môi trường kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến doang nghiệp. Môi trường bên ngoài là môi trường vĩ mô, bao gồm môi
trường kinh tế, môi trường chính trị-luật pháp, môi trường kỹ thuật-công nghệ và môi
trường văn hóa xã hội. Việc đánh giá tình thế chiến lược vô cùng quan trọng; đây là
9


tiền đề dẫn đến các hoạt động lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Nhưng dường như doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của
công tác quản trị này.
Doanh nghiệp đã và đang thực hiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến
lược. Tuy vậy công tác thực hiện của doanh nghiệp vẫn chưa theo đúng quy trình, chỉ
dựa trên khảo sát cũng như kinh nghiệm của nhân viên. Công tác khảo sát thị trường
chưa được chú trọng cả về nội dung và kinh phí. Những lần khảo sát như thế nên số
liệu mang tính chính xác không cao, lãng phí. Thông tin không chính xác có thể dẫn
đến không đáp ứng được những mặt hàng bắt kịp với xu thế thị trường. Từ đó, công ty
đánh mất những cơ hội hợp đồng lớn.
Việc phân tích định tính vẫn là chủ yếu chưa đảm bảo cập nhật liên tục được tình
thế môi trường chiến lược. Công ty cần tiến hành thường xuyên và thực hiện theo quy
trình quản trị chiến lược, sử dụng những công cụ phù hợp để phân tích môi trường
chiến lược góp phần làm cho quá trình phân tích môi trường chiến lược hiệu quả hơn.
Yếu kém còn tồn tại: Việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài để phân tích tình thế chiến lược và lựa chọn chiến lược theo đuổi vẫn chưa thực
hiện kỹ lưỡng, theo đúng quy trình dẫn đến một số những rủi ro trong kinh doanh

không đáng có.
2.2 Triển khai chiến lược kinh
Theo như các nhà quản trị của công ty, công ty đang nỗ lực triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường thể hiện thông qua công ty tăng số lượng máy móc hiện đại cũng
như số nhân lực trong phòng kinh doanh và phòng thiết kế. Trong những năm tiếp
theo, công ty dự định phát triển thị trường của mình ra các tỉnh lân cận của Thái Bình
– các tỉnh nhiều khu công nghiệp như Hưng Yên, Hà Nam, Hải Dương...
Thực thi chiến lược được thực hiện bằng cách hoàn thành mục tiêu ngắn hạn.
Hiện nay công ty nỗ lực làm thật tốt các hợp đồng với giá cạnh tranh để tạo uy tín với
khách hàng. Để tăng nguồn vốn của mình, công ty dự định trong vài năm tới sẽ cổ
phần hóa công ty, mục tiêu trong 5 năm tới công ty sẽ nâng cao tổng nguồn vốn lên và
trong các năm tiếp theo sẽ mở rộng ngành nghề kinh doanh.
Chiến lược của công ty được các nhà quản trị đánh giá tương đối kĩ lưỡng, hoạt
động đánh giá được thực hiện qua nhiều buổi họp giữa các nhà quản trị của công ty.
Hoạt động này được thực hiện không chỉ sau mỗi thời hạn kết thúc thời gian thực hiên
chiến lược mà còn trong quá trình thực hiện chiến lược.
10


Hiện tại, công ty vẫn còn là một công ty vừa và nhỏ trong ngành Dệt May. Chiến
lược kinh doanh hiện nay là chiến lược tập trung, công ty tập trung vào tập khách hàng
là những doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thái Bình. Công ty không tiến
hành quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng mà các nhân viên kinh doanh của
công ty sẽ trực tiếp đi chào hàng và giới thiệu, quảng cáo về công ty tại các doanh
nghiệp này.
Tuy nhiên, khi quyết định triển khai phát triển thị trường mới công ty phải chú ý
cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty
so với đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và đánh giá các khả
năng phát triển thị trường.
2.3 Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty

Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị công nghệ, Hà Thành luôn coi trong
con người là yếu tố số một. Vì vậy, công ty quan tâm đầu tư xây dựng nguồn nhân lực
năng động trong các lĩnh vực quản lý, điều hành, kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ và
đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề, nhà quản lý giỏi, nhà thiết kế chuyên nghiệp.
Tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào từ địa phương, vừa đáp ứng nhu cầu việc làm
của nhân dân huyện Quỳnh Phụ và rộng ra tỉnh thái bình, vừa đáp ứng được nhu cầu
nhân sự của công ty. Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề của
công nhân. Vừa học lý thuyết vừa thực hành dưới sự giám sát của các nhân viên có tay
nghề cao. Công ty không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà đào tạo trên từng cụm bước
công việc nhằm chuyên môn hóa cho công nhân vừa nhảy được nhiều bước công việc,
vừa để cân bằng dây chuyền sản xuất.
3 Công tác quản trị tác nghiệp của công ty.
3.1 Quản trị mua
Đối với các công ty khác, vấn đề cũng cấp nguyên liệu phục vụ sản xuất gặp
không ít những khó khăn và thách thức do chủ yếu nhập từ nước ngoài. Các công ty có
thể gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu biến động bất thường, dẫn đến tăng giá
nguyên vật liệu đầu vào. Nhưng ở Hà Thành, nhờ mối quan hệ lâu năm của ban giám
đốc với các nhà cũng cấp trong và ngoài nước, vì vậy giúp công ty dễ dàng cho việc
liên hệ nguồn hàng cũng như thuận lợi cho việc vận chuyển nguyên vật liệu, tiết kiệm
chi phí.
3.2 Quản trị bán
Các hoạt động liên quan đến bán hàng nhìn chung được thực hiện chưa tốt. Công
11


ty nên chú ý đến lực lượng bán hàng, cần đào tạo thêm các kỹ năng, kiến thức cơ bản.
Công ty thực hiện các hoạt động này theo chu kỳ kinh doanh rõ ràng, tuy nhiên vẫn
còn một số tồn tại cần chú ý. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng, mục tiêu bán hàng
cũng cần được xem xét để cân đối giữa việc mua và bán, tránh ứ đọng, tồn kho gây
phát sinh nhiều chi phí liên quan đến dự trữ, kho bãi. Việc phát triển, mở rộng cũng

như hoạt động hiệu quả hơn các tuyến bán hàng trong khu vực của công ty cũng cần
chú trọng. Việc nắm bắt nhu cầu thị trường và nhu cầu đa dạng của khác hàng cần
được quan tâm.
Yếu kém còn tồn tại:
- Việc mở rộng kinh doanh khai thác nguồn hàng còn chậm, chưa có đội ngũ bán
hàng giỏi.
- Một số nhân viên bán hàng chưa nhận thức rõ bán hàng là khâu trọng yếu trong
đó chính họ là yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty. Họ chưa ý
thức hết trách nhiệm của mình, chưa chủ động sáng tạo trong công việc và vẫn mang
nặng cung cách làm việc trì trệ, cỗ hữu của nền kinh tế cũ.
- Quy trình nghiệp vụ bán hàng nhiều khi chưa được tuân thủ bởi trang thiết bị
phục vụ.
3.3 Quản trị dự trữ hàng hóa
Công tác dự trữ hàng hóa của công ty được thực hiện khá tốt với kho bãi rộng lớn
đảm bảo chứa hàng. Công tác phòng chống cháy nổ cũng được công ty chú trọng. Kho
bãi đầy đủ các trang thiết bị, được kiểm soát chặt chẽ từ khâu mua hàng, vận chuyển
đến bảo quản rất cẩn thận đem đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ chất lượng nhất.
4 Công tác quản trị nhân lực của công ty.
4.1 Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
Trong những năm gần đây, công ty mở rộng quy mô sản xuất, tuy nhiên nguồn
lao đông của công ty có sự thay đổi không nhiều. Hệ thống nhân lực của công ty khá
đa dạng ở nhiều trình độ khác nhau.
Dựa vào yêu cầu đặc thù của ngành kinh doanh mà công ty đã bố trí và sử dụng
nhân lực một cách hợp lý. Để phối hợp giữa các phòng ban đạt hiệu quả cao nhất, công
ty đã tiến hành phân bổ lao động (hình 1.3, hình 1.4). Nhìn chung đội ngũ lao động
trong công ty là không cao nhưng số lượng lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm tỷ trọng
lớn trên tổng số lao động. Đội ngũ trẻ có ưu điểm là cập nhật thông tin nhanh, nhanh
12

nhẹn, nhạy bén. Công ty căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc để phân công lao
động phù hợp với tay nghề từng người. Ưu tiên những nhân viên gắn bó với công ty
cũng như có năng lực để đảm bảo vị trí chủ chốt.
Kể từ ngày thành lập đến nay, Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân
công đúng người đúng việc. Tuy nhiên, vì ngành nghề kinh doanh mang tính thời vụ
khá cao nên có những khoảng thời gian, công ty thiếu nhân lực phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Để giải quyết vấn đề này thì công ty sử dụng giải pháp
tăng giờ làm của cán bộ công nhân viên. Việc tăng giờ làm vừa giúp công ty giải quyết
được vấn đề thiếu nhân lực, hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra mà không làm thay đổi bộ
máy tổ chức của công ty. Cán bộ công nhân viên có thêm thu nhập, việc quản lý cán bộ
công nhân viên cũng dễ dàng hơn
4.2 Tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện chỉ khi công ty có nhu cầu về nhân
sự để mở rộng hoạt động hoặc có nhân sự rời bỏ công ty. Dựa trên yêu cầu đối với vị
trí đặc thù mà công ty tiến hành lựa chọn người phù hợp với công việc. Công ty
thường đăng thông tin tuyển dụng qua các trang web tuyển dụng như chuyên mục tìm
việc làm của 24h... hoặc để thu hút người dân địa phương, công ty dán bảng thông báo,
hoặc công ty loan truyền thông tin qua nhân viên nội bộ.
4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đối với nhân viên, công ty tổ chức các khóa huấn luyện; đối với các nhà quản trị
cấp cao hơn thì tổ chức các buổi nói chuyện học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau hay tổ chức
đạo tạo lại để thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay. Việc thường xuyên
đào tạo, mời chuyên gia đào tạo về kĩ năng bán hàng tạo phong cách chuyên nghiệp đã
tạo ra đòn bẩy tăng doanh thu bán hàng, đây nhanh tiêu thụ. Những nhân viên mới
được tiếp xúc với thị trường ngay từ đầu, có cái nhìn chính xác, khách quan, tránh bỡ
ngỡ và có sự chuẩn bị tâm lý với công việc của mình.

13

4.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Công ty luôn chú trọng đến đãi ngộ nhân lực cả về tài chính và phi tài chính để
nhân viên cảm thấy được coi trọng, công nhận để ngày càng cống hiến cho công ty
hơn như lương thưởng, tạo môi trường làm việc thoải mái, không ngại trao đổi ...
- Đãi ngộ tài chính: việc trả lương cho nhân viên kinh doanh phụ thuộc vào
doanh số bán, điều này giúp nhân viên có kế hoạch bán hàng cá nhân, mục tiêu phấn
đấu rõ ràng, vừa thúc đẩy nhân viên làm việc vừa mang lại hợp đồng cho công ty. Phụ
phí xăng xe, đi lại được nhà quản trị chú ý xem xét, dù chỉ là một khoản tài chính nhỏ
nhưng đã cho thấy công ty quan tâm tới nhân viên, làm cho nhân viên thêm gắn bó.
Tiền lương luôn được trả đủ và đúng hạn. Đối với những cá nhân và nhóm sản xuất
vượt chỉ tiêu được giao công ty có những khoản tiền thưởng. Những dịp lễ tết, công ty
luôn có tiền thưởng nhân viên tùy thuộc vào mức độ cống hiến.
- Đãi ngộ phi tài chính: công ty có lịch trình thăng tiến rõ ràng, tạo cơ hội thăng
tiến công bằng cho tất cả công nhân viên. Hằng năm, công ty luôn tổ chức những đợt
nghỉ mát dã ngoại, để nhân viên có cơ hội tiếp xúc, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm, kiến
thức với nhau. Các bộ phận có cơ hội trao đổi một cách thoải mái những vấn đề khó
khăn, hạn chế tạo bầu không khí thân thiện, cởi mở giữa nhà quản trị và nhân viên,
giúp công việc suôn sẻ hơn. Công ty thực hiện tốt các chính sách về công đoàn, bảo
hiểm xã hội, chế độ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên.
5 Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của công ty
5.1 Quản trị dự án
Hoạt động quản trị dự án đươc công ty thực hiện khá tốt. Ngoài các dự án may
trang phục là chính, hay các dự án bán lẻ; mới đây công ty thực hiện dự án về giáo dục
nghề nghiệp. Đây là lĩnh vực mới mà công ty đang đưa vào thực thi. Dựa vào chính
thế mạnh của mình về nghề, công ty mở các lớp dạy nghề cho các đối tượng như học
sinh học hết trung học sơ sở không có ý định hoc tiếp, học sinh học hết lớp 12 không
thi đại học cao đẳng có ý định học nghề, hay người dân trong địa phương với những
điều kiện nhất định. Công ty vừa có được doanh thu từ dự án này, vừa cung cấp được
nguồn nhân lực dồi dào phục vụ cho chính công ty.
5.2 Quản trị rủi ro

Công tác dự báo rủi ro được công ty thực hiện với hiệu quả chưa được tốt. Mặc
dù cũng đã có sự quan tâm đến các rủi ro tuy nhiên công ty không có quy trình quản trị
rủi ro và trích lập ngân sách dự phòng cho quản trị rủi ro. Công tác quản trị rủi ro được
công ty đối phó một cách bị động. Phần lớn công ty mới chỉ thực hiện kiểm soát,
14


phòng ngừa rủi ro thông qua chính sách, chiến lược kinh doanh của mình và kinh
nghiệm của nhân viên trong quá trình làm việc, chỉ khi có rủi ro xảy ra thực sự thì
công ty mới có những biện pháp khắc phục khi rủi ro xảy ra. Điều này hết sức nguy
hiểm bởi khi công ty hoạt động thì nó có thể mang tới những cú sốc lớn, rủi ro khó
lường trước trong kinh doanh.
III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.
Trên cơ sở khảo sát thực tiễn các hoạt động quản trị tại Công ty Cổ phần may Hà
Thành, em xin đề xuất 3 hướng đề tài khóa luận như sau:
1. Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
may Hà Thành.
2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần
may Hà Thành.
3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tại công ty Cổ phần may
Hà Thành.

15