những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp

những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền
với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong
quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và
trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa
vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác
nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra.
I.Tổng quan về kế hoạch
1. Khái niệm
Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng
có rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trước đến nay. Mỗi cách tiếp cận có
thể đều xem xét kế hoạch dưới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhưng tất cả
đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên
chúng ta cũng chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.
+ Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với
chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ
chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng
mục tiêu đã định.
Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ
việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch
chi tiết để đát được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết
định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết
định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng, tương lai tính liên tục của
quá trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt được mong muốn đều
đã được thể hiện
Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ
về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực
hiện chúng. Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:
+Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong
những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn
lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
+Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của
chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét
các mục tiêu các phương án kinh doanh, bươc đi trình tự và cách tiến hành các
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ
chức và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là được cái gì?
Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc
xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục
tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động
Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những
yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch
tốt nhất đã có. Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho
các sự kiện sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều
này có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể
lường trước được
2. Vai trò của lập kế hoạch
Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?
Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền
kinh tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà
nước hay không và mức độ can thiệp như thế nào?
Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó
tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống
kinh tế, chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế
mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì
cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng

đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó
chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát
….Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá
giàu nghèo và quan trọng nữa chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe
doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị
trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ông chủ doanh
nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng
vào lợi nhuận thu được trong tương lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu
quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập
kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những
thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn
thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh
nghiệp những vai trò sau:
*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp .
Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những
người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp
những gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác
với nhau và làm việc mốt cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới
mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất.
*Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu.
Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên
nó đi, một người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh
doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì
kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một
uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong
tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản
lượng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh
sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết

trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ
làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì
người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi
trường bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định. Thậm chí ngay
khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết:
+ Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất
để đạt mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán
học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết
qủa mong muốn với chi phí thấp nhất.
+ Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra
các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế
nào vào công việc phải làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh
những khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít
nhiên liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ
lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản
xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây
truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các
phương hướng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của
Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ
trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực tế
đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm
Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng
thì việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều
nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan
trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng
năng lượng những năm bảy mươi. Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời
với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản
xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu mươi và đầu những năm bảy mươi
sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức.

Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước,
dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi
trường cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó
thích hợp.
*Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì
những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực
tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được
phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét
vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ
sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng
ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn
tượng về cách thức mà các biện pháp khác nhau được hình thành từ các dây
chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và
các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ
truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời
điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà
nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá mức.
*Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác
kiểm tra.
Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng
sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng
cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được
mục tiêu hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều
chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng
không có cả kiểm tra.
Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức
hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó
có thể đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn

chứng minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế
hoạch ở nước ta không được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị
cuốn hút và trôi nổi trên thị trường. Kế hoạch không những phát huy được tác
dụng là điều chỉnh thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh
hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn,
thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng trưởng đột biến cũng như giảm nhanh
của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì
ạch. Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các
thành phố khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp”. Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn
không hết, người lần chẳng ra”. Người nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo
nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn
xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị
trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra
rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô
mà phải có sự can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế
hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp,
Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế
hoạch.
Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không
biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng
ta là gì? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu?
Chúng ta sẽ không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để
đạt được mục tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một
cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc
đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt
được mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát
điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập
ra được những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một
cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch
khác nhau.
3.1. Theo mức độ tổng quát
Được thể hiện trong sơ đồ sau:

Đường lối – Sứ mệnh

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
3.1.1. Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu
hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông
qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông
qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn:
- Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại
gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ
thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ
chức.
3.1.2. Kế hoạch chiến lược
Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục
tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà
Các kế hoạch tác nghiệp
Xây dựng một lần, sử
dụng nhiều lần
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy tắc
Xây dựng một lần, sử

dụng một lần
- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách
Các kế hoạch chiến lược
quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể
cho tổ chức.
3.1.3. Kế hoạch tác nghiệp
Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những
mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra
những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để
thực hiện kế hoạch chiến lược.
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ
thể thực hiện. Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế
hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành).
Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho
những hoạt động không lặp lại.
Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên
doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra
những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm
trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng
thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần
vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong
khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày…
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải
quyết những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là:
(1) Các chính sách
Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định.

Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết
định có thể dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều
cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong
tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép
những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần
trách nhiệm của họ. Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được
phát hiện kịp thời…
Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là
những bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách
thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành
viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt
chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin
tưởng không cao. Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.
(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể,
trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục
bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông
thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể
nào đó như thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền
bằng check của một cửa hàng…
(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc
không được phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng
dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian.
Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và
chỉ đạo các thành viên trong tổ chức.
3.2. Theo thời gian
*Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực
hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp
dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý
cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt.
* Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách,

chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được
hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Loại kế hoạch này được lập bởi các
chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập
trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
* Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Là sự cụ thể
hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết
quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế
hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên
gia quản lý thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng
nhắc.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ
vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ
sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội
dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.
3.3. Theo mức cụ thể:
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng
* Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất
rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân
sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó.
* Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ
đạo chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10%
trong năm tới
Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình
thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó
Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ
mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng
hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn,

tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn
trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch
4.1. Cấp quản lý
Lập kế hoạch có nhiều loại như vậy nhưng không phải bất kỳ một doanh
nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn
phụ thuộc vào một số yếu tố, được thể hiện trong sơ đồ 2:
Những người quản trị cấp cao
quan
Những nh quà ản trị cấp trung
Những nh quà ản trị cấp thấp
Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh
nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế
hoạch càng mang tính chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong
công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi
những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh
nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người
chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai.
4.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
hình tăng chín suy
kết quả thành trưởng muồi thoái
kinh doanh
Thời gian
Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp
trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch
không đồng nhất qua các giai đoạn như được thể hiện trong sơ đồ 3. Độ dài và
tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.

- Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thường phải dựa vào
kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục
tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ và thị trường chưa có
gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người
quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và
thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn các nguồn đang được đưa
vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển.
- Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của
doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này
tỏ ra thích hợp.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn
hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần
tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng
được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
4.3. Độ bất ổn định của môi trường
Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính
định hướng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và
phức tạp trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại
có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại
sao những kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường
tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ.
4.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai
Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên
quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài
hay ngắn là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch
cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
II. Quá trình lập kế hoạch
Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn

Công tác nghiên cứu v dà ự báo
Xác định mục tiêu kế hoạch
Phát triển các tiền đề
Xác định các phương án
Lựa chọn phương án tối ưu
Quyết định v thà ể chế hoá kế hoạch
Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch
Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan
trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một
công việc vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở
tầm vĩ mô như việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều
phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ
thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà
quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.
Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi
tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì
không có kế hoạch dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng
suốt sẽ không dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50
xu. Nhưng điều này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50
xu lại được dùng để làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD.
1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn
Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc
cao hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-
3 năm) và kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc khẳng định này là để bảo