LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quy trình chiến lược
1. Lịch sử phát triến của chiến lược kinh doanh.
Vào thế kỷ thứ VII trước công nguyên, ở phương Đông việc xây dựng các
kế hoạch và chương trình chiến tranh người ta sử dụng khái niệm “Miếu toán”.
Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lược. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có
nhà sử học thời Tây Tấn là Tư Mã Bưu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ
“Chiến lược”. Ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp
“Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”.
Đầu tiên chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự
chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính
trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”.
Thời cận đại được sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì
thuật ngữ chiến lược được áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài
hạn. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu
hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang
kế hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng
dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhưng vào
những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp
độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương
lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trường ngày càng trở
nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp
ngoại suy xu thế đã không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự
biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi
hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển của môi trường trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị
gọi nét đặc trưng này mang tính chiến lược.
2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh được giảng

dạy tại trường Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ “Chiến lược kinh doanh”
đã được biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã
đưa ra rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lược kinh doanh là việc phân
bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Micheal E. Porter cho rằng: chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những
phương tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình
thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đưa ra một chiến lược kinh
doanh phù hợp nhất. Nhưng nhìn chung, một chiến lược bao gồm có bốn bước
sau và nó được gọi là “Quy trình chiến lược”
Sơ đồ 1: QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu CL
Phân tích CL
Lựa chọn CL
Tổ chức thực hiện CL
Mục tiêu chiến lược l trà ạng thái mong đợi m doanh nghià ệp muốn đạt tới
trong tương lai v nó trà ả lời cho câu hỏi “Muốn gì?”. Thông thường mục tiêu
chiến lược mang tính định tính.
Tiến h nh phân tích môi trà ường kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội v tháchà
thức nhằm trả lời cho câu hỏi “ Cần l m gìà ?”.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt mạnh,
mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi “Có thể l m gì?à ”
Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho to n doanh nghià ệp hoặc theo
các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh nghiệp trả lời câu
hỏi “Sẽ l m gì?à ”.
Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lược cần phải tiến h nh các bà ước chủ
yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trường; đánh giá, điều chỉnh v à đảm

bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức v cuà ối cùng l kià ểm soát chiến
lược. Khi thực hiện bước n y sà ẽ cho phép trả lời câu hỏi “L m nhà ư thế
n o?à ”.
3. Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông
thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh.
Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng
phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ
trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa
ngành hoạt động trong hai ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp
hơn. Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá
khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa
ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các
đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh
doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến
lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà
chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến
lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng
khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có
thể chọn là chiến lược trung tâm.
4. Các loại hình chiến lược.
4.1. Chiến lược đầu tư.
Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt
động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và
hoạt động ít triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế.
Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử

dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu tư
quá vào những hoạt động ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc
khi đầu tư quá ít cho những hoạt động có nhiều triển vọng.
Quy trình phân tích gồm có bốn bước:
- Bước 1: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức
hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu.
- Bước 2: Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động
theo các chỉ tiêu đã chọn.
- Bước 3: Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận
phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.
- Bước 4:Lựa chọn giải pháp chiến lược: Đầu tư hay không đầu tư? Đầu tư
nhiều hay đầu tư ít?
Phương pháp phân tích của BCG.
Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh
tranh của ngành đó là thị phần tương đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng
trưởng của ngành.
Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó
sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng). độ lớn của
các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: MA TRẬN BCG
..





$

+
Tỷ

lệ
tăng 1
trưởng
-
+ 1 -
Thị phần tương đối
- Ô dấu “?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhưng không có được vị
trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh
nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu tư lớn để chiếm
lĩnh thị phần.
- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát
được vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhằm củng
cố vị trí dẫn đầu.
- Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhưng hoạt động
không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có
thể hỗ trợ vốn đầu tư cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu tư cho
nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản
để áp dụng chiến lược này là việc mở rộng thị trường chậm dần và sau đó
dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hướng ổn
định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các
giai đoạn trước. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động
đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trường và cũng cần
phải dự tính thời điểm rút lui.
- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút
lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu tư vào đây những
nguồn lực khan hiếm.
4.2 Chiến lược cạnh tranh theo M.E. Porter.
a. Chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược là mà theo đó doanh nghiệp tập

trung toàn bộ lỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm
thiểu giá thành.
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm: Thứ nhất, vì có chi phí
thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận
bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của
mình thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu
như cạnh tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có
chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty
khác. Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào công ty trở thành người có chi phí
thấp?
Để đạt được mục tiêu chiến lược nhất thiết phải phát triển những năng
lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh
tranh. Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý
nguyên liệu là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián
tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng,
quảng cáo v.v…Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc
kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành
một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các
vấn đề khác không thể bỏ qua.
Các công ty theo chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển
xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản
xuất. Các công ty này thường tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản
xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ… Để giảm giá thành cho một
đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược.
Chiến lược chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tường che chắn sự
ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức
ép của những khách hàng lớn. Nhưng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi
đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công
nghệ làm vô hiệu hoá những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng,

do theo đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy
sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo nó doanh nghiệp tìm cách
tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường thừa
nhận và đánh giá cao.
Công ty theo chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Do đó, công ty có thể đặt
giá cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt
giá cao cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có lợi
nhuận cao hơn mức trung bình.
Sự khác biệt hoá có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cố gắng
tạo ra sự khác biệt với các công ty khác như khả năng mạnh về marketing tiếp
thị, khuyếch trương chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi đội ngũ bán hàng
đã được đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về
chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc
sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác…
Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách
phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm
thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt
rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ,
nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Chiến lược khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các
đối thủ vì công ty có được lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách
hàng. Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía người cung cấp vì công ty chú ý đến
việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu được việc tăng
giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lược chi phí thấp.
Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các
công ty muốn xâm nhập vào ngành.

Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế như: Công
ty phải đầu tư lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng
hình ảnh tốt trên thị trường. Liệu công ty có duy trì được sự khác biệt trong
thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh
thường bắt chước sản phẩm giống như của công ty rất nhanh và công ty sẽ
gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng
chiến lược khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra
sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết được sự khác biệt hoá hoặc
sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.
c. Chiến lược tập trung trọng điểm.
Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách
kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường đặc thù.
Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có
thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty
đã lựa chọn đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách
hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược
tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực
tiếp với những công ty theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường
nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lược theo
chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp khác biệt thì công ty có
thể sử dụng tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt,
nhưng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc
một vài đoạn thị trường.
Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có
thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc
chiến lược khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi
chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn
bộ thị trường như là các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là
nhiều thị trường hẹp như là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty
theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào

mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí
và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng.
Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu
khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng
trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lược khác biệt không thể là
được hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.
Công ty theo chiến lược tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó
cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp
công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty
thường gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào
cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các
khách hàng trung thành. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này
cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu
cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung
có thể kiếm được mức thu nhập cao hơn mức trung bình.
II. Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh.
1. Mục đích của phân tích
Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được các
nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.
Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối
đe doạ (T) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc
thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân
tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường.
Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm
yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công
ty khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lược.
Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thường được coi là những
phòng tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần được điều chỉnh khi xây

dựng chiến lược. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các công ty
khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.
Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các
cơ hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm
lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội.
Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua các mặt yếu bằng tranh
thủ những cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự
kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt
yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá
giải những nguy cơ gặp phải.
2. Phân tích môi trường bên ngoài.
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
a. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô.
Các công ty chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hưởng mạnh hay yếu đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần
chọn lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.
- Tỷ lệ lãi suất.
Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
Nhất là khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với những
khoản mua bán hàng hoá của công ty như mua bán nhà cửa, ô tô…thì lãi suất
sẽ làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu
của công ty. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hưởng
đến quyết định đầu tư của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết
định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ lệ lạm phát.
Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng

của nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự
biến động của đồng tiền không thể lường trước được và các hoạt động đâù tư
trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các
công ty thu được chưa chắc bù đắp được mức trượt giá của đồng tiền. Do vậy
lạm phát có thể trở thành nguy cơ đối với các công ty.
- Tỷ lệ tăng trưởng.
Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trưởng cao, khi đó mức
thu nhập của người dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu
tiêu dùng các loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng.
Đây là cơ hội giúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm
mới… để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh
thu cho doanh nghiệp mình.
- Tỷ giá hối đoái.
Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng
tiền của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế.
Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền của các nước khác,
hàng hoá sản xuất trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất
ra nước ngoài sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ
làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản
phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập
khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng
lên. Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước
ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao.
- Quan hệ giao lưu quốc tế
Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội
cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của