Hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong

1

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại quý Công ty CP Tòan Phong ,
được sự giúp đỡ tận tình của các anh chị trong công ty , em đã có những cơ hội được
tiếp xúc với thực tế hoạt động kinh doanh của công ty và được cung cấp những thông
tin giúp em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu. Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến
tập thể lãnh đạo và nhân viên quý công ty.
Và để có được kết quả nghiên cứu đề tài luận văn này em xin chân thành đặc
biệt cảm ơn cô Ths. Phùng Mạnh Hùng đã trực tiếp tận tình chỉ bảo em trong suốt quá
trình làm luận văn. Đồng thời em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo
trường Đại học Thương Mại nói chung và bộ môn quản trị chiến lược nói riêng đã giúp
đỡ giảng dạy em trong suốt thời gian học tập để có những kiến thức hoàn thiện đề tài.
Lời cuối em xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã là nguồn động viên giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện đề tài. Em xin trân trọng cảm ơn!


2

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU............................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu......................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài................................................................4
5. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................5
6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp...........................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP......................................................6
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp...............................................................................................6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................6
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược cạnh tranh....................10
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược
cạnh tranh của Doanh nghiệp...................................................................................14
1.2.1. Mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp....14
1.2.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TOÀN PHONG....................................................................21
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Toàn Phong.....................................21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Toàn Phong....................21
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ........................................................................................21
2.1.3. Nghành nghề kinh doanh.................................................................................22
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Toàn Phong trong 3
năm 2016 – 2018.........................................................................................................22
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến việc
hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong..24
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài........................................24
2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong.........................................27


3
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh tại Công ty
Cổ Phần Toàn Phong.................................................................................................30
2.3.1. Thực trạng nhận dạng các đặc điểm SBU cạnh tranh ảnh hưởng tới triển
khai chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Toàn Phong................................30
2.3.2. Thực trạng xác định nội dung chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Toàn Phong.................................................................................................................31

2.3.3. Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Toàn Phong..................................................................35
2.3.4. Thực trạng triển khai các chính sách kinh doanh của Công ty Cổ phần Toàn
Phong ...................................................................................................................... 36
2.2.5. Thực trạng triển khai các chính sách kinh doanh của Công ty Cổ phần Toàn
Phong ...................................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOÀN PHONG............................................45
3.1. Các kết luận về thực trạng chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Toàn Phong...................................................................................45
3.1.1. Những kết quả đạt được....................................................................................45
3.1.2. Những hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế...........................................45
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng triển khai chiến
lược cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong................................................46
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường..............................................................................46
3.2.2. Định hướng triển khai chiến lược kinh dianh của Công ty Cổ Phần Toàn
Phong ...................................................................................................................... 47
3.3. Để xuất giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lưrợc kinh doanh của
Công ty cổ phần Toàn Phong.....................................................................................47
3.2.1. Hoàn thiện các yêu tố môi trường ảnh hưởng đến triễn khai chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Toàn Phong..................................................................47
3.2.2. Hoàn thiện quản trị mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn của Công ty
cổ phần Toàn Phong...................................................................................................48
3.2.3. Các đề xuất hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ Phần Toàn Phong....................................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................. 51
PHỤ LỤC


4

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Hình 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty..............................................................28
Hình2.2: Kết quả điều tra thị trường Mục tiêu của Công ty CP Toàn Phong...............31
Hình 2.3: Kết quả điều tra nhóm KH mục tiêu của Công ty CP Toàn Phong...............32
Bảng 2.4: Hệ thống mục tiêu của Công ty Cổ Phần Toàn Phong trong thời gian tới...........33
Hình 2.4: Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong....................34
Hình 2.5: Đánh giá mức độ đáp ứng mục tiêu ngắn hạn trong công ty........................35
Hình 2.6: kết quả điều tra định vị sản phẩm của công ty Cổ Phần Toàn Phong...........36
Bảng 2.5: danh mục sản phẩm của công ty CP Toàn Phong.........................................37
Hình 2.7: Đánh giá chính sách giá của sản phẩm của công ty Cổ Phần Toàn Phong..........38
Hình 2.8: Kết quả điều tra chính sách phân phối của Công ty CP Toàn Phong............39
Bảng 2.6: Hệ thống phân phối Bánh cuốn Gia An – Công ty Cổ phần Toàn Phong.....39
Hình 2.9:Kết quả điều tra thực hiện truyền thông xúc tiến của công ty CP Toàn Phong.....40
Hình 2.10: Mức độ hiệu quả của chính sách nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Toàn Phong.......42
Bảng 2.11: Mức độ hiệu quả của chính sách tài chính tại Công Ty Cổ Phần Toàn Phong.....43
Hình 2.12: Phương thức phân bổ nguồn lực của Công ty Cổ Phần Toàn Phong..........44


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn và thị trường luôn biến động như
hiện nay thì nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng ngày càng thắt chặt. Điều đó tạo nên
tính cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến
lượcajcajnh tranh đúng đắn, phù hợp với hoàn cảnh thị trường. Vì thế, triển khai chiến
lược cạnh tranh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi

doanh nghiệp.
Trên thực tế, triển khai chiến lược cạnh tranh không phải là điều dễ dàng, không
phải bất cứ mục tiêu, chiến lược cạnh cạnh tranh nào cũng diễn ra như kế hoạch ban
đầu. Triển khai chiến lược cạnh tranh là bước đi doanh nghiệp nào cũng cần hoàn
thành. Để đạt được mục tiêu và các chiến lược cạnh tranh đó doanh nghiệp cần có sự
phân tích, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực hợp lý. Vì vậy việc triển khai
chiến lược cạnh tranh là giai đoạn đảm bảo cho chiến lược của doanh nghiệp được
thành công và toàn diện.
Công ty Cổ Phần Toàn Phong là công ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng thực
phẩm mang thương hiêu Bánh Cuốn Gia An, Công ty đã hoạt động được 10 năm vầ
chuẩn bị sang năm thứ 11 với 17 cơ sở trên toàn nội thành Hà Nội. Công ty Cổ Phần
Toàn Phong nhận thức được sự quan trọng của chiến lược cạnh tranh , vì thế công ty
đã xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp.
Với quá trình tìm hiểu thông qua quá trình thực tập tại công ty Cổ Phần Toàn
Phong , nhận thấy việc triển khai chiến lược cạnh tranh còn gặp phải nhiều khó khăn
khiến doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình cạnh tranh. Cụ thể
trong quá trình triển khai chiến lược , các mục tiêu ngắn hạn chính sách hỗ trợ và phân
bổ nguồn lực chưa được hợp lý. Đặc biệt chính sách maketing còn chưa được trú trọng
và đầu tư thích đáng. Điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vì những lý do đó, tác giả lựa chọn đề tài : “ Hoàn thiện triển khai chiến lược
cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong” để làm đề tài khóa luận.


2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Lý luận và thực tiễn của quản trị chiến lược nói chung cũng như triển khai

chính sách chiến lược cạnh tranh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt được quan
tâm chú ý. Hiện nay có nhiều các giả có các bài báo, nghiên cứu , các sách tham khảo
về triển khai chiến lược cạnh tranh, kể đến như:
[1] Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lược , NXB thống kê .
Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng
quát về quản trị chiến lược.
[2] Garry D.smith, D.R.Amod, B.G.Bizzell (2003) Chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Thống kê. Cuốn sách cho người đọc những kiến thức cơ bản và cần
thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh
doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, sách lược kinh doanh đến
các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra
đánh giá thực hiện chiến lược.
[3] Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ , TP Hồ
Chí Minh . Tác phẩm chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và
giá tương đối, dô đó liên hệ trực tiếp đến lợi nhuận và trình bày một số góc nhìn hoàn
toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận. Nội dung là tài liệu cơ bản về
những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: Chiến lược cạnh tranh chung,
phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối với khách hàng, , môi trường
nghành tổng quát, quyết định chiến lươc cạnh tranh.
[4] Rowe &ctg (1998), Strategic Managenment, nhà xuất bản Addtison –Wesley
Publishing. Tác phẩn chỉ ra những phương thức cạnh tranh dự trên chi phí, chất lượng
và dịch vụ. Tác phẩm phân tích về việc tái tạo cơ cấu tổ chức trong quản trị chiến
lược, phân tích đối thủ cạnh tranh và phương pháp sử dụng các phương pháp để đạt
được một lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh toàn cầu, liên minh chiến lược và
chiến lược cạnh tranh chung.
Các bài báo bàn luận về triển khai chiến lược kinh doanh của công ty, có thể kể
đến như:
[5] Bài báo với tựa đề “ Strategic Implementation” của Erica Olsen trên trang
OnstOnstegy Resouces. Bài báo chỉ ra tầm quan trọng của triển khai chiến lược. Bài
báo cũng đưa ra các giải pháp có thể thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả.

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Hiện nay , tình hình nghiên cứu trong nước đề tài : “ Hoàn thiện chính sách
triển khai chiến lược cạnh tranh” không phải là đề tài mới đề tài này luôn được quan
tâm, đã có nhiều công trình nghiên cứu, các luận văn , đồ án nói về đề tài này,có thể kể
đến như :
[1] PGS . TS Lê Thế Giới. TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải (2007)
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị
chiến lược doanh nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực
hiện quá trình này. Quản trị chiến lược làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công
ty, tập chung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược và cải
thiện nhận thức và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
[2] Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015) , Giáo trình quản trị
chiến lược, NXB Thống kê. Giáo trình này được giảng trong học phần Quản trị chiến
lược của đại học Thương Mại. Tác phẩm làm rõ các khái niệm về chiến lược và quản
trị chiến lược. Qua tác phẩm này, người đọc có thể biết được nhiều cách tiếp cận khác
nhau về quản trị chiến lược trong và ngoài nước, qua đó có cái nhìn tổng quát hơn về
quản trị chiến lược.
Ngoài ra, còn có các công trình nghiên cứu khác nghiên cứu về quản trị chiến
lược, làm rõ đề tài nghiên cứu như: Triển khai chiến lược kinh doanh – NXB Thống kê
; Giáo trình Quản trị chiến lược – NXB Trường ĐH Kinh tế Quốc dân;…
Bên cạnh những công trình nghiên cứu đó cũng có những luận văn tốt nghiệp
cũng lầm dõ đề tài:
[3] Luận văn : “ Giải pháp triển khai quản trị kinh doanh của công ty Cổ Phần
Phát triển Thương mại Hà Nội” do Sinh viên Nguyễn Đức Chung- Sinh viên Trường
Đại học Thương Mại thực hiện. Tác phẩm đã nêu ra được những lý thuyết cơ bản của
quản trị chiến lược, thực trạng triển khai chiến lược của doanh nghiệp được đưa ra và
đề ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược tại công ty.
[4] Luận văn: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ

Phần Dịch vụ Viễn thông Vasontel” do sinh viên Nguyễn Minh Hiếu, Giáo viên hướng
dẫn ThS Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt – Trường đại học Thương Mại thực hiện. Tác phẩm
nêu ra các vấn đề và thực về triển khai chiến lược của doanh nghiệp từ đó đưa ra các
giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp.


Các công trình nghiên cứu đã có những đoang góp và thành công nhất định
đối với đề tài cần nghiên cứu. Bên cạnh đó cũng chưa có những đề tài nghiên cứu về
hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Toàn Phong . Điều đó
có thể chứng tỏ đây là một đề tài mới và chưa có sự trùng lặp đối với các đề tài nghiên
cứu khác.
3.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài khóa luận tốt nghiệp : “Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược
cạnh tranh của công ty Cổ Phần Toàn Phong”
Đề tài nghiên cứu trên cần đưa ra và làm dõ 3 mục tiêu cơ bản sau:
Đề tài : Cơ sở lý luận về chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty
cổ phần Toàn Phong. Để làm rõ mục này cần phải trả lời được: Khái niệm chiến lược
và các cấp chiến lược? Chiến lược cạnh tranh là gì? Khái niệm triển khai chiến lược
cạnh tranh?...
Thực trạng: Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty cổ
phần Toàn Phong. Gồm : Thực trạng nhận dạng các đặc điểm SBU, Thực trạng xác
định nội dung chiến lược kinh doanh, Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn,
Thực trạng triển khai các chính sách kinh doanh,..
Giải pháp: Tiến hành phân tích kết quả thu thập được để đề xuất phương án
hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Toàn Phong
4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

-

Đối tượng nghiên cứu:

Nội dung hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh của Công
ty Cổ Phần Toàn Phong
-

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài tập chung nghiên cứu công các triển khai chiến lược,
nghiên cứu việc áp dụng nội dung trong triển khai chiến lược cạnh tranh vào công ty.
Từ những thực trạng công ty đang gặp phải để đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển
khai chiến lược cạnh tranh tại Công ty Cổ Phần Toàn Phong. Bao gồm các nội dung:
Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách vầ phân bổ nguồn lực.
+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích và đánh giá công ty Cổ Phần Toàn Phong từ
năm 2016 đến nay, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh.


+ Không gian nghiên cứu: Đề tài tài nghiên cứu tập chung ở Thành phố Hà
Nội, nghiên cứu chủ đạo là các nhà hàng chế biến thực phẩm.
5.

Phương pháp thu thập dữ liệu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài khóa luận, tác giả sử dụng 3 phương
pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn nhân viên và ban quản trị tại
công ty sau đó thu thập lại và tổng hợp kết quả điều tra và đưa ra kết luận.
Nội dung điều tra: các vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh của Công ty
Cổ Phần Toàn Phong
+Đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của Công ty
+ Mục tiêu ngắn hạn của Công ty
+ Đánh giá các chính sách marketing của Công ty hiện nay
+ Đánh giá chính sách nguồn lực của Công ty hiện nay
+ Thời gian: 15/7/2019 đến 15/10/2019
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dự vào nguồn thông tin mà công ty cung cấp như báo cáo tài chính của công ty
Cổ phần Toàn Phong từ năm 2016 đếm 2018, cơ cấu bộ máy và tình hình sử dụng lao
động của Công ty Cổ Phần Toàn Phong. Dựa vào các nguồn thông tin bên ngoài bao
gồm: qua các bài báo, các luận văn khóa trước của trường Đại học Thương Mại.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích dựa trên xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích rồi
khái quát lại các vấn đề liên quan đến đề tài.
6.

Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp

Phần Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Toàn Phong.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Toàn Phong.
Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược
Qua mỗi giai đoạn khác nhau, dưới sự phát triển của nền kinh tế và các góc
nhìn khác nhau nên cũng có những khái niệm về chiến lược khác nhau. Tuy nhiên nhìn
chung về bản chất thì các định nghĩa, khái niệm này đều có những điểm chung , và
dưới đây là các khái niệm phổ biến.
Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Theo Johnson & Scholes (1999): Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thõa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Qua các khái niệm trên ta đều thấy bản chất của chiến lược luôn đề cập tới mục
tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong thời gian dài. Tóm lại,
chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp
và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra. Nếu xét trong phạm vi hẹp, chiến lược kinh doanh
nhằm thực hiện mục tiêu của kế hoạch dài hạn của một công ty, doanh nghiệp.
- Các cấp chiến lược:
+Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả
lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời
cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?.

Vì vậy có vô só chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác
giá có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình.Theo Fred R.David, chiến lược
cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển


sản phẩm, đa dạng hóa họat động đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng
hóa họat động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp họat động, cát bỏ họat động,
thanh lý, tổng hợp.
Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều họat động cụ thể. Ví
dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tiến hành các họat động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong
một khu vực địa lý.
+Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh
bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng
trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị
trường nhất định.
+Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược
của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm
vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một
cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược

hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh và các loại hình chiến lược cạnh
tranh
-

Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu như một bản kế hoạch
vạch ra để hành động dài hạn cho một công ty nhằm việc giành lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân tích đối thủ, tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau.


Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể chịu
được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị
thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường
- Các loại hình chiến lược cạnh tranh
+ Dẫn đầu về chi phí
Giải pháp của DN là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ.
Muốn có chi phí thấp thì DN phải tận dụng lợi thế của sự học hỏi và lợi thế về quy mô.
Để có thể tăng quy mô có nghĩa là tăng số lượng bán ra DN sẽ bán ở phạm vi
rộng có nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn.Do lặp đi
lặp lại sản xuất một sản phẩm nên DN sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ thành
thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.Trong một thị trường cạnh tranh hoàn
hảo thì DN buộc phải theo hình thức này.
+ Khác biệt hóa
Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách
hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Khác biệt hóa có thể kể đến như : chất lượng , đổi mới và thích nghi với khách

hàng.
Các dạng khác biệt hóa có thể kể đến như: công dụng, kiểu dáng, cải tiến và
dịch vụ đi kèm.
Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình
thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
Khác biệt hóa phía trên: DN đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng
đánh giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn
phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng
đánh giá không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá
bán bị giảm.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt;
Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt; Khách hàng không được truyền
thông để nhận biết sự khác biệt; Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.


+Chiến lược tập trung hóa
Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân
khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty
khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không
thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ
không buồn tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không bõ công.
Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả
ba chiến lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.
1.1.1.3. Khái niệm chính sách cạnh tranh
Chính sách cạnh tranh bao gồm tất cả các biện pháp của Nhà nước nhằm duy trì
cạnh tranh, một mặt chủ động tạo ra các tiền đề cho cạnh tranh, mở cửa thị trường, loại
bỏ các cản trở xâm nhập thị trường, mặt khác thực thi các biện pháp chống lại các

chiến lược hạn chế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Khái niệm chính sách cạnh tranh
theo cách hiểu này bao gồm cả pháp luật, cơ chế bảo đảm thực hiện, cũng như những
biện pháp kinh tế kích thích cạnh tranh trên thị trường.
Trong phạm vi của nội dung này, chính sách cạnh tranh được giới thiệu theo
nghĩa rộng, bao gồm tổng hợp các biện pháp xây dựng môi trường cạnh tranh trong
đời sống kinh tế, các biện pháp duy trì trật tự cạnh tranh lành mạnh, bảo vệ lợi ích
chính đáng của doanh nghiệp và người tiêu dùng. Trong đó, nội dung quan trọng của
pháp luật cạnh tranh với hai bộ phận cấu thành cơ bản là pháp luật chống các hành vi
cạnh tranh không lành mạnh và pháp luật chống các hành vi hạn chế cạnh tranh.
Theo nghĩa rộng, chính sách cạnh tranh được xây dựng dựa trên những cơ sở
khác nhau sau đây:
Một, chủ trương phát triển kinh tế của quốc gia; tình hình thực tế của đời sống
kinh tế và tương quan cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế chính trên thị trường;
Hai, xu thế kinh tế quốc tế hiện đại;
Ba, tập quán kinh doanh truyền thống của quốc gia.
Điều đó làm cho chính sách cạnh tranh của các nước luôn có những nết đặc thù
khác nhau. Thậm chí ngay trong một quốc gia, chính sách cạnh tranh có nhiệm vụ và
nội dung được thay đổi theo từng thời kỳ.


1.1.1.4. Khái niệm triển khai chiến lược cạnh tranh
Triển khai chiến lược là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược. Nó là
quá trình chuyển từ ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ
thể, đi từ bao quát đến cụ thể, từ tầm nhìn chung rộng lớn cho đến ngân sách cụ thể
hàng năm.
Vậy triển khai chiến lược kinh doanh là việc cụ thể hóa hay chia nhỏ các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành những mục tiêu ngắn hạn, kết hợp với phân bổ
nguồn lực hợp lý, thiết lập chính sách nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Triển khai chiến
lược kinh doanh có ảnh hưởng quan trọng đến phòng ban chức năng các hoạt động của
doanh nghiệp.

Triển khai chính là giai đoạn hành động của chiến lược, triển khai bao gồm
những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được mục tiêu định
trước như kế hoạch đã định . Điều này có nghĩa doanh nghiệp cần tìm ra cái gì phải
tiến hành để chiến lược được thực hiện, triển khai thành công và đạt hiệu quả cao.
1.1.2. Các lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược cạnh tranh
1.1.2.1. Lý thuyết về triển khai chiến lược cạnh tranh
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giai đoạn:
hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn 1, hình thành chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác
định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng
công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và


thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những
biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
( Nguồn : Nguyễn & Nguyễn , 2015)
1.1.1.1. Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược cạnh tranh

Mô hình 7S được thiết kế bởi Tom Peters và Robert Waterman, những chuyên
gia tư vấn từng làm việc tại McKinsey - một công ty tư vấn của Mỹ. Mô hình này đã
được áp dụng tại nhiều công ty trên toàn thế giới. Bảy chữ “S” trong mô hình này đề
cập đến bảy nhân tố bắt đầu bằng chữ “S” trong tiếng Anh: Strategy, Structure,
Systems, Style, Staff, Skills và Shared values. Theo mô hình này, những mối quan hệ
nội bộ giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bản và khoa học, và các nhân tố
này sẽ chèo lái doanh nghiệp đi theo cùng một hướng nhất định.


Hình 1.2: Mô hình 7S của McKinsey
(Nguồn : Nguyễn & Nguyễn , 2015)
Các yếu tố ảnh hưởng:
Chiến lược - bằng cách sử dụng sứ mệnh và tầm nhìn, các mục tiêu của doanh
nghiệp sẽ được xác định rõ ràng.
Cấu trúc - doanh nghiệp được cấu trúc như thế nào và có các tầng thứ bậc nào.
Hệ thống - tất cả các phương pháp hoạt động, thủ tục, và các luồng thông tin
liên lạc chính thức và không chính thức.
Phong cách - trọng tâm của nhân tố này là phong cách lãnh đạo và quản lý của
doang nghiệp..
Giá trị chia sẻ - các tiêu chuẩn, giá trị và các hình thức khác của đạo đức doanh
nghiệp, trong đó tầm nhìn, văn hóa và bản sắc doanh nghiệp là những yếu tố then chốt.
Kỹ năng – nhân tố này có liên quan tới cả những kỹ năng chung của doanh
nghiệp và cả những kỹ năng của nhân viên trong doanh nghiệp đó.
Nhân sự - trọng tâm của nhân tố này là đội ngũ nhân viên, năng lực và nhiệm
vụ công việc của họ.


1.1.2.3. Tầm quan trọng của chính sách triển khai chiến lược cạnh tranh
Tất cả các yêu tố điều quan trọng do đó nếu như một doanh nghiệp không đánh
giá đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên, thì doanh nghiệp đó sẽ không tận dụng

được hết khả năng phát triển cho dù họ đã rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại. Ảnh
hưởng của mỗi yếu tố thành công sẽ biến động theo thời gian.
Khung 7S được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực
hiện của nhiệm vụ của thực thi chiến lược. Bối cảnh này thực hiện 4 ý tưởng quan
trọng:
-

Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực của tổ chức trong việc

thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó. Khung 7S cho phép hiểu biết các
nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể
quản lý.
-

Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc

quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. Bảy
nhân tố của Khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó tạo ra
một sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố khác.
-

Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần

thiết đến các nhân tố này.
-

Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ

chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể.

1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện chính sách triển khai
chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp
1.2.1. Mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp
Nhận dạng các đặc điểm SBU trong triển
khai chiến lược cạnh tranh
Nhận dạng nội dung của chiến lược cạnh
tranh
Quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong
triển khai chiến lược cạnh tranh
Triển khai các chính sách kinh doanh
Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến
lược
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.2.2.1. Nhận dạng các đặc điểm SBU trong triển khai chiến lược cạnh tranh
Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm
quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường được phân chia các ngành kinh doanh
khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic
Business Unit – SBU) để từ đó đề ra chiến lược cho từng SBU. Một đơn vị kinh doanh
chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau:
-

Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh

doanh liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh
nghiệp.

-

Là một tập hợp đối thủ mạnh cạnh tranh trên một thị trường xác định.


-

Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạt định chiến lược và kết

quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố ảnh hưởng tới lợi nhuận
1.2.2.2. Nhận dạng các nội dung của chiến lược cạnh tranh
Đôi khi một doanh nghiệp có thể theo đuổi rất nhiều chiến lược và coi tất cả các
chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có khả năng thực
hiện. Vì việc thực hiện bất cứ một chiến lược nào cũng đều đòi hỏi tâm huyết của toàn
doanh nghiệp và những sắp xếp, tổ chức hướng vào thực hiện nó rất dễ bị phân tán nếu
doanh nghiệp cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Các chiến lược cạnh tranh cơ
bản mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là:
Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện
vật chất, kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ
kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các
chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo…
Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi
mà nền móng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn
bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu
hoá chi phí.
Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra
điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong tòan ngành. Các phương pháp khác biệt hoá
sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng

sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuy
nhiên, chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chi
phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản.
Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ
phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược này khác
hai chiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị
trường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này.
Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến
lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả
là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc đạt được cả hai.


1.2.2.3. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược cạnh
tranh
Mục tiêu ngắn hạn thiết lập trên cơ sở mục tiêu chiến lược, dự tính sao cho sau
thời kì cam kết thì mục tiêu chiến lược phải được hoàn thành toàn diện. Các mục tiêu
ngắn hạn có thể được xem như nền tảng để từ đó các mục tiêu chiến lược được thực
hiện. Các mục tiêu được đánh giá theo đặc tính cụ thể, đo lường được; mục tiêu đảm
bảo khả thi; mục tiêu gắn với thưởng phạt và mục tiêu có tính tuyên truyền, phổ biến.
Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm tới mục tiêu dài hạn của chiến lược
tổng thể và hội nhập có hiệu quả với chiến lược chung. Các nhà quản trị phải đảm bảo
rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh chiến
lược chung và nhằm tới mục tiêu dài hạn.
1.2.2.4. Triển khai các chính sách kinh doanh
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung đưa ra những giới hạn hoặc
ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Bước cơ bản và quan trọng nhất trong triển
khai chiến lược kinh doanh là thiết lập các chính sách kinh doanh. Các chính sách này
chính là những chỉ dẫn chung nhất nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới

mục tiêu chiến lược. Trong triển khai chiến lược bao gồm chính sách Marketing, chính
sách nhân sự và chính sách tài chính.
A, Chính sách marketing
Là việc công ty xác định thị trường hiện tại và định hướng mở rộng, phát triển
thị trường theo mục tiêu đề ra. Chính sách Marketing cho phép doanh nghiệp sử dụng
các công cụ Marketing-Mix để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình.
-

Chính sách định vị

Cùng với việc phân đoạn thị trường công ty phải định vị được sản phẩm của
mình nhằm xây dựng chỗ đứng của sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty. Đối
với công ty kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau thì việc định vị giúp công ty mở
rộng phân đoạn thị trường và đáp ứng được nhu cầu của của nhiều tập khách hàng
khác nhau.
-

Chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm là nền tảng cho các chính sách marketing nói chung .
Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường và đối thủ cạnh tranh, khách hàng mà công ty
đang hướng tới, năng lực của công ty để đưa ra chính sách sản phẩm hợp lý, thu hút
khách hàng.


Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh
ngoài vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, công ty cũng caafn quan tâm đến các
dịch vụ đi kèm với sản phẩm như: chính sách bảo hành, điều kiện thanh toán, dịch vụ
sau bán,… nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm đối với đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng
đến sự cạnh tranh trên thị trường, quyết định trong sự thành công trong doanh nghiệp.

-

Chính sách giá

Chính sách giá cả tổng thể nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh
nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt được mục tiêu chiến lược đã xác định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể cho từng
mặt hàng bao gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt
(cao, trình bình hay thấp), cách thức đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh
hay theo chu kỳ sống sản phẩm), giảm giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán
như thời hạn, phương thức thanh toán, chính sách phân biệt giá, ...chính sách giá cả cụ
thể phải gắn với thực trạng và dự báo về cung - cầu, cạnh tranh,.. toàn bộ thị trường
cũng như ở từng thị trường bộ phận. Vì vậy không loại trừ trường hợp chính sách giá
cả ở các thị trường khác nhau là khác nhau
-

Chính sách phân phối

Bao gồm các chính sách để để tổ chức mạnh lưới bán hàng cũng với việc tổ
chức lực lượng bán hàng nhằm tạo ra một hệ thống phân phối tốt nhất, thuận tiện nhất
cho người tiêu dùng một cách tối ưu nhất. Là quyết định về hệ thống mạng lưới kênh
phân phối sản phẩm dịch vụ với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa,
cân đối thõa mãn tối đa nhu cầu khách hàng một các nhanh chóng và hợp lý nhất.
-

Chính sách truyền thông xúc tiến

Chính sách truyền thông xúc tiến là tập hợp các hoạt động có liên quan tới việc
chào hàng, chiếu khách nhằm xây dựng môi quan hệ giữa doanh nghiệp với khách
hàng gắn bó hơn. Các công cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho phát

triển chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm:
Quảng cáo: Nhắm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết phục
họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Loại hình này tốn kém
chi phí marketing.
Xúc tiến bản (khuyến mại): Là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn
để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm dịch vụ nhờ cung cấp


những lợi ích bồ sung cho khách hàng. Các biện pháp khuyến mại chủ yếu là giảm giá,
quà tặng và trò chơi rất dễ tác động tới hành vi của khách hàng.
Bán hàng cá nhân: Là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của
người bán hàng cho khách hàng tiêm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu nhận
được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Loại hình này tiết kiệm được chi
phí tốt nhất nhưng phụ thuộc nhiều vào nhân viên bán hàng.
Marketing trực tiếp: Là hình thức kết hợp của quảng cáo, xúc tiến bán và bán
hàng cá nhân để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian, tạo nên
một phản ứng đáp lại của khách hàng hay một giao dịch mua hàng của họ tại bất kỳ
địa điểm nào. Loại hình này có nhược điểm là không phổ biến với da số khách hàng.
Tuyên truyền: Là hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu
hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng. Thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua
các bài phóng sự, các mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc
tài trợ cho các hoạt động, văn hóa, thể thao...Tuy nhiên có khả năng thuyết phục người
mua lớn và ít tốn kém hơn nhiều so với hoạt động quảng cáo.
B, Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng
cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục
tiêu đã xác định.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vai
trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất.

Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sự
không được quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quản
trị và trình độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt khuyến khích cao;
sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cũng như sự phát
triển và hài lòng của những người lao động.
- Các nội dung chính của chính sách nhân sự
Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:
+ Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn...) như thế nào?
+ Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm...) loại gì?
+ Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?


Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải pháp về.
+ Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến.
+ Đào tạo, nâng cao tay nghề.
Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định
hướng gắn với các vấn đề về.
+ Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo
cá nhân hay theo nhóm...
+ Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ.
Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật thường bao gồm các
vấn đề.
+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường
xuyên.
+ Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm.
+ Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản
phẩm.
C, Chính sách tài chính
Như dự toán ngân sách tài chính, chính sách huy động vốn, chính sách chia lãi,
chính sách tiền mặt.. có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiên độ thực hiện chiến lược.

Ví dụ: Chính sách huy đồng vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến
lược đòi hỏi doanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản
báo cáo tài chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh...
chính xác; Chi ra các nguồn vốn có thể huy động. Chính sách huy động vốn tốt sẽ giúp
cho thực thi chiến lược được đúng tiến độ. Việc phân tích các khoản tài chính dự toán
cho phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ vọng của nhiều biện pháp và phương án
thực hiện chiến lược khác nhau. Hầu như các chính sách đòi hỏi dự toán tài chính dự
kiến trong vòng 3 năm mỗi khi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn vốn. Các bằng báo cáo
tài chính cho phép doanh nghiệp xác đjnh được các chỉ số tài chính dự kiến trong
những điều kiện thực hiện chiến lược khác nhau.
1.2.2.5. Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược
Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác
để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định. Các


nguồn lực cụ thể bao gồm nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và
các nguồn lực vật chất khác.
Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược bao gồm các nội dung sau:
Đánh giá nguồn lực.
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân
tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá
trình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắc
chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và
chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính
được những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược.
Điều chỉnh nguồn lực.
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến
hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực,
có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện
chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần

thiết trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự
thay đổi nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp.
Đảm bảo và phân bổ nguồn lực.
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và
phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp
cho từng chiến lược cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ
không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến
lược đúng đắn.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TOÀN PHONG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Toàn Phong
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Toàn Phong
Công ty là công ty Cổ Phần có pháp nhân phù hợp với pháp luật Việt Nam
Trụ sợ đăng ký của công ty:
- Địa chỉ: Số 70 Trung Hòa - Phường Trung Hòa - Quận Cầu Giấy - Hà Nội
- Điện thoại: 0432321696
- Ngày cấp giấy phép: 26/08/2009. Ngày hoạt động: 27/08/2019 (Đã hoạt động
10 năm)
- Mã số thuế: 0104133621
- Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Cầu Giấy
- Đại diện pháp luật: Nguyễn Việt Khương
- Nghành nghề: Hoạt động dịch vụ phục vụ cá nhân ( Dịch vụ phục vụ nhà hàng)
Công ty Cổ Phần Toàn Phong là một trong những công ty thành công trong
nghành phát triển kinh doanh dịch vụ nhà hàng. Công ty tập chung vào chế biến sản
xuất và kinh doanh mặt hàng bánh cuốn mang hương vị riêng, mang nét độc đáo hơn
so với các thương hiệu khác. Để có được những thành công đó, ông Nguyễn Việt

Khương đã gìn giữ, nối tiếp sản phẩm bánh cuốn gia truyền của gia đình từ quê hương
Hải Phòng. Vì thế những sản phẩm của công ty luôn có những hương vị riêng không
thể nhầm lẫn với các thương hiệu khác. Công ty Cổ Phần Toàn Phong là công ty sở
hữu Thương hiệu Bánh cuốn Gia An thành lập vào ngày 26/08/2009 và mở cơ sở hoạt
động đầu tiên ở 108A6 Trần Huy Liệu . Dù mới thành lập được 10 năm nhưng công ty
đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực hoạt động. Cụ thể doanh nghiệp đang
ngày càng vững mạnh và phát triển. Với sự nỗ lực không ngừng nghỉ , công ty đã có
17 cơ sở trong nội thành Hà Nội và được xem là cửa hàng bánh cuốn thành công nhất
trên địa bàn.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
A. Chức năng chính của công ty:
Công ty Cổ Phần Toàn Phong sở hữu thương hiệu Bánh cuốn Gia An- thương
hiệu mạnh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, mang thương hiệu hàng đầu trong
bánh cuốn, đem lại giá trị cho xã hội, khách hàng, đối tác, chủ sở hữu và mọi thành
viên trong hệ thống là mục đích hoạt động của công ty.
B. Nhiệm vụ của công ty
- Công ty Cổ Phần Toàn Phong luôn phấn đấu tạo nên sản phẩm bánh cuốn có sự
khác biệt, cầu kỳ và thơm ngon bằng bí quyết gia truyền tạo nên sản phẩm đặc trưng và tạo