Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của công ty cổ phần xuất nhập khẩu quốc tế miền bắc

TÓM LƯỢC
Qua nghiên cứu kết hợp các vấn đề thực tiễn phát hiện trong quá trình học tập,
em đã chọn đề tài: “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty
Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc”.
Về lý thuyết, đề tài tập hợp các lý thuyết cơ bản về nâng cao sức cạnh tranh dịch
vụ, hệ thống chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh dịch vụ làm cơ sở cho việc nghiên cứu
thực tiễn cho vấn đề nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải. Qua nghiên
cứu thực trạng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải trên thị trường miền
Bắc, đề tài đã phát hiện những vấn đề về: Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận
vận tải của công ty, các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh dịch
vụ giao nhận vận tải. Qua đó đề tài đã đưa ra được những thành tựu và hạn chế của
công ty trong hoạt động nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải trên thị
trường miền Bắc. Trên cơ sở đó đề tài đã đưa ra những quan điểm, định hướng, đề xuất
giải pháp và kiến nghị với nhà nước cho hoạt động nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ
giao nhận vận tải trên thị trường miền Bắc của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu
Quốc tế Miền Bắc.

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn đến các Thầy, cô
giáo đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy chỉ bảo cho chúng em trong suốt quá trình học
tập, nghiên cứu và rèn luyện tại Trường Đại học Thương mại và từ đó có được một nền
tảng kiến thức và hành trang để tự tin bước trên con đường tương lai.
1

1
1


Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS.Vũ Tam Hòa đã hướng
dẫn chỉ bảo tận tình để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến các anh chị và cô

chú trong công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc đã tạo điều kiện và
giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài khóa luận tại công ty.
Mặc dù đã cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất. Song do kinh
nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn nên khóa luận
không tránh khỏi những sai sót, vì vậy em mong nhận được sự quan tâm và góp ý của
các thầy cô giáo để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng11 năm 2019
Sinh viên

Nguyễn Thị Hồng Vân

MỤC LỤC

MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Trang

STT

Tên bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ

1

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

7

2

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

9

3

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế
Miền Bắc

21

4

Bảng 2.1: Tổng sản lượng giao nhận hàng hóa của công ty qua 3 năm
(2016-2018)

22

2

2
2


5

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất
Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc (2016-2018)

23

6

Bảng 2.3: Bảng so sánh giá dịch vụ của công ty với đối thủ cạnh tranh.

26

Bảng 2.4: Danh sách khách hàng của Công ty Cổ phần XNK Quốc tế
Miền Bắc
Bảng 2.5 Khối lượng hàng hoá giao nhận của một số công ty cung cấp
dịch vụ giao nhận hàng hoá trên địa bàn Quảng Ninh và các tỉnh lân
cận năm 2018.
Bảng 2.6: Thị phần giao nhận hàng hoá của một số công ty tại thị
trường miền Bắc 2016-2018

7

8

9

29

31

32

10

Bảng 2.7: Doanh thu từ dịch vụ giao nhận vậ tải của một số công ty tại
địa bàn tỉnh Quảng Ninh và các tỉnh lân cận giai đoạn 2016-2018

33

11

Sơ đồ 2.2: Mức giá giao nhận 1 tấn hàng hoá của Công ty Cổ phần
XNK Quốc tế Miền Bắc , Vinacomin và Indeco giai đoạn 2016-2018

35

12

13

3

Sơ đồ 2.3: Tỷ lệ giao hàng chậm của một số doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực giao nhận vận tải năm 2017 và 2018
Bảng 2.8: Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận
hàng hoá trên thị trường khu vực Quảng Ninh và các tỉnh lân cận giai
đoạn 2016-2018

3
3

36

37

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế chung của nền kinh tế thế giới
hiện nay. Và một trong những biểu hiện rõ nhất của xu thế này là hoạt động thương
mại quốc tế diễn ra với cường độ, khối lượng ngày càng nhiều. Thương mại quốc tế
phát triển lại tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ hỗ trợ nó phát triển: dịch vụ
logistics, giao nhận, vận tải, dịch vụ bảo hiểm. Trong đó dịch vụ giao nhận vận tải là
một trong những lĩnh vực đã và đang được các doanh nghiệp trong và ngoài nước
hướng tới phát triền trong tương lai. Dịch vụ giao nhận vận tải giúp cho hoạt động
thương mại được lưu thông dễ dàng hơn, giúp cho các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh xuất nhập khẩu tiết kiệm được chi phí nhờ chuyên môn hóa sản xuất.
Ở Việt Nam dịch vụ giao nhận vận tải còn là một lĩnh vực còn khá mới mẻ đối
với nhiều doanh nghiệp nhưng đã có một số lượng tương đối các doanh nghiệp tham
gia vào thị trường này trong những năm gần đây. Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận
hàng hoá trên thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Từ chỗ chỉ có vài chục
doanh nghiệp trong nhũng năm đầu thì giờ con số này đã tăng lên hàng trăm, từ chỗ có
một vài doanh nghiệp nhà nước độc quyền được phép hoạt động trong lĩnh vực này thì
hiện nay nó bao gồm tất cả các thành phàn kinh tế tham gia, trong đó có cả sự tham gia
của các doanh nghiệp nước ngoài. Vì thế mà mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp trưởng thành, vững mạnh
hơn và ngược lại nó cũng có thể làm cho doanh nghiệp bị đào thải nếu không biết tận
dụng cơ hội, tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Và không phải bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng có thể nắm bắt tốt, kịp thời cơ hội cho mình.
Trong thời gian thực tập vừa qua tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế
Miền Bắc, em nhận thấy rằng, hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty phải
chịu áp lực cạnh tranh rất lớn đến từ nhà cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải ở khu vực
và trong cả nước. Mặc dù vẫn có được tỷ suất lợi nhuận cao nhưng do sức ép đến từ
các đối thủ trực tíêp cùng ngành là rất lớn nên trong thời gian gần đây, đà tăng trưởng

của Công ty đã có dấu hiệu chững lại. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận
vận tải trong nước với phương tiện kỹ thuật tiên tiến, chất lượng dịch vụ luôn ở mức
rất cao, cùng với việc họ luôn tìm mọi cách mở rộng thị phần điều đó gây rất nhiều
khó khăn cho Công ty. Do vậy, nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của
công ty là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách trong quá trình hội nhập hiện nay.
Chính vì vậy, em đã lựa chọn đề tài : “ Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận
4


vận tải của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc” với hy vọng có
được cái nhìn tổng quát về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như đề xuất các
giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty trong thời
gian tới.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
[1] Nguyễn Thị Trăng (2018),”Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ vận tải nội địa
của Công ty TNHH dịch vụ và vận chuyển Quốc tế Việt Nam trên thị trường miền
Bắc”, Khóa luận tốt nghiệp, Khoa Kinh tế -Luật, Trường Đại học Thương mại. Về mặt
lý thuyết, khóa luận khái quát được những lý luận cơ bản về cạnh tranh và sức cạnh
tranh của doanh nghiệp. Về thực trạng, khóa luận phân tích rõ sức cạnh tranh dịch vụ
vận tải nội địa của công ty, từ đó đánh giá được những thành công và hạn chế mà
công ty gặp phải. Tuy nhiên, khóa luận còn một số hạn chế như các chỉ tiêu đánh giá
sức cạnh tranh của dịch vụ công ty chưa cụ thể, còn mang tính bao quát.
[2] Nguyễn Thị Quỳnh Mai (2019), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ
giao nhận hàng hóa XNK bằng đường biển của Công ty CP thương mại và giao nhận
vận tải Quốc tế TIL”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại. Nhìn chung
bài khóa luận thu thập và phân tích dữ liệu , chỉ rõ được các nhân tố ảnh hưởng trong
hoạt động cung ứng dịch vụ giao nhận hàng hóa. Tác giả phân tích và rút ra những
thành công và hạn chế, từ đó đưa ra các giải pháp giúp công ty cao được năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, việc phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ của công ty, số liệu tác giả
đưa ra còn hạn chế, mang tính chất lý thuyết nhiều hơn.

[3] Hoàng Thị Nhật Linh (2018), “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của
Công ty CP Dịch vụ logistics Đại Cồ Việt-Chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa”,
Khóa luận tốt nghiệp, Khoa Kinh tế- Luật, Trường Đại học Thương mại. Tác giả đi sâu
vào nghiên cứu và phân tích thực trạng nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Từ đó tìm
ra những thành công và hạn chế. Tuy nhiên, tác giả chưa chỉ rõ được những nguyên
nhân của hạn chế của sức cạnh tranh dịch vụ logistic của công ty.
[4] Nông Thái Tùng (2016), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận
hàng hóa xuất nhập khẩu bằng container của công ty TNHH Yusen Logistics Việt
Nam”, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại. Về lý thuyết, đề tài đã tổng
hợp được những vấn đề cơ bản và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
của dịch vụ. Về thực tiễn, bài khóa luận phân tích rõ thực trạng nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa của công ty, đánh giá được những thành công
và hạn chế, đưa ra những giải pháp giúp công ty phát triển dịch vụ giao nhận. Tuy
nhiên, đề tài chỉ mới đưa ra những giải pháp còn mang tính tổng thể, thiếu tính ứng
dụng cao cho công ty.
5


[5] Nguyễn Thị Huyền (2019), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ giao
nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển của công ty Cổ phần tiếp vận AVC
VN ”, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Thương mại. Khóa luận nghiên cứu hệ
thống các lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, phân tích thực
trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của công ty trên
cơ sở dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đẻ rút ra những thành công và hạn chế về năng lực
cạnh tranh của dịch vụ. Trên những hạn chế đó, tác giả đưa ra các giải pháp giúp công
ty nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của mình. Song khóa luận chưa chỉ ra được
nguyên nhân của những hạn chế của năng lực cạnh tranh dịch vụ mà công ty cung
ứng.
Nhìn chung, những đề tài nghiên cứu trên đều khái quát được những vấn đề lý
thuyết cơ bản của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để dựa vào đó,

phân tích thực trạng dựa trên các tiêu chí đề ra. Từ đó, nhìn nhận và đánh giá được
những điểm mạnh, hạn chế của vấn đề nghiên cứu và đưa ra các đề xuất giúp doanh
nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của mình. Tuy nhiên, chưa có công trình
nào nghiên cứu về nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận vận tải tại công ty
Cổ phần Xuất Nhập khẩu Quốc tế Miền Bắc. Từ những tổng quan ở trên cho thấy nâng
cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận là một vấn đề quan trọng, rất cần thiết để nghiên
cứu. Hơn nữa, đây còn là đề tài mang tính mới mẻ và có tính thực tiễn cao.
3. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu
Đề tài về cạnh tranh không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại là
yếu tố quyết định đối với sự tồn tại cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp giao
nhận nói chung và với Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc nói riêng.
Nhất là trong giai đoạn thị trường có nhiều biến động như hiện nay, việc xác định rõ vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao
sức cạnh tranh cho dịch vụ trở nên cấp thiết. Các đề tài tiến hành trước đây đã đưa ra
khá đầy đủ cơ sở lý luận về sức cạnh tranh của dịch vụ cũng như một số giải pháp và
kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ. Đây là những tài liệu quan trọng,
cung cấp cơ ở lý luận và thực tiễn mà em có thể kế thừa trong quá trình hoàn thành đề
tài của mình.
Đề tài em đưa ra có đối tượng nghiên cứu là dịch vụ giao nhận vận tải, dịch vụ
này khá mới mẻ và ít công trình nghiên cứu và đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về sức
cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Quốc tế
Miền Bắc. Vì lý do trên, em mạnh dạn chọn đề tài là “Nâng cao sức cạnh tranh dịch
vụ giao nhận vận tải của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc”.
Đề tài hệ thống một cách hoàn thiện lý thuyết về cạnh tranh, sức cạnh tranh; phân tích
6


thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty Cổ phần Xuất Nhập
Khẩu Quốc tế Miền Bắc từ đó đề ra những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh cho dịch
vụ.

4. Đối tượng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận và thực tiễn sức cạnh tranh
dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc.
 Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Hệ thống hóa lý luận về sức cạnh tranh của doanh

nghiệp, phân tích thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty từ
đó đưa ra các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu trong thời gian 3 năm từ 2016-2018 từ đó đưa ra
các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty
trong những năm tiếp theo.
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải trên
thị trường miền Bắc của Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu gồm 2 loại là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu tự thu thập cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra.
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích truớc đó;
có thể là dữ liệu chưa xử lý ( dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý.
- Phương pháp tổng quan tài liệu: là tổng hợp tất cả những vấn đề liên quan đến nghiên
cứu dựa trên những tài liệu, báo cáo và công trình nghiên cứu đã được thực hiện ( kể
cả trong nước và trên thế giới). Tổng quan tài liệu không phải chỉ là việc xem xét, tập
hợp, liệt kê thông tin, ý tưởng được nêu trong các tài liệu sẵn có mà còn phải phân
tích, đánh giá, so sánh, tổng hợp những tài liệu này trong mối liên hệ với mục tiêu đề
ra. Phương pháp này được sử dụng khi tổng hợp những lý thuyết liên quan đến vấn đề
nghiên cứu như: khái niệm cạnh tranh, sức cạnh tranh, các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh
tranh…
 Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,
giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
- Phương pháp so sánh: là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng

hóa có cùng một nội dung, một tính chất tương tự để xác định xu hướng và mức độ
biến động của các chỉ tiêu đó. Phương pháp này được sử dụng trong quá trình so sánh
chất lượng, cơ cấu, giá cả đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm chỉ ra điểm mạnh, điểm
yếu đối với sức cạnh tranh của dịch vụ so với các đối thủ.
- Phương pháp thống kê: là sử dụng các công cụ thống kê như ghi chép, nghiên cứu các
tài liệu sẵn có để phân tích doanh thu, chi phí, lợi nhuận.
7


Phương pháp chỉ số: là phương pháp phân tích số liệu dựa trên các con số tỷ lệ hoặc
phần trăm của đối tượng nghiên cứu so với tổng thể, qua đó rút ra các nhận xét, đánh
giá về tỷ lệ thu được so với tổng thể tùy theo các mục tiêu nghiên cứu.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ,
kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; khóa luận tốt nghiệp được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của Công ty
Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao
nhận vận tải của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc
-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm cạnh trạnh
Cạnh tranh là quy luật tất yếu, là động lực để thúc đẩy kinh tế phát triển. Để tồn
tại trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh như là lựa
chọn duy nhất. Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp
cận khác nhau nên có các quan điểm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là về phạm vi

thuật ngữ này. Có thể dẫn ra như sau:
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu
hút được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh được hiểu là cố giành phần hơn, phần thắng
về phía mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như
nhau”.
Theo từ điển Cornu của Pháp: “Cạnh tranh là hành vi của doanh nghiệp độc lập
với nhau và là đối thủ của nhau trong cung ứng hàng hoá, dịch vụ nhằm làm thoả mãn
nhu cầu giống nhau với sự may rủi của mỗi bên, thể hiện qua việc lôi kéo được hoặc
để mất đi một lượng khách hàng thường xuyên”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và
8


vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế”. Từ những cách định nghĩa trên, có thể rút ra, cạnh tranh là sự tranh đua giữa
những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các
biện pháp để giành được phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn mục tiêu của mình.
1.1.2 Khái niệm sức cạnh tranh
Một sản phẩm muốn có vị trí vững chắc trên thị trường và muốn thị trường của
nó ngày càng mở rộng thì nó có điểm mạnh và có khả năng để nâng cao sức cạnh tranh
của mình trên thị trường đó. Sức cạnh tranh của hàng hoá được hiểu là tất cả các đặc
điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình
trên thương trường cạnh tranh một các lâu dài và có ý nghĩa.
1.2 Một số lý thuyết nghiên cứu sức cạnh tranh

1.2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình xác định

phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định
điểm yếu và điểm mạnh của ngành. (Theo Investopedia)
Thường được sử dụng để xác định cấu trúc của một ngành để xác định chiến lược
của công ty, mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kì phân khúc nào của nền
kinh tế để tìm kiếm lợi nhuận và tính hấp dẫn.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh
tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường
ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình
sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong
muốn đạt tới trong tương lai.
Theo Porter, nhà quản lí chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và
xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt
hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Các đối thủ tiềm
năng

9

Quyền lực
thương lượng

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực
thương lượng


Nhà cung
cấp

của nhà
cung ứng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong nghành.

Khách
hàng

của người
mua
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
-Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ
chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng "ép" giá dễ đến đâu.
Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính
khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, quy mô và sức mạnh của nhà
cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác...
-Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc
khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ
chức cung cấp dễ đến đâu.
Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng
khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ
chức) này sang tổ chức khác...

-Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh
vực (competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng
đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tố quyết định chính là số lượng
và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ
cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh
vực đó sẽ giảm đi.
-Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể
trong cạnh tranh.
-Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán
cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng kí" mới.
Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản
mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mô, bằng
sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước...
10


1.2.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (hay phân tích SWOT) là kỹ thuật chiến lược được sử dụng để
giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội
(SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST),
chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) trong cạnh tranh thương trường cũng như trong
quá trình xây dựng nội dung kế hoạch cho dự án.
Phân tích ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc
hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể
thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định
dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử
dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Quá trình phân tích SWOT sẽ cung cấp những
thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với
môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp.
Bảng 1.1 Ma trận SWOT

11


SWOT

Cơ hội (Opportunities)
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội.

Đe dọa (Thearts)
1.
2.
3. Liệt kê những nguy cơ.

Điểm mạnh (Stengths)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh.

Các chiến lược SO
1.
2.
3. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.

Các chiến lược ST
1.
2.
3. Vượt qua những thách
thức bằng tận dụng điểm
mạnh.

Điểm yếu (Weaknesses)
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
yếu.

Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng cơ hội.

Các chiến lược WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa

1.3 Các tiêu chí đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ
1.3.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng

Nhóm chỉ tiêu định lượng gồm có các chỉ tiêu: thị phần của doanh nghiệp, doanh
thu, chi phí, tỷ suất lợi nhuận, mức sinh lời của vốn đầu tư và mức chênh lệch về chất
lượng của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
a) Thị phần của doanh nghiệp
Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của
doanh nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt
động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường
đang tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệhp vẫn không đổi thì doanh nghiệp
đạt tốc độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng tuyệt đối của thị
phần thị trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ
khả năng cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng
tốc. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị tru ̛ờng của
doanh nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả

về lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
12


b) Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh
Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu
của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu trên buộc
doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh
tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh,
những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn,
những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi
nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Đây cũng
là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của công
ty là toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải
một lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của
công ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh
vực khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm.
c) Tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh toàn bộ kết quả và hiệu quả của quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ lúc bắt đầu tìm kiếm nhu cầu thị trường,
chuẩn bị và quá trình sản xuất kinh doanh cho đến tổ chức bán hàng và dịch vụ cho thị
trường. Nó phản ánh cả về chất lượng sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu
này thấp thì mức độ cạnh tranh của thị trường rất gay gắt, có quá nhiều doanh nghiệp
trong thị trường này và doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh

nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận, ngược lại nếu chỉ tiêu này cao thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp mạnh. Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế này và không
ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập thị trường bất cứ lúc nào do sự
thu hút lợi nhuận cao.
d) Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu
Chi phí cho Marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số chi phí và
doanh thu của doanh nghiệp nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty rất quan tâm
đến hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy nghiên cứu thị trường,
cải tiến mẫu mã hoàn, thiện kênh phân phối sản phẩm. Nhưng để có hiệu quả thì doanh
13


nghiệp phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận đem lại. Doanh thu phải
bù đắp được chi phí hoạt động Marketing. Có như vậy mới đáp ứng được các mục tiêu
và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
e) Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của đối
thủ cạnh tranh.
Cuộc sống ngày càng được nâng cao thì cạnh tranh bằng giá cả không hoàn toàn
hiệu quả. Chất lượng của dịch vụ, của sản phẩm sẽ là mối quan tâm thường xuyên của
khách hàng. Nếu chất lượng cao mà giá cả không rẻ thì vẫn được người tiêu dùng chấp
nhận. Đối với ngành dịch vụ thì chất lượng càng là một yếu tố quan trọng trong cạnh
tranh. Ví dụ đối với dịch vụ chuyển tiền, độ an toàn, thời gian nhanh chóng chính là
chất lượng của dịch vụ. Mà khi chuyển tiền thì khách hàng sẽ quan tâm đến độ an toàn
là đầu tiên. Để củng cố và nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ thì doanh nghiệp phải
luôn không ngừng hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng nhằm làm cho dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu của thị trường. Chất lượng cao thì thị trường sẽ ổn định, lợi nhuận cao,
chiếm đuợc niềm tin của khách hàng. Ngược lại một dịch vụ mà chất lượng thấp hơn
so với dịch vụ cùng loại thì sẽ có sức cạnh tranh kém hơn.

14


1.3.2

Nhóm các chỉ tiêu định tính
Nhóm chỉ tiêu định tính gồm có các chỉ tiêu: nền văn hoá doanh nghiệp, chất
lượng phục vụ cho khách hàng, mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ
cạnh tranh, mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh
và mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các
đối thủ cạnh tranh.
a) Văn hoá doanh nghiệp
Nền văn hoá doanh nghiệp là yếu tố cạnh tranh lâu dài cho sự sống còn của
doanh nghiệp. Các tiêu thức về tài chính không phải là những tiêu chuẩn duy nhất
được nêu lên trước tiên mà còn có các tiêu chuẩn khác như vị trí doanh nghiệp trên thị
trường, mức tăn trưởng của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu và đổi mới. Ngoài ra
sự nắm bắt được sự thay đổi của nhu cầu thị trường, chất lượng hàng hoá chất lượng
dịch vụ là những tiêu chuẩn hết sức cần thiết.
Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu chuẩn, đánh giá chất lượng cạnh tranh của
doanh nghiệp được phản ánh bằng qui mô tiêu thụ, vì vậy thị phần mà doanh nghiệp có
được coi là chỉ số tổng hợp đo lường cạnh tranh của nó, để có sức cạnh tranh, một
doanh nghiệp phải giữ được bộ phận có ý nghĩa kinh tế của thị trường, dù đó là thị
trường địa phương, quốc gia hay thế giới. Qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá
thành tích của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác cũng như thắng lợi giữa
các đối thủ cạnh tranh của nhau.
b) Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh
Giá cả của dịch vụ là do quan hệ cung cầu chi phối. Khi 2 dịch vụ có cùng chất
lượng thì dịch vụ nào có giá thấp hơn sẽ được người tiêu dùng lựa chọn. Nhưng mặt
khác cần chú ý đến đặc tính của từng loại dịch vụ. Đối với dịch vụ tiêu dùng hằng
ngày thì giá rẻ, chất lượng vừa phải luôn là một chọn lựa thường xuyên của người mua.

Nhưng đối với những dịch vụ cao cấp như nhà hàng, khách sạn, resort... thì chất lượng
lại là mối quan tâm hàng đầu, sau đó mới đến giá cả. Mức giá mà một doanh nghiệp
đưa ra trước hết phải bù đắp được chi phí và có lãi, nhưng để cạnh tranh được thì
doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá thấp hơn mức giá của đối thủ để có thể dễ dàng
cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, khi đó, các đối thủ cũng sẽ phản ứng lại bằng việc đưa ra
mức giá thấp hơn nữa, điều này dẫn đến cuộc chiến giá cả - không có lợi cho các
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn đưa ra một mức giá hợp lý thì vấn đề trước
hết là phải xem xét những yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến việc hình thành giá sản
phẩm trên thị trường.

15


c) Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh
Đây cũng là một chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ. Một dịch vụ mà có
nhiều loại hình dịch vụ cho khách hàng lựa chọn thì sẽ được sử dụng nhiều hơn. Trên
thực tế, người ta thường khó đánh giá chất lượng của dịch vụ cung ứng. Vì thế, doanh
nghiệp dịch vụ phải biết đa dạng hoá dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng
phân biệt. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản, doanh nghiệp cũng cần cung cấp các dịch vụ
bổ sung, để tạo sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng.
d) Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của
các đối thủ cạnh tranh
Nhãn hiệu, hình ảnh, biểu tượng, logo là những ký hiệu hình ảnh, chữ viết để
phân biệt dịch vụ của các nhà cung cấp này đối với nhà cung cấp khác. Đây là một
công cụ Marketing quan trọng. Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng trên uy tín
của doanh nghiệp đối với khách hàng. Nếu uy tín của doanh nghiệp đảm bảo chất
lượng dịch vụ tốt, khách hàng sẽ luôn tin tưởng và lựa chọn sử dụng dịch vụ của doanh
nghiệp. Hình ảnh của doanh nghiệp rất quan trọng trong cạnh tranh. Một nhà cung cấp
mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí của khách hàng thì dịch vụ của nhà
cung cấp đó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

1.4
1.4.1
a)


Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ
Các nhân tố khách quan
Môi trường vĩ mô
Các nhân tố về kinh tế

Tình hình phát triển kinh tế của quốc gia có tác động lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế phát triển ổn định tạo lập nền tài chính quốc
gia ổn định, ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát được. Kinh tế phát triển thúc
đẩy quá trình tích tụ, tập trung tư bản, tăng nguồn vốn đầu tư phát triển…Sự phát triển
kinh tế xã hội kéo theo khả năng thanh toán và nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng
lên, đây là một yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Ngược lại, một nền
kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, nền tài chính quốc gia sẽ không ổn định, đồng
tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm sút. Trong điều kiện như vậy doanh
nghiệp sẽ phải đối phó với nhiều khó khăn để đứng vững và vượt qua, canh tranh trên
thị trường sẽ khốc liệt hơn.
 Các nhân tố về chính trị - pháp lý.
Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp,
đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, tính ổn định và chặt chẽ
của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường pháp lý
16


sẽ tạo ra một số thuận lợi cho một số doanh nghiệp này nhưng tạo ra bất lợi cho doanh
nghiệp khác. Việc nắm bắt kịp thời những thay đổi của các chính sách để có những

điều chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện mới là một yếu tố để doanh nghiệp thành
công.
 Các yếu tố văn hoá xã hội
Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng,
ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị
hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính
sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau.
 Các yếu tố về tự nhiên
Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý. Về việc
phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện
khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động cung
ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
 Các xu hướng phát triển trên thế giới có ảnh hướng đến lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp
Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá tác động đến tất cả các lĩnh vực của các
nước trên thế giới. Nó vừa thúc đẩy sự phát triển nhưng cũng vừa đem lại nhiều thách
thức và sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Xu hướng tự do hoá thương mại sẽ thúc đẩy cạnh tranh trong kinh doanh ngày
càng mạnh mẽ hơn. Xu hướng này làm cho thị trường có nhiều biến động dẫn đến
nhiều sự thay đổi trong tổ chức quản lý, cơ cấu đầu tư…
Xu hướng phát triển khoa học công nghệ trên thế giới cũng như trong khuôn khổ
quốc gia đều ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của doanh nghiệp. Hoạt động trong
những ngành có tốc độ phát triển về công nghệ cao thì công nghệ chính là nguồn lực
tạo ra sức mạnh cạnh tranh, là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải có khả năng nắm bắt và đón đầu được sự phát triển khoa học công
nghệ, phải có kế hoạch đổi mới công nghệ để nâng cao năng xuất, nâng cao hiệu quả
hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh.
b) Môi trường vi mô
Đối với các nhân tố thuộc môi trường vi mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

Michael Porter đã thể hiện rất rõ, đó là những áp lực mà các nhân tố thuộc môi trường
ngành đưa lại cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình.
17


 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế
theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy
mô.
 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là
sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều
kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
18


 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các
đối thủ của người mua.

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.4.2 Các nhân tố chủ quan
a) Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng
như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp.
Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân phối,
quảng cáo cho sản phẩm ... đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của
doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang
bị công nghệ máy móc hiện đại. Bởi vì bất có một hoạt động đầu tư mua sắm trang
thiết bị nào cũng phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp.
doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền
công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giá bán sản
phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh.
Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp
nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị
phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn.
Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý.
Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, trở thành biểu tượng cho sự giàu có phát
đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa
vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn
nhà đầu tư nước ngoài.
19


Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các
nguồn vốn khác có thể huy động được. Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động
và tài sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong
tương lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường. Vốn tự có có thể do
các thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư,

hoặc vốn góp thêm của các cổ đông sau này. Vốn vay có thể được huy động từ ngân
hàng các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết. Thiếu nguồn tài chính cần thiết ,
doanh nghiệp có thể bị phá sản, sụp đỗ bất cứ lúc nào. Tài chính được coi là phương
tiện chủ yếu vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh .
Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ
hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
b) Giá cả hàng hóa/dịch vụ
Giá cả của một hàng hoá trên thị trường được hình thành thông qua quan hệ cung
cầu. Người bán và người mua thoả thuận mặc cả với nhau để đi tới mức giá cuối cùng
đảm bảo hai bên cùng có lợi. Giá cả đóng vai trò quyết định mua hay không mua của
khách hàng.Trong nền kinh tế thị trường có sư cạnh tranh của các doanh nghiệp, khách
hàng có quyền mua và lựa chọn những gì cho là tốt nhất và cùng một loại hàng hoá với
chất lượng tương đương nhau chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, khi đó
lượng bán của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
Giá cả được thể hiện như là vũ khí cạnh tranh thông qua việc định giá của hàng
hoá: Định giá thấp (giá xâm nhập, giới thiệu) định giá ngang giá thị trường hay định
giá cao. Việc định giá cần phải xem xét các yếu tố sau: Lượng cầu đối với hàng hoá và
tính tới số tiền mà dân cư có thể để dành cho loại hàng hoá đó, chi phí kinh doanh và
giá thành đơn vị sản phẩm. Phải nhận dạng đúng thị trường cạnh tranh để từ đó có
cách định giá thích hợp cho mỗi loại thị trường. Với một mức giá ngang giá thị trường
giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng đặc biệt là khách hàng truyền thống. Nếu
doanh nghiệp tìm ra được các biện pháp hạ giá thành thì lợi nhuận thu được sẽ tăng
lên, hiệu quả kinh doanh sẽ cao. Ngược lại, với một mức giá thấp hơn giá thị trường sẽ
thu hút được nhiều khách hàng và tăng lượng bán, doanh nghiệp sẽ có cơ hội thâm
nhập và chiếm lĩnh thị trường mới. Mức giá doanh nghiệp áp đặt cao hơn giá thị
trường chỉ sử dụng được đối với các doanh nghiệp có tính độc quyền, điều này giúp
cho doanh nghiệp thu được rất nhiều lợi nhuận (lợi nhuận siêu ngạch).
Để chiếm lĩnh được ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sự lựa
chọn các chính sách giá thích hợp cho từng loại hàng hoá, từng giai đoạn trong chu kỳ
sống của sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trường.

20


c) Chất lượng hàng hoá/dịch vụ
Nếu như trước kia giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh, thì
ngày nay nó phải nhường chỗ cho chỉ tiêu chất lượng hàng hoá. Trên thực tế, cạnh
tranh bằng giá là " biện pháp nghèo nàn " vì nó làm giảm lợi nhuận thu được, mà
ngược lại cùng một loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá nào đáp ứng được nhu cầu
khách hàng thì họ cũng sẵn sàng mua với một mức giá cao hơn, nhất là trong thời đại
ngày nay khi mà khoa học kỹ thuật đang trong giai đoạn phát triển mạnh, đời sống của
nhân dân được nâng cao hơn trước. Chất lượng hàng hoá là hệ thống nội tại của hàng
hoá được xác định bằng cá thông số có thể do được hoặc so sánh được, thoả mãn các
điều kiện kỹ thuật và những yêu cầu nhất định của người tiêu dùng và xã hội. Chất
lượng háng hoá được hình thành từ khâu thiết kế tới tổ chứ sản xuất và ngay cả khitiêu
thụ hàng hoá và chịu tác động của nhiều yếu tố: Công nghệ, dây chuyền sản xuất,
nguyên vật liệu, trình độ quản lý...
Chất lượng hàng hoá không chỉ là bền tốt, đẹp mà nó còn do khách hàng quyết
định. Muốn đảm bảo về chất lượng thì một mặt phải thường xuyên chú ý tới tất cả các
khâu trong quá trình sản xuất, mặt khác,chất lượng hàng hoá không những được đảm
bảo trước khi bán mà còn phải được đảm bảo ngay cả sau khi bán hàng bằng các dịch
vụ bảo hành. Chất lượng hàng hoá thể hiện tính quyết định khả năng của doanh nghiệp
ở chỗ:
+ Nâng cao chất lượng hàng hoá sẽ làm tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài
chu kỳ sống của sản phẩm.
+ Hàng hoá chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp kích thích khách
hàng mua hàng và nở rộng thị trường
+ Chất lượng hàng hoá cao sẽ làm tăng khả năng sinh lời, cải thiện tình hình tài
chính của doanh nghiệp.
d) Hàng hoá/dịch vụ và đa dạng hàng hoá/dịch vụ trong kinh doanh

Điều quan trọng nhất đối với hoạt động của một doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh là phải trả lời được các câu hỏi cơ bản: sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế
nào ? Sản xuất cho ai? Còn đối với doanh nghiệp thương mại thì điều quan trọng trong
kinh doanh là cung cấp cái gì? cho ai?và ở đâu?. Như vậy có nghĩa là cần xây dựng
cho mình một chính sách sản phẩm, hàng hoá. Khi tham gia hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp có hàng hoa đem ra thị trường và phải làm sao để cho hàng hoá của
mình thích ứng được với thị trường, nhằm tăng khả năng tiên thụ, mở rộng thị trường,
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, doanh nghiệp phải thực hiện
đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh. Thực chất của đa dạng hoá đó là quá trình mở
21


rộng hợp lý danh mục hàng hoá, tạo nên một cơ cấu hàng hoá có hiệu quả của doanh
nghiệp. Hàng hoá của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng để có thể
theo kịp nhu cầu thị trường bằng cách cải tiến các thông số chất lượng, mẫu mã, bao bì
đồng thời tiếp tục duy trì các hàng hoá đang là thế mạnh của doanh nghiệp. Ngoài ra
doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu tìm ra các hàng hoá mới nhằm phát triển và mở
rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Đa dạng hoá hàng hoá kinh doanh không chỉ là để
đáp ứng nhu cầu thị trường, thu được nhiều lợi nhuận mà còn là một biện pháp phân
tán rủi ro trong kinh doanh khi mà tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt, quyết liệt.
Đi đôi với thực hiện đa dạng hoá mặt hàng, đề đảm bảo đứng vững trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp có thể thực hiện trọng tâm hoá hàng hoá vào
một số loại hàng hoá nhằm cung cấp cho một nhóm người hoặc một vùng thị trường
nhất định của mình. Trong phạm vi này doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một
cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, do đó doanh nghiệp đã tạo dựng
được một bức rào chắn, đảm bảo giữ vững được phần thị trường của mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần thực hiện chiến lược khác biệt hoá hàng hoá,
tạo ra các nét độc đáo riêng cho mình để thu hút, tạo sự hấp dẫn cho khách hàng vào
các hàng hoá của mình, nâng cao uy tín của doanh nghiệp.

Như vậy hàng hoá và cơ cấu hàng hoá một cách tối ưu là một trong những yếu tố
quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

22


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
QUỐC TẾ MIỀN BẮC
2.1 Tổng quan về tình hình kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến sức
cạnh tranh dịch vụ giao nhận vận tải của công ty
2.1.1 Tổng quan về tình hình kinh doanh của công ty.
a) Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc.
- Tên giao dịch quốc tế: SON TUNG TRADING AND PRODUCTION JOINT STOCK
COMPANY.
- Loại hình hoạt động: Công ty Cổ phần.
- Mã số thuế: 5700450598
- Địa chỉ: Tổ 1, khu 1, Phường Hải Hòa, Thành phố Móng Cái, Tỉnh Quảng Ninh.
- Đại diện pháp luật: Nguyễn Đức Chính.
- Ngày cấp giấy phép:09/06/2013.
- Email:
 Lĩnh vực hoạt động:
•
•
•
•


Lĩnh vực hoạt động chính là dịch vụ vận tải và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Cung cấp dịch vụ thủ tục hải quan, khai thuế hải quan…
Xuất khẩu ủy thác trên một số mặt hàng.
Dịch vụ kho bãi, đại lý…
Cơ cấu tổ chức bộ máy:
Xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của Công ty, bộ máy quản lý cơ cấu hợp lý
được tổ chức hoạt động dựa trên mô hình trực tuyến chức năng, mỗi phòng ban phụ
trách theo từng loại hình dịch vụ và tạo thành dây chuyền khép kín theo nhu cầu của
từng nhóm khách hàn. Biểu hiện sự tập trung thống nhất nguyên tắc: Mỗi nhân viên
chỉ có một thủ trưởng, mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp. Hệ thống chỉ thị,
mệnh lệnh, báo cáo thực hiện thống nhất nguyên tắc này. Trong quá trình kinh doanh
mọi kế hoạch, chiến lược phát triển đều do Giám đốc Công ty, Hội đồng quản trị quyết
định. Hệ thống tham mưu, giúp việc có Phó giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng
ban chức năng, thể hiện trong sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh, dưới đây:

Đại hội đồng
cổ đông

23

Hội đồng quản
trị


Ban giám đốc

Phòng
tài
chính
kế toán

Phòng
hành
chính và
nhân sự

Bộ
phận
kho
vận

Bộ
phận
giao
nhận
vận tải

Phòng
kinh
doanh
XNK

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quốc tế Miền Bắc
(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Nhìn vào sơ đồ trên, có thể thấy bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức
chặt chẽ, các nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận theo mô hình phù hợp
với đặc điểm hoạt động kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty, giúp quản lý
kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cán bộ nhân viên, công tác quản lý cũng như công
tác báo cáo kết quả kinh doanh.
b) Tình hình kinh doanh của công ty

Hiện tại lĩnh vực hoạt động chính của công ty là dịch vụ giao nhận vận tải hàng
hóa. Sau khi nước ta gia nhập WTO, lượng hàng hóa lưu chuyển và xuất nhập khẩu
ngày càng nhiều, từ đó ngày càng xuất hiện nhiều công ty cung cấp các dịch vụ giao
nhận vận tải. theo số liệu thống kê có khoảng hơn 800 doanh nghiệp và ngày càng tăng
cao nên nhìn chung thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và phức tạp. Vì có quá
nhiều doanh nghiệp tham gia dẫn tới cùng chạy theo một loại dịch vụ có lợi nhuận cao
làm cho hiện tượng cạnh tranh cung cấp diễn ra ngày càng thường xuyên. Đặc biệt là ở
Việt Nam diễn ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh. Hiện tượng này cũng gây
nhiều khó khăn trong kinh doanh của công ty và cũng là khó khăn chung của mọi
doanh nghiệp. trước tình hình như vậy công ty vẫn luôn trụ vững trên thị trường. Từ
khi đi vào hoạt động đến nay công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra mỗi năm và nâng
cao kết quả kinh doanh của công ty.
Theo kế hoạch kinh doanh của công ty, dự kiến năm 2019 doanh thu của công ty
là 1200 tỷ đồng tăng 42% so với thực tế năm 2018.

24


Hoạt động giao nhận vận tải của công ty trong các năm gần đây đây được biểu
hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1 Tổng sản lượng giao nhận hàng hóa của công ty qua 3 năm (2016-2018)
( Đơn vị : Tấn )
Tăng trưởng (%)
2016-2017 2017-2018
Tổng sản lượng giao nhận 351670 534220 696540 51,9%
30,4%
(Nguồn: Phòng kế toán-tài vụ)
Nhìn vào bảng trên, ta có thể thấy sản lượng giao nhận vận tải năm 2016-2018 có
xu hướng tăng . Năm 2017 sản lượng có xu hướng tăng mạnh nhưng đến năm 2018 có
xu hướng chững lại. Năm 2018 sản lượng giao nhận là 696540, tăng 30,4% so với năm

trước, trong khi đó năm 2017 tăng 52%. Điều đó thể hiện sự cạnh tranh gay gắt của
các công ty vận tải trên thị trường. Chất lượng dịch vụ của công ty chưa đạt hiệu quả
cao.
Do sản lượng giao nhận tăng nên doanh thu của công ty cũng tăng qua các năm.
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu
Quốc tế Miền Bắc (2016-2018)
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Năm

Chỉ tiêu
Doanh thu về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài
chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
LNTT
LNST

2016

2017

2018

Tuyệt đối

Tương đối
(%)
2016- 20172017 2018

Năm
2016

Năm
2017

Năm
2018

1026,8

1099,7

1152,9

72,9

53

7,09

4,8

627,8

603,8

620,5

-24

16,7

-3,82

2,76

388,99

495,92

562,6

106,93

67,4

27,5

13,6

8,84

9,78

10,23

0,94

0,45

10,6

4,6

177,75
5,01
90,02
133,40
112,85

214,44
16,94
81,20
188,23
158,33

200,92
23,71
86,33
235,52
187,53

20162017

20172018

36,69 -13,52 20,64
6,3
11,93
6,77 238,1
40
-8,82
5,13
-9,8
6,3
54,83
47,29
41,1 25,12
45,48
29,2 40,03 18,44
(Nguồn: Phòng kế toán-tài vụ)
Qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016-2017, ta có thể
thấy chỉ tiêu doanh thu năm 2016 tăng cao so với năm 2017, nhưng đến năm 2019 chỉ
tăng nhẹ. Có thể nói trong giai đoạn này, hoạt động kinh doanh của công ty tăng
trưởng theo chiều hướng tốt nhưng vẫn chưa mạnh mẽ. công ty cần quan tâm hơn đến
25