Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị thanh bình

1
TÓM LƯỢC
Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, là lực lượng
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên thông qua lực lượng bán hàng, doanh nghiệp có
thể thỏa mãn nhu cầu thị trường tốt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chú trọng
hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị
trường tăng sản lượng bán đạt được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn và ngày
càng khẳng định thương hiệu trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình, em nhận thấy
công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty chưa đạt hiệu quả. Việc sử dụng, bố
trí chuyên môn lực lượng bán hàng của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường,
chưa đưa được sản phẩm của công ty đến với nhiều tập khách hàng. Cho thấy điều cần
thiết đối với công ty là cần hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở xác định mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
khóa luận đã giải quyết được những nội dung cơ bản đặt ra và thu được những kết
quả sau:
Thứ nhất, khóa luận hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản
trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp.
Thứ hai, Đi phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình, từ đó rút ra các nhận xét về thành công và hạn
chế của công ty trong công tác quản trị lực lượng bán hàng.
Thứ ba, Từ thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty, khóa luận
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cho công ty.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình mà khóa luận đã đề xuất có giải pháp là được lâu dài, có
giải pháp là tình thế và sẽ phát huy tác dụng trong một thời gian với một điều kiện cụ
thể đã được đề cập. Do điều kiện thời gian và các nguồn lực hạn chế nên nội dung của
khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Mong rằng thông qua khóa luận
này em có thể giúp cho Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình hoàn thiện hơn công tác
quản trị lực lượng bán hàng.

2
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập và hoàn thành đề tài của mình, em xin chân thành cảm
ơn sâu sắc tới Thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Thương
Mại đã tạo điều kiện cho em có cơ hội cọ sát với thực tế, giúp cho sinh viên sắp ra
trường tìm hiểu hơn về chuyên môn của mình. Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu
tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình em nhận thấy được tầm quan trọng của công
tác quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và từ đó, em quyết định lựa chọn đề
tài “Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình” làm đề
tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo Nguyễn Ngọc Hưng bộ môn
Quản trị tác nghiệp kinh doanh đã dẫn dắt và hướng dẫn em nhiệt tình trong suốt quá
trình hoàn thiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty, các cô chú, các anh chị của
các phòng ban trong công ty mà đặc biệt là phòng kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Thiết Bị Thanh Bình đã tạo điều kiện, chỉ bảo em tận tình để tìm hiểu thực tế, những
vấn đề trong công tác quản trị lực lượng bán hàng.
Mặc dù em đã có nhiều cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu hoàn thành tốt đề tài của
mình. Do còn hạn chế về thời gian cũng như nhận thức và kinh nghiệm đánh giá vấn
đề nên em cũng không tránh khỏi những khuyết điểm thiếu sót. Vì vậy, em rất mong
nhận được sự quan tâm nhận xét và những lời góp ý của các thầy cô giáo, những người
quan tâm đến đề tài này nhằm góp phần làm cho nội dung đề tài của em được hoàn
chỉnh và chính xác hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


3
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ................................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu......................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài..................................................................1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..............................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................6
1.1 Các khái niệm có liên quan...................................................................................6
1.1.1 Khái niệm bán hàng...........................................................................................6
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng.............................................................................6
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng..........................................................................6
1.1.4 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng............................................................6
1.1.5 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng.......................................................6
1.1.6 Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng......................................................7
1.1.7 Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng..............................................7
1.2 Nội dung của công tác quản trị lực lượng bán hàng...........................................7
1.2.1. Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng....................................7
1.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng........................................................................9
1.2.3. Huấn luyện lực lượng bán hàng......................................................................11
1.2.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.............................................................14
1.2.5. Đánh giá lực lượng bán hàng..........................................................................15
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp......................................................................................................................... 19

4
1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp..............................................19
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp...............................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ.............23
THANH BÌNH...........................................................................................................23
2.1 Khái quát về Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình......................................23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh
Bình .......................................................................................................................... 23
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty.................................................................23
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty................................................................24
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty.................................................24
2.1.5 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh
Bình từ năm 2016 đến năm 2018...............................................................................25
2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình...................................................................................26
2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
Phần Thiết Bị Thanh Bình........................................................................................28
2.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình......28
2.2.2 Thực trạng công tác xác định định mức lực lượng bán hàng của công ty......31
2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty...................32
2.2.4 Thực trạng công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty...................34
2.2.5 Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty..........38
2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá lực lượng bán hàng của công ty.......................41
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần
Thiết Bị Thanh Bình..................................................................................................42
2.3.1 Ưu điểm..............................................................................................................42
2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân.............................................................................44

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THIẾT BỊ THANH BÌNH.............................................................................46
3.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh
Bình trong thời gian tới.............................................................................................46


5
3.1.1. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của công ty...................................46
3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty.............................................................46
3.2 Các quan điểm nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình....................................................................47
3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình...................................................................................47
3.3.1. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng lực lượng bán hàng.................................47
3.3.2. Hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng.....................................49
3.3.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng............................53
3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng.........................................54
3.3 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước...............................................55
KẾT LUẬN................................................................................................................57
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


6
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu nhân viên bán hàng...........................................................8
Bảng 2.2: Quy mô lực lượng bán hàng của công ty.....................................................29
Bảng 2.3: Trình độ lực lượng bán hàng của công ty....................................................29
Bảng 2.4: Chức danh lực lượng bán hàng của công ty.................................................30

Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty...................................32
Bảng 2.7: Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty Thanh Bình 33
Bảng 2.8 Các khóa huấn luyện của công ty trong 3 năm gần đây................................35
Bảng 2.9: Nội dung đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng mới tại Công ty Thanh
Bình trong năm 2018...................................................................................................36
Bảng 2.10: Ngân sách đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng tại Công ty Thanh Bình
trong năm 2018............................................................................................................37
Bảng 2.11: Tiền lương lực lượng bán hàng của công ty...............................................39
Bảng 2.12: Các hình thức tạo động lực cho lực lượng bán hàng thông qua đãi ngộ tài
chính của Công ty Thanh Bình....................................................................................39
Bảng 2.13: Các hình thức tạo động lực cho lực lượng bán hàng thông qua đãi ngộ phi
tài chính của Công ty Thanh Bình................................................................................40
Bảng 3.1: Đề xuất các chương trình huấn luyện mới cho lực lượng bán hàng tại Công
ty Thanh Bình..............................................................................................................51
Bảng 3.2: Nguồn ngân sách nhằm phục vụ đào tạo lực lượng bán hàng......................52
Bảng 3.3: Đề xuất bảng lương, thưởng tháng 5/2020 cho lực lượng bán hàng của Công
ty Thanh Bình..............................................................................................................53
Bảng 3.4: Đề xuất hình thức tạo động lực mới cho lực lượng bán hàng bằng đãi ngộ
phi tài chính của Công ty Thanh Bình..........................................................................54
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng..........................................14
Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá nhân viên bán hàng......................................................17
Sơ đồ 3.1: Đề xuất quy trình tuyển dụng cho công ty..................................................49
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................24
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NXB
TNHH

GIẢI THÍCH

Nhà Xuất Bản
Trách Nhiệm Hữu Hạn


7


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào thì lực lượng bán hàng luôn là nhân
tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là
cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng nên thông qua lực lượng bán hàng, doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu thị
trường tốt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chú trọng hoàn thiện công tác quản
trị lực lượng bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường tăng sản lượng bán
đạt được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn và ngày càng khẳng định thương hiệu
trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình, em nhận thấy
công tác quản trị lực lượng bán của công ty chưa đạt hiệu quả. Việc sử dụng, bố trí
chuyên môn lực lượng bán hàng của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường,
chưa đưa được sản phẩm của công ty đến với nhiều tập khách hàng. Cho thấy điều cần
thiết đối với công ty là cần hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới.
Hiểu được vai trò của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp cũng như xuất
phát từ những vấn đề tồn tại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình ở trên, em đã chọn đề tài của mình là: “Quản trị lực
lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình”. Với mong muốn vận
dụng kiến thức đã được học trong nhà trường và những kiến thức mình nghiên cứu
được để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực

lượng bán hàng của công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Để có thể phân tích được đề tài làm rõ được nội dung nghiên cứu thì tác giả đã
tham khảo một số đề tài nghiên cứu sau:
Vũ Thị Thu, (2019), Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công
ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Và Phân Phối Thống Nhất, Khóa luận tốt nghiệp, Trường
Đại học Thương Mại.
Thông qua các cách tiếp nhận khác nhau, khóa luận đã nêu ra được một số lý
thuyết cơ bản liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng, thực trạng công tác


2
quản trị lực lượng bán hàng tại công ty từ đó cũng đã đưa ra được những giải pháp cần
thiết để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng.
Nguyễn Thị Mai Anh, (2019), Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán
hàng tại Công ty Cổ Phần VACOM, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương
Mại.
Khóa luận cung cấp cái nhìn khái quát về công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty Cổ Phần VACOM, đồng thời tập trung giải quyết các vấn đề liên quan đến
công tác huấn luyện cũng như tạo động lực cho lực lượng bán hàng, từ đó nâng cao
chất lượng của lực lượng bán hàng và tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty.
Nguyễn Quốc Trung, (2018), Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty Cổ Phần Công Nghệ ATO, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương
Mại.
Bằng các phương pháp thu thập thông tin như phiếu điều tra trắc nghiệm, bảng
câu hỏi phỏng vấn và qua quá trình phân tích xử lý thông tin khóa luận đã làm rõ được
thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Công Nghệ ATO.
Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
công ty.
Nguyễn Thu Hiền, (2018), Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại

Công ty TNHH SNG Việt Nam, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại.
Khóa luận đã làm rõ lý thuyết cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán hàng
như: Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện
và tạo động lực cho lực lượng bán hàng …đồng thời đi sâu tìm hiểu về thực trạng lực
lượng bán hàng tại Công ty TNHH SNG Việt Nam tại Hà Nội tìm ra được những điểm
mạnh và tồn tại của công ty qua đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao
công tác quản trị lực lượng bán hàng.
Đỗ Hương Giang, (2018), Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty TNHH Văn Phòng Phẩm Hợp Nhất, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương Mại.
Khóa luận có cái nhìn tổng quan về lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Văn
Phòng Phẩm Hợp Nhất, chỉ ra được những tồn tại và hạn chế trong công tác tạo động
lực cho lực lượng bán hàng của công ty từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi
ngộ cho lực lượng bán hàng.


3
Những đề tài nghiên cứu trên về cơ bản đã làm rõ được những thực trạng về công
tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty thực tập và đưa ra giải pháp để hoàn thiện.
Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình. Vì vậy, đề tài: “Quản trị
lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình” là đề tài khóa
luận hoàn toàn không trùng lặp với các năm trước.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình phù hợp với tình hình hiện tại của công ty trong
thời gian tới.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, làm

cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình, làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải
pháp.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
Phần Thiết Bị Thanh Bình.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ
liệu công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình.
+ Về thời gian nghiên cứu: Thu thập số liệu, dữ liệu để nghiên cứu, phân tích và
đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh
Bình trong 3 năm 2016 – 2018.
+ Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng
bán hàng tại Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình ở các bộ phận, cá nhân, đơn vị tổ


4
chức tham gia trực tiếp vào bộ phận bán hàng; lực lượng bán hàng thuộc biên chế và
không thuộc biên chế; tất cả giới hạn phạm vi trong thị trường Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Cách thức tiến hành:
Trong quá trình thực tập, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu từ các phòng ban
của công ty như phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng marketing, phòng hành
chính và ban giám đốc. Những dữ liệu được thu thập như: Quá trình hình thành và
phát triển, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả bán hàng của công ty trong 3 năm từ năm

2016 – 2018 và tài liệu liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng của công ty do
phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng marketing cung cấp.
Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn được thu thập qua các nguồn bên ngoài như các
trang thông tin về ngành nghề kinh doanh của công ty.
Trên cơ sở các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ phiếu phỏng vấn, tác giả đã tiến
hành tổng hợp các câu trả lời để làm căn cứ đánh giá thực trạng công tác quản trị lực
lượng bán hàng của công ty.
Trên cơ sở tổng hợp dữ liệu có thể bổ sung, làm rõ thêm những vấn đề sau:
- Hiệu quả của công tác quản trị lực lượng bán hàng trong hoạt động kinh doanh
của công ty.
- Nguyên nhân dẫn tới những tồn tại, yếu kém của công tác quản trị lực lượng
bán hàng tại doanh nghiệp.
5.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Mục đích sử dụng phương pháp phỏng vấn
trực tiếp để thu thập thêm thông tin chính xác từ người trực tiếp quản lý và tổ chức
thực hiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Đối tượng phỏng vấn là Ông Trần Văn Hạnh – Giám đốc của công ty và Ông Vũ
Duy Thanh – Trưởng phòng kinh doanh của công ty.
Thời gian phỏng vấn từ 16h đến 17h30 ngày 19/10/2019 tại văn phòng làm việc
của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình ở 115A Phan Trọng Tuệ, Thanh Trì, Hà
Nội.
Nội dung phỏng vấn cụ thể tại Bút ký phỏng vấn. Trong đó đề cập đến:


5
+ Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty được thực hiện như thế nào?
Quy trình ra sao?
+ Những khó khăn mà công ty gặp phải khi trong công tác quản trị lực lượng bán
hàng tại doanh nghiệp?
6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục ra thì nội
dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Thanh Bình.


6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1

Khái niệm bán hàng

Theo Trần Hữu Thực, (2010): Bán hàng là hoạt động đặc trưng chủ yếu của
doanh nghiệp, là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa. Do đó
bản chất của bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo
và thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng,
lâu dài của hai bên.
1.1.2

Khái niệm quản trị bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Quản trị bán hàng là quá trình hoạch
định bán hàng, tổ chức bán hàng, lãnh đạo bán hàng và kiểm soát hoạt động bán hàng
nhằm thực hiện mục tiêu đã định. Bốn chức năng vừa tồn tại độc lập vừa đan xen và có

mối quan hệ biện chứng tác động qua lại lẫn nhau.
Quản trị bán hàng là tổng hợp các hoạt động từ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển
khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.3

Khái niệm lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh
nghiệp. Lực lượng bán hàng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của
doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng.
1.1.4

Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Quản trị lực lượng bán hàng là việc
doanh nghiệp xác định cơ cấu, số lượng, quyền hạn và trách nhiệm của đội ngũ quản
lý và nhân viên bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm một số công việc chủ
đạo như: Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, xác định các tiêu chuẩn lực lượng bán
hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng và tạo động lực
cho lực lượng bán hàng.
1.1.5

Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Tuyển dụng lực lượng bán hàng là
một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có thể phù hợp với

7
yêu cầu công ty về nhân viên bán hàng. Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là phát
triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng rộng càng tốt.
1.1.6

Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Huấn luyện lực lượng bán hàng là quá
trình cung cấp kiến thức, hoàn thiệc các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp
cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc của họ ở hiện tại và tương lai.
1.1.7

Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
là chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của lực lượng bán hàng để lực lượng bán
hàng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.
+ Tạo động lực tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thể hiện bằng
các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp,
phụ cấp, phúc lợi, cổ phần…
+ Tạo động lực phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần cho người
lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Đãi ngộ phi tài chính được thực
hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi
trường làm việc.
1.2 Nội dung của công tác quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1. Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
1.2.1.1. Quy mô của lực lượng bán hàng
 Tầm quan trọng của việc xác định quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu (số
lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Đây là một
trong những bước quan trọng để doanh nghiệp xây dựng đội ngũ bán hàng của mình
phù hợp với từng kế hoạch kinh doanh, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp tại từng
thời kỳ, xác định chính xác nhu cầu để không thiếu nhân sự hay lãng phí nguồn lực
gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những căn
cứ chính sau:


8
Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo
đủ số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ
thuận với doanh số bán hàng.
Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường
đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu phát triển thị
trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp phải định biên thêm lực lượng bán hàng.
Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng, nhân
viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản phẩm…)
Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa hoặc
quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một vị trí quản lý bán hàng. Tầm hạn
quản lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
 Các phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, các doanh nghiệp thường sử dụng
phương pháp định lượng theo xu hướng. Cụ thể như trong ví dụ minh họa sau:
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu nhân viên bán hàng
Đơn vị: Triệu đồng
Năm

Doanh số (mục tiêu)

2013
2014
2015
2016
2017
2018

2800
3200
3500
3900
4400
5000

Năng suất lao
động
130
135
142
148
153
158

Số lượng nhân

viên
22
24

25
27
29
32
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2.1.2. Xác định định mức của lực lượng bán hàng
 Tầm quan trọng của việc xác định định mức lực lượng bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là căn cứ cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế
hoạch mục tiêu bán hàng áp cho từng cá nhân. Dựa trên đó để cuối kỳ đánh giá thành
tích làm việc của cá nhân, bộ phận bán hàng có đạt được mục tiêu đề ra hay không và
đánh giá kết quả làm việc cũng như có những phương án điều chỉnh kịp thời.
 Mục đích của việc xác định định mức lực lượng bán hàng
+ Được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.
+ Cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng.


9
+ Cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.
 Các loại định mức của lực lượng bán hàng
Thông thường, doanh nghiệp có một số định mức bán hàng cơ bản sau:
 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả
Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua tổng khối lượng bán giao cho một bộ
phận.
Số lượng khách hàng: Loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách
hàng.
 Các hạn ngạch về tài chính
Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài
sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó

khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách
mà người bán hàng không được vượt qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử
Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, xác định bằng cách quy định các hành vi
nhất thiết nhân viên bán hàng phải thi hành khi bán hàng.
1.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng được cụ thể hóa trong 5 bước cơ bản
sau:
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3: Nhận hồ sơ ứng tuyển.
Bước 4: Phỏng vấn.
Bước 5: Thực tập hoặc thử việc.
Đầu tiên, công ty cần định dạng công việc cần tuyển dụng nhằm xác định đúng
nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Thông báo tuyển dụng nhằm
mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa
chọn thuận lợi và đạt được kết quả mong muốn. Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm
tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng sau đó phỏng


10
vấn nhằm mục đích để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm nhận công việc.
Cuối cùng là thử việc và hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng
nhanh chóng tiếp cận công việc và hòa nhập với tập thể.
1.2.2.2. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng cụ thể
Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp thường bao gồm 2
nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị bán hàng. Tùy theo
chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu

chuẩn tuyển dụng khác nhau. Thông thường thì mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể
sau:
Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing, có ít nhất
hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thông thạo bằng tiếng
anh, sử dụng thành thạo máy vi tính, có khả năng thiết lập mục tiêu, chiến lược.
Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing, có ít
nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thông thạo
bằng tiếng Anh, sử dụng máy vi tính thành thạo.
Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing, kinh tế
trở lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khả năng quản lý, giám sát, kiểm tra
công việc, giao tiếp tốt; tin học văn phòng và tiếng Anh giao tiếp tốt.
Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, yêu thích bán
hàng. Hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có khả năng thuyết phục, tiếng anh
cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc.
Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền, am
hiểu thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục và tiếng
anh cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc.
Đại lý bán hàng và cộng tác viên: Khi tiến hành tuyển chọn, doanh nghiệp quan
tâm nhiều đến vị trí, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo điều kiện thuận lợi cho
doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng.
1.2.2.3. Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng
Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng:
+ Không nên quan tâm quá nhiều quá khứ của ứng viên.
+ Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.


11
+ Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các
thành tích.
+ Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính

cách.
+ Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai
lầm sẽ phải trả giá.
+ Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
+ Một sai lầm nữa phần lớn các nhà tuyển dụng mắc phải trong quá trình tìm
kiếm các ứng viên có năng lực, đặc biệt trong phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động
kinh doanh của mình mà quên mất nhiệm vụ chính là tìm hiểu cặn kẽ về ứng viên, đặt
câu hỏi để ứng viên trả lời vì chỉ có qua câu chuyện của họ, chúng ta mới xác định
được liệu họ có thể làm được và đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng hay không?
+ Sự lừa dối của ứng viên: Người xin việc thông minh và có trí thức thường có
thể đoán được yêu cầu bài kiểm tra và trả lời một cách phù hợp.
+ Những hạn chế về pháp lý: Luật pháp có thể quy định rằng kiểm tra này không
được “có chứa đựng hoặc sử dụng để phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính
hoặc nguồn gốc dân tộc”.
+ Triển vọng chuẩn: Các bài kiểm tra được thiết kế sử dụng một nhóm các chỉ
tiêu. Một người xin việc cá biệt có thể là một nhân viên bán hàng xuất sắc vẫn có thể
chưa phù hợp với các chỉ tiêu này. Hơn nữa nhiều bài kiểm tra được sử dụng để đánh
giá những người xin việc dù chúng không áp dụng cho yêu cầu đó hoặc không có các
yếu tố để kiểm tra giá trị khoa học và tính thực thi.
1.2.3. Huấn luyện lực lượng bán hàng
1.2.3.1. Quy trình huấn luyện lực lượng bán hàng
Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại.
Bước 5: Kết thúc.
Nhà quản trị và nhân viên bán hàng cần đảm bảo đều đã có sự chuẩn bị tốt trước
khi gặp mặt trong chương trình huấn luyện. Cụ thể các nội dung về thân thế nhân viên,

12
khu vực bán hàng, mục tiêu của chương trình và các nội dung cần thực hiện trao đổi
đối với nhân viên bán hàng. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường sẽ diễn ra
ngay trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị. Ngoài ra việc đánh giá
bằng điện thoại cũng cho nhà quản trị những phân tích mang tính nguyên tắc, đưa ra
các đánh giá về sự tích cực, các hoạt động có kết quả và chỉ ra được những điểm yếu
để sửa đổi. Kết thúc quy trình là việc nhân viên bán hàng được bổ sung các kiến thức
và kỹ năng mới để vận dụng thực hành trong quá trình bán hàng.
1.2.3.2. Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thể được xây dựng để cải thiện kiến
thức và kỹ năng của một nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung
hoặc phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Huấn luyện về kiến thức: Đối với các doanh nghiệp thì trong chương trình huấn
luyện của họ chứa đựng một số dạng kiến thức hoặc yếu tố căn bản. Khối lượng kiến
thức này người học có thể được cung cấp trong các tình huống cơ bản ở 5 lĩnh vực:
+ Kiến thức về doanh nghiệp: Bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các chính sách
hiện hành, thủ tục hành chính, tiêu chuẩn pháp lý, tiêu thụ, chính sách khen thưởng,
các tiêu chuẩn báo cáo thường xuyên. Phần lớn các kiến thức này được trình bày bằng
văn bản.
+ Kiến thức về sản phẩm: Gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành,
các yêu cầu của khách hàng đặc biệt là các điểm yếu và bất kỳ sai sót. Nhân viên cần
biết ưu điểm và yếu điểm của sản phẩm đối thủ cạnh tranh cũng như là sản phẩm của
hãng mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Cần huấn luyện trên những căn bản của quá
trình bán hàng: Xác định mục tiêu, lên kế hoạch thực hiện, xác định phương hướng và
nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện, đóng cửa, kết thúc và
đánh giá.
+ Kiến thức về khách hàng: Để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và các viễn cảnh về khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của

cạnh tranh và ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên
cần biết và cần có khả năng phối hợp để đưa chúng vào quá trình bán hàng.
+ Kiến thức về thị trường: Một nhân viên cần biết và hiểu những gì đang xảy ra ở
thị trường nơi mình đang hoạt động. Bao gồm các thông tin như về các đối thủ và các


13
hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và xu hướng, các điều kiện
kinh tế.
Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng
+ Các kỹ thuật bán hàng: Giúp nhân viên bán hàng học được cách bán các sản
phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý.
+ Quản trị thời gian và khu vực.
+ Giao tiếp và lên kế hoạch: Giúp nhân viên bán hàng có thể phát triển được các
kỹ năng nghe, nói, đọc, viết và lên kế hoạch cho họ.
1.2.3.3. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện qua công việc: Hình thức này còn được gọi là đào tạo tại hiện trường,
dạy theo kinh nghiệm, đào tạo có người hướng dẫn và có giới hạn. Hình thức này có
đặc trưng là một hướng dẫn một, hướng dẫn đối mặt, thường là nhân viên với nhà quản
trị. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình đào tạo gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Bước 3: Đào tạo tại hiện trường.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại.
Bước 5: Kết thúc.
Yêu cầu của hình thức này là cung cấp sự đánh giá và chính xác với mục tiêu cải
thiện và thực hành của nhân viên bán hàng hàng ngày.
Huấn luyện tại phòng học: Đặc điểm của nó là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến
hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian và lên kế hoạch trước vừa sử dụng
các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Đào

tạo tại phòng học bao gồm:
+Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức
các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này bao gồm
thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách công ty…
+Thảo luận tình huống: Phương pháp này nhằm thúc đẩy sự tham gia của học
viên và xuất hiện giao tiếp hai chiều thảo luận tình huống có thể áp dụng.
+Đóng kịch: Kỹ thuật này được thiết kế thực hiện chỉ diễn chính thức nhờ có một
diễn đàn và quá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành.


14
Huấn luyện bằng máy tính: Máy tính được sử dụng như một hệ thống chuyên
môn tức hệ thống máy tính ứng xử như một nhà chuyên môn. Trong đào tạo thì nhân
viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể như
một hình thức thực hiện kế hoạch (dự tính). Máy tính có thể tự hỏi một số câu về kế
hoạch và về nhân viên bán hàng.
Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập
được chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông
qua những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
1.2.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.4.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều hình thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thông
thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
bao gồm 5 bước cơ bản sau:

X á c đ ịn h n h u c ầ u (n ắ m b ắ t n h u c ầ u )
P h â n lo ạ i n h u c ầ u ( th ứ tự ư u tiê n )
L ậ p c h ư ơ n g trìn h tạ o đ ộ n g lự c
T riể n k h a i c h ư ơ n g trìn h tạ o đ ộ n g lự c
K iể m s o á t đ á n h g iá q u á trìn h tạ o đ ộ n g lự c

Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
(Nguồn: Lê Quân, Hoàng Văn Hải - Năm 2010)
Theo sơ đồ 1.1, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán
hàng. Trên cơ sở đó phân loại các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên và làm căn cứ để xây
dựng và triển khai chương trình tạo động lực, chương trình này thường phải được xây
dựng đồng bộ đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sát
sao và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều


15
chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự đồng thời kiểm soát và đánh giá
hiệu quả quá trình tạo động lực.
1.2.4.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng phải đảm bảo kết hợp hài hòa các nhu
cầu dựa trên chính sách chung của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử
dụng các biện pháp tạo động lực sau:
Các biện pháp tài chính: Nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực
lượng bán hàng và thường có 3 phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí
và phúc lợi. Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục
tiêu mà mọi người đều thỏa mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng
hoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu
nhập cao hơn cho những doanh số cao hơn.
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán
hàng: Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép các nhà quản trị hiểu được về tính cách,
nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động
lực phù hợp với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên bán hàng cũng
sẽ được khuyến khích thỏa thuận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh
nghiệm bán hàng, tạo sự trung thành và kích thích nhân viên bán hàng cố gắng để tạo
ra được thành quả cao hơn trong tương lai.
Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân

viên bán hàng, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao trong
công tác bán hàng.
Tạo sự thi đua bán hàng: Việc thi đua bán hàng có thể giúp doanh nghiệp đạt
được rất nhiều mục tiêu như khuyến khích mức doanh số nói chung, nâng cao doanh
số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới.
1.2.5. Đánh giá lực lượng bán hàng
1.2.5.1. Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng

 Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lực
lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, vì
đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán hàng


16
với nhau. Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: Đơn vị đo trực tiếp và
tỷ lệ.
Đơn vị đo trực tiếp: Doanh số bán hàng, lợi nhuận bán hàng, số lượng khách
hàng mới, số lượng đơn đặt hàng.
Đơn vị tỷ lệ: Là các chỉ tiêu về thị phần, trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng
bằng doanh số, tỷ lệ số lượng khách hàng đã tiếp xúc…

 Các tiêu chuẩn nền tảng
Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán
hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến
thức, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng, qua đó có thể đưa ra những giải
pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng…Một số tiêu chuẩn cơ bản có thể
kể đến là hình thức, trang phục, ý thức tổ chức kỷ luật, giao tiếp ứng xử, tinh thần làm
việc theo nhóm, ý thức phát triển cá nhân, kỹ năng tổ chức công việc….
1.2.5.2. Tổ chức đánh giá lực lượng bán hàng

A, Quy trình đánh giá
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng được thực hiện
theo quy trình gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá.
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá, bao gồm các
công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt được và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu
của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc.
Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là việc xác định có hệ
thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên bán hàng.
Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện công việc mà một nhân viên
bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ có thể đạt được khi thực hiện ở vị trí
công việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn
thành công việc.
Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng được thể hiện ở ba phạm trù: Chất lượng,
số lượng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục tiêu công việc được đề ra sẽ là động
lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Bước 3: Xem xét thực hiện công việc.


17

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định mục tiêu công việc

Thỏa mãn
Xem xét thực hiện công việc

Đánh giá mức độ hoàn thành

Không thỏa mãn
Phát triển
Sử dụng kết quả đánh giá
Đãi ngộ

Thay đổi, đào
tạo…

Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá nhân viên bán hàng
(Nguồn: Lê Quân, Hoàng Văn Hải – Năm 2010)
Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường công việc thực hiện của
nhân viên. Điều quan trọng trong bước này là nhà quản trị phải lựa chọn được phương
pháp xem xét phù hợp tức là phương pháp được chọn phải phù hợp với đối tượng được
đánh giá. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như: Nhân viên bán hàng, nhân viên
tiếp thị, nhân viên hành chính.
Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành.
Trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản trị
bán hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các mức
như: Điểm tốt, tiềm năng, tồn tại và chưa thống nhất. Trong quá trình này cần tiến


18
hành thảo luận với các nhân viên, nó sẽ giúp cho nhà quản trị và nhân viên nhìn lại
một cách khách quan trước khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa
nhà quản trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả. Họ có
thể cùng nhau đưa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng
mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá.
Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ

hoàn thành của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển,
đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dưỡng…
B, Phương pháp đánh giá
Phương pháp mức thang điểm: Bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị
hay thông qua một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên
bán hàng khi thực hiện công việc.
Phương pháp xếp hạng: Có thể thực hiện so sánh cặp hay xếp hạng luân phiên.
Phương pháp so sánh cặp được tiến hành để so sánh lần lượt từng cặp nhân viên bán
hàng theo những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ có điểm cao hơn, sau
đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân
viên bán hàng đó.
Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những biểu hiện quan trọng
của nhân viên: Tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc. Vào thời điểm
cần thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ được sử dụng.
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên
cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là
số lần quan sát và tần suất nhắc lại của hành vi.
Phương pháp định lượng được tiến hành theo trình tự: Xác định các yêu cầu chủ
yếu và phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Đánh giá tầm quan
trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và
đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.