LUẬN văn nghiên cứu chiến lược triển khai sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng viễn thông có sẵn của công ty thông tin viễn thông điện lực

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Đề tài : NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI SẢN PHẨM DỊCH VỤ
GIÁ TRỊ GIA TĂNG ỨNG DỤNG TRÊN NỀN MẠNG VIỄN THÔNG CÓ
SẴN CỦA CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC

1/ 154


LỜI GIỚI THIỆU
Giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là một điều rất
khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách
chủ động và sẵn sàng đối phó với những nguy cơ, đe dọa cũng như áp lực cạnh
tranh từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải đưa ra các chiến
lược sản phẩm, dịch vụ theo hướng thị trường, theo khách hàng và phải ứng dụng
các chiến lược marketing vào các loại hình sản phẩm dịch vụ một cách nhuần
nhuyễn, các chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu
quả của doanh nghiệp để đi đến thành công.
Trên tinh thần đó nhóm chúng tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu chiến lược
triển khai sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng viễn
thông có sẵn của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực” . Để xây dựng chiến
lược với 03 mục cụ thể: nghiên cứu các mô hình lý thuyết; Phân tích các sản phẩm,
dịch vụ của EVNTelecom, đi sâu vào phân tích các dịch vụ giá trị gia tăng; Cuối
cùng đề xuất chiến lược phát triển và triển khai. Đề tài này nghiên cứu đến một lĩnh
vực đang là mối quan tâm lớn của EVNTelecom và cả các đối thủ cạnh tranh khác
trong cuộc chiến ứng dụng cho mạng di động thế hệ thứ 3 (3G) đang triển khai.
Do thời gian có hạn, sự hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm, nên đề tài này
không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những đóng góp bổ ích từ
quý thầy, cô và các anh chị đồng nhiệp để đề tài này được hoàn thiện hơn và áp
dụng một cách hiệu quả vào chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian tới.
Xin chân thành cám ơn .

TP.Hồ Chí Minh, ngày 26/12/2009

2/ 154


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU : Giới thiệu chung................................................................... 3
Chương 1: Cơ sở lý luận...................................................................................... 13
1.1 Những khái niệm liên quan tới vấn đề nghiên cứu .................................... 13
1.2 Lý thuyết về các mặt quản trị marketing ................................................... 19
1.3 Lý thuyết về quản trị tài chính. .................................................................. 29
1.4 Lý thuyết về quản trị chất lượng. ............................................................... 37
1.5 Lý thuyết về quản trị nhân sự. ................................................................... 38
1.6 Trình bày phương pháp nghiên cứu........................................................... 40
Chương 2: Phân tích về EVNTelecom, chiến lược triển khai các dịch vụ, giới
thiệu và phân tích các dịch vụ giá trị gia tăng. ................................................. 41
2.1

Tổng quan về EVNTelecom : .................................................................... 41

2.2 Phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của EVNTelecom trong các
năm qua...................................

.................................................... 43

2.3 Phân tích các vấn đề chiến lược và quản trị của EVNTelelcom ................ 48
2.4 Giới thiệu về các dịch vụ giá trị gia tăng của EVNTelecom...................... 79
2.5 Đánh giá về chiến lược các dịch vụ GTGT của EVNtelecom.................... 85

Chương 3: Giải pháp, khuyến nghị và kết luận.............................................. 102
3.1 Tóm tắt những kết quả phân tích trong Chương 2. .................................. 102
3.2 Đề xuất những kiến nghị cho EVNTelecom ............................................ 103
3.3 Các đề xuất cụ thể cho từng lĩnh vực nghiên cứu..................................... 108
3.4 Trình bày những hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai ............. 131
3.5 Rút ra những kinh nghiệm và kết luận tổng kết toàn bộ đề tài ……….....132
KẾT LUẬN......................................................................................................... 133
PHỤ LỤC............................................................................................................ 135
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 155

3/ 154


Phần mở đầu : Giới thiệu chung
• Tình hình chung về xã hội, kinh tế, chính trị, công nghệ và sự phát triển
của thị trường viễn thông tại Việt Nam trong vài năm gần đây :
Trong hơn 20 năm qua, công cuộc đổi mới đã làm cho bộ mặt của đất nước
chúng ta thay đổi một cách nhanh chóng. Từ chỗ là một đất nước thiếu ăn, chúng ta
đã vươn lên trở thành một nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai thế giới, các mặt hàng
xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, may mặc, dầu khí v.v. cũng đóng góp một phần
rất lớn vào sự tăng trưởng kinh tế. Các thành phố lớn ngày càng hiện đại, tốc độ đô
thị hóa cao, hệ thống giao thông phát triển, trình độ dân trí được nâng cao và đặc
biệt là hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin phát triển một cách vượt bậc,
ứng dụng các công nghệ hiện đại nhất trên thế giới vào quá trình sản xuất và đời
sống vật chất, văn hóa tinh thần của mọi người dân.
Nền kinh tế ngày càng phát triển một cách vững chắc đã làm cho thu nhập
của đại bộ phận dân chúng tăng lên một cách đáng kể. Sự tăng trưởng của thu nhập
đã kéo theo các nhu cầu cũng tăng lên mạnh mẽ. Từ chỗ người dân chỉ cần cơm no
áo ấm, đến ăn ngon, mặc đẹp và nay thì các nhu cầu về đời sống tinh thần đã lên
ngôi. Người dân từ thành thị đến nông thông ngày nay đã có nhiều những nhu cầu

về hưởng thụ văn hóa tinh thần. Một trong những nhu cầu đó đã trở nên phổ biến
trong xã hội hiện nay đó là nhu cầu về sử dụng các dịch vụ viễn thông và công nghệ
thông tin. Từ các nhu cầu đơn giản như sử dụng điện thoại để liên lạc cho công việc
và kết nối yêu thương, chia sẻ tình cảm với người thân, bạn bè, nay nhu cầu đã tăng
lên sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng với chất lượng cao như : Các dịch vụ ứng
dụng trên Internet, các dịch vụ trò chơi giải trí, gửi tin, tải nhạc, xem TV, xem phim
theo yêu cầu, các thông tin kinh tế xã hội, giáo dục, thương mại điện tử v.v. Đây
chính là một cơ hội tốt để các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phát triển kinh
doanh các giá trị gia tăng ứng dụng trên nền cơ sở hạ tầng mạng của mình .
Một yếu tố không kém phần quan trọng cho sự thay đổi bộ mặt xã hội và
phát triển kinh tế bền vững của Việt Nam, thúc đẩy các nhà đầu tư trong và ngoài

4/ 154


nước đầu tư mạnh vào thị trường Việt nam, đó là đất nước chúng ta có một nền
chính trị rất ổn định, an ninh và trật tự trị an tốt, tạo lòng tin cho các nhà đầu tư .
Trên lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, phải nói là có một sự phát
triển vượt bậc trong 5 năm trở lại đây. Hầu như tất cả các công nghệ mới với nhiều
dịch vụ giá trị gia tăng phong phú, đa dạng đã lần lượt được đầu tư ứng dụng tại thị
trường Việt Nam. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua việc các doanh nghiệp viễn
thông đã triển khai các công nghệ NGN, Class 5 của mạng cố định; Triển khai công
nghệ FTTH (Fiber To The Home); GSM, CDMA và sắp tới sẽ là thế hệ của mạng di
động 3G để ứng dụng rất nhiều các giá trị gia tăng khác bên cạnh mục đích thoại
thông thường . “Năm 2009 này, Viễn thông Việt Nam đã đóng vai trò quan trọng
trong việc đưa Việt Nam trở thành một trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển bưu
chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu”.
Song song với tình hình phát triển kinh tế và ứng dụng các công nghệ mới,
việc Việt nam gia nhập WTO, mở rộng giao thương với các nước trên thế giới và
khu vực trong một môi trường toàn cầu hóa cũng là một điều kiện hết sức thuận lợi

để các nhà đầu tư lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin nước ngoài tham gia
vào thị trường dịch vụ này, đồng thời cũng là một cơ hội tốt để các nhà cung cấp
dịch vụ trong nước vươn ra nước ngoài, hợp tác với các đối tác nước ngoài để học
hỏi và kinh doanh mang lại hiệu quả cao hơn .
• Sự phát triển của thị trường Viễn thông Việt Nam :
Từ trước năm 1998, thị trường viễn thông Việt Nam chỉ do một mình Tổng
công ty Bưu chính-Viễn thông VNPT độc diễn với dịch vụ thoại truyền thống là chủ
yếu, nên thị trường viễn thông lúc đó vẫn được coi là một mảnh đất màu mỡ cho
các nhà đầu tư. Với chính sách mở cửa của chính phủ, lần lượt một loạt các doanh
nghiệp khác được quyền gia nhập thị trường. Đầu tiên là Viettel, tiếp đến là SPT,
FPT, EVNTelecom, Ha Noi Telecom, G-Tel v.v. Với sự gia nhập này thị trường viễn
thông sôi động hẳn lên một cách nhanh chóng, cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và nay
đã trở nên hết sức khốc liệt. 5 năm trước đây việc cạnh tranh thiên về xu thế mở
rộng thị phần các dịch vụ điện thoại cơ bản để giành giật khách hàng (Điện thoại có

5/ 154


dây truyền thống, điện thoại di động với chức năng thoại là chủ yếu), nhưng ít quan
tâm đến khâu triển khai ứng dụng các dịch vụ giá trị gia tăng và cạnh tranh về chất
lượng dịch vụ, mà chỉ tập trung vào công cụ giá và khuyến mãi để giữ và giành thị
phần. Tuy nhiên, một vài năm gần đây, xu thế đã thay đổi, các doanh nghiệp bắt đầu
cạnh tranh nhau quyết liệt về các dịch vụ giá trị gia tăng và cạnh tranh về chất lượng
dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đó là các dịch vụ giá trị gia tăng như : Các dịch
vụ gọi điện thoại, nhắn tin giá cao; Các dịch vụ giải trí trò chơi, tải nhạc; Các dịch
vụ cung cấp đầu số chăm sóc, hỗ trợ khách hàng của các doanh nghiệp; Các dịch vụ
cung cấp các ứng dụng trên nền Internet như tải file, Webhosting, cho thuê không
gian lưu trữ, xem film, TV; các dịch vụ mua bán qua mạng v.v. Về chất lượng dịch
vụ, đó là cuộc cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật của các gói dịch vụ, chất lượng của
khâu phát triển, chăm sóc, hỗ trợ khách hàng để giữ khách hàng trung thành với

mình.
• Tình hình phát triển các giá trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng viễn
thông nói chung tại thị trường Việt Nam :
Ngay từ những năm 1993, khi hệ thống viễn thông tại Việt Nam bắt đầu được
số hóa, thay dần cho hệ thống analog trước đây, cũng là lúc bắt đầu xuất hiện việc
triển khai ứng dụng các dịch vụ giá trị gia tăng. Đầu tiên phải kể đến các dịch vụ gia
tăng thông dụng ứng dụng trên nền mạng điện thoại cố định có dây và mạng di
động như : Gọi theo nhóm, callforward, folowme, conference, pickup, wake-up.
Tiếp đến là hiển thị số gọi , Public phone v.v. Tiếp theo là việc ứng dụng để cung
cấp dịch vụ thông tin kinh tế xã hội 108 (nay là 108x), các dịch vụ gửi nhận tin
nhắn, các dịch vụ game, tải nhạc, gửi nhạc; Các ứng dụng tra cứu thông tin nhanh,
tra cứu bản đồ v.v. Các dịch vụ ứng dụng khác trên nền mạng Inernet như Voice,
IPTV, Webhosting, cho thuê không gian lưu trữ VoD v.v. Và chuẩn bị trong năm sắp
đến là một loạt các dịch vụ giá trị gia tăng chất lượng cao khác trên nền mạng thế hệ
mới – thế hệ thứ 3 (3G) như : Điện thoại thấy hình, định vị tọa độ, xem film, video,
TV, thương mại điện tử, giáo dục điện tử, truy cập Internet di động tốc độ cao v.v. sẽ

6/ 154


ngày càng được ứng dụng rộng rãi hơn trong đời sống hàng ngày, thay thế nhiều
hơn cho dịch vụ thông tin thoại truyền thống.
Dịch vụ GTGT hiện đang trở thành “Vua”. Doanh thu mà nó mang ngày lại
càng lớn và gắn liền với chiến lược phát triển của các doanh nghiệp viễn thông
trong tương lai. GTGT chính là tầm nhìn của doanh nghiệp viễn thông cho tương
lai. Một ví dụ cụ thể để minh chứng cho điều này là công ty MobiFone, doanh
nghiệp di động đang dẫn đầu về ứng dụng GTGT trên nền mạng di động của mình :
Năm 2008, tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng trên tổng
doanh thu của MobiFone là 18%. Thế nhưng đến tháng 9 năm nay thì tỷ trọng này
đã tăng đến 1/4 tổng doanh thu của mạng MobiFone, với 25% và dự kiến đạt tỷ

trong 30% vào cuối năm nay. Doanh thu từ dịch vụ GTGT trên mạng MobiFone sẽ
đạt 7200 tỷ đồng vào cuối năm 2009. - Nhiều nhà khai thác có kinh nghiệm và có
chính sách phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng tốt có thể phát triển được tới trên
30% tổng doanh thu của mạng .
Theo ông Nguyễn Mạnh Hùng, Giám đốc Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng
của MobiFone thì “Dịch vụ giá trị gia tăng chiếm vị trí quan trọng chỉ đứng sau việc
phát triển mạng lưới của MobiFone. Trong đó dịch vụ GTGT là một trọng tâm trong
mạng 3G mà MobiFone sắp khai trương.”
• Tình hình kinh doanh của EVNTelecom, các lựa chọn :
Với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đã ảnh hưởng không nhỏ
đến các hoạt động sản xuất của EVNTelecom. Để có thể tham gia và đứng vững
trên thị trường, EVNTelecom cũng buộc phải chạy đua với các doanh nghiệp khác,
bộ máy tổ chức liên tục phải thay đổi để phù hợp với định hướng phát triển của tổ
chức và sự biến động của thị trường. Là một doanh nghiệp thuộc loại non trẻ, bước
chân vào thị trường năm 2002, trong bối cảnh như vậy vừa là một cơ hội và cũng là
thách thức lớn tiềm ẩn nhiều nguy cơ cho EVNTelecom. Do vậy việc lựa chọn các
sản phẩm dịch vụ nào cung cấp ra thị trường để mang lại hiệu quả kinh doanh luôn
là một bài toán đầu tiên đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty. Với lợi thế ban đầu về cơ
sở hạ tầng, tiềm lực tài chính, nhân lực của ngành Điện, EVNTelecom đã quyết định

7/ 154


lựa chọn xin được cấp giấy phép cung cấp tất cả các loại hình dịch vụ viễn thông
(Hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt nam vẫn đang là hoạt động kinh
doanh có điều kiện và được chính phủ cấp phép). Tuy nhiên, trong thực tế những
năm đầu, EVNTelecom vẫn chỉ mới chú trọng đến các dịch vụ viễn thông cơ bản,
các dịch vụ giá trị gia tăng đang ít được quan tâm. Các dịch vụ EVNTelecom đang
cung cấp hiện nay chủ yếu gồm : Kinh doanh thoại IDD và VoIP trong nước và quốc
tế; Thuê kênh luồng trong nước và Quốc tế; Internet trong nước và Quốc tế; Các

dịch vụ cố định không dây, di động toàn Quốc và di động nội tỉnh sử dụng công
nghệ CDMA; Cung cấp các dịch vụ Internet. Khách hàng của các dịch vụ thoại, cố
định, di động tập trung chủ yếu vào những đối tượng chưa có điều kiện sử dụng các
dịch vụ viễn thông do các khai thác khác gặp khó khăn trong việc cung cấp dịch vụ,
các khách hàng trong ngành, các khách hàng ưa chuộng hình thức cố định không
dây; Khách hàng chủ yếu của dịch vụ thuê kênh, thuê đường internet chủ yếu là các
nhà khai thác dịch vụ viễn thông khác như SPT, FPT, Hà Nội Telecom, GTel và các
doanh nghiệp, tổ chức, ngân hàng ; Thị trường của Công ty hiện vẫn chủ yếu tập
trung ở thị trường trong nước.
Nhận thấy điểm yếu về mảng dịch vụ giá trị gia tăng của mình, trong tình
hình nhu cầu sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng tăng cao và trong tương
lai, đây sẽ là các dịch vụ mang lại doanh thu chủ yếu cũng như lợi nhuận cao cho
doanh nghiệp. Từ giữa năm 2009, EVNTelecom bắt đầu có những động thái đẩy
nhanh việc triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng viễn thông
có sẵn của mình bằng việc thành lập một mới bộ phận lo về mảng dịch vụ này
(phòng dịch vụ giá trị gia tăng, phòng PR). Lựa chọn này được thể hiện rõ trong ý
kiến của ông Phạm Dương Minh – Giám đốc EVNTelecom, đăng trên tạp chí doanh
nghiệp ( />Thực ra, muốn cạnh tranh được, phải tạo nên được các dịch vụ giá trị gia
tăng đặc thù của doanh nghiệp. Với EVNTelecom, có lợi thế là doanh nghiệp của
ngành Điện, vậy nên có thể khai thác thế mạnh như triển khai dịch vụ giá trị gia
tăng về hệ thống thanh toán tiền điện, báo sự cố lưới điện, các thông tin về ngành

8/ 154


điện... Ngoài ra, cũng phải đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ GTGT đã xã hội hoá
khác như email, tra cứu khách hàng, nhà hàng, homebanking, i-banking v.v
EVNTelecom sẽ bắt tay với các nhà cung cấp dịch vụ GTGT, cung cấp các nội dung
số cả ở trong và ngoài nước.
• Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu chiến lược triển khai các dịch vụ giá

trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng của EVNTelecom :
Các giá trị gia tăng ngoài việc mang về lợi nhuận khá cao còn là một cách rất
tốt để triển khai việc quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp cung cấp hạ tầng
mạng viễn thông, hỗ trợ cho việc tăng trưởng dịch vụ cơ bản và cũng còn là một
cách quảng cáo cho các dịch vụ khác của doanh nghiệp với chi phí thấp. Thực chất
của việc đầu tư cho các dịch vụ giá trị gia tăng chủ yếu là đầu tư cho các phần mềm
ứng dụng, còn đầu tư cho phần thiết bị hạ tầng là đã được đầu tư theo dự án cung
cấp các dịch vụ cơ bản. Hơn nữa, có những dịch vụ gần như phần thiết bị đã có sẵn
trong hệ thống mà không phải đầu tư thêm gì nhiều. Tuy nhiên, việc triển khai hệ
thống các dịch vụ giá trị gia tăng lại đòi hỏi nhiều ở trình độ nghiệp vụ của doanh
nghiệp cung cấp như : Uy tín của doanh nghiệp (Thương hiệu), các sản phẩm nội
dung, các phần mềm ứng dụng, trình độ đội ngũ nhân viên nhất là đội ngũ IT, chất
lượng đội ngũ nhân viên trong khâu triển khai quảng bá dịch vụ, chăm sóc khách
hàng. Bù lại, nếu triển khai thành công sẽ nhanh chóng mang về tỷ suất lợi nhuận/
vốn đầu tư rất cao, thời gian thu hồi vốn rất nhanh, trong tương lai sẽ củng cố vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông. Vì hiện nay các dịch vụ viễn thông cơ
bản gần như đã bão hòa, giá cước đã chạm sàn, trong tương lai các doanh nghiệp
viễn thông muốn khẳng định thương hiệu và vị trí của mình chỉ có thể phải nắm
được thị phần cao ở mảng dịch vụ giá trị gia tăng . Với tầm quan trong như vậy,
việc tổ chức nghiên cứu để đề ra một chiến lược triển khai cung cấp dịch vụ giá trị
gia tăng một cách bài bản là một điều hết sức cần thiết đối với EVNTelecom trong
giai đoạn này.
• Ý nghĩa đề tài của nhóm :

9/ 154


Bước đầu mới triển khai, EVNTelecom chắc chắn gặp phải khá nhiều khó
khăn về kinh nghiệm trong cả công tác triển khai hệ thống, công tác kỹ thuật, kinh
doanh và cả vấn đề quản lý chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Với tình

hình hình chung như vậy, đề tài nghiên cứu này của nhóm mang một ý nghĩa quan
trọng về mặt lý luận và thực tiễn để giúp triển khai tốt việc cung cấp các dịch vụ giá
trị gia tăng, đề xuất các biện pháp hữu ích trong việc triển khai tiếp ở các năm sau
này khi EVNTelecom đầu tư mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ di động thế hệ
thứ 3, mang về hiệu quả kinh doanh cao cho Công ty.
• Mục đích nghiên cứu/ mục đích dự án ứng dụng :
-

Từ tình hình thực tế của thị trường viễn thông Việt Nam hiện tại và định

hướng phát triển trong tương lai, Công ty EVNTelecom đã quyết định đầu tư triển
khai cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng trên nền tảng cơ sở hạ tầng viễn
thông đã đầu tư trước đây và đang tiếp tục đầu tư. Mục đích nghiên cứu của đề tài
này nhằm đánh giá EVNTelecom về lý luận và thực tiễn trong công tác lập, triển
khai chiến lược cung cấp sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng ứng dụng trên nền mạng
viễn thông có sẵn .
-

Thông qua việc đánh giá, đề tài cũng được ứng dụng để phục vụ xây dựng kế

hoạch triển khai cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng, hợp tác với các
đối tác trong việc khai thác dịch vụ, tăng lợi nhuận và doanh thu về cho Công ty.
-

Đề tài được xây dựng còn nhằm giúp các nhân viên của EVNTelecom trong

công tác thực hiện triển khai quảng bá, triển khai cung cấp dịch vụ cho khách hàng,
hỗ trợ, chăm sóc khách hàng.
-

Việc nghiên cứu đề tài này cũng còn là một cơ hội tốt cho chính thành viên

của nhóm là nhân viên của EVNTelecom có điều kiện hiểu sâu hơn về các dịch vụ
GTGT mà EVNTelecom đang tiến hành và định hướng phát triển các dịch vụ này
trong tương lai, phục vụ tốt hơn cho chính công việc của thành viên đó.
• Phương pháp tiến hành :
-

Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm.

10/ 154


-

Nghiên cứu các bài báo, tài liệu có trên mạng Internet và các thông tin trên

các phương tiện thông tin đại chúng để viết về tình hình xã hội, kinh tế, chính trị,
công nghệ v.v.
-

Nghiên cứu các tài liệu đã được học trong toàn bộ chương trình để có cơ sở

lý luận cho bài làm. Tập trung sâu vào phần quản trị chiến lược, Marketing, nhân
sự, quản trị chất lượng sản phẩm, tài chính
-

Tiến hành khảo sát thu thập số liệu thị trường về sản phẩm đề tài nghiên cứu.

-

Làm việc với lãnh đạo EVNTelecom để được phép chấp nhận đề tài, hỗ trợ

những nội dung chính của bài tập.
-

Làm việc với các phòng dịch vụ giá trị gia tăng, phòng cước, phòng kinh

doanh, phòng PR, tài chính, nhân sự, kế hoạch của EVNTelecom để nhận được sự
phối hợp hỗ trợ về các số liệu và kế hoạch, chính sách triển khai dịch vụ.
-

Làm việc với các đơn vị con của EVNTelecom tại các Miền để thu thập các

số liệu cần thiết cũng như đặc điểm tình hình thị trường viễn thông tại các miền.
-

Tổng hợp các số liệu, tài liệu, kiến thức thu thập được để phân tích tình hình

và viết báo cáo.
-

Thông qua ý kiến góp ý của các phòng và lãnh đạo EVNTelcom về bản báo

cáo để nhận được các góp ý chỉnh sửa cho phù hợp trước khi gửi cho quản lý lớp để
nhận được góp ý của chương trình.
-

Hoàn thiện báo cáo chính thức nộp cho chương trình.
• Kết cấu của bài tập lớn : Toàn bộ bài tập lớn được chia làm 4 phần

-

Phần mở đầu : Giới thiệu thiệu chung về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội,

công nghệ. Giới thiệu chung về lĩnh vực viễn thông, về dịch vụ bản bảo cáo đề cập,
về công ty chọn nghiên cứu. Giới thiệu về sự cần thiết của đề tài, mục đích, ý nghĩa
của đề tài nghiên cứu.
-

Phần trình bày cơ sở lý luận : Về các lý thuyết liên quan đến đề tài đã được

học trong chương trình, chọn phương pháp thu thập, phân tích số liệu
-

Phần phân tích : Thực trạng hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của

EVNTelecom, những vấn đề về chiến lược của EVNTelecom; Phân tích cụ thể về

11/ 154


dòng sản phẩm các dịch vụ giá trị gia tăng, đi sâu vào phân tích một số dịch vụ giá
trị gia tăng chủ đạo có tính đặc thù riêng và các dịch vụ có xu hướng triển khai trên
nền mạng 3G .
-

Phần đề xuất giải pháp : Trên cơ sở các phân tích ở phần trên, đề xuất các

giải pháp hữu ích cho chiến lược triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng của

EVNTelecom trong những năm tới .

12/ 154


Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1 Những khái niệm liên quan tới vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ giá trị gia tăng trong viễn thông và công nghệ
thông tin
Trong viễn thông và công nghệ thông tin hiện nay chưa có một định nghĩa
thống nhất về các dịch vụ giá trị gia tăng. Theo cách hiểu của các nhà khai thác viễn
thông, công nghệ thông tin và của khách hàng thì dịch vụ giá trị gia tăng là tất cả
các dịch vụ được triển khai ứng dụng trên nền cơ sở hạ tầng mạng viễn thông và
công nghệ thông tin phục vụ cho nhu cầu khách hàng trừ các dịch vụ truyền thống
như thoại, Fax và truy cập Internet cơ bản. Theo thống kê chưa đầy đủ, trên thị
trường hiện có tới gần 200 dịch vụ giá trị gia tăng của tất cả các mạng đang được
lưu hành. Tuy vậy trong số này có nhiều dịch vụ trùng nhau hoặc có tính năng
tương tự nhau. Cùng với thời gian, sự phát triển của công nghệ, càng ngày càng có
nhiều dịch vụ giá trị gia tăng độc đáo mới xuất hiện. “Cuộc chiến” sắp bắt đầu giữa
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên nền tảng mạng 3G sẽ chính là cuộc chiến
về các dịch vụ giá trị gia tăng .
1.1.2 Các khái niệm và lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1.2.1Chiến lược :
Là một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực một tổ chức
có thể có để đạt được một mục đích nhất định.
1.1.2.2Chiến lược kinh doanh :
Là một loạt các cam kết, quyết định và hành động mà một công ty sử dụng
để dành được một lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên
một thị trường nhất định.
Như vậy, công ty cần có Cam kết, Quyết định, Hành động để đạt được:

-

Lợi thế cạnh tranh chiến lược : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng

và thực thi một chiến lược đem lại giá trị cho công ty

13/ 154


-

Lợi thế cạnh tranh bền vững : Là lợi thế một công ty có được khi xây dựng

được một chiến lược mà các công ty đối thủ không có được
-

Lợi nhuận trên mức trung bình : Lợi nhuận vượt quá những gì nhà đầu tư kỳ

vọng có được từ những khoản đầu tư khác có rủi ro tương tự.
-

Tạo được các sản phẩm có sự khác biệt hóa

-

Giảm chi phí để tạo lợi thế để cạnh tranh về giá với các đối thủ khi cùng kinh

doanh các sản phảm, dịch vụ tương tự nhau.
1.1.2.3Mô hình quản trị chiến lược tổng quát :

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
-

Thiết lập chiến lược : Phân tích tình hình để nắm được bối cảnh hiện tại của

tổ chức, các khía cạnh của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, xác định
các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm
yếu bên trong. Từ đó thiết lập các mục tiêu dài hạn, phát triển các nhiệm vụ kinh
doanh, thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.

14/ 154


-

Thực hiện chiến lược: Quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ

chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược
được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
-

Đánh giá chiến lược : Xem xét chiến lược được thực hiện như thế nào cũng

như kết quả của việc thực thi chiến lược. Quá trình này diễn ra liên tục để có thể
điều chỉnh hay thay đổi kịp thời việc thực thi chiến lược hoặc bản thân chiến lược.
Trong phần phân tích về chiến lược, sẽ trình bày các quản trị chức năng như
các bộ phận cấu thành giúp doanh nghiệp thực thi được chiến lược đề ra .
- Quản trị marketing
- Quản trị sản xuất
- Quản trị tài chính

- Quản trị chất lượng
- Quản trị nhân sự
1.1.3 Phân tích tình hình :
1.1.3.1Phân tích SWOT : Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập
tôn chỉ của doanh nghiệp - Phân tích SWOT- xác định mục
tiêu chiến lược - Hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, - Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Một
khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín,
thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích
SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt
(các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Từ đó có một cái nhìn khác quan, chính xác về doanh
nghiệp .
1.1.3.2Phân tích môi trường ngành: Môi trường ngành là một loạt các nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp đến một công ty, các hành động cạnh tranh và các phản ứng cạnh

15/ 154


tranh của công ty đó. Bao gồm cả một loạt các chiến lược cạnh tranh đa dạng mà
các công ty sử dụng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược và đạt mức lợi
nhuận trên trung bình. Việc phân tích môi trường ngành là tập trung vào những
nhân tố và những điều kiện có thể gây ảnh hưởng đến mức lợi nhuận trong ngành
như : Mối đe dọa từ các công ty mới, quyền lực của người cung cấp, quyền lực của
người mua, mối đe dọa từ các sản phầm thay thế, cường độ cạnh tranh trong ngành.
1.1.3.3Phân tích đối thủ :
Nhằm thu thập và phân tích những thông tin về tất cả các đối thủ cạnh tranh

với công ty. Những hiểu biết về môi trường cạnh tranh của công ty sẽ giúp hiểu rõ
hơn những thông tin chúng ta thu thập được từ quá trình nghiên cứu môi trường
ngành và môi trường chung. Việc phân tích cần tập trung vào dự đoán độ năng động
của những hành động, phản ứng và ý định của đối thủ.
1.1.3.4Phân tích môi trường bên trong :
Nguồn lực, Khả năng, Năng lực cốt lõi
-

Nguồn lực : Bằng việc nghiên cứu môi trường bên trong, các công ty sẽ xác

định được nguồn lực bên trong của mình, đó là các nguồn lực hữu hình như tài
chính, vật chất, tổ chức và các nguồn lực vô hình như nguồn nhân lực, danh tiếng
với khách hàng, thương hiệu, bản quyền, bí mật thương mại v.v.
-

Khả năng : Công ty cũng xác định được những gì họ có khả năng làm đó là

khả năng huy động nguồn lực một cách có mục đích để đạt được trạng thái cuối
cùng như mong muốn. Xuất hiện qua quá trình tương tác phức tạp giữa các nguồn
lực vô hình và hữu hình. Thường dựa vào việc xây dựng, và trao đổi thông tin qua
nguồn vốn con người. Ví dụ như khả năng tạo ra giá trị từ việc khai thác các năng
lực cốt lõi hoặc lợi thế cạnh tranh. Các giá trị được đo bằng đặc tính sử dụng của
sản phẩm, các đặc tính của sản phẩm mà khách hàng sẵn lòng trả tiền cho đặc tính
đó. Công ty cũng có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách tập hợp và dùng những
nguồn lực và khả năng của họ để làm đòn bẩy một cách sáng tạo. Nền tảng của
nhiều khả năng trong công ty nằm ở những kỹ năng và kiến thức độc đáo của nhân
viên một công ty va trình độ chuyên môn của những nhân viên đó. Khả năng

16/ 154

thường được phát triển ở những lĩnh vực chức năng cụ thể hoặc là một phần của
một lĩnh vực cụ thể. Có bốn tiêu chí xác định khả năng chiến lược của một công ty
đó là : Có giá trị, tính khan hiếm, rất đắt để bắt chước, không có sản phẩm thay thế
-

Năng lực cốt lõi : Là những nguồn lực và năng lực có thể đem lại những lợi

thế cạnh tranh. Mô hình dựa trên nguồn lực cho rằng những năng lực cốt lõi là nền
tảng cho lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh chiến lược và khả năng kiếm lợi
nhuận trên mức trung bình của một công ty. Những năng lực cốt lõi chính là những
điểm khác biệt độc đáo của một công ty phản ánh tính cách của công ty đó. Theo
thời gian, thông qua một quá trình tích tụ và học tập của tổ chức trong việc huy
động những nguồn lực và khả năng khác nhau. Đó là những hoạt động mà một công
ty tiến hành vượt trội hơn so với đối thủ. Các hoạt động mà qua đó công ty tạo ra
những giá trị độc đáo cho các loại sản phẩm và dịch vụ của mình trải qua một thời
gian dài. Các công ty sử dụng năng lực cốt lõi kết hợp với vị thế thị trường của sản
phẩm để tạo ra những siêu giá trị chính là lợi nhuận trên mức trung bình, từ đó có
những lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất của một công ty.
Những năng lực cốt lõi của một công ty, cùng với những phân tích của công
ty đó về môi trường chung, môi trường ngành, và môi trường đối thủ canh tranh sẽ
là cơ sở để một công ty lựa chọn chiến lược của mình.
1.1.4 Thuê ngoài :
Thuê ngoài là việc mua một hoạt động tạo giá trị từ một nhà cung cấp bên
ngoài. Trong thực tế có một số tổ chức sở hữu những nguồn tài nguyên và năng lực
cần thiết mà công ty có thể sử dụng nó để có được lợi thế cạnh tranh do phải chỉ
phải bỏ ra ít năng lực hơn. Công ty có thể tập trung năng lực vào những lĩnh vực thế
mạnh của mình. Những nhà cung cấp chuyên ngành có thể thực hiện khả năng được
thuê một cách hiệu quả hơn. Đề tài này có đề cập đến việc thuê ngoài do các giá trị
gia tăng đang triển khai hiện nay và trong tương lai thường không phải chỉ do một

mình doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tự triển khai, mà là sự hợp tác với
các doanh nghiệp cung cấp nội dung bên ngoài cả trong nước và Quốc tế. Ngoài ra

17/ 154


còn là sự hợp tác chia sẻ kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng giữa các nhà khai
thác viễn thông với nhau tạo nên kho giá trị gia tăng dung chung.
1.1.5 Quyết định thuê ngoài :
Công ty có thể thuê ngoài tất cả, một hoặc một phần các hoạt động cơ bản
hoặc hỗ trợ. Các lý do chiến lược của việc nên thuê ngoài :
-

Nâng khả năng tập trung của doanh nghiệp : Giúp công ty tập trung vào

những chiến lược kinh doanh rộng hơn bằng cách thuê những chuyên gia bên ngoài
giúp xử lý những chi tiết kỹ thuật khác nhau
-

Giúp tiếp cận tới những năng lực đẳng cấp toàn cầu : Những công ty chuyên

nhận các công việc thuê ngoài có những nguồn lực được chuyên môn hóa, do vậy
các công ty dễ tiếp cận hơn với nhiều lĩnh vực khác nhau trên thế giới.
-

Gia tăng lợi nhuận của quá trình đổi mới quy trình : Thu lợi từ việc đổi mới

quy trình nhanh hơn do có những công ty bên ngoài vốn đã đạt chuẩn quốc tế tham
gia vào quy trình.
-

Chia sẻ rủi ro: Giảm những yêu cầu đầu tư và làm công ty trở lên hiệu quả

hơn, năng động hơn và có khả năng tốt hơn trong việc thích nghi với những thay đổi
cơ hội.
-

Chuyển hướng đầu tư nguồn lực vào những mục đích khác: Tái định hướng

nỗ lực từ những hoạt động không mang tính cốt lõi sang những hoạt động có thể
phục vụ khách hàng nhiều hơn.
1.1.6 Những nguyên tắc khi thuê ngoài
-

Tìm kiếm những giá trị tốt nhất: Chỉ thuê những công ty có tiềm lực cơ bản

trong việc thực hiện những hoạt động cơ bản hoặc hỗ trợ được thuê.
-

Đánh giá nguồn lực và năng lực: Không thuê ngoài những hoạt động mà tự

công ty có thể tạo ra những giá trị vượt trội.
-

Những thách thức từ môi trường và nhiệm vụ hiện thời: Không thuê ngoài

những hoạt động hỗ trợ và cơ bản được dùng như một nhân tố trung hòa những
thách thức từ môi trường hoặc được dùng để hoàn thành một nhiệm vụ cần thiết
đang diễn ra tại công ty.

18/ 154


-

Nguồn lực không mang tính chiến lược: Không thuê ngoài những khả năng

liên quan đến sự thành công của một công ty, mặc dù hiện tại năng lực đó không
phải là nhân tố thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Nền tảng kiến thức của công ty: Không thuê ngoài những hoạt động kích

thích sự phát triển của những khả năng và năng lực mới.
1.2 Lý thuyết về các mặt quản trị marketing
1.2.1 Định nghĩa : Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện những ý
niệm, định giá, khuếch trương, và phân phối những ý tưởng, sản phẩm, và dịch vụ
nhằm tạo ra những trao đổi với mục đích thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ
chức.
1.2.2 Khái niệm quản trị Marketing :
Từ góc độ doanh nghiệp, quản trị Marketing là sử dụng Marketing như một
phương thức hiệu quả để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình lập
kế hoạch, thực hiện và kiểm tra kế hoạch bao gồm: sử dụng tối ưu nguồn lực hiện
có để sáng tạo hàng hóa, định giá, phân phối hàng hóa…, tạo ra những giao dịch có
lợi với những khách hàng mục tiêu và các bên hữu quan (nhà cung cấp, nhà phân
phối...) để đạt được mục tiêu xác định của doanh nghiệp.
1.2.3 Phân khúc thị trường và quá trình Marketing :
-

Phân khúc thị trường là chia tổng thể thị trường của một sản phẩm hay dịch

vụ thành nhiều nhóm nhỏ, gọi là phân khúc, sao cho các khách hàng trong cùng một
phân khúc có hành vi tiêu dùng tương tự như nhau và khác với khách hàng của phân
khúc khác.
-

Phân khúc thị trường nhằm mục đích xác định khách hàng mục tiêu, tức là

phải xác định khách hàng của công ty Là Ai, nhu cầu khách hàng cần Cái gì, và
công ty phải thực hiện Bằng cách nào . Quá trình marketing đề cập đến hệ thống
và các bên liên quan trong marketing.
-

Cơ sở để phân khúc thị trường là “một tập các biến hay đặc tính sử dụng để

phân nhóm khách hàng thành các nhóm có tính đồng nhất cao”. Có nhiều cơ sở
phân khúc thị trường :

19/ 154


+

Phân khúc thị trường phải dựa vào các đặc điểm của khách hàng về dân cư,

kinh tế-xã hội, địa lý, tâm lý (Psychographic), mô hình tiêu dùng, nhận thức.
+

Xác định nhu cầu cần thỏa mãn của khách hàng liên quan đến lợi ích và đặc

tính sản phẩm, dịch vụ.
+

Xác định những năng lực cốt lõi cần thiết của công ty để thỏa mãn nhu cầu

khách hàng, thực thi các chiến lược tạo giá trị thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
-

Lựa chọn thị trường mục tiêu : Chọn thị trường mục tiêu là đánh giá và lựa

chọn một hay nhiều khúc thị trường thích hợp cho công ty. Sau khi đã phân khúc thị
trường, công ty phải biết phân khúc những thị trường khác nhau và quyết định là
công ty sẽ chọn bao nhiêu thị trường mục tiêu. Thực chất, chọn lựa thị trường mục
tiêu là quyết định phân phối nguồn lực marketing của doanh nghiệp tại một hay một
số phân khúc thị trường mà công ty có lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, để lựa chọn thị
trường mục tiêu nhà marketing thường dựa vào hai tiêu chí chính là : Mức độ hấp
dẫn của từng phân khúc ; Mục tiêu và nguồn lực của công ty.
1.2.4 Marketing quan hệ (Relationship marketing) : Nhằm xây dựng mối quan hệ
lâu dài cùng thoả mãn đối với các bên tham gia. Điều này dẫn tới hình thành mạng
lưới marketing (marketing network) giữa DN và các bên liên quan.
1.2.5 Dự đoán và đo lường nhu cầu : Phân tích thị trường tiềm năng, thị trường
mục tiêu, thị trường sẵn có, thị trường đã thâm nhập
1.2.6 Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng :

Hình 1.2 : Các bước tiến tới hành vi mua của khách hàng
Nghiên cứu các cá nhân người tiêu dùng lựa chọn, mua, và sử dụng như thế
nào các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, hoặc kinh nghiệm để thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của họ. Các vấn đề nghiên cứu cần dựa vào đặc tính văn hóa, văn hóa
nhóm và tầng lớp xã hội của khách hàng, qua đó biết được động cơ của khách hàng,

20/ 154


thái độ, lòng tin của khác hàng, vai trò của người mua và cả hành vi của khác hàng
sau khi mua.
1.2.7 Thiết kế chiến lược cạnh tranh : Phân tích ba chiến lược cạnh tranh là :
-

Chiến lược dẫn đầu thị trường (Market-leader strategies): Được dành cho

doanh nghiệp ở địa vị thống trị thị trường
-

Chiến lược thách thức thị trường (Market-challenger strategies): Được dành

cho các doanh nghiệp đứng thứ 2, 3, 4 và đang thách thức doanh nghiệp dẫn đầu
-

Chiến lược theo sau thị trường/bắt chước (Market follower strategies): Dành

cho doanh nghiệp có thị phần nhỏ hoặc mới khời nghiệp, cố gắng có lãi trong khi
không thách thức doanh nghiệp dẫn đầu
1.2.8 Thương hiệu và nhận diện thương hiệu :
-

Thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hoặc sự phối hợp giữa

chúng để xác định sản phẩm của người bán và phân biệt với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Khi phân tích về thương hiệu, cần quan tâm đến vấn đề thái độ của
khách hàng đối với thương hiệu

-

Thái độ của người tiêu dùng đối với thương hiệu : Đã thỏa mãn – không

muốn thay đổi, Đã thỏa mãn – thay đổi có thể làm tăng chi phí, Rất trung thành với
T.H., Đánh giá cao brand, coi brand như bạn, Sẵn sàng thay đổi thương hiệu –
không trung thành với thương hiệu,
-

Nhận diện thương hiệu (Brand Identify) là cách thức mà doanh nghiệp mong

muốn mọi người nhận thức về thương hiệu của mình một cách nhất quán, khách biệt
và nổi trội hơn các thương hiệu cạnh tranh.
-

Định vị thương hiệu (Brand positioning) là những định hướng, hoạt động của

doanh nghiệp nhằm truyền tải đặc tính thương hiệu vào tâm trí khách hàng, từ đó
tạo ra sự nhận thức về thương hiệu một cách nhất quán và đúng đắn
-

Hình ảnh thương hiệu (Brand Image) là cách thức mà người tiêu dung nhận

thức về một thương hiệu
-

Tổng quát về quyết định thương hiệu :

21/ 154

QĐ có brand không

QĐ bảo trợ brand

QĐ tên brand

QĐ chiến lược brand QĐ định vị lại brand

Hình 1.3 : Quyết định xây dựng thương hiệu
1.2.9 Chiến lược sản phẩm và dịch vụ, Marketing với chu kỳ sống :
1.2.9.1Chiến lược sản phẩm và dịch vụ : Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp bao gồm
các giá trị làm thỏa mãn khách hàng. Một khách hàng mua dịch vụ để giải quyết
những vấn đề kèm theo các giá trị tương ứng với khả năng thực hiện có thể nhận thấy
của dịch vụ. Sản phẩm có 3 mức độ :
-

Phần cốt lõi của sản phẩm: Phần cốt lõi của sản phẩm phải giải đáp được câu

hỏi: “Người mua thực sự đang muốn gì?” Nhà quản trị marketing phải khám phá ra
những nhu cầu tiềm ẩn đằng sau mỗi sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không
phải chỉ những đặc điểm. Phần cốt lõi nằm ở tâm sản phẩm.
-

Phần cụ thể của sản phẩm : Người thiết kế sản phẩm phải biến cốt lõi của sản

phẩm thành sản phẩm cụ thể. Ví dụ: xe máy, đồng hồ, nước hoa, tủ lạnh… tất cả là
những sản phẩm cụ thể.
-

Phần phụ thêm của sản phẩm: Người thiết kế sản phẩm phải đưa ra thêm

những dịch vụ và lợi ích bổi sung để tạo thành phần phụ thêm của sản phẩm.
1.2.9.2Marketing gắn với chu kỳ sống của sản phẩm : Sản phẩm trải qua 4 giai
đoạn: Giới thiệu; Phát triển; Chín muồi; Suy thoái. Ứng với mỗi giai đoạn sẽ có các
chiến lược marketing mix phù hợp. Phần này bài viết chỉ đề cập đến giai đoạn Giới
thiệu và giai đoạn Phát triển của sản phẩm .
-

Giai đoạn giới thiệu : Mục tiêu của giai đoạn này là làm cho khách hàng

nhận biết và dung thử. Đặc điểm của giai đoạn này là cung ứng sản phẩm cơ bản,
giá cao, chi phí cao doanh thu thấp, phân phối chọn lựa, tăng cường việc dùng thử

22/ 154


qua xúc tiến bán hàng. Đây là giai đoạn khách hàng rất sáng tạo và thích tìm hiểu và
cũng là giai đoạn mà lợi nhuận của doanh nghiệp bị âm, cần phải nhanh chóng thoát
khỏi giai đoạn này càng nhanh càng tốt. Đây là giai đoạn cần tăng cường công tác
quảng cáo những nét khác biệt của dịch vụ .
-

Giai đoạn phát triển : Cần phải kéo dài thời kỳ này càng lâu càng tốt: Mục

tiêu của giai đoạn này là tối đa hoá thị phần cần phải mở rộng phạm vi cung ứng
dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, quan tâm đến thị trường đại trà, giảm bớt khuếch
trương do nhu cầu lớn, doanh thu tăng, chi phí trung bình, lợi nhuận tăng, khách
hàng là những người chấp nhận sớm (early adoptors), cạnh tranh gia tăng
Doanh thu và lợi

nhuận ($)
Doanh
thu
Lợi nhuận
0

Phát triển
sản phẩm

Giới thiệu

Tăng
trưởng

Trưởng
thành

Thời gian
Suy thoái

Hình 1.4 : Marketing qua chu kỳ sống
của sản phẩm (PLC : Product Life Cycle)
1.2.10 Định vị và khác biệt hoá :
-

Định vị là việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của Công ty làm sao để thị

trường mục tiêu hiểu được và đánh giá cao những gì công ty đại diện so với các đối
thủ cạnh tranh của nó. Việc định vị của Công ty phải dựa trên cơ sở hiểu biết rõ thị
trường mục tiêu định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn những người bán. Sản

phẩm được định vị trong đầu khách hàng. Chúng ta có thể ảnh hưởng tới vị trí của
sản phẩm nhưng chúng ta không thể hoàn toàn kiểm soát nó. Những sản phẩm có sự
khác biệt giúp cho việc phân biệt nó với sản phẩm của đối thủ, sự khác biệt sẽ mạnh
hơn khi nó quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, tiên phong, có khả năng mua và sinh lợi.
-

Nhiệm vụ định vị gồm ba bước : Thứ nhất, công ty phải phát hiện những

điều khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân

23/ 154


biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, công ty phải áp dụng những tiêu chuẩn để lựa
chọn những khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, công ty phải tạo được những tín hiệu
có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể phân biệt được với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược định vị sản phẩm của công ty sẽ cho phép nó thực hiện bước tiếp theo,
cụ thể là hoạch định những chiến lược Marketing cạnh tranh của mình.
Có 4 yếu tố tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm như sau:
-

Sản phẩm: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, đồ bền, độ tin cậy,
khả năng sử dụng, kiểu dáng, kết cấu…

-

Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa
chữa…

-

Nhân sự: năng lực, lịch sự, tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình

-

Hình ảnh: biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí, sự kiện…

1.2.11 Marketing mix :
-

Marketing mix là sự tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể

kiểm soát được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết
trong thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Sử dụng
Marketing hỗn hợp thông qua 4P là : Sản phẩm –Product; Kênh phân phối –Place ;
Khuếch trương – Promotion; Giá – Price (theo J.Mc Carthy) ; Hoặc có thể bổ sung
thêm 3 yếu tố nữa là Con người –People ; Quy trình dịch vụ -Process ; Các yếu tố
vật chất của dịch vụ - Physical evidence. Tạo thành công cụ 7P
-

Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing

có thể sử dụng để tác động đến người mua. Còn theo quan điểm người mua thì mỗi
yếu tố marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert
Lauterborn cho rằng 4P tương ứng 4C (Customer needs and wants, Cost to the
customer, Convenience, Communication) của khách hàng.

Nhà sản xuất 4P
1.Sản phẩm
2. Giá cả

3.Phân phối
4.Chiêu thị

Khách hàng 4C
1.Nhu cầu và ước muốn
2.Chi phí
3.Tiện lợi
4.Thông tin

24/ 154


Hình 1.5 : Mô hình 4P và 4C
1.2.12 Marketing dịch vụ :
-

Khái niệm dịch vụ : Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để

trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực
hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất
-

Bản chất của dịch vụ : Không tách rời, không đồng nhất, không dự trữ được ;

Quản lý chất lượng qua quy trình tuyển dụng và đào tạo, lên kế hoạch dịch vụ chi
tiết, kiểm soát , sự thỏa mãn của khách hàng ; Đề cao quá trình cung cấp dịch vụ .
-

Quản lý chất lượng dịch vụ : Tìm hiểu mong đợi của khách hàng, tìm hiểu

cảm nhận của khách hàng về kết quả sử dụng dịch vụ
1.2.13 Chiến lược giá :
1.2.13.1 Vai trò: Giá là một trong 4 biến số quan trọng của Marketing mix. Giá
đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu
thụ. Đối với công ty giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá
sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh số và lợi nhuận cũng như khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần.
Các yếu tố nội tại
-Mục tiêu tiếp thị

Công ty
Các quyết định giá

Các yếu tố bên ngoài
-Bản chất của sức cầu

-Chiến lược phối

và thị trường.

thức tiếp thị

-Cạnh tranh

-Phí tổn

-Các yếu tố của môi

-Tổ chức để định giá

trường vĩ mô

Hình 1.6 : Những yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về giá

25/ 154