LUẬN văn THẠC sĩ một số GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN lược MARKETING của CHI NHÁNH NGÂN HÀNG đầu tư và PHÁT TRIỂN yên bái

LUẬN VĂN THẠC SĨ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN YÊN BÁI
Error: Reference source not found
PHẦN MỞ ĐẦU
Việt Nam là nước đang phát triển, đang trong quá trình chủ động hội nhập và hội
nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới.
Để đáp ứng được nhu cầu hội nhập, các Ngân hàng thương mại trong nước đang
nhanh chóng cơ cấu lại, củng cố tiềm lực tài chính, phát triển mạng lưới, chuẩn bị cho
cổ phần hóa, xây dựng kế hoạch và chiến lược chủ động hội nhập… nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh. Đây là những chuẩn bị rất cơ bản bởi Ngân hàng là một trong
những điểm nút trong quá trình hội nhập của nền kinh tế.
Cùng với quá trình cổ phần hóa để hội nhập và hội nhập sâu hướng tới một ngân
hàng hiện đại hoạt động theo thông lệ, đủ sức mạnh, tiềm lực và sức cạnh tranh để tồn
tại và phát triển bền vững, đồng thời xây dựng được vị thế, thương hiệu, hình ảnh đích
thực, lâu dài Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) cần phải đổi mới tư duy,
đổi mới hoạt động, đổi mới trong quản trị điều hành - quản lý kinh doanh, đột phá để
tạo đà phát triển. Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị thì công tác
marketing đóng một vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của ngân hàng.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, xây dựng một
chiến lược marketing thành công là một công việc khó khăn và phức tạp. Việc đạt được
lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn.
Với mục đích đưa lý thuyết về quản trị chiến lược và marketing ngân hàng áp
dụng vào thực tế của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Yên Bái (BIDV Yên
Bái). Hơn nữa, với mong muốn có thể góp một phần nhỏ vào quá trình hoàn thiện chiến
lược Marketing của BIDV Yên Bái để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, thực
hiện tốt mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh đã xây dựng, nhóm 10 chúng tôi
đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược Marketing của Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Yên Bái„
1

* Mục đích nghiên cứu đề tài:
Vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và marketing ngân hàng, trên cơ sở
đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của Chi nhánh
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Yên Bái.
- Nghiên cứu (làm rõ) bản chất của marketing trong hoạt động ngân hàng và cách
thức lựa chọn công cụ marketing phù hợp nhằm đưa ra cho đơn vị mình những giải
pháp phù hợp trong công tác marketing.
- Làm rõ và áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược, lý thuyết marketing vào hoạt
động kinh doanh của BIDV Yên Bái.
- Bổ sung một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của BIDV
Yên Bái.
* Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược marketing hiện tại của Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Yên Bái.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu, phân tích chiến lược marketing các sản phẩm
và dịch vụ ngân hàng hiện đang triển khai tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Yên Bái.
* Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được áp dụng ở đây là
phương pháp định lượng, cụ thể là các phương pháp sau:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích so sánh
- Phương pháp thống kê và phân tích kinh tế.
Thu thập các thông tin trên các báo cáo, các phương tiện thông tin đại chúng, kế
hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương, của ngành, của nhà nước. Phương pháp
nghiên cứu dùng các mô hình phân tích SWOT, mô hình 7P... trong marketing dịch vụ,
phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, phân đoạn thị trường, xác định
thị trường mục tiêu và định vị.
Số liệu: Phương pháp thu thập thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, tổng
hợp ý kiến từ Hội nghị khách hàng thông qua các báo cáo của phòng chức năng hiện có

(đặc biệt là các thông tin phản hồi từ khách hàng, các báo cáo xử lý của các phòng chức
năng)....
2


Công cụ xử lý: Phân tích, so sánh và tổng hợp.
* Những đóng góp của khóa luận:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược và marketing
ngân hàng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược marketing của
NHTM nói chung và BIDV Yên Bái nói riêng.
- Chứng minh tính đúng đắn của lý thuyết marketing ngân hàng trong thực tiễn.
* Kết cấu của khóa luận:
Ngoài lời mở đầu, kết luận, báo cáo được kết cấu thành 3 chương, bao gồm:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, marketing ngân hàng và
chiến lược marketing ngân hàng.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược marketing của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Yên Bái.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Yên Bái.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, MARKETING NGÂN
HÀNG VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING NGÂN HÀNG
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
1.1.1. Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh:

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Hy lạp cổ, chiến
lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và
tạo dựng hệ thống quản trị toàn cục. Trong lịch sử loài người có rất nhiều các nhà lý
luận quân sự như Tôn Tử, Napoleon, Alexander … đã đề cập và viết về chiến lược trên
nhiều góc độ khác nhau “ Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có
thể đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế
trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình”.
Trong thế giới kinh doanh ngày nay, chiến lược được các doanh nghiệp đặc biệt
quan tâm và coi việc xây dựng chiến lược là nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp (ở
Hoa kỳ nếu năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh thì đến 1970 đã
có 100% doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh).
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược như chiến lược là mô hình về các mục tiêu
chủ đích và khoa học để đạt được các mục tiêu đó (Benneth 1965), hoặc Chiến lược là
sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức ( An Ssofg, 1965) trong khóa luận
sử dụng khái niệm chiến lược của Jonson, G Scholes, K (1999) theo đó “Chiến lược là
định hướng và phạm vi của của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lại lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của tổ chức trong môi trường thay
đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ
mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.
(* Nguồn: Doanh nhân 3600, “Khái niệm chiến lược kinh doanh”, 2008).
Có thể thấy rằng khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp. Việc xác lập chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có những hiểu biết về
4


môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp để từ đó xác định được
một chiến lược kinh doanh phù hợp giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển thậm
chí có những hoạt động vượt trội, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược của

doanh nghiệp là những cách thức mà nhờ đó sứ mệnh của doanh nghiệp cũng như
những mục tiêu dài hạn có thể đạt được, chiến lược của doanh nghiệp có những nội
dung chính là: Chiến lược tái cơ cấu, Chiến lược thôn tính, Chiến lược sát nhập, chiến
lược phát triến mở rộng thị trường, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm…
Chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của của doanh nghiệp.
Chiến lược góp phần làm cho một tổ chức năng động hơn trong dự báo trước những
biến động của môi trường từ đó có thể kiểm soát được hoạt động của mình. Trong nền
kinh tế thị trường hiện nay chiến lược làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo
đảm ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập
các doanh nghiệp đã có sự phân cực. Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được
chiến lược kinh doanh đúng đắn và đã nhanh chóng phát triển vượt bậc. Ngược lại, cũng
có những doanh nghiệp trở nên lúng túng không tìm được lối ra. Việc xây dựng được
chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương
lai, thấy rõ được những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hoạt động kinh doanh trong nền
kinh tế hội nhập để doanh nghiệp đưa ra được các quyết định để đối phó với từng môi
trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là trở thành nhu cầu tất yếu của các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Các đặc trưng của doanh nghiệp được xuất phát từ sứ mạng lịch sử (tầm nhìn
chiến lược) của doanh nghiệp và xây dựng trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.1- Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
SỨ MẠNG
(Tầm nhìn chiến
lược)

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Cơ hội
Đe dọa

CHIẾN LƯỢC
CÓ THỂ
5
LỰA CHỌN

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG
Điểm mạnh
Điểm yếu


Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực
của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội
để giành ưu thế trên thương trường.
- Được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ
chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi. Đặc trưng
cơ bản của chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn ở
trong môi trường động, luôn sử dụng chiến lược tấn công. Do đó, trong quản trị chiến
lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của
môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công, nhằm tận dụng cơ hội, hạn
chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược:

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những hoạt động quan trọng
nhất của người quản lý doanh nghiệp. Một tổ chức không có chiến lược giống như con
tàu không bánh lái, hầu hết những thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến
lược đúng, hoặc thiếu việc triển khai đúng đắn. Xây dựng chiến lược kinh doanh đem
lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp, đó là:
- Xác định rõ mục tiêu trong từng giai đoạn của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai để đến được mục tiêu đã định.
- Giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức từ bên ngoài, thực
trạng điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình, dự báo được các thay đổi tương lai
để tìm các giải pháp chủ động đối phó và thích ứng với môi trường kinh doanh mới.
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực của mình,
phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển đi lên.
- Giúp cho việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý tại từng giai đoạn, nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
6


- Giúp tăng sự gắn kết và đồng thuận của nhân viên lãnh đạo trong việc thực hiện
những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, tăng doanh số bán hàng và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn
các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.1.4. Hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
1.1.4.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
Hình 1.2-Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU1

SBU2

SBU3

Chiến lược cấp chức năng
P&R

Sản xuất

Marketing

Nhân sự

Tài chính

* Chú thích: SBU (Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược)
a, Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi:
Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của Doanh nghiệp
đối với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược
cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b, Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào.
Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa thì chiến lược cấp kinh
doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau,
thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược
kinh doanh cho riêng mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh
nghiệp.
7

c, Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh
doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp kinh
doanh.
1.1.4.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp:
a, Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp:
a.1, Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà đặc trưng của nó là không có sự thay
đổi nào đáng kể. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh
tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.
a.2, Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược khi doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự
tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu:
tăng doanh thu, tăng thị phần…
a.3, Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy
mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này
trong các trường hợp: Môi trường cạnh tranh khốc liệt buộc doanh nghiệp phải cắt giảm
quy mô và thị phần chiếm lĩnh; Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để đổi mới và
đảm bảo hiệu quả; Chính sách của Nhà nước thu hẹp các doanh nghiệp hoạt động không
hiệu quả…
a.4, Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược
trên.
b, Các loại chiến lược cấp kinh doanh:
b.1, Chiến lược thích ứng, bao gồm các chiến lược con:
- Chiến lược “Người hậu vệ” là chiến lược chỉ theo đuổi sự ổn định bằng cách
chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm
năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua các hoạt động tạo ra sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao, uy tín lớn.
- Chiến lược “Người tìm kiếm” là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
kiếm và khai thác những sản phẩm mới , cơ hội mới trên thị trường.
- Chiến lược “Người phân tích” là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới

mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới cuả đối thủ cạnh tranh khi những đổi
mới này đã thành công.
- Chiến lược “Người phản ứng” là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu
ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tùy theo sự biến động của thị trường.
8


b.2, Chiến lược cạnh tranh: Đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh
tranh của ngành kinh doanh là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích về ngành, thông qua phân tích các yếu tố: Hàng rào gia nhập, mối đe
dọa bị thay thế, uy thế của khách hàng, uy thế của người cung cấp và tính quyết liệt
giữa các đối thủ cạnh tranh.
- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
+ Chiến lược dẫn đầu về giá: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi muốn
là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
+ Chiến lược độc đáo: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi muốn trở
thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao.
+ Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá
(tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị
trường.
+ Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên.
- Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của
mình. Điều này không đơn giản, vì công nghệ và sở thích của khách hàng luôn thay đổi,
trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c, Các loại chiến lược cấp chức năng:
c.1, Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu.
c.2, Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Quản lý việc thực hiện các mục tiêu
đề ra thông qua con người. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định

đền sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược phát triển
nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người
lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
c.3, Chiến lược Marketing: Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến
hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, doanh
nghiệp giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết
kế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của doanh
nghiệp.

9


1.2. MARKETING NGÂN HÀNG VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
NGÂN HÀNG:
1.2.1. Sự cần thiết của Marketing trong hoạt động kinh doanh ngân hàng:
1.2.1.1. Lịch sử của việc áp dụng Marketing trong ngành ngân hàng trên thế
giới:
Cách đây không lâu, trong con mắt công chúng hình ảnh ngân hàng như là “ngôi
điện tiền bạc”, là “két sắt giữ tiền” không hơn không kém. Hoạt động của ngân hàng đối
với khách hàng như là sự giúp đỡ, ban ơn. Khi tiến hành các giao dịch với ngân hàng
khách hàng phải chịu không ít những điều phiền toái, họ chờ đợi với thời gian dài trong
điều kiện không lấy gì làm dễ chịu.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi, cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và các ngân
hàng hoạt động ngày càng kém hiệu quả thì các nhà quản trị mới chú trọng tới
marketing và cho đến tận những năm 20 của thế kỷ XX thì Marketing mới thực sự đi
vào ngân hàng. Tuy nhiên không phải ngay từ đầu các nhà quản trị ngân hàng đã hiểu
biết về marketing một cách đúng đắn và đầy đủ mà sự nhận thức của họ về marketing
chỉ thực sự được hoàn thiện dần qua 5 giai đoạn ứng dụng marketing vào kinh doanh
ngân hàng một cách “thận trọng và dè dặt”.
Giai đoạn 1: Marketing là quảng cáo, khuyến mại và tuyên truyền:

Các ngân hàng bắt đầu nhận ra vai trò của marketing. Hoạt động marketing chỉ
đơn giản diễn ra dưới dạng quảng cáo và khuyến mại một cách mạnh mẽ bằng cách tặng
cho khách hàng những món quà hấp dẫn để thu hút khách hàng và các đối thủ cạnh
tranh cũng bắt đầu áp dụng những phương pháp này.
Giai đoạn 2: Marketing là nụ cười và bầu không khí niềm nở:
Để giữ được khách hàng, ngân hàng bắt đầu đề ra các chủ trương làm vui lòng
khách hàng, chủ và nhân viên ngân hàng đã học cách mỉm cười, sự ngăn cách giữa nhân
viên ngân hàng và khách hàng dần được rút ngắn, nội thất của ngân hàng được bố trí và
thiết kế lại để tạo ra không khí ấm cúng và thân thiện cho khách hàng.
Giai đoạn 3: Các ngân hàng đã đi sâu hơn vào việc ứng dụng marketing bằng
hoạt động phân khúc thị trường, lựa chọn cho mình những khúc thị trường và luôn đổi
mới sản phẩm trên từng khúc thị trường mục tiêu nhằm giữ vị trí tiên phong so với các
ngân hàng khác.
10


Giai đoạn 4: Marketing là xác định vị trí:
Ngân hàng đã nhận thức rằng không thể cung cấp được tất cả các chủng loại sản
phẩm và trở thành ngân hàng tốt nhất đối với tất cả các khách hàng. Do vậy ngân hàng
phải rà soát lại những cơ hội của mình và “chiếm lĩnh một vị trí” trên thị trường nhằm
khắc sâu hình ảnh ngân hàng trong tâm trí khách hàng và làm cho khách hàng thấy được
sự khác hẳn của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Giai đoạn 5: Marketing là phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra marketing :
Đây là quan niệm sâu hơn, hoàn thiện hơn về marketing của ngân hàng, ngân
hàng đã cảm thấy nhức nhối khi thấy rằng mình đã không tiến hành được nghiên cứu
marketing để lượng định tiềm năng của các thị trường khác nhau, để đòi hỏi phải có kế
hoạch marketing, để xác định hạn mức và phát triển những hệ thống khen thưởng thích
hợp trong quản lý.
1.2.1.2. Những thách thức mà các ngân hàng phải đối mặt trong thời gian
gần đây:

Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và
trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế thì những thách thức ngày càng
xuất hiện nhiều hơn buộc các nhà quản trị ngân hàng phải đối mặt đó là:
- Thị phần của các ngân hàng ngày càng bị thu hẹp do các nguyên nhân:
+ Sự xuất hiện một cách ồ ạt ngân hàng mới.
+ Sự vươn ra khỏi biên giới của các ngân hàng lớn (sự toàn cầu hoá) đặc biệt là
các ngân hàng phương tây, Mỹ, Nhật Bản…
+ Sự xuất hiện nhiều tổ chức phi chính phủ ngân hàng.
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế;
- Sự tiến bộ vượt bậc của khoa học, công nghệ đòi hỏi các ngân hàng phải hiện
đại hoá công nghệ của mình;
- Các cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực thường xuyên xảy ra làm cho nền kinh
tế thế giới đầy biến động;
- Nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao và thường
xuyên biến đổi;
- Nhiều chiến lược cạnh tranh mới ra đời: Cạnh tranh theo quy mô (sáp nhập,
hợp nhất), cạnh tranh về công nghệ...
11


Những thách thức trên đây đã làm cho hoạt động ngân hàng gặp không ít khó
khăn. Từ những thực tế này buộc các ngân hàng phải tiến hành hiện đại hoá phương
thức kinh doanh của mình và hơn bao giờ hết marketing trở thành công cụ cực kỳ quan
trọng trong kinh doanh ngân hàng.
1.2.2. Một số vấn đề chung về marketing ngân hàng:
1.2.2.1. Khái niệm về marketing ngân hàng:
Trong xu hướng nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung, của
các NHTM Việt Nam nói riêng trước yêu cầu hội nhập theo các cam kết quốc tế, hoạt
động marketing ngân hàng ngày càng được nhắc đến nhiều hơn trong cả nghiên cứu và
trong thực tiễn. Vậy marketing ngân hàng là gì ? Đặc điểm của Marketing ngân hàng ra

sao?
- Marketing ngân hàng là tổng thể các biện pháp giải pháp cụ thể của một ngân
hàng, một chi nhánh ngân hàng thực hiện nhằm không ngừng mở rộng và thu hút khách
hàng, tăng quy mô cung ứng các sản phẩm dịch vụ, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
- Marketing ngân hàng là toàn bộ các hoạt động của một ngân hàng, chi nhánh
được gắn kết phù hợp có hiệu quả với nhau, với môi trường kinh doanh trong khuôn
khổ pháp luật của quốc gia và luật pháp quốc tế, theo định hướng thu hút và mở rộng
khách hàng, mở rộng thị phần trên thị trường, nhằm thoả mãn nhu cầu tối đa của khách
hàng, mục tiêu kinh doanh của ngân hàng.
Như vậy, dù hiểu theo cách nào đi nữa thì marketing ngân hàng cũng có nội dung
là nâng cao hiệu quả cạnh tranh, thu hút và mở rộng khách hàng, không ngừng nâng
cao lợi nhuận, phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Marketing ra đời gắn
liền với cạnh tranh, vì vậy mục tiêu chiến thắng đối thủ cạnh tranh luôn được các nhà
quản trị marketing quan tâm.
Marketing ngân hàng là một loại hình marketing chuyên ngành được hình thành
trên cơ sở vận dụng nội dung, nguyên tắc, kỹ thuật,... của marketing hiện đại vào hoạt
động ngân hàng, có thể hiểu Marketing ngân hàng như sau:
Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức và quản lý một ngân hàng,
từ việc phát hiện nhu cầu của khách hàng đã chọn và thoả mãn nhu cầu của họ
bằng hệ thống chính sách, biện pháp có hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh tranh

12


nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận như đã dự kiến. (* Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Mùi,
Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính năm 2006, chương 9- Tr.317)
1.2.2.2. Mục tiêu của Marketing ngân hàng:
Mục tiêu cuối cùng của marketing ngân hàng cũng giống như mục tiêu hoạt động
kinh doanh của một NHTM là lợi nhuận. Để đạt được mức lợi nhuận dự kiến, thì hoạt
động marketing ngân hàng phải đạt được các mục tiêu tiền đề. Tổng hợp các mục tiêu

tiền đề và mục tiêu cuối cùng của marketing ngân hàng là các mục tiêu chủ yếu sau:
- Phát hiện đầy đủ và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng:
Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng rất đa dạng. Bởi vậy,
mục tiêu đầu tiên của Marketing ngân hàng là phải nghiên cứu, phát hiện đầy đủ và
chính xác nhất các nhu cầu.
Việc nghiên cứu cầu thực chất là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi
“Khách hàng cần những sản phẩm gì ?” và “ Nhu cầu thực tế về chúng như thế
nào ?”. Ngoài ra ngân hàng còn cần thiết phải biết thêm cầu có khả năng chi trả, nghĩa
là cầu được đảm bảo bằng tiến vốn của khách hàng.
Nội dung của mục tiêu này là phải đo lường được cầu, phát hiện tất cả sản phẩm
dịch vụ cung cấp cho khách hàng và xác định khối lượng cầu. Đo lường cầu hiện tại và
dự đoán cầu trong tương lai.
+ Mức cầu hiện tại:
Mức cầu hiện tại là xem xét các phương hướng chung hình thành các nhu cầu
của khách hàng đang phục vụ và khách hàng tiềm năng. Cần phát hiện trong số các
khách hàng đó hiện nay phải quan tâm tới những khách hàng nào. NHTM cần chú ý tới
những khách hàng mà ngân hàng đang phục vụ theo truyền thống hoặc đang quan tâm.
Quá trình tính toán mức nhu cầu cần được tiến hành theo các nội dung sau:
o

Tổng nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở thời điểm.

o

Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại một khu vực.

o

Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của loại khách hàng.

o

Cầu về toàn bộ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có.

o

Phát hiện các sản phẩm dịch vụ chưa được cung ứng ở thời điểm hiện tại, không

có nhu cầu cao.
13


(Chi tiết xin được xem Phụ lục Hình 1.3- Về Mức cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng)
+ Dự đoán cầu trong tương lai:
Để dự đoán chính xác cầu trong tương lai cần nghiên cứu phát hiện tất cả các yếu
tố ảnh hưởng tới tình hình cầu và xác định mức độ tác động của chúng. Sự biến động
của cầu phải dựa trên cơ sở sự vận động cầu của từng loại khách hàng, để thấy được sự
biến động của cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai và so sánh với các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang cung ứng để có kế hoạch điều chỉnh.
- Đổi mới các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng:
+ Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao, với những sản phẩm dịch vụ
tiện ích và giá rẻ. Bởi vậy, mục tiêu của marketing là luôn luôn đổi mới sản phẩm dịch
vụ để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Phải xác định các biện pháp và thời hạn thực hiện các sản phẩm dịch vụ đó,
cũng như sự phối hợp hành động của các bộ phận trong ngân hàng.
+ Thực hiện chính sách cung cấp sản phẩm dịch vụ đảm bảo chất lượng, trọn gói
đối với các khách hàng lớn, có nhu cầu cao và có khả năng tài chính lành mạnh.
+ Nghiên cứu các loại thị trường hoạt động của ngân hàng, có biện pháp cải tiến
với phương châm đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ với nhiều tiện ích và chất lượng tốt
nhất.

- Tối đa hoá lợi nhuận:
Mục tiêu cuối cùng của Marketing ngân hàng cũng giống như marketing của các
loại hình doanh nghiệp khác là hướng tới tối đa hoá lợi nhuận. Bởi lợi nhuận chính là
nguồn bù đắp chi phí Marketing, chi phí chung của ngân hàng, bù đắp rủi ro, mở rộng
hoạt động, khuyến khích cán bộ, làm nghĩa vụ với Nhà nước, cũng như minh chứng về
năng lực của cán bộ quản lý.
1.2.2.3. Đặc trưng của marketing ngân hàng:
Thực chất marketing ngân hàng là sự vận dụng của các nguyên lý và kỹ thuật của
marketing thương mại vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nhưng bản thân nó có
những đặc điểm riêng biệt so với marketing thuộc các lĩnh vực khác, thể hiện qua các
đặc trưng sau:
* Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ:

14


Bản thân ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiền tệ, làm các
công việc trung gian về tiền tệ, thu phí của khách hàng, được xếp thuộc nhóm ngành dịch
vụ. Việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ là căn cứ để tổ chức tốt quá trình
marketing ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm khác biệt, đó là
tính vô hình, tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ, không lưu trữ được và khó
xác định chất lượng. Những đặc điểm này ảnh hưởng đến công tác tổ chức hoạt động
marketing ngân hàng:
- Tính vô hình: Là đặc điểm chính để phân biệt sản phẩm ngân hàng với các sản
phẩm của ngành sản xuất vật chất khác, khách hàng của ngân hàng thường gặp khó
khăn trong việc ra quyết định lựa chọn sử dụng sản phẩm. Khách hàng chỉ có thể xác
định chất lượng sản phẩm trong và sau khi sử dụng. Vì vậy marketing ngân hàng phải
tạo dựng hình ảnh, uy tín của ngân hàng và củng cố niềm tin đối với khách hàng bằng
cách nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng tính tiện ích của sản phẩm.
- Tính không thể tách biệt: Quá trình cung cấp và quá trình tiêu thụ sản phẩm

xảy ra đồng thời và có sự tham gia của khách hàng. Việc cung ứng các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng thường theo một quy trình nhất định, không có sản phẩm dở dang, dự trữ
lưu kho. Đặc điểm này đòi hỏi Marketing ngân hàng phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa
các bộ phận trong việc cung ứng sản phẩm, xác định nhu cầu của khách hàng.
- Tính không ổn định và khó xác định: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được cấu
thành bởi nhiều yếu tố: Trình độ cán bộ, kỹ thuật công nghệ, thời gian, khách hàng...
các yếu tố này lại thường xuyên biến động, vì vậy rất khó xác định một cách chuẩn xác.
* Marketing ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người:
Đặc điểm này cũng hoàn toàn đúng với nguyên lý chung, bởi vì con người là yếu
tố quyết định trong mọi hoạt động kinh tế - xã hội.
Marketing ngân hàng được dựa trên nhiều yếu tố: Trình độ công nghệ ngân hàng,
trình độ, chất lượng và tính ổn định của các sản phẩm dịch vụ; trình độ quản trị điều
hành;…Trong đó yếu tố con người là quan trọng nhất. Đặc điểm này đòi hỏi ngân hàng
phải tạo luyện kỹ năng marketing cho tất cả đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ,
đến nhân viên ngay cả nhân viên bảo vệ, nhân viên lễ tân, văn thư, trực điện thoại...
* Marketing ngân hàng liền chặt với hoạt động của các đơn vị trong cơ cấu tổ
chức bộ máy của ngân hàng:
15


Tính phổ biến về cơ cấu tổ chức trong ngân hàng thương mại là có hội sở chính,
kèm theo đó là các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc. Do đó, phần lớn công việc
marketing là phục vụ cho cả hệ thống ngân hàng thương mại đó. Song có những công
việc cụ thể do một chi nhánh triển khai ở một địa phương nào đó, hay một đơn vị trực
thuộc triển khai một sản phẩm dịch vụ nào đó do đơn vị đó chuyên doanh, nên cũng cần
có marketing cụ thể cho chi nhánh hay đơn vị.
Trong hội sở chính cũng như tại mỗi chi nhánh hay đơn vị trực thuộc của NHTM
có các phòng, ban, bộ phận khác nhau. Các bộ phận, phòng ban có mối quan hệ trực
tiếp với nhau và đều phải có định hướng chung là marketing, quảng bá hình ảnh, thương
hiệu, các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, thu hút khách hàng.

* Marketing ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào mối quan hệ với khách hàng:
Trong chiến lược marketing ngân hàng, thông thường cần phải phân loại các
nhóm khách hàng khác nhau, vào các thời điểm khác nhau để tiến hành các hoạt động
marketing cụ thể, nhất là đánh giá khả năng sinh lời của từng nhóm khách hàng. Hay
đánh giá tiềm năng phát triển của từng nhóm khách hàng.
* Marketing ngân hàng phải giải quyết hài hoà hai yếu tố: Vừa nâng cao hiệu
quả cạnh tranh vừa nâng cao hiệu quả hợp tác trong hoạt động ngân hàng.
Bản chất và mục tiêu của hoạt động marketing là nâng cao hiệu quả, nâng cao
sức cạnh tranh, thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, mục tiêu trung gian của
marketing là quảng bá hình ảnh ngân hàng đi sâu vào tiềm thức của khách hàng, làm
cho đông đảo khách hàng ngày càng biết đến ngân hàng, biết đến các sản phẩm dịch vụ
mới, có chất lượng có tính vượt trội trên thị trường. Song bản thân do tính chất hoạt
động ngân hàng, do tính chất của các nghiệp vụ ngân hàng đòi hỏi phải có tính hợp tác
lẫn nhau để thu hút khách hàng, để thực hiện có hiệu quả một dịch vụ hay một nghiệp
vụ... Do đó, marketing của ngân hàng phải thể hiện được yêu cầu cụ thể này.
* Marketing ngân hàng chịu chi phối mạnh mẽ của môi trường pháp lý:
Hoạt động marketing phải tuân thủ theo luật chuyên ngành, thường là luật cạnh
tranh, hay luật Quảng cáo, luật bảo vệ người tiêu dùng,.. Theo đó, nguyên lý chung là
quảng bá hình ảnh, quảng cáo và giới thiệu các sản phẩm dịch vụ, hoạt động marketing
cụ thể,... phải trung thực không được lừa dối khách hàng, làm tổn hại đến uy tín, danh
dự, nói xấu xuyên tạc sự thật về ngân hàng khác, đối thủ cạnh tranh.
16


Hoạt động marketing ngân hàng rứt khoát phải tuân thủ theo luật về hoạt động
ngân hàng, về hoạt động tiền tệ. Theo đó, phải tôn trọng pháp luật và hướng người tiêu
dùng, hướng dẫn khách hàng tuân thủ các quy định của pháp luật chung về tiền tệ ngân
hàng, chấp hành các quy trình thủ tục mà pháp luật quy định.
Hoạt động marketing còn phải tuân thủ luật pháp quốc tế có liên quan khác.
1.2.2.4. Những nét đặc thù trong hoạt động kinh doanh ngân hàng:

* Đặc điểm về sản phẩm :
Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ, một loại hàng hoá đặc biệt. Sản
phẩm của ngân hàng chính là những dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung
cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Do vậy, sản phẩm của ngân hàng
mang đầy đủ tính chất của sản phẩm dịch vụ và có những đặc điểm chính sau:
•

Sản phẩm mang hình thái phi vật chất;

•

Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời;

•

Sản phẩm của ngân hàng khó được phân biệt, nhận biết ngay về lợi ích, công
dụng của chúng;

•

Mức độ đồng nhất của sản phẩm là cao;

•

Sản phẩm của ngân hàng ngày càng được đa dạng hoá, hàng loạt các dịch vụ mới
ra đời.
* Đặc điểm về khách hàng:
Khách hàng của ngân hàng rất đa dang và phong phú, bao gồm các tầng lớp dân

cư, các tổ chức kinh tế, chính trị và đặc biệt các ngân hàng cũng trở thành khách hàng

của nhau... Ngày nay các ngân hàng đang tiến hành đa dạng hoá dịch vụ của mình nên
số lượng khách hàng của ngân hàng ngày càng tăng lên một cách nhanh chóng. Tuy
nhiên khách hàng của ngân hàng là một tổng thể khá phức tạp và chứa nhiều tiêu thức
phân đoạn khác nhau. Bên cạnh đó nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng là
không đồng nhất và có nhiều biến động.
* Đặc điểm về cạnh tranh:
Cùng với xu hướng chung của nền kinh tế, kinh doanh ngân hàng đang diễn ra
trong một môi trường hết sức gay gắt, với cường độ cạnh tranh cao và chứa đựng không
ít rủi ro. Ngày nay, xu hướng cạnh tranh của các ngân hàng thể hiện dưới ba hình thức:
17


- Cạnh tranh về các hoạt động Marketing;
- Cạnh tranh về tự động;
- Cạnh tranh theo quy mô ( sáp nhập, hợp nhất, liên kết nhằm tăng sức cạnh
tranh).
1.2.3. Các mô hình sử dụng trong phân tích:
1.2.3.1. Mô hình phân tích P.E.S.T:
Phân tích P.E.S.T đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá môi trường vĩ mô
trước khi bắt đầu tiến hành các hoạt động marketing nói chung và marketing ngân hàng
nói riêng. Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngân hàng.
Các yếu tố vĩ mô (P.E.S.T) bao gồm chính trị, nền kinh tế, văn hoá xã hội và khoa học
công nghệ (* Nguồn từ: Khái niệm chiến lược kinh doanh báo diễn đàn doanh nghiệp
26/11/2005).
Yếu tố chính trị: Chính trị có ảnh hưởng to lớn đến các đường lối chính sách phát
triển kinh tế của ngành. Các vấn đề thể chế chính trị ổn định như thế nào? Chính sách
của chính phủ ảnh hưởng đến chính sách của ngành và điều chỉnh các hành vi trong xã
hội, trong đó có vấn đề tăng giảm thuế.
Yếu tố văn hoá xã hội: Yếu tố văn hoá xã hội của địa phương ảnh hưởng khác
nhau giữa các miền vùng trên cả nước. Chúng bao gồm: Phong tục tập quán chủ đạo của

địa phương, thái độ của người dân đối với các yếu tố ngoại lai, thói quen tiêu dùng,
trình độ dân trí,...
Yếu tố kinh tế: Marketing ngân hàng cần xem xét đến trạng thái nền kinh tế ngắn
hạn, trung và dài hạn. Các nhân tố đó là: Tỷ giá, mức độ lạm phát, thu nhập kinh tế quốc
dân,...
Yếu tố công nghệ kỹ thuật:
Khoa học công nghệ là nhân tố quan trọng trong việc giành ưu thế cạnh tranh và
là động lực thúc đẩy tiến trình hội nhập vào nền kinh tế quốc gia và quốc tế.
Ứng dụng khoa học công nghệ cho phép ngân hàng cung ứng sản phẩm dịch vụ
với giá thành rẻ hơn, chất lượng phục vụ tốt hơn. Khoa học công nghệ giúp cho người
tiêu dùng và các doanh nghiệp làm ra nhiều của cải vật chất hơn thông qua cải tiến sáng

18


tạo. Khoa học công nghệ giúp ngân hàng có được các kênh thông tin đến với khách
hàng.
1.2.3.2. Mô hình 5 sức ép của Michael Porter :
Hình 1.4- Mô hình năm sức ép của Michael Porter

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ
đối thủ

có các
cạnh tranh mới

Các đối thủ trong ngành

Khách hàng
Khả năng
ép giá

Sự tranh đua giữa các ngân
hàng hiện có

Khách hàng
Khả năng
ép giá

Nguy cơ do sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Nhóm sản phẩm tài chính
Thay thế

* Nguồn từ: Michael Porter lý thuyết “Lợi thế cạnh tranh” 1985
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard
trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất
kinh doanh. Cũng như các doanh nghiệp khác, ngân hàng phải xác định được khả năng
cạnh tranh, thu hút khách hàng và phát triển thị trường của mình.
Mặc dù trong thị trường cạnh tranh thường liên quan đến khách hàng nhưng các
ngân hàng còn cạnh tranh với nhau để thu hút nguồn nhân lực có trình độ. Nói chung,
cạnh tranh giữa các ngân hàng có thể tồn tại dưới nhiều phương diện khác nhau hay trên

19

những cơ sở cạnh tranh khác nhau như: Hướng tới khách hàng, hướng tới nguồn nhân
lực, hướng tới việc quảng cáo khuyếch trương thương hiệu hình ảnh,...
1.2.3.3. Mô hình phân tích S.W.O.T:
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là
khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị
thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh
hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc
vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo
nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để đánh giá các
yếu tố xác định vị thế của doanh nghiệp cũng như là môi trường phát triển kinh doanh
của doanh nghiệp ta sử dụng mô hình phân tích SWOT. Trong đó tổng hợp các yếu tố
bên trong và bên ngoài (như trên) được thể hiện trong phân tích SWOT. Đây là công cụ
quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Hình 1.5-Mô hình ma trận SWOT.

MA TRẬN SWOT

Các cơ hội (O)
1………………
2………………
3………………

Những điểm mạnh(S)

Những điểm yếu(W)

1………………..

1………………

2………………..

2………………

3……………….

3………………

Các chiến lược SO

Các chiến lược WO

Sử dụng các điểm mạnh để

Khắc phục các điểm yếu bên

khai thác các cơ hội.

trong để tận dụng cơ hội

20


Các nguy cơ (T)
1………………

2………………

Các chiến lược ST

Các chiến lược WT

Sử dụng các điểm mạnh để

Giảm thiểu những điểm yếu

tránh các mối đe doạ

và tránh các mối đe doạ

3………………

Theo mô hình SWOT, có thể thiết lập 4 loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối
hợp lôgic:
a. Nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (SO) sẽ hình thành ý tưởng chiến lược sử
dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng vào những cơ hội bên ngoài.
b. Nếu cơ hội kết hợp với điểm yếu (OW) sẽ hình thành ý tưởng chiến lược khắc
phục những điểm yếu để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
c. Nếu kết hợp đe doạ với điểm mạnh (TS) sẽ hình thành ý tưởng chiến lược tận
dụng điểm mạnh ngăn ngừa mối đe doạ từ bên ngoài.
d. Nếu đe doạ kết hợp với điểm yếu (TW) hình thành chiến lược phòng thủ khắc
phục điểm yếu để giảm nguy cơ.
Như vậy, ta có thể sử dụng ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược
tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh rủi ro và che chắn điểm yếu xuất
hiện trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.4. Marketing hỗn hợp 7P (Marketing-mix):

Giống với chiến lược Marketing dịch vụ, Marketing ngân hàng cũng sẽ áp dụng
chiến lược Marketing hỗn hợp, cơ bản thường được triển khai xung quanh 7 yếu tố,
thường được gọi là 7P (*): Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Xúc tiến thương mại hay
truyền thông (Promotion), Kênh phân phối (Place), Nhân lực (Personal), Quy trình
(Process), Điều kiện về môi trường vật chất (Physical Evidence)
Product - Sản phẩm: Phát triển dải sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc điểm,
ứng dụng; Hợp nhất dải sản phẩm; Quy chuẩn hoá mẫu mã; Định vị; Nhãn hiệu.
Price - Giá: Chiến lược thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán; Áp dụng
chính sách hớt bọt (skimming); Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration).
Promotion - Truyền thông: Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại; Thay
đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị); Thay đổi phương thức truyền thông; Thay đổi
cách tiếp cận...
Place - Kênh phân phối: Thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối; Thay
đổi dịch vụ; Thay đổi kênh phân phối.
21


Personal - Con người: Nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công
việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm khi
có sản phẩm mới; Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng; Đánh giá năng lực và hiệu quả công
việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ hài lòng.
Process - Qui trình: Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO ... nhằm chuẩn hoá
qui trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho
khách hàng như qui trình đặt hàng, qui trình thu tiền, qui trình nhận tiền, qui trình cho
vay ... ; Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
Physical Evidence - Điều kiện về môi trường vật chất: Các cơ sở hạ tầng như trụ
sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, điểm phục vụ khách hàng. Tạo
môi trường xung quanh khách hàng nhằm duy trì khách hàng hiện tại và lôi kéo khách
hàng tiềm năng.
* Nguồn từ: Mccarthy lý thuyết Marketing hỗn hợp, 1960 và 7P.

1.2.3.5. Marketing truyền thông hợp nhất (IMC):
Marketing truyền thông hợp nhất là một cách tiếp cận tới thị trường truyền thông
gắn liền với việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng và các bên liên quan. Ngoài
phân khúc thị trường, Marketing truyền thông hỗn hợp gắn liền với việc ứng dụng phân
tích các yếu tố tâm lý của các bên liên quan. Marketing truyền thông hỗn hợp do giáo sư
Donshultz - Đại học Northwestern University phát triển và đã được các công ty hàng
đầu thế giới áp dụng.
Việc áp dụng marketing truyền thông hợp nhất vào Marketing ngân hàng nhằm
thúc đẩy quá trình mua bán, thu hút khách hàng, nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong
thời đại số.
Marketing truyền thông hợp nhất bao gồm các kênh tiếp thị truyền thống và trực
tuyến. Marketing trực tuyến bao gồm các chiến dịch tiếp thị online, từ việc đưa lên đầu
danh sách các công cụ tìm kiếm, banner,... Các kênh tiếp thị truyền thông bao gồm các
ấn phẩm, báo, tạp chí, TV, radio,..
Trong quá trình xây dựng chiến lược Marketing ngân hàng, Marketing truyền
thông hợp nhất sẽ được vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể của từng ngân hàng
nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

22


1.2.4. Các chiến lược Marketing ngân hàng:
1.2.4.1. Phân đoạn thị trường:
Trong hoạt động ngân hàng, tiêu thức phân đoạn thị trường rất đa dạng và phong
phú. Tuy nhiên có 2 xu hướng được sử dụng rộng rãi nhất, đó là:
a, Phân đoạn thị trường theo các nhóm người tiêu dùng:
Việc phân đoạn theo tiêu thức này là một quá trình tương đối khó khăn và phức
tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có nhiều nỗ lực. Theo tiêu thức này thì thị trường được chia
thành 4 nhóm sau: Thị trường công ty; Thị trường bán buôn; Thị trường bán lẻ; Các tổ
chức tài chính tín dụng khác và chính phủ.

b, Phân đoạn theo đặc trưng của các dịch vụ cung ứng:
Phân đoạn theo tính chất các dịch vụ cung ứng rất có lợi khi lựa chọn các thị
trường mục tiêu và cho phép xác định sản phẩm nào của ngân hàng được hấp dẫn nhất
đối với khách hàng và cho phép so sánh dịch vụ đó với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Theo phương pháp này có 4 tiêu thức nhỏ được các ngân hàng sử dụng sau đây:
- Phân đoạn theo dịch vụ tín dụng;
- Phân đoạn theo dịch vụ tiền gửi;
- Phân đoạn theo nghiệp vụ đầu tư;
- Phân đoạn theo các dịch vụ khác.
* Phân đoạn theo một vài tham số khác:
Ngoài hai phương pháp trên thì ngân hàng còn sử dụng một số tiêu thức khác để
phân đoạn thị trường như: Phân đoạn theo tiêu thức địa lý; Phân đoạn theo lứa tuổi;
Phân đoạn theo mức tiền gửi…
Để việc phân đoạn thị trường mang lại kết quả tốt thì mỗi một phân đoạn cần
phải đáp ứng được các tiêu chí sau:
Có thể đo lường được: Qui mô và sức mua (qui mô của cầu) cũng như đặc tính
của phân đoạn là có thể đo lường, đánh giá được.
Có thể xâm nhập được: Các phân đoạn có thể tiếp cận được và có thể cung ứng
được các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và người tiêu dùng chấp nhận được.
Lớn và có thực: Phân đoạn phải đủ lớn và có lợi nhuận để tồn tại được.
Tính khác biệt: Các phân đoạn phải có sự khác biệt nhau và có thể phân biệt
được. Các phân đoạn phải có những phản ứng khác nhau trước các chương trình
marketing-mix khác nhau.
23


Các phân đoạn phải là nơi các chương trình marketing có thể triển khai được và
thu hút cũng như đáp ứng được các mong muốn của phân đoạn đó.
1.2.4.2. Chiến lược định vị:
Chiến lược định vị là một công cụ mạnh giúp cho các nhà quản trị ngân hàng tạo

ra hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng mình.
Trong môi trường cạnh tranh, các ngân hàng thương mại ở nước ta đang cố gắng
từng bước tạo ra những nét khác biệt cho sản phẩm của mình theo hai hướng chính:
- Tạo sự khác biệt với các sản phẩm có sẵn. Các ngân hàng thường sử dụng
những dịch vụ bổ sung để cung cấp cho khách hàng.
- Phát triển sản phẩm mới mà các đối thủ cạnh tranh chưa có khả năng phục vụ
như: kinh doanh bảo hiểm, tín dụng sinh viên, dịch vụ chứng khoán, môi giới nhà đất...
1.2.4.3. Chiến lược cạnh tranh:
Nhiệm vụ của bất cứ một chiến lược marketing nào đều nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường của một tổ chức. Để cạnh tranh có hiệu quả, một tổ chức phải
có sản phẩm hoặc dịch vụ mang tính khác biệt; một điểm nào đó cho thấy vị thế cạnh
tranh rõ ràng trên thị trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh liên quan chặt chẽ với
việc chỉ ra lợi thế cạnh tranh về một sản phẩm hay dịch vụ tại thị trường mục tiêu đã lựa
chọn, đồng thời phải cho khách hàng thấy rõ lợi thế đó.
Để chỉ ra một lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải có sự nhận thức thấu đáo về các kỹ
năng, khả năng của tổ chức cũng như nhu cầu của thị trường mục tiêu. Để kiểm tra một
cơ sở của lợi thế cạnh tranh cần thoả mãn ba tiêu thức sau:
Tính độc đáo: Lợi thế về sự khác biệt phải mang lại tính độc đáo thực tế hoặc là
trong nhận thức của người tiêu dùng. Trừ khi một sản phẩm có thể được với rủi ro do
phải cạnh tranh bằng giá cả và giá cạnh tranh thường không ổn định, đặc biệt là giá thay
đổi khi các đối thủ cạnh tranh bắt đầu bắt chước và đưa ra sản phẩm tương đương. Lợi
thế về sự khác biệt không nên chỉ đơn thuần dựa trên đặc điểm của sản phẩm, có thể các
yếu tố liên quan tới việc cung cấp dịch vụ cũng mang lại sự độc đáo.
Sự quan trọng: Việc chỉ ra lợi thế về sự khác biệt sẽ không đủ để tạo ra một lợi
thế cạnh tranh cho một sản phẩm của tổ chức dịch vụ tài chính. Lợi thế về sự khác biệt
phải được duy trì ở những thị trường người tiêu dùng coi trọng điểm khác biệt đó.
Trong một khu vực mà ở đó lợi thế về sự khác biệt của một tổ chức không được người
tiêu dùng coi trọng thì họ có hai lựa chọn.
24

Thứ nhất, họ phải tìm ra những lợi thế về sự khác biệt mà người tiêu dùng coi
trọng.
Thứ hai, họ phải chủ động đưa ra những biện pháp nhằm làm cho khách hàng
thấy rằng lợi thế về sự khác biệt đó là rất quan trọng với khách hàng.
Khả năng duy trì: Để một lợi thế về sự khác biệt có hiệu quả, lợi thế đó phải
được duy trì; lợi thế phải là những ưu điểm mà một tổ chức có thể tiếp tục cung cấp cho
khách hàng và phải góp phần chống lại sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh.
Thông qua việc chỉ ra và sử dụng lợi thế về sự khác biệt, một tổ chức có cơ sở để
phát triển vị thế của họ một cách hiệu quả tại thị trường đã chọn.
Tác giả Porter đã đưa ra hai lựa chọn rất ý nghĩa trong việc tạo ra lợi thế về sự
khác biệt đó là chi phí và sự khác biệt trong sản phẩm. Lợi thế khác biệt dựa trên cơ sở
chi phí yêu cầu một tổ chức phải nỗ lực quản lý thị trường với hình ảnh là một nhà cung
cấp có chi phí thấp nhất. Hiện nay nếu một hãng chỉ với một sản phẩm thường rất khó
tạo ra sự khác biệt song chúng không thể bị lãng quên do việc tiết kiệm chi phí cho
khách hàng là rất hạn chế; vì chi phí phải trang trải đủ những khoản thua lỗ từ sản phẩm
và nhiều khoản khác nhau.
Quan điểm xây dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở các yếu tố về chi phí nên tập
trung vào để đưa ra những sản phẩm được khách hàng đánh giá cao và độc nhất trên thị
trường. Tính độc đáo của sản phẩm và sự trung thành của khách hàng sẽ bảo vệ một tổ
chức trước các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để chiến lược theo hướng này thành công,
một tổ chức phải có một cơ cấu giá hợp lý khi cung cấp những sản phẩm có sự khác
biệt. Đồng thời chính khách hàng phải cảm thấy rằng những ưu điểm riêng của sản
phẩm là thích đáng với những chi phí họ phải trả thêm.
Với hai cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh được chỉ ra, tác giả Porter đưa ra ba lựa chọn
mang tính chiến lược.
Mô hình chiến lược chung của tác giả Porter được thể hiện qua Sơ đồ 1.6, bao
gồm:
Dẫn đầu về chi phí: Mục đích của chiến lược dẫn đầu về chi phí là kiểm soát cơ
cấu ngành kinh doanh bằng cách trở thành những sản xuất có chi phí thấp nhất. Chiến

lược này thường đòi hỏi một tổ chức phải có được các hệ thống phân phối dịch vụ được
cập nhật và có hiệu quả cao. Thường thường giữa các sản phẩm không có sự khác biệt
song một hãng không được quên đi sự khác biệt trong kinh doanh.
25