PhÂN TÍCH môi TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH của SACOMBANK

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH CỦA
SACOMBANK

DỰ ÁN THỰC TẾ
Bạn hãy chọn một công ty thực tế với những tình huống, ví dụ thực tế để phân
tích chi tiết nội dung sau: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty theo
mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Điều này ảnh hưởng
thế nào đến quyết định kinh doanh cuả công ty?
Bài làm:

Lựa chọn đơn vị: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài gòn Thương tín
(Sacombank)
I. Giới thiệu
Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng về phân tích cơ
cấu ngành của giáo sư Micheal Porter - trường kinh doanh Havard. Ngày nay,
nhiều ngành đã sử dụng phương pháp này để nghiên cứu, đưa ra các quyết
định tạo lợi thế cạnh tranh phù hợp với nguồn lực thực tế của mình tạo ra mức
sinh lợi cao và tăng trưởng.
Ngân hàng Sacombank là một trong 4 ngân hàng thương mại cổ phần
lớn nhất Việt Nam hiện nay. Trong những năm qua, ngân hàng đã đạt được
những kết quả kinh doanh đầy triển vọng. Tổng tài sản luôn tăng qua các năm,
hệ thống mạnh lưới chi nhánh mở rộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa
năng, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong một môi trường cạnh tranh ngành
ngân hàng khốc liệt, ảnh hưởng mạnh mẽ của các lực lượng cạnh tranh trên
thị trường, Sacombank đã phân tích, đánh giá đúng vị thế của mình để đưa ra
các chính sách khách hàng, chính sách kinh doanh phù hợp.

1


Đây là lý do chính Nhóm 4 chọn Ngân hàng Sacombank để phân tích

môi trường kinh doanh trong ngành ngân hàng.
II. Mô hình phương pháp 5 lực lượng cạnh tranh
Theo phương pháp 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, cấu trúc
cạnh tranh của một ngành có thể được mô tả bằng “năm lực lượng” chính. Đó
là:
-

Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các hãng đang tồn
tại

-

Mối đe dọa gia nhập

-

Mối đe dọa thay thế

-

Sức mạnh của người mua

-

Sức mạnh của người cung ứng

Mỗi lực lượng trong 5 lực lượng này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố
khác mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra một
bức tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa
năm lực lượng quyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh

nghiệp đang ở trong đó.
Mô hình này hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô hình
giáo khoa, nhưng nó kém rõ ràng hơn nhiều. Được sử dụng cho hàng chục
loại thị trường khác nhau nhưng nó lại không cung cấp những dự đoán tuyệt
đối rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó
không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngành mà ở chỗ cung
cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định
những đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong ngành. Các đặc điểm
này tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược
cạnh tranh. Phương pháp này có thể được biểu thị bằng sơ đồ dưới đây:

2


1. Mức độ cạnh tranh trong một ngành
Đây không phải là một biến số dễ dàng đo được. Trong một số ngành
cạnh tranh có thể gọi là “bóp nghẹt” trong khi ở một số ngành khác mối quan
hệ giữa các doanh nghiệp lại được gọi là “lịch sự” hay “có trật tự”. Phân tích
của Porter chỉ ra các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh sau:
Tăng trưởng của ngành: đây là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng
trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không cần phải
chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được dành cho việc
duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành chứ không
phải là để dành để tấn công đối thủ. Như thế sự cạnh tranh trong ngành đang
tăng trưởng sẽ ít căng thẳng hơn, và ngược lại.
Những sự khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí
chuyển của khách hàng: Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và
không có sự xác định của nhãn hàng và khách hàng có thể chuyển từ người
cung ứng này sang người cung ứng khác mà không mất chi phí thì cạnh tranh
là rất căng thẳng.

3


Số các doanh nghiệp và quy mô tương đối của chúng: Nếu số các
doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tương đối lớn thì sẽ rất khó
giám sát hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là một số doanh nghiệp tin rằng
mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế sự cạnh tranh
có xu hướng căng thẳng.
Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Nếu các đối thủ cạnh tranh có
mục đích giống nhau, có văn hoá doanh nghiệp và các mối quan hệ khác với
công ty mẹ giống nhau thì họ sẽ có xu hướng suy nghĩ theo cách giống nhau.
Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi doanh nghiệp sẽ phản ứng và nhất trí
về một tập hợp các “qui tắc chơi” ngầm.
Lợi ích của Công ty: Sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn nếu
sự thành công của ngành có tầm quan trọng đặc biệt đối với các doanh nghiệp
trong ngành.
Hàng rào rút khỏi cao: Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao
thì các doanh nghiệp sẽ thận trọng ở lại ngành và sự cạnh tranh sẽ có xu
hướng căng thẳng.
2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới
Mối đe doạ của những người gia nhập mới được xác định bằng “độ cao
của các hàng rào gia nhập”. Các yếu tố quyết định hàng rào gia nhập bao
gồm:
Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể thì
một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không. Nếu gia
nhập thì doanh nghiệp hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt
được qui mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn
các doanh nghiệp đang tồn tại.
Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng: Nếu các

doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua với

4


sản phẩm của mình thì người gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo
hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành
đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì doanh nghiệp sẽ mất các khoản đầu tư đó.
Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần phải có
một lượng vốn rất lớn. Nếu thị trường vốn hoạt động tốt và vốn sẵn có thì
việc gia nhập khá mạo hiểm nên người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục
họ chấp nhận rủi ro.
Chi phí chuyển đối với người mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí
cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ
không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người mới gia nhập khó
thành công nếu không đầu tư nhiều để hạn chế những chi phí chuyển này.
Có được các kênh phân phối: Người gia nhập mới phải thiết lập các
kênh phân phối riêng của mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ.
Lợi thế chi phí tuyệt đối: Lợi thế chi phí tuyệt đối là một nguồn gốc của
hàng rào gia nhập - các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn
những người mới gia nhập.
Chính sách của Chính phủ: Trong một số ngành ở một số nước, chính
sách của chính phủ tạo ra hàng rào gia nhập. Có trường hợp doanh nghiệp
phải được chính phủ cấp giấy phép trước khi gia nhập ngành. Có trường hợp
hàng rào gia nhập do chính sách của chính phủ tạo ra rất khó phát hiện và
thường không được chú ý tới.
3. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế
Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì
khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế nếu các doanh nghiệp
đang tồn tại đặt giá cao. Các yếu tố quyết định mối đe dọa này là:

5


Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: Nếu các sản
phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì
mối đe doạ cuả các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này đã được đề cập ở trên
như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối đe dọa
thay thế.
Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm
kiếm các sản phẩm thay thế và không thích chuyển người cung ứng thì mối đe
doạ thay thế sẽ giảm.
4. Sức mạnh của người mua
Độ nhạy cảm đối với giá, nó là hàm số của các yếu tố sau: Về bản chất
độ nhạy cảm đối với giá chính là độ co giãn của cầu theo giá. Mặc dù vậy
trong phân tích của mình Porter cũng không lượng hoá nó.
Việc mặc cả chịu: Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả
chịu phụ thuộc vào: Sự tập trung của người mua và dung lượng của người
mua: người mua càng tập trung mà mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả
năng chịu nhiều hơn. Chi phí chuyển của người mua: chi phí càng cao thì
người mua sẽ có ít khả năng chịu hơn vì họ sợ công việc kinh doanh của họ ở
nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn. Thông tin của người mua: người mua được
thông tin tốt hơn sẽ có nhiều khả năng chịu hơn. Sự tồn tại của các sản phẩm
thay thế: nếu có các sản phẩm có thể thay thế được cho các sản phẩm của
ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng mặc cả chịu lớn hơn.
5. Sức mạnh của người cung ứng
Các yếu tố quyết định sức mạnh của người cung ứng là:
Sự khác biệt của đầu vào: Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ
thuộc vào một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì

những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh.
6


Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác: Nếu các chi phí
này cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì các doanh nghiệp phải
chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác.
Sự sẵn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế sẵn có
thì sức mạnh của người cung ứng giảm.
Sự tập trung của người cung ứng: Mức độ tập trung hoá cao giữa
những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là
những người cung ứng tập trung hơn những người mua.
Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành: Nếu chi phí của
các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của
tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể
mua chịu được.
Ảnh hưởng của đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt của sản phẩm:
Nếu số lượng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một ngành thì những người cung ứng
sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể.
III. Sơ lược về Sacombank
Sacombank Được thành lập năm 1991 trên cơ sở hợp nhất 4 tổ chức tín
dụng tại TP.HCM với các nhiệm vụ chính là huy động vốn cấp tín dụng và
thực hiện các dịch vụ ngân hàng. Năm 2002, vốn điều lệ của Sacombank tăng
cao khi được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới
(World Bank) đầu tư 10% vốn điều lệ và trở thành cổ đông nước ngoài lớn
thứ hai của Sacombank sau Quỹ đầu tư Dragon Financial Holdings (Anh
Quốc). Ngày 8/8/2005, Ngân hàng ANZ chính thức ký hợp đồng góp vốn cổ
phần với tỷ lệ 10% vốn điều lệ vào Sacombank và trở thành cổ đông nước
ngoài thứ 3 của Sacombank.

7


Mục tiêu của Sacombank quyết tâm trở thành Ngân hàng bán lẻ - đa
năng - hiện đại - tốt nhất Việt Nam với các nhóm giải pháp nòng cốt: Tăng
năng lực tài chính, tổng tài sản - Mở rộng mạng lưới, thị trường, thị phần Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng - Đầu tư phát triển nguồn nhân lực - Đa
dạng hóa nội dung hoạt động - Tái cấu trúc bộ máy, chuẩn hóa quy trình hoạt
động nhằm nâng cao chất lượng quản trị điều hành hướng đến các thông lệ
quốc tế tốt nhất - Chuẩn bị tích cực cho xu thế hội nhập, mở của. Với phương
châm hành động cho cả thời kỳ 5 năm là đảm bảo cho Sacombank có nhịp độ
phát triển nhanh và bền vững
Hoạt động chính của Ngân là huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo
các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp
nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài
nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu; công trái và
các giấy tờ có giá; đầu tư vào các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh toán giữa
các khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế; đầu tư
chứng khoán; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ và
khai thác tài sản, cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác.

Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của Sacombank
Đơn vị triệu đồng
Nội Dung
Thu nhập lãi và các khoản thu nhập
tương tự
Chi phí lãi và các khoản chi phí tương
tự
Thu nhập lãi thuần
Thu nhập thuần ngoài lãi

Thu nhập từ hoạt động dịch vụ
Chi phí hoạt động dịch vụ
Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh ngoại hối
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh chứng khoán

2010

2009

2008

2007

2006

11,858,839

7,137,799

7,161,082

3,383,002

1,647,753

8,201,299

4,834,864

6,014,414

2,231,130

983,994

3,657,541

2,302,935

1,146,668

1,151,872

663,759

929,684

1,246,301

672,016

291,083

143,162

215,988

210,109

109,667

97,685

31,692

969,438

1,036,192

562,349

193,398

111,470

-437,348

314,108

510,041

100,815

4,178

28,293

16,024

86,856

599,873

143,484

8


Lãi thuần từ chứng khoán đầu tư
Thu nhập thuần từ hoạt động kinh
doanh khác
Thu nhập vốn góp mua cổ phần
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín
dụng
Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng
Lợi nhuận hoặc lỗ trong công ty liên kết
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Chi phí thuế TNDN hiện hành
Chi phí thuế TNDN hoãn lại
Chi phí thuế TNDN
Lợi ích của cổ đông thiểu số
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp

368,867

412,690

-88,253

208,599

29,658

138,725

-73,011

116,209

3,536

36,255

146,683

87,189

120,089

183,490

2,198,593

1,638,759

1,269,935

741,225

409,129

2,675,606

2,457,368

1,184,024

1,700,358

579,675

263,112

282,429

74,097

118,387

42,960

2,412,493

2,174,939

1,109,927

1,581,971

536,715

682,301

504,380

155,174

184,074

141,200

1,670,559

954,753

1,397,897

470,128

74,613

46,606
1,683,587

IV. Phân tích môi trường kinh doanh của Sacombank theo phương pháp
5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và quyết định của Sacombank
1. Mối đe dọa từ ngân hàng mới gia nhập
Kinh doanh ngân hàng là một ngành có tính kinh tế theo quy mô. Theo
kết quả tổng hợp kinh doanh của hệ thống ngân hàng Việt Nam thì các ngân
hàng có tổng tài sản lớn, đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh
vẫn giữ vị trí là những ngân hàng hàng đầu về lợi nhuận. Về khối ngân hàng
cổ phần, Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu là ngân hàng có tổng tài sản
lớn nhất trong khối này cũng đạt lợi nhuận lớn nhất. Sacombank đạt 1,6 ngàn
tỷ đồng. Qua đó có thể nhìn nhận các ngân hàng mới gia nhập mới muốn
chiếm thị phần lớn như Sacombank là khó khăn. Tuy nhiên, trong những năm
tới Sacombank tiếp tục có chiến lược tăng nhanh tổng tài sản và vốn chủ sở
hữu nhằm nâng cao năng lực tài chính của mình.
Sacombank đã xây dựng được hệ thống khách hàng truyền thống, đặc
biệt chú trọng đến nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sacombank
luôn đặt ra những chương trình ưu đãi đặc biệt với nhóm khách hàng này để
tạo được sự khác biệt về sản phẩm và lòng tin của khách hàng, sự trung thành
đối với sản phẩm, dịch vụ của mình. Cụ thể, dư nợ cho vay đối với nhóm này

9


chiếm hơn 50% tổng dư nợ của toàn hệ thống. Như vậy người mới gia nhập
phải đầu tư nhiều và có chính sách đặc biệt mới có thể thu hút được nhóm
khách hàng này để cạnh tranh với Sacombank.
Kinh doanh ngân hàng là ngành nghề kinh doanh có điều kiện về vốn
pháp định. Đối với ngân hàng cổ phần đến hết năm 2010, phải đảm bảo tối
thiểu là 3.000 tỷ đồng (Nghị định 141/2006/NĐ-CP của Chính phủ về danh
mục vốn pháp định của các Tổ chức tín dụng). Đây là yêu cầu khá lớn đối với
người muốn gia nhập thị trường.

Về chi phí chuyển đổi ngân hàng phục vụ của khách hàng sang ngân
hàng khác, Sacombank xác định là không cao. Do vậy người mua hoặc bán
của ngân hàng có thể sẵn sàng chuyển sang ngân hàng khác nếu sản phẩm,
dịch vụ là giống nhau và có lợi hơn cho họ. Người mới gia nhập có thể dựa
vào đặc điểm này để tạo sức cạnh tranh cao đối với Sacombank. Do vậy,
chiến lược của Sacombank là giữ chân khách hàng truyền thống tốt hơn là thu
hút thêm khách hàng mới. Đồng thời tạo ra những khác biệt về sản phẩm,
dịch vụ để tăng phí chuyển sang ngân hàng khác.
Về mạng lưới phân phối, Sacombank chiếm ưu thế hơn các ngân hàng
thương mại cổ phần khác. Tuy nhiên nếu so sánh với ngân hàng quốc doanh
thì Sacombank không hẳn có được lợi thế này. Quyết định của ngân hàng là
mở rộng mạng lưới chi nhánh, kể cả việc mở chi nhánh ở Lào và Campuchia
và tiếp tục hoàn thiện hệ thống mạng lưới để tăng thêm thị phần.
Về hàng rào gia nhập ngành ngân hàng ở Việt Nam là khá cao do chính
sách. Mặc dù từ khi Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2007 có cam kết
mở cửa đối với lĩnh vực ngân hàng, nhưng đến nay hàng rào này vẫn đảm bảo
cho Sacombank chiếm thị phần khá lớn so với hệ thống. Theo cam kết nêu
trên, đến năm 2008, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động ở Việt Nam
dưới hình thức là ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Đến nay, mới có 5 ngân
hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập và hoạt động, đây là con số
10


khá khiêm tốn so với hơn 50 ngân hàng thương mại và khoảng 40 chi nhánh
Ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Theo con số thống kê
không chính thức từ Ngân hàng Nhà nước, hiện có hơn 20 hồ sơ xin phép mở
chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và 5 hồ sơ xin phép mở ngân
hàng 100% vốn nước ngoài.
Sự ra đời của các ngân hàng mới sẽ là những nhân tố tác động làm cho
thị trường tài chính – tiền tệ ở Việt Nam ngày càng sôi động hơn. Đặc biệt là

trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng. Sự
cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày một gay gắt hơn và Sacombank cần thiết
phải có kế hoạch hành động cụ thể chống lại mối đe doạ này.
2. Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ đang tồn tại
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện là khá gay gắt, tuy nhiên
mối quan hệ giữa các ngân hàng tại Việt Nam là có trật tự vì kinh doanh ngân
hàng chịu ảnh hưởng của nhiều chính sách của nhà nước.
Trong năm 2010, thế giới có nhiều biến động trong lĩnh vực tài chính.
Ngành ngân hàng Việt Nam cũng chịu nhiều ảnh hưởng với tăng trưởng chậm
lại, hiệu quả tín dụng thấp,…Sang đến năm 2011 này, tình hình kinh tế trong
nước đã phần nào ổn định trở lại, tuy nhiên Sacombank đã phải điều chỉnh
nhiều chỉ tiêu hoạt động, giữ quan điểm an toàn là mục tiêu hàng đầu, đồng
thời coi trọng mục tiêu hiệu quả, ổn định và tăng trưởng bền vững.
Tuy nhiên, ngành ngân hàng của Việt Nam có tiềm năng rất lớn chưa
khai phá hết. Trong những năm gần đây tốc độ phát triển của ngành ngân
hàng đạt trên 20%/năm. So với tốc độ phát triển chung của nền kinh tế là 8%,
tốc độ phát triển của ngân hàng cao hơn rất nhiều. Dựa vào số liệu quá khứ,
thực trạng hiện nay và chiến lược phát triển ngân hàng của Chính phủ,
Sacombank dự báo được tốc độ tăng trưởng ngành ngân hàng từ nay đến 2015
đạt trên 20%/năm. Tuy tình hình lạm phát làm cho tốc độ tăng trưởng chậm
lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng khiến Sacombank cũng như các ngân
11


hàng khác gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, khiến cường độ
cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi tình hình lạm phát được kìm chế, với một
thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai
thác thị trường, tìm kiếm khách hàng mới và cường độ cạnh tranh có thể giảm
đi.
Về những sự khác biệt về sản phẩm và chi phí chuyển của khách hàng

trong ngành ngân hàng là không cao. Các dịch vụ cung cấp giữa các ngân
hàng là giống nhau và không có sự xác định của nhãn hàng và khách hàng có
thể chuyển từ ngân hàng này sang ngân hàng mà không mất chi phí nên
khách hàng sẽ rất nhạy cảm với các dịch vụ của ngân hàng. Chính vì nắm bắt
được vấn đề này mà ngân hàng Sacombank đã luôn có những chính sách về
lãi suất rất cạnh tranh cũng như phát triển các sản phẩm mới phong phú nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng để từ đó giữ chân khách hàng truyền thống.
Sacombank cung cấp 44 sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân,
20 sản phẩm và dịch vụ dành cho doanh nghiệp. Sự đa dạng trong sản phẩm
và dịch vụ giúp Sacombank đáp ứng mọi nhu cầu về tài chính cho khách
hàng. Bên cạnh đó, với hệ thống các công ty con SBS, Leasing, AMC, STI
giúp Sacombank thực sự tiếp cận với thị trường vốn một cách tốt nhất với chi
phí thấp nhất. Thị trường vốn phát triển sẽ hút vốn từ thị trường tiền tệ, ý thức
được điều này Sacombank đã tập trung đầu tư vào thị trường vốn thông qua
các công ty con.
Sau năm 1990, cơ chế hoạt động của hệ thống Ngân hàng Việt Nam
chuyển từ 1 cấp sang 2 cấp. Kể từ đó đến nay, số lượng các ngân hàng đã gia
tăng đáng kể, chủ yếu là các ngân hàng thương mại cổ phần và chi nhánh các
Ngân hàng nước ngoài, cho thấy sức hấp dẫn và tiềm năng phát triển của
ngành ngân hàng Việt Nam đối với các nhà đầu tư trong nước và cả các nhà
đầu tư nước ngoài.

12


Là một trong số 40 ngân hàng thương mại cổ phần nhưng ngân hàng
Sacombank lại là một trong 4 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất với
thương hiệu đã được khẳng định trong nhiều năm. Sacombank đã có quá trình
xây dựng và phát triển hệ thống quản trị tương đối tốt và ổn định. Điều này
tạo lợi thế rất lớn cho Sacombank so với các ngân hàng thương mại cổ phần

khác. Về thị phần cho vay và huy động trong năm 2010 của Sacombank
chiếm khoảng 4% thị phần toàn hệ thống. So với mức cao nhất là thị phần của
Vietcombank thì thị phần của Sacombank còn khiêm tốn. Do đó mà sức cạnh
tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong ngành đối với
Sacombank không lớn. Tuy nhiên, Sacombank lại chịu cạnh tranh mạnh từ
phía các ngân hàng có vốn nhà nước. Ngoài ra, cường độ cạnh tranh đối với
Sacombank nói riêng và với hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ ngày càng tăng
cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài với kinh
nghiệm quốc tế, đội ngũ nhân sự, công nghệ ngân hàng cao hơn.
Tóm lại, qua phân tích những yếu tố theo mô hình của Michael Porter,
Sacombank có sức cạnh tranh cao trong ngành nhưng vẫn có những mối đe
doạ từ các ngân hàng quốc doanh và đặc biệt là từ khối ngân hàng nước
ngoài. Nhận thức được điều đó ngân hàng Sacombank đã luôn nỗ lực hoàn
thiện và nâng cao hệ thống hạ tầng công nghệ, trình độ nhân sự cao, tác phong
chuyên nghiệp, sản phẩm dịch vụ phong phú… để tăng sức cạnh tranh trong
xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
3. Sức mạnh của khách hàng
Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay phần lớn hoạt động theo xu
hướng ngân hàng truyền thống, có nghĩa là ngân hàng tập trung và thu lợi
nhuận chủ yếu từ hoạt động huy động để cho vay. Trong 3 năm gần đây cơ
cấu thu nhập của hệ thống ngân hàng chiếm tới trên 70% là từ hoạt động này,
thu nhập từ dịch vụ chỉ chiếm khoảng 10%. Như vậy có thể nói khách hàng
lớn nhất, ảnh hưởng mạnh nhất đến lợi nhuận đối với các ngân hàng nói

13


chung và Sacombank nói riêng là khách hàng gửi tiền và vay tiền. Khách
hàng vừa là người cung ứng vốn cho Sacombank và vừa là người nhận vốn
của ngân hàng.

Với ngân hàng Sacombank sức mạnh của người gửi tiền và vay tiền là
rất lớn. Ngoài ra, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, khách hàng mang
đến những nguồn thu nhập khác cho Sacombank cũng có những ảnh hưởng
đến chính sách phát triển sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
Khách hàng của Sacombank được chia ra làm hai nhóm, khách hàng cá
nhân và khách hàng doanh nghiệp.
Để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và phục vụ khách hàng
một cách tốt nhất, Sacombank đã đầu tư vào hệ thống bán lẻ tập trung vào
khách hàng cá nhân là chủ yếu, với các sản phẩm tập trung vào nhu cầu của
khách hàng cá nhân như: Sản phẩm thẻ, Sản phẩm tiền gửi, Sản phẩm tiền
vay, Dịch vụ chuyển tiền, các dịch vụ quản lý tài sản cho người đầu tư chứng
khoán, Dịch vụ thu chi hộ, Dịch vụ Chuyển đổi ngoại tệ, Dịch vụ thanh toán
cước điện thoại, Dịch vụ cho Thuê ngăn tủ sắt, Dịch vụ hỗ trợ du học,..
Mặc dù sản phẩm của các ngân hàng ngày nay là tương đối đồng nhất
nhưng với mục tiêu luôn hướng đến việc giữ an toàn là trên hết, sau đó là
mang thịnh vượng đến cho khách hàng, Sacombank đã tạo lập được ưu thế
riêng để thu hút khách hàng cá nhân. Xác định khách hàng là cá nhân nhìn
chung có độ nhạy cảm cao đối với mức biến động của giá cả nên Sacombank
có chính sách cắt giảm chi phí hợp lý để đưa ra mức giá, mức lãi suất huy
động và cho vay hấp dẫn, đi kèm với các dịch vụ thuận tiện. Ví dụ như với
khách hàng cá nhân phụ thuộc vào lứa tuổi của khách hàng ngân hàng phân
nhiều sản phẩm như: Tiết kiệm Đại cát “Sản phẩm dành cho khách hàng trung
niên. Tích luỹ càng dài - Nhận lãi suất thưởng càng cao” Ngoài lãi suất tiết
kiệm hiện hành, khách hàng được nhận thêm LÃI SUẤT THƯỞNG (**) lên
đến 0,36%/năm đối với VND và 0,14%/năm đối với USD. Tiền gửi tuần năng

14


động “Tiền gửi Tuần năng động là tài khoản tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn 1

tuần, 2 tuần, 3 tuần và 30 ngày dành cho khách hàng có nhu cầu sử dụng vốn
linh hoạt”, tùy thuộc vào thời lượng gửi, tổng giá trị gửi…
Với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng của Sacombank –
thuộc khối doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể có những ảnh hưởng nhất định khi
họ có thể yêu cầu ngân hàng dành cho họ một mức phí dịch vụ ưu đãi và
nhiều hình thức khuyến mãi cũng như dịch vụ đi kèm. Gần đây, với nhu cầu
của khách hàng ngày càng tăng, do có nhiều sự chọn lựa về ngân hàng khách
nên để thu hút khách hàng khiến Sacombank quyết định thành lập Trung tâm
Dịch vụ Khách hàng “Cùng với chương trình tri ân khách hàng mang tên
“Thay lời cảm ơn” đang được triển khai rộng rãi trên toàn hệ thống, Ngân
hàng chính thức khai trương Trung tâm Dịch vụ Khách hàng hoạt động liên
tục (24giờ/ngày và 7 ngày/tuần từ thứ hai đến chủ nhật, kể cả ngày lễ), khách
hàng của Sacombank có thể trực tiếp liên hệ đến hệ thống phục vụ tự động
của Sacombank để được tư vấn, giải đáp thắc mắc và xử lý thông tin về tài
khoản cũng như về sản phẩm, dịch vụ và các chế độ bảo hành, hậu mãi…”.
Sự chi phối của khách hàng khiến ngân hàng tạo ra mạng lưới chi
nhánh, phòng giao dịch rộng khắp trên địa bàn cả nước để có thể thu hút được
tối đa số lượng khách hàng đến với ngân hàng ở mọi nơi. Khách hàng tạo nên
vị thế của ngân hàng trên thị trường. Với Sacombank ra đời và hoạt động
trong một thời gian khá dài với quá trình phấn đấu phát triển thông qua hệ
thống khách hàng quen thuộc cũng như khách hàng mới quan hệ với ngân
hàng đã khẳng định được vị thể của mình trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng
đầu tại Việt Nam.
4. Sức mạnh của nhà cung cấp
Sacombank coi cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng là một nhà cung
cấp có quyền lực lớn bên cạnh khách hàng gửi tiền. Ngoài ra, nhà cung cấp hỗ

15

trợ về công nghệ cho hoạt động của ngân hàng cũng đóng vai trò khá quan
trọng.
Trong bối cảnh bất lợi của thị trường chứng khoán năm 2010,
Sacombank đã thay đổi kế hoạch phát hành thêm cổ phiếu ra công chúng và
phải lấy ý kiến của cổ đông. Cổ đông của Sacombank có sức mạnh đáng kể
đối với quyết định của Sacombank. Do vậy, trong năm 2010, Sacombank mặc
dù phải điều chỉnh nhiều chỉ tiêu tăng trưởng và lợi nhuận nhưng vẫn đảm bảo
cổ tức dành cho cổ đông khoảng 15%.
Một nhà đầu tư nước ngoài lớn của Sacombank là Tổ chức Tài chính
Quốc tế (IFC) đã thoái vốn. Cổ phần của IFC trước đây tại Sacombank đã
được một nhà đầu tư nước ngoài khác mua lại. Như vậy, nhà đầu tư nước
ngoài đã tin tưởng vào sức mạnh của Sacombank.
Để hỗ trợ thông tin tốt hơn đối với nhà đầu tư, Sacombank đã phát
triển Bộ phận Quan hệ Nhà đầu tư. Bộ phận này là cầu nối giữa các nhà đầu
tư với Sacombank, thông qua các trang thông tin điện tử, bộ phận này đảm
bảo thông tin đối với nhà đầu tư chính xác, kịp thời.
Một ngân hàng không thể hoạt động nếu không huy động được vốn,
nhà cung cấp là khách hàng có những tác động rất lớn đền những quyết định
cũng như hoạt động của một ngân hàng nói chung và Sacombank nói riêng.
Ảnh hưởng của người cung cấp là khách hàng thể hiện rất rõ ở thời điểm năm
2010 vừa rồi, do các ngân hàng tập trung nhiều vào việc cho vay và đầu tư mà
thiếu quan tâm đến hoạt động huy động vốn. Vì vậy, đến cuối năm các ngân
hàng đều rơi vào tình trạng thiếu vốn, lúc này sức mạnh của nhà cung cấp là
khách hàng mới thể hiện rõ ràng. Các ngân hàng phải ngừng cho vay, tập
trung vào huy động vốn. Trong khi thị trường vốn khan hiếm, khách hàng có
nhiều lựa chọn hơn với một loạt các ngân hàng đang hoạt động trên khắp đất
nước, cũng như xuất hiện nhiều kênh đầu tư khác hấp dẫn trên thị trường cạnh
tranh đến lượng vốn có thể huy động của ngân hàng. Để có thể thu hút vốn từ
16

khách hàng Sacombank phải đưa ra nhiều giải pháp như: tăng lãi suất huy
động tối đa có thể để cạnh tranh có thời điểm lên tới gần 18%, triển khai sản
phẩm Tiết kiệm Linh hoạt , tặng thêm mức lãi suất ngoài lãi suất quy định
trên số tiền gửi, chương trình "Gửi tiền trúng liền" dành cho khách hàng cá
nhân tham gia mua chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn bằng VND, chương trình
"Sacombank – Cơn lốc quà tặng”, phát hành chứng chỉ tiền gửi kèm quà tặng.

Một trong những thế mạnh của Sacombank so với các ngân hàng khác
là hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng rất phát triển.
Ngân hàng đã phát triển các dự án công nghệ thông tin quan trọng như Core
banking phiên bản R8, xây dựng Trung tâm dữ liệu, Trung tâm dịch vụ khách
hàng. Hạ tầng này được cung cấp bởi một số nhà cung cấp phần mềm lớn, nổi
tiếng. Mối quan hệ giữa ngân hàng và nhà cung cấp này là mối quan hệ hợp
tác lâu dài. Do vậy, sức mạnh của nhà cung cấp là tương đối lớn đối với
Sacombank. Tuy nhiên, để giảm bớt sự phụ thuộc vào một số nhà cung cấp
nhất định, Sacombank quyết định triển khai hệ thống Core banking với hệ
thống cấu trúc hiện đại, độc lập với nền tảng phần cứng, hệ điều hành, độc lập
với cơ sở dữ liệu và cấu trúc dễ nâng cấp.
5. Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Là một ngân hàng hoạt động đa năng, chú trọng xây dựng là một ngân
hàng bán lẻ, sản phẩm của Sacombank rất đa dạng, Sacombank cung cấp 44
sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân, 20 sản phẩm và dịch vụ
dành cho doanh nghiệp. Sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ giúp
Sacombank đáp ứng mọi nhu cầu về tài chính cho khách hàng.....Tuy nhiên
các sản phẩm này luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các sản
phẩm thay thế từ ngân hàng khác. Các khách hàng có thể chuyển sang sử
dụng sản phẩm thay thế nếu giá và công dụng của sản phẩm thay thể nổi trội
hơn sản phẩm của Sacombank.

17


Để khách hàng lựa chọn và trung thành với sản phẩm của mình,
Sacombank đã đưa ra rất nhiều sản phẩm mới, đa dạng và phong phú nhưng
có tính năng khác với các Ngân hàng khác như các dịch vụ thẻ quà tặng
không cần chứng minh thu nhập, không ghi danh, không cần tài khoản tại
ngân hàng …, cho vay ưu đãi đối với sinh viên, học sinh. Chính những sản
phẩm, dịch vụ đa dạng và tính năng nổi trội hơn so với các Ngân hàng khác,
cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng được yêu cầu của nhiều
khách hàng khác nhau, Sacombank đã hạn chế được các sản phẩm thay thế và
thu hút được nhiều khách hàng.
Sacombank đã xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách
hàng mục tiêu của mình từ những năm trước. Đây cũng là hệ thống khách
hàng sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ của Sacombank. Sacombank đã và
đang hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn đầu tư máy móc thiết bị, cải
tiến công nghệ nhằm nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành sản phẩm.
Bên cạnh đó, ngân hàng còn tập trung xây dựng các chính sách ưu đãi về lãi
suất, phí dịch vụ, về thời gian giải quyết hồ sơ, tỷ lệ cho vay trên tài sản bảo
đảm...Về quản trị doanh nghiệp, Sacombank thường xuyên tổ chức các buổi
thuyết trình về kinh nghiệm quản trị kinh doanh, điều hành doanh nghiệp và
công tác chuẩn bị hội nhập cũng như tổ chức các buổi tư vấn chuyên sâu về
việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ ngân hàng để giúp các doanh nghiệp có thể sử
dụng các sản phẩm dịch vụ này với chi phí thấp nhất mà vẫn đảm bảo tính an
toàn hiệu quả cho nguồn vốn. Chính vì vậy, các sản phẩm của Sacombank có
giá thành hợp lý, đôi khi thấp hơn các sản phẩm thay thế nên các khách hàng
không sẵn sàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế vì nếu chuyển sang
sử dụng sản phẩm thay thế sẽ phải chịu chi phí cao hơn.
Áp lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập - đe doạ về sản phẩm thay
thế đối với sản phẩm của Sacombank là rất cao. Để đánh bại được đối thủ

cạnh tranh, Sacombank quyết tâm trở thành Ngân hàng bán lẻ - đa năng - hiện

18


đại - tốt nhất Việt Nam - Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. - Đầu tư phát
triển nguồn nhân lực. Đồng thời tiến hành thành lập các chi nhánh tại các
quốc gia lân cận, văn phòng đại diện tại Mỹ, Châu Âu và Châu Úc. - Hoàn
thiện bộ máy điều hành theo dòng sản phẩm hướng về khách hàng, không
ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên theo hướng chuyên
nghiệp hóa, tăng cường kỹ năng quản trị, điều hành, giám sát, đồng thời hoàn
tất chương trình chuẩn mực hóa, mô hình hoá các quy trình tác nghiệp để
nâng cao năng suất lao động và chăm sóc tốt nhất mọi yêu cầu của khách
hàng. Chính những điều này khiến cho các khách hàng của Sacombank không
muốn chuyển sang các Ngân hàng khác vì Sacombank đã tạo được niềm tin
và uy tín đối với họ và mối đe doạ các sản phẩm thay thế đối với Sacombank
cũng giảm đi.
V. Kết luận
Qua phân tích tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng theo phương pháp
5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, chúng tôi thấy tính cạnh tranh
trong ngành là cao. Sacombank có lợi thế về vốn và mạng lưới so với các
ngân hàng thương mại cổ phần khác và chịu ít áp lực cạnh tranh về sự gia
nhập mới vì một số rào cản gia nhập thị trường. Tuy nhiên Sacombank chịu
sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ đang tồn tại, đặc biệt là từ các ngân
hàng thương mại có vốn nhà nước và ngân hàng có vốn nước ngoài. Sức
mạnh của khách hàng là người đi vay và người cho vay khiến Sacombank
phải điều chỉnh rất nhiều trong chiến lược đưa ra những sản phẩm, dịch vụ
mới với chất lượng cao để giữ được khách hàng. Đối với cổ đông hiện hữu, sự
đe doạ là không rõ ràng, chính sách đối với cổ đông của Sacombank là thỏa
đáng. Bên cạnh đó, khả năng bị thay thế đối với các sản phẩm, dịch vụ của

Sacombank là rất lớn. Đây có thể là một trong những động lực khiến
Sacombank liên tục đổi mới và phát triển.

19


Tài liệu tham khảo
1. Bài giảng Kinh tế Quản lý.
2. Kinh tế Quản lý – Tài liệu lưu hành nội bộ GaMBA – Griggs University.
3. Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter – Nhà xuất bản trẻ dịch nguyên
bản tiếng Anh từ Competitive Strategy, Michael E. Porter. Competitive
Strategy © 1980 by Free Press.
4. Báo cáo thường niên 2010, Sacombank.
5. Bản cáo bạch, Báo cáo tài chính hợp nhất Sacombank – Quý 4/2010.
6. Một số Báo cáo phân tích ngành ngân hàng của các Công ty chứng khoán, Quỹ
đầu tư.
7. Một số trang thông tin điện tử: www.sacombank.com.vn ; www.sbv.gov.vn ;
www.gso.gov.vn ; www.vneconomy.com.vn …

20