Quản trị rủi ro công tác nhân sự của công ty cổ phần xây dựng công nghiệp toàn phát

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

PHẠM NGỌC HOẠT

QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

Hà Nội - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

PHẠM NGỌC HOẠT

QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT
Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng

Hà Nội - 2020


CAM KẾT
Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động
của chính tác giả thu đƣợc chủ yếu trong thời gian học, nghiên cứu và chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác.
Những kết quả nghiên cứu và tài liệu của ngƣời khác trích d n, bảng biểu,
công thức, đ thị c ng những tài liệu khác đƣợc s d ng trong luận văn này đ
đƣợc các tác giả đ ng

ho c công khai và trích d n c thể.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc hội đ ng bảo vệ luận văn, Khoa
Quản trị và Kinh doanh về những điều cam kết trên.
Tác giả luận văn


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và làm luận văn th c s t i khoa Quản trị và Kinh
doanh, trƣờng Đ i Học Quốc gia Hà Nội, bên c nh sự nỗ lực của bản thân, tôi đ
đƣợc sự giảng d y và hƣớng d n nhiệt tình của các thầy cô giáo. Tôi xin g i lời
cảm ơn chân thành tới giảng viên hƣớng d n ngƣời đ tận tình, chu đáo hƣớng
d n tôi trong quá trình tôi học tập, nghiên cứu để tôi hoàn thành đề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đ giảng d y và giúp
đỡ tôi trong suốt khóa học. Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị Ban l nh đ o
và các phòng ban, bộ phận t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát
đ giúp đỡ và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu là sự nỗ lực hết mình của tôi trong học tập và nghiên
cứu, tuy nhiên thời gian nghiên cứu và hiểu biết còn có h n nên luận văn có thể có
những h n chế và sai sót, tôi rất mong nhận đƣợc những góp

từ thầy cô giáo và

những nhà khoa học để tiếp t c bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
NH M

BẢNG BIỂU

NH M

TỪ VIẾT TẮT ............................... i

NH M

BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii

NH M

H NH VẼ ............................................................................................ iii

PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
HƢƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC

NHÂN SỰ ...................................................................................................................7
1.1. Lý thuyết về quản trị rủi ro công tác nhân sự ......................................................7
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro ............................................................7
1.1.2. Khái niệm và vai trò của ngu n nhân lực .........................................................9
1.1.3. Quản trị rủi ro công tác nhân sự ......................................................................11
1.2. Nội dung của quản trị rủi ro công tác nhân sự ...................................................12
1.2.1. Nhận diện rủi ro công tác nhân sự ..................................................................12
1.2.2. Phân tích rủi ro công tác nhân sự ....................................................................18
1.2.3. Xác định mức độ rủi ro công tác nhân sự .......................................................19
1.2.4. X lý rủi ro công tác nhân sự ..........................................................................20
1.2.5. Theo dõi và xem xét rủi ro công tác nhân sự ..................................................20
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị rủi ro công tác nhân sự ...............................21
1.3.1. Yếu tố môi trƣờng ...........................................................................................21
1.3.2. Yếu tố con ngƣời .............................................................................................23
1.4. Một số mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự ...............................................24
1.4.1. Mô hình quản trị rủi ro công tác nhân sự theo tiêu chuẩn ISO 31000 ............24
1.4.2. Mô hình quản trị rủi ro AS/ NZS 4360:1999 của Australia và New Zealand ...........26
1.4.3. Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004 .............................................27
1.4.4. Mô hình QTRR liên t c của Hoàng Đình Phi 2015 .....................................29
1.4.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ
phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát ....................................................................29
1.5. Vai trò của quản trị rủi ro ngu n nhân lực đối với an ninh doanh nghiệp .........30


1.6. Vai trò của quản lý công tác nhân sự trong quản lý rủi ro và quá trình đổi mới
của doanh nghiệp.......................................................................................................34
HƢƠNG 2: THỰC TRẠNG RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT .......................................36
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát ...................36
2.1.1. Giới thiệu chung ..............................................................................................36

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................38
2.1.3. ơ cấu tổ chức.................................................................................................39
2.1.4 Tình hình ho t động sản xuất kinh doanh của Cổ phần Xây dựng công nghiệp
Toàn Phát giai đo n 2016-2018 ................................................................................42
2.2. Thực tr ng nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát ....43
2.3. Thực tr ng các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công
ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát ..........................................................46
2.3.1. Yếu tố môi trƣờng ...........................................................................................46
2.3.2. Yếu tố con ngƣời .............................................................................................48
2.4. Thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công
nghiệp Toàn Phát.......................................................................................................49
2.4.1. Thực tr ng nhận diện rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công
nghiệp Toàn Phát .........................................................................................................49
2.4.2. Thực tr ng phân tích rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng
công nghiệp Toàn Phát ..............................................................................................50
2.4.3. Thực tr ng xác định mức độ rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây
dựng công nghiệp Toàn Phát .....................................................................................59
2.4.4. Thực tr ng x lý rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công
nghiệp Toàn Phát.......................................................................................................64
2.4.5. Thực tr ng xem xét và theo dõi rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần
Xây dựng công nghiệp Toàn Phát .............................................................................66
2.5. Đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây
dựng công nghiệp Toàn Phát. ....................................................................................67
2.5.1. Những thành tựu đ t đƣợc...............................................................................67


2.5.2. Những h n chế và nguyên nhân gây ra h n chế ..............................................67
2.5.3. Đánh giá quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng
công nghiệp Toàn Phát ..............................................................................................68
HƢƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT ....................70
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát .....70
3.2. Định hƣớng phát triển công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng công
nghiệp Toàn Phát.......................................................................................................71
3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty
Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát ..............................................................72
3.3.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển d ng nhân sự ............................72
3.3.2. Tích hợp quản trị rủi ro vào đào t o và phát triển ngu n nhân lực .................75
3.3.3. Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp...................................................78
3.3.4. Tích hợp quản trị rủi ro vào việc đánh giá, chế độ và chính sách nhân sự của
Công ty ......................................................................................................................80
3.3.5. Tích hợp quản trị rủi ro vào mô tả công việc ..................................................83
KẾT LUẬN ...............................................................................................................86


ANH MỤC ẢNG IỂU ANH MỤC C C TỪ VIẾT TẮT
Từ vi t tắt

Từ ầ

TGĐ

Tổng Giám đốc

HĐQT

Hội đ ng quản trị

CTNS

ông tác nhân sự

QTRR

ủ

Quản trị rủi ro

DN/VHDN

oanh nghiệp/Văn hóa doanh nghiệp

ANPTT

n ninh phi truyền thống

TCKT

Tài chính – kế toán

QTKD

Quản trị kinh doanh

QTNL

Quản trị nhân lực

KTKH

Kinh tế kế ho ch

QLKT

Quản l kĩ thuật

VTTB

Vật tƣ thiết bị

HCNS

Hành chính – nhân sự

i


ANH MỤC ẢNG IỂU
Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT .............................. 30
Bảng 2.2: ơ cấu nhân sự theo trình độ t i ông ty ổ phần Xây dựng công nghiệp
Toàn Phát giai đo n 2016-2018 .................................................................................44
Bảng 2.3: Biến động nhân sự hàng năm của công ty ................................................46
Bảng 2.4: Các rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp
Toàn Phát...................................................................................................................50
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp phân tích các rủi ro công tác nhân sự............................... 58
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp điểm trung bình về khả năng xảy ra của các rủi ro.................60
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro .............61
Bảng 2.8: Bảng số liệu về chỉ số phân lo i của các rủi ro ........................................62
Bảng 2.9: Ma trận phân h ng rủi ro t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp
Toàn Phát...................................................................................................................64

Bảng 2.10: Các giải pháp x lý rủi ro t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp
Toàn Phát...................................................................................................................65
Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển d ng nội bộ và tuyển d ng bên ngoài ...............72
Bảng 3.2: Tổng hợp các yếu tố cân nhắc trong tuyển d ng ......................................73
Bảng 3.3: Quy trình tuyển d ng nội bộ .....................................................................74
Bảng 3.4: So sánh thu nhập bình quân ngƣời lao động Công ty với doanh nghiệp
khác cùng ngành t i Hà Nội ......................................................................................82

ii


ANH MỤC H NH V

Hình 1.1: Rủi ro ngu n nhân lực ...............................................................................13
Hình 1.2: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009 ....................................25
Hình 1.3: Mô hình QTRR theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018 ....................................26
Hình 1.4: Mô hình quản trị rủi ro theo AS/NZS 4360:1999 .....................................27
Hình 1.5: Mô hình quản trị rủi ro theo COSO ERM-2004 .......................................28
Hình 1.6: Mô hình QTRR liên t c của Hoàng Đình Phi ...........................................29
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu quản trị rủi ro công tác nhân sự ............................... 30
Hình 1.8: Hình tháp khả năng c nh tranh bền vững của doanh nghiệp ....................32
Hình 1.9: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................33
Hình 2.1: ơ cấu nhân sự theo giới tính ...................................................................45
Hình 2.2: ơ cấu nhân sự theo độ tuổi ......................................................................46
Hình 3.1: Quy trình đào t o ngu n nhân lực ............................................................. 76
Hình 3.2: Đánh giá ngƣời lao động 360 độ ............................................................... 81

iii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thi t của ề tài
Một trong những m c tiêu chủ chốt trong ho t động quản trị doanh nghiệp
đó là đảm bảo doanh nghiệp ho t động bền vững và phát triển liên t c. Để đ t đƣợc
m c tiêu đó, doanh nghiệp cần phải quản trị tốt những rủi ro trong quá trình ho t
động của mình. Rủi ro là tất yếu và rủi ro luôn luôn thay đổi, biến hóa linh ho t, đòi
hỏi doanh nghiệp phải luôn trong tâm thế sẵn sàng đối m t với rủi ro có thể xảy ra
bất cứ lúc nào, bất cứ lĩnh vực nào của doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò của hệ thống
quản trị rủi ro trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, đ c biệt trong quá trình
Việt Nam đang hội nhập toàn cầu trong kỷ nguyên của cuộc Cách m ng công nghệ
4.0.
Trong quá trình nghiên cứu những rủi ro mà doanh nghiệp thƣờng xuyên
phải đối m t nhƣ rủi ro sản xuất, rủi ro thị trƣờng; rủi ro tài chính; rủi ro ngu n nhân
lực, rủi ro pháp l , … tác giả nhận thấy công tác nhân sự chính là yếu tố quyết định
sự phát triển thịnh vƣợng và bền vững của doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các
doanh nghiệp đều đƣa ra những chỉ số nhƣ doanh thu, chi phí, lợi nhuận, đ ng thời
cố gắng ứng d ng các thiết bị khoa học - công nghệ hiện đ i để nâng cao hiệu quả
ho t động kinh doanh. Nhƣng có một nhân tố quan trọng mà doanh nghiệp vô tình
hay cố tình bỏ quên đó là con ngƣời. Chính vì vậy, nhân sự trong doanh nghiệp Việt
Nam thƣờng xuyên phải đối m t với rất nhiều lo i rủi ro.
Với m c tiêu và tiêu chí ho t động là tập trung phát triển kinh doanh để trở
thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp t i Việt
Nam, Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát cần có một chiến lƣợc và
hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả, đ c biệt trong việc quản trị rủi ro nhân sự, vì đ c
thù của Công ty là cung cấp dịch v thì, chất lƣợng dịch v quyết định bởi yếu tố
con ngƣời.
Bên c nh đó, khi nghiên cứu số liệu và tình hình thực tế nhân sự của công ty,
tác giả nhận thấy công ty đang có nhiều khoảng trống và h n chế trong công tác
quản trị rủi ro ngu n nhân lực, đ c biệt là công tác x lý rủi ro còn chƣa hiệu quả

1


d n đến có nguy cơ mất an toàn doanh nghiệp trong tƣơng lai nếu không có những
giải pháp toàn diện và kịp thời.
Ngoài ra, tác giả nhận thấy trƣớc đó chƣa có ai nghiên cứu và đƣa ra giải
pháp cho vấn đề quản trị rủi ro công tác nhân sự của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
đƣợc sự đ ng ý của l nh đ o công ty và giảng viên hƣớng d n, tôi chọn đề tài
nghiên cứu “Quản trị rủi ro công tác nhân sự của Công ty Cổ phần Xây dựng
công nghiệp Toàn Phát” làm đề tài luận văn của mình với mong muốn đóng góp
một phần nhỏ giúp công ty đảm bảo an toàn, phát triển bền vững và nâng cao khả
năng c nh tranh trong lĩnh vực ho t động của doanh nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

+ Sách “Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp xây dựng” 2015) của hai tác giả
TS. Lê

nh

ũng và TS. B i M nh Hùng. Sách đ nêu ra l luận về quản lý rủi ro

các dự án đầu tƣ xây dựng của doanh nghiệp xây dựng. Nội dung đề cập đến rủi ro
trong quá trình xây dựng; Rủi ro và các lo i rủi ro thƣờng g p trong dự án đầu tƣ
của doanh nghiệp xây dựng; Quy trình quản lý rủi ro, lập kế ho ch quản lý rủi ro và
tổ chức thực hiện quản lý rủi ro dự án doanh nghiệp xây dựng.
+ Sách“Mô hình quản trị nhân sự hiện đại” của Nhà xuất bản ông Thƣơng
do HBR Books phát hành, chú trọng vào kết quả và các ho t động cần thiết để đ t
đƣợc những kết quả đó. Ngay từ chƣơng mở đầu, tác giả GS.

ave Ulrich đ chỉ ra

8 thách thức c nh tranh mà các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối m t nhƣ: Bối
cảnh toàn cầu hóa, chuỗi giá trị trong doanh nghiệp và dịch v nhân sự, lợi nhuận
kinh doanh, năng lực của tổ chức, sự thay đổi để thích nghi, công nghệ, vấn đề thu
hút nhân tài, v…v…Ngoài ra, tác giả còn đề cập đến một số vấn đề cốt lõi khác
nhƣ: xác định 4 vai trò riêng biệt mà đội ngũ nhân sự phải nắm vững (bao g m: đối
tác chiến lƣợc, quản lý hình chính, nâng cao trải nghiệm nhân viên và t o ra sự thay
đổi); đƣa ra lời khuyên c thể cho đội ngũ nhân sự và nhà quản lý về cách phát triển
mối quan hệ hợp tác để đem l i giá trị và lợi thế c nh tranh cho công ty; giới thiệu
mô hình HRBP – Đối tác chiến lƣợc nhân sự: chỉ ra 4 vai trò mà ngƣời làm nhân sự
phải đảm nhiệm.

2


+ Bài báo “Một số vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp”
() tập trung phân tích khái niệm quản trị rủi ro, các yếu tố cơ
bản và định hƣớng thực hành các bƣớc trong quản trị rủi ro t i doanh nghiệp. Đ ng
thời, phân tích về cơ sở lý luận kết hợp với ví d hƣớng d n c thể các bƣớc công
việc từ nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, định lƣợng rủi ro và giám sát rủi ro, làm
căn cứ cho các doanh nghiệp tham khảo xây dựng mô hình quản trị rủi ro t i doanh
nghiệp mình.
+ Bài báo “Kiểm soát nội bộ hướng tới quản trị rủi ro trong các doanh
nghiệp” của tác giả Nguyễn Trung Thành đăng trên trang
(07/02/2019) tập trung phân tích vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với ho t
động của doanh nghiệp đ ng thời đề xuất một số giải pháp xây dựng hệ thống kiểm
soát nội bộ gắn với quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.
+ Bài báo “Human resources risk management: Governing people risks for
improved performance” (2011) của nhóm tác giả Marius Meyer, Gert Roodt và
Michael Robbins đăng trên S Journal of Human Resources Management.

3. Câu hỏi nghiên cứu


Rủi ro là gì? Rủi ro ngu n nhân lực là gì? T i sao phải quản trị rủi ro

ngu n nhân lực? Mối quan hệ giữa rủi ro ngu n nhân lực và an ninh doanh nghiệp?


Thực tr ng rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty Cổ phần Xây dựng công

nghiệp Toàn Phát là gì?


Những giải pháp để quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty Cổ

phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát là gì?
4. Mục tiêu nghiên cứu
a.

Mục tiêu chung: M c tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực

tr ng quản trị rủi ro ngu n nhân lực, tìm ra nguyên nhân gây ra các rủi ro, từ đó đề
xuất các giải pháp ngăn ngừa và quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty Cổ phần
Xây dựng công nghiệp Toàn Phát.
b.

Mục tiêu cụ thể:



Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về rủi ro, rủi ro ngu n nhân lực,

quản trị rủi ro ngu n nhân lực.
3




Nhận diện, phân tích thực tr ng quản trị rủi ro và đánh giá rủi ro

ngu n nhân lực của Công ty.


Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị rủi ro

ngu n nhân lực của Công ty.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị rủi ro ngu n nhân lực

của Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát.


Phạm vi nghiên cứu của luận văn:



Về nội dung: chỉ tập trung nghiên cứu quản trị rủi ro liên quan đến

nhân sự của Công ty, không nghiên cứu đến các quản trị rủi ro khác.


Về không gian: T i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn



Về thời gian: dữ liệu ph c v nghiên cứu từ 2016-2018, khảo sát từ

Phát.
tháng 6/2019 đến tháng 9/2019.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu về thực tr ng quản trị rủi ro công tác nhân sự t i Công ty Cổ
phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát, tác giả s d ng các phƣơng pháp nghiên
cứu c thể gắn liền với ho t động thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu nhƣ sau:
-

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu đƣợc thu thập, trích d n từ các ngu n:
 Vấn đề lý luận đƣợc đúc rút từ các giáo trình, tài liệu chuyên ngành trong nƣớc,
các văn bản pháp luật của Nhà nƣớc Việt Nam, qua sách, báo, t p chí, các ấn
bản khoa học, các đề tài th c sĩ, tiến sĩ có liên quan đến động lực ngƣời lao động
đ đƣợc công bố.
 Tổng hợp các phƣơng pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin, tƣ tƣởng H
hí Minh; đƣờng lối, quan điểm của Đảng; pháp luật của Nhà nƣớc về quản
trị An ninh phi truyền thống và Phƣơng trình Quản trị An ninh phi truyền
thống của TS Nguyễn Văn Hƣởng –PGS.TS Hoàng Đình Phi, v…v…
 Các tài liệu lý thuyết (sách, t p chí khoa học và chuyên ngành, công trình

nghiên cứu khoa học, báo cáo) về rủi ro và quản trị rủi ro ngu n nhân lực.
 Đây sẽ là ngu n dữ liệu giúp tác giả xây dựng cơ sở lý luận, đ ng thời xây dựng
4


đƣợc mô hình nghiên cứu về quản trị rủi ro ngu n nhân lực, làm căn cứ cho việc
kiểm định t i chƣơng thực tr ng và đề xuất các giải pháp.
-

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để tiến hành đánh giá thực tr ng quản trị rủi ro ngu n nhân lực t i Công ty

Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát, tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi.
C thể nhƣ sau:
Số lƣợng ngƣời tham gia khảo sát: 200 ngƣời
Đối tƣợng tham gia khảo sát là ban L nh đ o và cán bộ quản lý của công ty
bao g m: Ban giám đốc, trƣởng các bộ phận của một số phòng ban và đơn vị, nhân
viên t i các phòng và công nhân trực tiếp sản xuất.
Nội dung khảo sát: Tác giả tập trung xây dựng câu hỏi khảo sát nhằm vào
các nội dung (1) xác suất xảy ra các rủi ro ngu n nhân lực, và (2) mức độ tác động
của rủi ro đó đến công ty
Thang đo: Thang Likert từ “1” đến “5” sẽ đƣợc s d ng cho các câu hỏi
trong phiếu hỏi định lƣợng với “5” tƣơng ứng với mức “cao nhất” và “1” tƣơng ứng
với mức “thấp nhất”.
Điểm trung bình của mỗi tiêu chí sẽ đƣợc d ng để đánh giá hiệu quả của đối
tƣợng đƣợc khảo sát.
- Giá trị bình quân của thang đo Likert cho từng câu hỏi:
Xi = ∑ Xi *fi / ∑fi
Trong đó:
Xi : là biến quan sát theo thang đo Likert

Fi : Số ngƣời trả lời cho giá trị Xi
-

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn:

Tác giả tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc ông ty và Trƣởng các phòng
ban và các đơn vị trực thuộc nhằm thu thập và khẳng định l i những thông tin,
quan điểm và định hƣớng của l nh đ o công ty về công tác quản trị rủi ro ngu n
nhân lực t i doanh nghiệp mình. âu hỏi phỏng vấn tập trung vào các nội dung 1
Những rủi ro có thể xảy đến với ngu n nhân lực của công ty, 2 Rủi ro đó xảy ra
t i bộ phận nào của công ty, 3 Nguyên nhân d n đến các rủi ro đó, 4 Những
giải pháp mà công ty đ áp d ng để x l rủi ro đó.

5


Đ ng thời tác giả cũng tiến hành phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực
quản trị nhân sự, và quản trị rủi ro nhằm tham vấn những giải pháp giúp tác giả đ t
đƣợc m c tiêu đề ra của luận văn. Việc tiến hành phỏng vấn đƣợc chuẩn bị chu đáo
từ việc chuẩn bị bảng hỏi phỏng vấn, thời gian và cách thức…Tác giả phân định
rất rõ tính chất giữa thông tin thu thập đƣợc từ việc điều tra doanh nghiệp và phỏng
vấn chuyên gia, đ ng thời bảo mật tuyệt đối những thông tin có đƣợc từ việc thu
thập dữ liệu của doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích số liệu: Tác giả s d ng phƣơng pháp thống

-

kê, phân tích, tổng hợp để x l các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cũng nhƣ các kết quả
điều tra, phỏng vấn. Đ ng thời s d ng công c ma trận hệ số tƣơng quan để phân
lo i rủi ro dựa trên mối tƣơng quan giữa sắc xuất xảy ra rủi ro và mức độ tác động

của rủi ro đó.
7. K t quả ạt ƣợc của luận văn
Luận văn sẽ đ t đƣợc những kết quả quan trọng sau:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về rủi ro, quản trị rủi ro nhân sự, vai trò của quản
trị rủi ro nhân sự đến an toàn doanh nghiệp.

-

Phát hiện các rủi ro có thể xảy ra đối với ngu n nhân sự của Công ty Cổ
phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát.

-

Xác định mức độ rủi ro ngu n nhân sự của công ty thông qua hai chỉ số là
xác suất xảy ra và mức độ tác động của rủi ro. Từ đó phân lo i và xếp h ng
thứ tự các rủi ro cần ƣu tiên x lý.

-

Đề xuất các giải pháp ngăn ngừa và nâng cáo công tác quản trị rủi ro ngu n
nhân sự t i Công ty Cổ phần Xây dựng công nghiệp Toàn Phát.

8. Bố cục của luận văn
Luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng chính nhƣ sau:


HƢƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC
NHÂN SỰ



HƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT



HƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP TOÀN PHÁT
6


CHƢƠNG 1: NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO CÔNG TÁC
NHÂN SỰ
1.1. Lý thuy t về quản trị rủi ro công tác nhân sự
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị rủi ro
a. Khái niệm rủi ro
ho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về rủi ro trên thế giới. Những trƣờng
phái khác nhau thì đƣa ra định nghĩa về rủi ro khác nhau. Nhƣng tập trung l i có thể
chia thành hai trƣờng phái lớn với hai lu ng tƣ tƣởng đối lập là trƣờng phái truyền
thống và trƣờng phái trung hòa.
Theo quan điểm của trƣờng phái truyền thống, rủi ro là điều không lành, bất
ngờ xảy đến và rủi ro là những điều không tốt.

ũng theo trƣờng phái này, rủi ro

trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là những bất trắc ngoài ý muốn xảy ra
trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tác động xấu đến sự t n t i
và phát triển doanh nghiệp. Nhƣ vậy rủi ro là “những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm

hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn có
thể xảy ra cho con người”.
Theo trƣờng phái trung hòa, rủi ro là sự bất trắc, bất ngờ xảy đến nhƣng nó có
thể đo lƣờng đƣợc, rủi ro không phải lúc nào cũng mang tính chất tiêu cực mà còn t n
t i cả những m t tích cực. Nghĩa là rủi ro có thể mang tới những tổn thất, mất mát,
nguy hiểm…cho con ngƣời nhƣng đ ng thời cũng có thể mang đến những cơ hội. Rủi
ro là một khái niệm khách quan và có thể đo lƣờng đƣợc.
Theo Hoàng Đình Phi 2015 đƣa ra khái niệm phân biệt giữa rủi ro và bất trắc
nhƣ sau: “Rủi ro là một sự không chắc chắn (uncertainty) hay một tình trạng bất ổn. Chỉ
những tình trạng không chắc chắn có thể ước đoán được xác suất xảy ra mới được xem
là rủi ro. Những tình trạng không chắc chắn chưa từng xảy ra và không thể ước đoán
được xác suất xảy ra được xem là bất trắc chứ không phải là rủi ro”
b. Khái niệm quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện và có
hệ thống nhằm nhận d ng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất
mát, những ảnh hƣởng bất lợi của rủi ro
7


Theo tác giả Hoàng Đình Phi 2015 , Quản trị rủi ro của tổ chức và doanh
nghiệp là các quy trình mà những ngƣời có trách nhiệm tiến hành mọi ho t động và
s d ng mọi công c để nghiên cứu, dự báo, ho ch định và thực thi các chiến lƣợc
và các kế ho ch phòng ngừa rủi ro và ứng phó khủng hoảng để đảm bảo duy trì
đƣợc khả năng c nh tranh bền vững hay sự phát triển bền vững của tổ chức hay
doanh nghiệp.
Theo TCVN ISO 31000:2018 (ISO 31000:2018), quản trị rủi ro là các ho t
động có phối hợp để định hƣớng và kiểm soát một tổ chức về rủi ro
c. Vai trò của quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp ngày càng hiểu rằng việc quản trị rủi ro mang l i những
lợi ích rõ rệt và trở thành một phần không thể thiếu trong tất cả các quá trình của tổ

chức, bao g m các quá trình ho ch định chiến lƣợc, tất cả các dự án và quản lý sự
thay đổi. Bằng cách tổ chức thực hiện, tham gia một cách chủ động quản trị rủi ro,
các doanh nghiệp có thể đ t đƣợc những cải tiến sau:
-

Quản trị rủi ro giúp cho ho t động của tổ chức trở nên hiệu quả hơn: ác sự
kiện có thể gây ra sự gián đo n, ảnh hƣởng đến hiệu quả ho t động sản xuất
kinh doanh sẽ đƣợc xác định trƣớc và hành động để làm giảm khả năng của
những sự kiện này xảy ra, giảm thiểu thiệt h i gây ra bởi những sự kiện và
giảm thiểu các chi phí của các sự kiện có thể gây ra sự gián đo n.

-

Quản trị rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Quản trị rủi ro giúp lãnh
đ o các cấp đƣa ra những lựa chọn sáng suốt, hành động ƣu tiên và phân biệt
giữa các kế ho ch hành động thay thế. ũng nhƣ hỗ trợ việc ra quyết định tốt
hơn cải thiện hiệu quả, quản trị rủi ro cũng có thể góp phần vào việc cung
cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan.

-

Giúp nhà quản lý có cái nhìn hệ thống đối với các lo i rủi ro: quản trị rủi ro
yêu cầu nhà quản lý không chỉ quản trị các rủi ro riêng biệt mà nắm rõ sự tác
động l n nhau giữa các rủi ro đó để từ đó có thể nhận d ng và quản trị rủi ro
toàn doanh nghiệp.

-

Giúp các nhà quản trị lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc phù hợp cho sự phát
triển doanh nghiệp trong tƣơng lai: hiến lƣợc sẽ hiệu quả hơn nếu quản trị

8


đƣợc các rủi ro liên quan, với các lựa chọn chiến lƣợc khác nhau sẽ có những
rủi ro khác nhau, doanh nghiệp cần xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận cho
từng chiến lƣợc, trên cơ sở đó đơn vị có căn cứ để xây dựng các m c tiêu c
thể và xác định cách thức quản lý các rủi ro liên quan.
-

Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro: Quản trị rủi ro cung cấp
các kĩ thuật và phƣơng pháp c thể trong việc nhận d ng và lựa chọn các
phƣơng thức phản ứng với rủi ro nhƣ né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro,
chuyển giao rủi ro và chấp nhận rủi ro, từ đó sẽ giúp doanh nghiệp giảm
thiểu và h n chế những tổn thất không mong muốn.

-

Giúp tổ chức tận d ng các cơ hội trong kinh doanh: quản trị rủi ro xem tất cả
các ho t động liên quan đến doanh nghiệp không chỉ có rủi ro mà cả cơ hội.
Nhà quản lý tích cực nghiên cứu rủi ro sẽ dễ dàng nhận d ng các ho t động
mang đến cơ hội từ đó có thể đƣa ra những phản ứng thích hợp để tận d ng
những cơ hội đó.
Tóm l i, quản trị rủi ro là ho t động bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng

thêm cho tổ chức. Quản trị rủi ro giúp cho nhà quản lý trong việc t o lập giá trị cho
đơn vị và hỗ trợ doanh nghiệp đ t đƣợc m c tiêu đề ra bằng cách x lý hữu hiệu đối
với những sự kiện không chắc chắn trong tƣơng lai và cung cấp các cách thức phản
ứng nhằm đem l i hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

a. Khái niệm
Theo Tổ chức Lao động quốc tế, ngu n nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Ngu n nhân lực đƣợc
hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, ngu n nhân lực là ngu n cung cấp sức lao
động cho sản xuất xã hội, cung cấp ngu n lực con ngƣời cho sự phát triển.

o đó,

ngu n nhân lực bao g m toàn bộ dân cƣ có thể phát triển bình thƣờng. Theo nghĩa
hẹp, ngu n nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là ngu n lực cho sự phát triển
kinh tế - xã hội, bao g m các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham
gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân c thể tham gia vào

9


quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động
vào quá trình lao động.
Ngu n nhân lực trong doanh nghiệp có rất nhiều khái niệm của rất nhiều các
tác giả khác nhau. Theo tác giả Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, 2005) ngu n nhân lực của doanh nghiệp hay tổ chức đƣợc hiểu là toàn bộ
các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận d ng ra trong quá trình
lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một ngu n
lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Đ i học kinh tế quốc dân do Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân đ ng chủ biên năm 2004 thì khái niệm ngu n nhân
lực trong doanh nghiệp đƣợc hiểu nhƣ sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực và
tâm lực”

b. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp, tổ chức
Theo PGS.TS Hà Văn Hội (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp -2007): sự
phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của nhân
viên và ngƣợc l i. Ngu n nhân lực là một ngu n lực có ý thức, có vai trò đ c biệt
quan trọng đối với mỗi tổ chức và doanh nghiệp:
-

Ngu n nhân lực là ngu n lực sáng t o duy nhất và là nhân tố chủ yếu t o ra
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chỉ có ngu n nhân lực mới là nhân tố kết hợp
đƣợc các ngu n lực khác t o ra hàng hóa dịch v . Chỉ có ngu n nhân lực
mới là ngu n lực sáng t o duy nhất để có thể mang l i những giá trị gia tăng,
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, không có những con ngƣời làm việc
hiệu quả thì tổ chức không thể nào đ t tới m c tiêu.

-

Ngu n nhân lực có vai trò mang tính chiến lƣợc: xã hội loài ngƣời đ chuyển
mình qua 4 cuộc cách m ng công nghiệp, cuộc cách m ng sau là sự tiến bộ
vƣợt bậc của con ngƣời so với cuộc cách m ng trƣớc. Đó là sự sáng t o, sự
phát triển không ngừng mà chỉ có con ngƣời, hay ngu n nhân lực mới có thể
t o ra. Ở vị trí của các doanh nghiệp, không chỉ cần ổn định, mà đòi hỏi phải
10


phát triển bền vững thì doanh nghiệp phải tập trung phát triển ngu n nhân
lực, chỉ có ngu n nhân lực mới t o đƣợc sự đột phá m nh mẽ mang tính
chiến lƣợc. Trong cuộc cách m ng công nghiệp 4.0 nhƣ hiện nay, không phải
máy móc hiện đ i, công nghệ thông minh t o ra sự c nh tranh làm nên sự
khác biệt của doanh nghiệp mà chính yếu tố ngu n nhân lực sẽ t o nên giá trị
c nh tranh bền vững cho mỗi doanh nghiệp.

-

Ngu n nhân lực là ngu n lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và ngu n lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai
thác ngu n lực này đúng cách sẽ t o ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,
thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con ngƣời. Đối với doanh nghiệp, nếu
biết cách xây dựng, đào t o, s d ng và phát triển ngu n nhân lực đúng cách,
thì doanh nghiệp sẽ có đƣợc những kết quả tốt, đ t đƣợc những m c tiêu đ
đề ra.

1.1.3. Quản trị rủi ro công tác nhân sự
a. Khái niệm
Quản trị rủi ro công tác nhân sự là một quy trình đƣợc thiết lập, xây dựng
bởi các nhà quản trị, l nh đ o doanh nghiệp và các cán bộ có liên quan đến ngu n
nhân lực áp d ng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp, nhằm xác
định những sự việc có khả năng xảy ra gây ảnh hƣởng, tổn thất đến ngu n nhân lực
của doanh nghiệp, đ ng thời quản trị rủi ro ngu n nhân lực trong ph m vi cho phép
nhằm đƣa ra mức độ đảm bảo việc đ t đƣợc m c tiêu của doanh nghiệp đ đề ra.
hính sách quản trị rủi ro công tác nhân sự xác định phƣơng pháp tiếp cận
đối với rủi ro và x l rủi ro ngu n nhân lực, đ ng thời nêu rõ trách nhiệm thuộc
từng bộ phận trong việc quản trị rủi ro công tác nhân sự trong doanh nghiệp.
b. Mục tiêu của quản trị rủi ro công tác nhân sự
M c tiêu của quản trị rủi ro công tác nhân sự trong doanh nghiệp là kiểm
soát rủi ro ngu n nhân lực thông qua việc nhận diện và phân tích những rủi ro có
thể xảy ra đối với ngu n nhân lực của doanh nghiệp, từ đó phát triển các m c tiêu
nhằm từng bƣớc giảm thiểu tần suất và nguy cơ mắc rủi ro, đ ng thời thiết kế định
hƣớng quản trị rủi ro ở cấp độ chiến lƣợc và chức năng.
11

Đ c biệt có những chuẩn bị kịp thời những phƣơng án ứng phó để có thể
phản ứng nhanh chóng với những biến cố xảy ra trong quá trình ho t động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro công tác nhân sự có tác d ng bảo vệ và góp phần gia tăng giá
trị cho doanh nghiệp và bên liên quan, hỗ trợ doanh nghiệp đ t đƣợc m c tiêu đề
ra.

thể, thông qua quản trị rủi ro công tác nhân sự, doanh nghiệp có thể:
-

Xây dựng chiến lƣợc ho t động, từ đó xây dựng các m c tiêu c thể hóa
chiến lƣợc trên cơ sở đảm bảo ngu n nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp
thực hiện kế ho ch tƣơng lai có tính nhất quán và có thể kiểm soát;

-

Đảm bảo về tính chất ổn định và an toàn ngu n nhân lực sẽ giúp nâng cao
năng lực trong việc ra quyết định quản trị, lập kế ho ch và sắp xếp thứ tự ƣu
tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và ch t chẽ về ho t động kinh
doanh, môi trƣờng kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp;

-

Góp phần phân bổ và s d ng có hiệu quả các ngu n lực khác trong doanh
nghiệp.

-

Giảm thiểu những sai sót có thể xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp từ đó góp phần tối ƣu hóa ho t động của doanh nghiệp;

-

Quản trị rủi ro công tác nhân sự góp phần bảo vệ và gia tăng tài sản cũng
nhƣ hình ảnh doanh nghiệp;

-

Phát triển và hỗ trợ ngu n nhân lực là nền tảng tri thức của doanh nghiệp
không những giúp doanh nghiệp ổn định mà còn phát triển bền vững.

1.2. Nội dung của quản trị rủi ro công tác nhân sự
1.2.1. Nhận diện rủi ro công tác nhân sự
Nhận diện rủi ro công tác nhân sự là quá trình xác định liên t c và có hệ thống
các rủi ro và bất định về ngu n nhân lực của một tổ chức. ác ho t động nhận diện
nhằm phát triển thông tin về ngu n rủi ro, các yếu tố m o hiểm, hiểm họa và nguy cơ
rủi ro có thể xảy ra với ngu n nhân lực của tổ chức.
Tổ chức cần xác định các ngu n rủi ro và lĩnh vực chịu tác động là ngu n
nhân lực, sự kiện bao g m cả những thay đổi về hoàn cảnh , nguyên nhân, hậu quả
tiềm ẩn của sự kiện. M c đích của bƣớc này là t o ra một danh m c đầy đủ các rủi
ro dựa trên những sự kiện có thể t o ra. Việc xác định một cách toàn diện rất quan
12


trọng, vì một rủi ro không đƣợc xác định trong bƣớc này cũng sẽ không có trong
các phân tích sau đó.
Việc xác định cần bao g m cả những rủi ro mà ngu n gốc của chúng có ho c
không thuộc sự kiểm soát của tổ chức, cho d ngu n hay nguyên nhân gây ra rủi ro
có thể không rõ ràng.
Tổ chức cần áp d ng các công c k thuật nhận diện rủi ro, ph hợp với các

m c tiêu và khả năng của mình cũng nhƣ với các rủi ro phải đối m t. Thông tin liên
l c và cập nhật rất quan trọng trong việc xác định rủi ro.
Các tổ chức khác nhau lĩnh vực ho t động khác nhau thì rủi ro khác nhau
và tác động của rủi ro cũng khác nhau. Theo nghiên cứu của Becker & Smidt
(2015) về rủi ro ngu n nhân lực, có 8 rủi ro đƣợc xác định, minh họa và mô tả
trong hình sau đây:

Hình 1.1: Rủi ro nguồn nhân lực
Nguồn: Becker, K., & Smidt, M., Human Resource Management Review (2015)
1.2.1.1. Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động
n toàn và sức khỏe lao động là một vấn đề mang

nghĩa to lớn đối với

việc bảo toàn ngu n nhân lực, đ ng thời có tác động trực tiếp tới ho t động và hiệu
13


quả của doanh nghiệp.
Phúc lợi của ngƣời lao động là những quyền lợi của ngƣời lao động đƣợc
hƣởng do pháp luật bảo hộ. Những doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt sẽ thu hút
và giữ chân ngƣời lao động, đ ng thời cũng góp phần giảm thiểu các rủi ro ngu n
nhân lực.
Tổ chức, doanh nghiệp có trách nhiệm đảm bảo giảm thiểu rủi ro gây tổn
h i cho những ngƣời lao động có thể bị ảnh hƣởng bởi các ho t động của mình ví
d nhƣ nhân viên của tổ chức, nhà quản l , nhà thầu, ho c khách viếng thăm , và
đ c biệt nếu họ đang tham gia thực hiện các ho t động nhƣ một phần "nghề
nghiệp"của họ.
Theo ƣớc tính của Tổ chức Lao động Quốc tế ILO , năm 2016 đ có 2,34
triệu ngƣời chết do các ho t động công việc. Phần lớn trong số đó 2 triệu ngƣời chết

có liên quan đến vấn đề sức khỏe hơn là chấn thƣơng. Viện n toàn và Sức khỏe lao
động/nghề nghiệp ƣớc tính có khoảng 660.000 ngƣời chết mỗi năm do các bệnh ung
thƣ phát sinh từ các ho t động công việc.
ác ho t động của một tổ chức có thể t o ra nguy cơ chấn thƣơng ho c
bệnh tật, và có thể d n đến sự suy giảm sức khỏe nghiêm trọng, thậm chí gây t
vong cho những ngƣời làm việc; do đó điều quan trọng là tổ chức phải lo i bỏ ho c
giảm thiểu các rủi ro của mình bằng cách thực hiện các biện pháp phòng ngừa
thích hợp. Hệ thống quản trị rủi ro công tác nhân sự của tổ chức có thể chuyển
ngăn ngừa sự cố thành các quá trình có hệ thống và liên t c đƣợc hỗ trợ bởi việc
s d ng các phƣơng pháp và công c thích hợp và có thể củng cố cam kết của tổ
chức trong việc chủ động cải thiện kết quả ho t động của mình.
1.2.1.2. Rủi ro tác động đến năng suất lao động
Ngoài vấn đề sức khỏe và phúc lợi của ngƣời lao động thì các rủi ro tác
động đến năng suất lao động cũng liên quan đến ngu n lực của tổ chức. Khi trình
độ lao động trong tổ chức bị h n chế, ngƣời lao động không thích ứng với những
thay đổi và phƣơng thức quản lý tiên tiến, đ ng thời ý thức kỷ luật kém, nhận thức
về pháp luật và các quy định h n chế sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động của tổ
chức. Không những thế, với đội ngũ ngu n nhân lực trình độ thấp, tổ chức khó có
14


cơ hội tuyển d ng hay giữ chân những nhân lực có trình độ cao hơn, gây chảy máu
chất xám của tổ chức. hính vì vậy tổ chức cần phải kiểm soát, ngăn ch n để giảm
bớt những hậu quả tiêu cực.
Nghiên cứu của Becker và Smidt (2015) cũng đ đƣa ra những báo cáo
đề cập đến năng suất kết hợp với những rủi ro ngu n nhân lực khác. Những báo
cáo này chỉ ra vấn đề tiềm tàng liên quan đến ngu n nhân lực mà có thể ảnh
hƣởng đến năng suất của tổ chức, đ ng thời nhấn m nh vai trò của quản trị nhân
sự hiệu quả trong việc quản trị rủi ro để ngăn ch n những tác động xấu và giảm
bớt hậu quả tiêu cực đến tổ chức. Ví d nhƣ xem xét vấn đề có m t miễn cƣỡng

(nhân viên đến làm việc khi họ đƣợc phép vắng m t do bệnh tật) và rủi ro mà vấn
đề này gây ra cho tổ chức không chỉ về năng suất mà về còn sức khỏe và phúc
lợi của ngƣời lao động; việc thiếu ho t động quản lý dự án hiệu quả đem l i
nguy cơ kép, g m năng suất thấp hơn và kết quả sức khỏe và an toàn kém trong
các dự án; các tác động tiêu cực tiềm tàng của sự thay đổi tổ chức kém hiệu quả
đến năng suất, tỷ lệ bỏ việc và sức khỏe và phúc lợi của ngƣời lao động.
1.2.1.3. Rủi ro tác động đến tài chính
Trong nghiên cứu của Becker và Smidt 2015 phân tích sự thất b i của tài
chính doanh nghiệp và vai trò của yếu tố con ngƣời trong tình tr ng đi xuống ho c
đổ vỡ của vấn đề này.

thể là, để quản trị rủi ro hiệu quả, theo các tác giả, các k

năng phi k thuật và việc đề cao yếu tố con ngƣời đóng vai trò quan trọng đối với
sự t n t i của hệ thống tài chính doanh nghiệp.
Hệ thống tài chính doanh nghiệp rất quan trọng, đƣợc ví nhƣ m ch máu của
mỗi tổ chức hay doanh nghiệp. Và rủi ro tài chính rất đa d ng, nó bắt ngu n từ
nhiều yếu tố và nhân tố con ngƣời thƣờng đóng vai trò chính trong sự s p đổ của
hệ thống tài chính doanh nghiệp. Các lo i rủi ro tài chính nhƣ: Rủi ro thất thoát, ví
d nhƣ các hành vi nhƣ gian lận, tham ô, ăn cắp….; Rủi ro giao dịch nhƣ sự nhầm
l n, sai sót của nhân viên trong giao dịch tài chính… sẽ gây thiệt h i tài chính cho
tổ chức. Sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc nhƣ công việc đòi
hỏi áp lực quá lớn ho c công việc không đủ th thách, ngƣời lao động không thấy
cơ hội học hỏi, thăng tiến, văn hóa công ty không phù hợp, ngƣời lao động không
15