Tạo động lực cho người lao động tại hội sở chính ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

“ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI”
“TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ”
--------o0o--------

NGUYỄN KIM TRUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

“LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH”
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI”
“TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ”
--------o0o--------

NGUYỄN KIM TRUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên Ngành
Mã Số

: Quản Trị Kinh Doanh
: 60340102

“LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH”
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2020


LỜI CAM ĐOAN
“Tôi cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi, chưa công
bố tại bất kỳ một công trình nghiên cứu nào. Việc sử dụng các kết quả cũng
như trích dẫn tài liệu của người khác được thực hiện theo đúng các quy định.
Các nội dung trích dẫn và tài liệu tham khảo, thông tin được đăng tải trên các
tác phẩm, tạp chí, sách báo và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo
của luận văn.”
Tác giả luận văn

Nguyễn Kim Trung

i


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự

hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, sự giúp đỡ, động viên của
bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS.
Nguyễn Mạnh Tuân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong thời gian
thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong Viện Quản trị kinh
doanh - trường Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ tạo
điều kiện cho tôi được hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn lãnh đạo cùng các anh chị nhân viên Hội sở Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã hợp tác và cung cấp các thông tin
cần thiết để tôi có thể hoàn thành được bài luận văn.
Vì hạn chế về thời gian, mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng xong đề tài
không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, tôi xin trân trọng tiếp thu các ý
kiến phê bình, đóng góp của các nhà khoa học và bạn đọc để đề tài được hoàn
thiện hơn.

“

ii


MỤC LỤC
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝLUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 5

1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 5

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ......................................................... 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ......................................................... 9
1.2.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động ............................... 12

1.2.1. Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc ........................ 12
1.2.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động ........................... 14
1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động................. 22

1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động .............................................. 22
1.3.2. Yếu tố thuộc về công việc...................................................................... 22
1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức .................................................................. 23
CHƢƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......... 24
2.1.

Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 24

2.2.

Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 25

2.3.

Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu ............................................... 28

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM.................................................................................................... 30
3.1.

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ........ 30

iii


3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 30
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Hội sở Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam ........................................................................ 32
3.2.

Thực trạng nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam (BIDV) ........................................................................... 33
3.2.1. Theo giới tính ........................................................................................ 33
3.2.2. Theo độ tuổi .......................................................................................... 34
3.2.3. Theo trình độ đào tạo, nghiệp vụ .......................................................... 34
3.3.

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở Thực

trạng nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam (BIDV) .................................................................................................... 35
3.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính ............................. 35

3.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính ...................... 40
3.4.

Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) ............................ 46
3.4.1. Kết quả đạt được ................................................................................... 46
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................... 48
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ................................................... 50
4.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam................................................................................ 50
4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hội sở
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ......................................... 52
4.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ tài chính .................. 52
4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính ........... 54
4.2.3. Nhóm giải pháp khác ............................................................................ 57

iv


4.3 Kiến nghị ................................................................................................... 57
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 61

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu

1

DN

Doanh nghiệp

2

KD

Kinh doanh

3

NLĐ

Người lao động

4

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt

Bảng

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Nội dung
Cơ cấu lao động của Hội sở Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Cơ cấu lao động theo trình độ của Hội sở Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Trang
37

37

Bảng đo mức độ hài lòng đối với mức lương ở
3

Bảng 3.3

Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

40

Việt Nam
4

Bảng 3.4

Kết quả khảo sát công tác khen thưởng

41

5

Bảng 3.5

Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi

43

vii


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

8

2

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu luận văn

27

3

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Hội sở Ngân hàng

36

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

viii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn là trung tâm của sự phát triển và giữ vai trò quyết định.
Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Phát triển
con người giúp tăng cường giá trị về đạo đức, trí thức cũng như tinh thần và
kỹ năng, thể chất cho con người, điều này giúp hướng tới mục tiêu là NLĐ có
những kỹ năng cũng như giá trị cốt lõi để có thể đáp ứng được những đòi hỏi
cao của công cuộc phát triển đất nước.”
Trong công cuộc toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam
đang ngày càng trở thành một điểm thu hút đầu tư đáng chú ý của khu vực
Đông Nam Á nói riêng và của toàn thế giới nói chung.”Trong bất kỳ thời
điểm nào, một công ty, doanh nghiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào hay
máy móc thiết bị hiện đại tới đâu nhưng không có chính sách về nhân lực phù
hợp thì công ty đó cũng không thể đứng vững và phát triển toàn diện.”
Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế
cao, tiết kiệm được việc khai thác, sử dụng các nguồn lực khác.”Kinh nghiệm
từ nhiều quốc gia trên thế giới đã cho thấy, đầu tư cho phát triển nguồn lực
con người mang lại tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn.”Mặt khác,
hiệu quả đầu tư cho phát triển con người có độ lan tỏa đồng đều và mang lại
sự công bằng hơn về cơ hội phát triển, cũng như việc hưởng thụ các lợi ích
của sự phát triển. Nó nhằm mục đích cuối cùng là mang lại cuộc sống đầy đủ,
tốt đẹp hơn cho con người.”
Khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách
mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt,
thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ
chức, mỗi doanh nghiệp.”Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận

1


mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và dụng nhân
tài.”Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó là trọng yếu
và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở nên lạc hậu với thời
cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản, và sự
phá sản trở nên thực tế hơn khi lại có những cơn sóng khủng hoảng kinh tế
thế giới đã và đang có nguy cơ xảy ra.”
Tạo động lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng trong
công tác quản trị nhân lực, là cơ sở giúp đơn vị tuyển chọn, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực hiện tại; đồng thời giúp xây dựng các chế độ lương thưởng
hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác...
góp phần tạo động lực lao động thúc đẩy NLĐ tích cực làm việc, từ đó góp
phần nâng cao hiệu quả sản xuất hay làm việc.
Khi xã hội của chúng ta đang ngày một tiến lên, mức sống của NLĐ
ngày càng được tăng cường rõ rệt thì nhu cầu của NLĐ sẽ nhiều hơn cả về
chất lượng lẫn số lượng. Hơn thế nữa, với việc nâng cao trình độ văn hóa của
NLĐ thì NLĐ khi đi làm việc thì mong muốn cả các yếu tố vật chất (lương,
thưởng, trợ cấp) lẫn được đáp ứng các yếu tố khác như môi trường làm việc,
cơ hội thăng tiến, được tự do trong công việc và có cơ hội khẳng định bản
thân. Do đó, nhà quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt có
thể tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tích cực nhằm
nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc.
Tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam sẽ giúp tăng năng suất lao động và giảm chi phí quản
lý, qua đó tạo thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua việc thích ứng
nhanh, bền vững của nguồn nhân lực.

2


Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu, học viên đã lựa
chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Hội sở chính Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” để nghiên cứu và làm luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a) Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu:
Thực hiện mục đích nghiên cứu trên, tác giả thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho NLĐ trong
doanh nghiệp;
- Đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Hội sở, tổng hợp đánh giá
những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của thực trạng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại
Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
b) Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội
sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- Phạm vi về không gian: Tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam.

3

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực cho
người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
trong giai đoạn 2016-2018, từ đó định hướng cho các năm tiếp theo.
4. Những đóng góp của luận văn
Thông qua luận văn này sẽ giúp phân tích thực trạng công tác tạo động
lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam, đưa ra những đánh giá về kết quả đạt được và hạn chế trong công tác
tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, để có những giải pháp tạo động lực
phù hợp. Ngoài ra, luận văn cũng sẽ đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam, qua đó giúp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác
hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, kết cấu luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Hội
sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Năng suất lao động của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công
tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, do đó mà trên thế giới đã có nhiều các
nghiên cứu về vấn đề này.
Nhà tâm lý học Abraham .H. Maslow (Hoa Kỳ, 1908 - 1970) được biết
đến bởi mô hình về Tháp nhu cầu được thể hiện theo như bảng dưới đây:
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu
được tôn
trọng
Nhu cầu
xã hội
Nhu cầu
an toàn
Nhu cầu
sinh lý
Hình 1.1. Các thứ bậc về nhu cầu của Nhà tâm lý học Abraham Maslow
(Nguồn: Abraham .H. Maslow)
Theo nhà tâm lý học Abraham .H. Maslow, con người có nhiều nhu cầu
cần được đáp ứng trong quá trình nghiên cứu về tạo động lực lao động. Ông
cũng đã phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau từ thấp đến cao,
5


cụ thể như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó thì nhu cầu mức độ thấp cần
được đáp ứng trước khi có các nhu cầu với mức độ cao hơn nữa. Điều này sẽ

thúc đẩy người ta làm những công việc nhất định để được thỏa mãn. Qua đây
có thể thấy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Người“quản lý và lãnh đạo có thể dung các biện pháp và làm ảnh
hưởng tới nhu cầu của NLĐ để họ tận tụy hơn với nhiệm vụ của mình. Nhu
cầu về sinh lý được đáp ứng bởi mức lương cao, được hỗ trợ ăn trưa hoặc
được ăn giữa các ca làm việc cũng như các phúc lợi khác. Bên cạnh đó cũng
cần đáp ứng nhu cầu như nhu cầu quan hệ xã hội thông qua hoạt động sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Những hoạt
động này cũng giúp phát triển tinh thần đồng đội hay ý thức cộng đồng. Với
nhu cầu tự hoàn thiện thì lãnh đạo cần mang đến cơ hội để các cá nhân phát
huy được thế mạnh của mình. Cùng đó thì NLĐ cần được đào tạo và có cơ
hội để có thể nâng tầm bản thân và được khuyến khích tham gia vào sự phát
triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.”
Burrhus Frederic Skinner (1969) đề cập đến Học thuyết tăng cường tích
cực trong đó bàn về vai trò của thưởng, phạt đối với hành vi của NLĐ. Học
thuyết này có nội dung là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng
không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi
và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng trong việc thay đổi
hành vi. Phạt có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn
thưởng cho dù nó có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người
quản lý.”

6


Bởi vậy mà người quản lý cần chú ý hơn nữa đến các mặt tích cực, đồng
thời có sự khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó. Như vậy thì NLĐ sẽ cảm
thấy được quan tâm cũng như tầm quan trọng của mình trong công việc.

Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1994) chỉ ra công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
Trong đó: Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Mong đợi (thực hiện công việc): nhân viên tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì sẽ
hoàn thành được nhiệm vụ. Phương tiện (niềm tin): nhân viên cũng tin rằng họ
sẽ nhận được sự khen thưởng khi nhiệm vụ được hoàn thành. Theo Victor
Vroom, con người luôn khao khát và nỗ lực một cách cụ thể để đạt được những
thành quả nhất định và những thành quả đó phải đem đến những phần thưởng
hoặc sự đền đáp tương xứng. Học thuyết của ông chú trọng vào mối quan hệ
giữa nỗ lực - thành tích - kết quả và từ đó gợi ý cho người lao động có những
định hướng đúng đắn trong công việc, đồng thời cũng giúp các nhà quản trị nhân
sự xây dựng được các cơ chế phần thưởng tương xứng với những thành tích mà
người lao động đạt được. Học thuyết của Vroom dựa theo tính logic là khi con
người mong muốn hay khát khao một điều gì, họ sẽ gia tốc nội tâm và hành
động để đạt được điều đó. Ví dụ như một cá nhân muốn thăng tiến trong công
việc và thấy được sự liên quan khăng khít giữa thành tích xuất sắc với việc được
thăng tiến, họ thấy rằng làm việc chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy
họ để đạt được mong muốn của bản thân.
John Stacy Adams (1964) đề cập đến Học “thuyết công bằng trong đó
nhấn mạnh việc nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và
đúng đắn trong một tổ chức. NLĐ trong tổ chức đó có khuynh hướng đưa ra
so sánh về công sức họ đã bỏ ra cho một công việc với những gì họ nhận
được, đồng thời đối chiếu tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào
và đầu ra của người khác.

7


Ngoài ra thì học thuyết nhu cầu của McCelland (1965) và học thuyết
Alderfer (1972) đều cho rằng chính từ niềm mong muốn để đáp ứng các nhu

cầu mà xuất hiện động lực để giúp con người ta hành động.
Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là
không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ đó họ làm
việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Nếu NLĐ nhận thấy đãi
ngộ của tổ chức cao hơn so với mong muốn thì NLĐ sẽ làm việc tích cực và
chăm chỉ hơn. Tuy nhiên trong tình huống này thì họ có xu thế cắt bớt giá trị
của phần thưởng.
Tuy nhiên có một sự khó khăn là ở chỗ NLĐ lại có xu hướng đánh giá
cao cống hiến của mình cũng như phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi gặp phải sự bất công, con người thường có khuynh hướng chống đối hoặc
chịu đựng. Tuy nhiên nếu NLĐ đối mặt với sự không công bằng trong thời
gian dài thì NLĐ có thể sẽ nghỉ việc. Do đó mà thuyết công bằng đòi hỏi sự
tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ
tương xứng” cần phải được tôn trọng trong tổ chức. Một khi quyền lợi của cá
nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Do đó
mà lãnh đạo cần quan tâm đúng mức tới nhận thức của NLĐ trong tổ chức về
sự công bằng, không để sự bất công xẩy ra trong tổ chức. Các chính sách của
tổ chức cần đảm bảo sự công bằng giữa những NLĐ, trong đó thì chính sách
đãi ngộ phải dựa trên đóng góp cũng như năng lực từng cá nhân.
Bên cạnh đó thì học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
cũng chỉ rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn khác biệt rất nhiều với các yếu tố
tạo ra sự bất mãn trong công việc:
Yếu tố duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài còn yếu tố thúc đẩy sẽ
thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất có tác dụng duy trì trạng thái
làm việc bình thường. Tất cả các nhân viên đều có mong muốn nhận tiền
8


lương tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra, công ty được quản trị một
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái.

Khi các yếu tố này được đáp ứng thì NLĐ coi là đương nhiên. Nhưng
nếu không có việc đáp ứng thì họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc sẽ
giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có chức năng tăng cường
thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi không có các yếu tố để thúc
đẩy, NLĐ sẽ thể hiện sự không bằng lòng, không chăm chỉ và không có đủ sự
thích thú trong công việc. Những điều này có thể làm nên bất ổn tinh thần.
Hầu hết các học thuyết trên đều chỉ ra rằng động lực thúc đẩy con
người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu, nhấn mạnh vào
cách mà con người lực chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các
mục tiêu cá nhân. Các học thuyết trên đây có điểm chung đó là việc nâng cao
động lực làm việc cho NLĐ sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
Kovach (1987) chỉ ra 10 nhân tố động viên, trong đó công việc thích
thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với
nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Tạo động lực làm việc cũng được các nhà khoa học ở Việt Nam dành
cho sự quan tâm rất lớn thông qua các đề tài nghiên cứu.
1.1.2.1. Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo
nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí
- Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Trường
ĐH KTQD, Hà Nội 2012. Giáo trình này hỗ trợ việc nghiên cứu môn học
kinh tế nguồn nhân lực và các cá nhân làm việc ở khu vực quản lý, tổ chức
ở các cơ quan.

9


- Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN), 2014, với bài
báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” nhấn mạnh vấn

đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực. Việc
chọn lựa và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường Đại học là rất có
ý nghĩa.
- Vương Minh Kiệt (NXB Lao Động – 2013) với cuốn sách “Giữ chân
nhân viên bằng cách nào” đã nêu ra các phương án giúp cho đơn vị gắn bó lâu
dài hơn với nhân viên.
- Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân - NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) thì quản trị nhân
lực trong tổ chức tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành, sử dụng và phát
triển nguồn nhân lực.
- Cũng theo TS. Trương Minh Đức (Trường ĐH Kinh tế - ĐHQGHN,
2011) thì ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm
việc cho nhân viên công ty TNHH ERICSSON tại Việt Nam. TS. Trương
Minh Đức cũng đưa ra nhận định rằng hoạt động tạo động lực cho cán bộ
giúp phát huy khả năng là quan trọng nhất. Theo đó thì có một số yếu tố liên
quan tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhu cầu sinh học cơ
bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội. Trong đó nhân tố nhu cầu sinh
học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công ty này.
1.1.2.2. Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn
Có nhiều người đã nghiên cứu về tạo động lực lao động và sự ảnh
hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, ví dụ:
- Nguyễn Văn Toản (2015) với đề tài “Chính sách tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần công trình đường sắt” đã cho rằng thành
công, cơ hội phát triển, thăng tiến và sự khẳng định của bản thân có tác động
rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ hơn là những giá trị vật chất.

10


Đề tài cũng đã nêu lên thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần

công trình đường sắt, một đơn vị kinh doanh đặc thù của ngành vận tải đường
bộ cũng như một số phương hướng để tăng cường hơn nữa công tác tạo động
lực cho người lao động, qua đó giúp tăng cường hiệu quả trong công việc.
- Vũ Thu Uyên (2008) trong Luận án tiến sĩ“Giải pháp tạo động lực cho
lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam
đến năm 2020” đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản
lý trong các doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho
NLĐ trong việc quản lý các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
- Lê Thị Lệ Thanh (2012) trong luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung” đã hệ thống các lý
thuyết cơ bản về đánh giá thành tích của nhân viên, qua đó đánh giá được tình
hình đánh giá thành tích nhân viên tại CTCP Thủy điện Miền Trung trong
thời gian qua. Đề tài cũng đưa ra các hạn chế và tồn tại của công tác đánh giá
nhân viên tại công ty, qua đó đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh
giá thành tích nhân viên trong thời gian tới.
- Nguyễn Thị Thanh Giang (2011) với luận văn“Hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam” đã nghiên
cứu tổng quát các vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dưới góc độ
các hoạt động của quản trị nhân lực. Trên cơ sở đó, tác giả đã thực hiện
nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực, các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Bưu chính VN. Từ đó,
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Nhìn chung thì các luận văn nêu trên cho thấy sự quan trọng của công
tác tạo động lực trong các tổ chức dù với mục tiêu nào đi nữa, đều nhằm đưa
ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông qua phân tích thực
trạng đơn vị nghiên cứu.

11

Cho dù các luận văn nêu trên đều đưa ra các quan điểm về tạo động lực
làm việc trong đơn vị nhưng chưa có luận văn nào bàn đến vấn đề này trong
ngành ngân hàng. Do đó tác giả đã lực chọn đối tượng trong luận văn là Hội
sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam để nghiên cứu.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc
1.2.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực
Động lực là tất cả những cái gì thôi thúc con người, có tác động lên con
người để thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có động
lực khác nhau, khi đó sẽ thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được
những mong muốn, mục đích của mình.
Theo Tài liệu về Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn
nhân lực thì động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm tăng
cường sự nỗ lực của họ để có được mục tiêu nào đó. Ví dụ như theo quan
điểm hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất
hiệu quả cao. Động lực được thể hiện thông qua sự sẵn sàng nỗ lực làm việc
để có được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ.
Tạo động lực là “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của quản
lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Trách
nhiệm của nhà quản lý chính là tạo động lực cho NLĐ để qua đó giúp hiệu
suất và thành công trong công việc chung được tăng lên” (Phạm Thúy Hương
và Bùi Anh Tuấn).
Trong luận văn này, tạo động lực làm việc được hiểu là đưa ra các chính
sách và kế hoạch của Hội sở Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
để thúc đẩy NLĐ tại đây lao động hăng say, sáng tạo nhằm tạo ra hiệu quả lớn
hơn trong công việc. Kế hoạch này cần được triển khai đồng bộ và sâu rộng tại

12

khắp các phòng Ban tại Hội sở với cách thức triển khai thật chi tiết, giúp cho các
hoạt động này có tính ổn định và hiệu quả trong thời gian dài.
1.2.1.2. Vai trò của tạo động lực
Động lực lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tăng
năng suất lao động của doanh nghiệp. Động lực lao động chính là nguồn nội
lực thúc đẩy NLĐ hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong công việc. Tuy nhiên thì
động lực lao động chỉ là lí do để tăng năng suất lao động chứ không phải điều
kiện để tăng năng suất lao động, nguyên nhân là tăng năng suất còn dựa vào
trình độ, kỹ năng của người lao động cũng như trình độ khoa học công nghệ
của dây chuyền sản xuất
Tạo động lực có vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của doanh
nghiệp:
+) Tạo động lực lao động là một nhân tố để phát huy tiềm năng của
NLĐ. Trong mỗi con người luôn có một khả năng chưa được tìm thấy và khai
sáng, và tiềm năng có chỉ được trỗi dậy khi có tác động bên ngoài, ở đây cụ
thể là các hoạt động tạo động lực. Khi tiềm năng của con người được tìm thấy
và sử dụng đúng cách thì nó sẽ mang lại hiệu quả vô cùng lớn lao
+) Tạo động lực lao động giúp cải thiện đời sống, tinh thần và thái độ
làm việc của NLĐ. Tạo động lực lao động làm cho NLĐ có thêm động lực để
hoàn thành tốt nhất công việc đang đảm trách, qua đó mang lại hiệu quả công
việc cao và có thể nhận được mức đãi ngộ cũng như các khoản tiền thưởng
cao hơn, qua đó giúp cải thiện đời sống vật chất, tinh thần sẽ trở nên thoải mái
hơn, thái độ làm việc cũng trở nên chỉn chu hơn, có thêm nhiều sáng tạo trong
công việc, thêm gắn bó với công việc đang làm.
+) Tạo động lực lao động mang lại những kết quả hợp lý trong lao động. Khi
NLĐ cảm thấy mình được đối xử tốt trong môi trường làm việc, cảm thấy
được tôn trọng bởi lãnh đạo và đồng nghiệp thì họ sẽ coi công việc như một

13

niềm vui chứ không phải là nỗi lo cơm áo gạo tiền. Và chính với tâm lý như
vậy mà sẽ mang lại nhiều kết quả hợp lý trong quá trình lao động.
1.2.1.3. Mục đích của tạo động lực
+) Sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý. Điều này là hoàn toàn
đúng đắn do tạo động lực sẽ giúp NLĐ hăng hái hơn trong công việc
của mình, đồng thời cũng giúp NLĐ thay đổi thái độ một cách tích cực
hơn với công việc mà họ đang đảm trách.
+) Thúc đẩy và khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả và sáng tạo. Giả
sử nếu NLĐ làm việc trong một môi trường không có hoạt động tạo
động lực thì NLĐ sẽ không tìm thấy niềm vui và ý nghĩa của công việc
đang làm, từ đó dẫn tới sụt giảm năng suất lao động, NLĐ sẽ cảm thấy
trì trệ và không còn chí tiến thủ nữa. Do đó mà cần có hoạt động tạo
động lực thường xuyên trong tổ chức.
1.2.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Có thể làm 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động đó là nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần:
Nhu cầu vật chất: Hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu
của con người. Nhu cầu vật chất của người lao động trong tổ chức bao gồm:
Thu nhập cao (lương, thưởng): Lương và thưởng là vấn đề được quan tâm
nhiều nhất đối với cả NLĐ lẫn người sử dụng lao động. Khi có thu nhập cao
thì NLĐ có thể trang trải, phục vụ cuộc sống của mình tốt hơn, chất lượng
sống cao hơn.
Hỗ trợ tài chính: khi NLĐ gặp khó khăn và cần sự giúp đỡ thì doanh
nghiệp nên xem xét hỗ trợ tài chính. Trong phạm vi và điều kiện cho phép các
nhà quản trị cần tìm hiểu sự thiếu hụt về vật chất của NLĐ từ đó tạo điều kiện

14

cho người lao động bằng cách chính sách phù hợp để thỏa mãn nhu cầu vật
chất của NLĐ.
Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm chế độ bảo hiểm, các chế độ chăm sóc
sức khỏe khi ốm, chế độ thai sản, hỗ trợ phương tiện đi lại, v.v… Mỗi tổ chức
tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động, đặc thù sản xuất kinh doanh cần thực
hiện tốt các chế độ phúc lợi phù hợp và tốt nhất để NLĐ yên tâm làm việc và
gắn bó với tổ chức lâu dài.
Nhu cầu tinh thần: Nhu cầu tinh thần của NLĐ bao gồm: Công việc
phù hợp với năng lực hiện có. Bố trí đúng người đúng việc mang ý nghĩa
quan trọng vì nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi NLĐ. Môi
trường làm việc thân thiện là ở đó mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ cấp
trên cấp dưới đạt được sự hài hòa tạo được sự thoải mái, thân thiện như vậy
NLĐ sẽ yên tâm và có hứng khởi để làm việc.
Công việc có tính ổn định: Không một NLĐ nào muốn gắn bó với
doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng, không có định hướng phát triển
phát triển lâu dài vì vậy việc đảm bảo tính ổn định trong công việc là rất quan
trọng vì nói ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của NLĐ.
Có cơ hội thăng tiến: Khi NLĐ có trí tiến thủ họ sẽ muốn gắn bó với
doanh nghiệp nếu họ nhìn thấy cơ hội thăng tiến của bản thân. Cơ hội thăng
tiến cũng là cách họ được ghi nhận bởi những cống hiến của mình cho doanh
nghiệp.
Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần có chính sách và
ngân sách đào tạo phù hợp cho NLĐ để họ được trau dồi kĩ năng cũng như
kiến thức chuyên môn để chất lượng công việc được nâng cao.
Điều kiện làm việc thuận lợi: NLĐ được làm việc với đầy đủ trang thiết
bị cần thiết, hiện đại, an toàn để phục vụ cho công việc cũng sẽ tạo được tâm
lý thoải mái với NLĐ.

15