Báo cáo thực tập tại Công ty trách nhiệm hữu hạn trung tuyến

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã nỗ lực hết mình để phát triển
hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trong những năm gần đây, nước ta là một trong
những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhất Đông Nam Á. Cùng với sự phát
triển của nền kinh tế quốc dân, ngành công nghiệp ô tô không ngừng phát triển. Ngành
đã đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế xã hội, phát huy tiềm năng và tài nguyên
kỹ thuật công nghệ cho sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Cùng với sự phát triển của ngành, các công ty sản xuất, bán phụ tùng và các bộ
phận phụ trợ của ô tô được thành lập. Với đội ngũ nhân viên có kỹ năng và kinh
nghiệm trong lĩnh vực này, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Trung Tuyến tự hào là một
trong những công ty có mức tăng trưởng kinh doanh tốt ở khu vực Trung bộ.
Được đề nghị và cho phép bởi Khoa Đào tạo Quốc tế- Đại học Thương Mại, sau
một tháng (từ 03/09/2019 đến 28/09/2019) thực tập, dưới sự hỗ trợ của các nhà quản lý
và nhân viên, em đã có cơ hội nghiên cứu về tình hình kinh doanh của công ty TNHH
Trung Tuyến. Bên cạnh đó, kiến thức em tiếp thu được ở trường đại học có thể vận
dụng vào thực tế để thu thập và phân tích những thông tin, hoàn thành báo cáo thực
tập.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại, các
giáo viên tại Khoa Đào tạo Quốc tế - Đại học Thương Mại. Đồng thời em xin gửi lời
cảm ơn tới các phòng ban của công ty đã tạo điều kiện cho em hoàn thành khóa thực
tập tốt nghiệp. Do khả năng còn hạn chế của em, báo cáo có thể có một số sai sót. E m
mong nhận được nhận xét và đề xuất để cải thiện báo cáo thực tập này.
Báo cáo thực tập tổng hợp gồm 3 phần :
Phần 1: Khái quát về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Phần 2: Phân tích và đánh giá khái quát những vấn đề tồn tại chính cần giải
quyết trong các lĩnh vực quản trị chủ yếu tại doanh nghiệp.
Phần 3: Đề xuất hướng đề tài khóa luận


CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH TRUNG TUYẾN

I. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Trung Tuyến
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Trung Tuyến
- Tên tiếng Việt : Công ty Trách nhiệm hữu hạn Trung Tuyến
- Tên tiếng anh: Trung Tuyen Company Limited
- Mã số thuế: 3000316129
- Người đại diện: Nguyễn Công Tuyến
- Địa chỉ: Số 157 đường Trần Phú, Phường Trần Phú, Thành phố Hà Tĩnh, Hà
Tĩnh, Việt Nam.
- Điện thoại: 039845546
- Email:
- FAX: 0393852789
- Vốn điều lệ: 2.000.000.000 VNĐ
Công ty TNHH Trung Tuyến ra đời theo Giấy phép kinh doanh số 2802000111
của Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Tĩnh cấp ngày 4/10/2007.
Trải qua gần 12 năm tồn tại và phát triển, Công ty TNHH Trung Tuyến đang
từng bước tự hoàn thiện và phát triển. Xuất phát là một cửa hàng nhỏ bắt đầu hoạt
động ngày 9/1/2003 với 6 nhân viên, công ty chỉ tập trung vào những hợp đồng kinh
doanh chi phí thấp. Cho đến nay công ty đã mở rộng quy mô, thị trường, tiến hành
nhận và đầu tư vào các hợp đồng kinh tế lớn. Hiện này, công ty TNHH Trung Tuyến
đã phát triển lên con số hơn 60 nhân viên với một hệ thống cửa hàng phân phối, bán lẻ
và cung ứng dịch vụ trên địa bàn hai tỉnh Hà Tĩnh và Nghệ An.
Ngày 26/10/2016 công ty thành lập chi nhánh mới tại tỉnh Nghệ An. Công ty đã
có những thành tựu nhất định chứng tỏ một bản lĩnh vững vàng trong sự cạnh tranh
đầy khắc nghiệt của cơ chế của thị trường nhờ những chính sách đầu tư đúng hướng,
xác định sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.
1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Trung Tuyến

 Chức năng:

- Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Trung Tuyến cung ứng đầy đủ, đa dạng các
loại máy móc, thiết bị và phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho ô tô và xe có động cơ khác;
bán ô tô ra thị trường với mức giá hợp lý và có lãi.

 Nhiệm vụ:
- Công ty thực hiện kinh doanh theo đúng ngành nghề, mục đích thành lập.
- Quá trình hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở tuân theo chế độ pháp luật
hiện hành.
- Công ty luôn làm tròn nghĩa vụ với nhà nước và với địa phương thông qua
việc nộp đầy đủ các loại thuế, bảo vệ môi trường và an ninh trật tự.
- Quản lý và sử dụng nguồn vốn, chủ động nghiên cứu thị trường và khách hàng.
- Nghiên cứu và thực hiện không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu
quả kinh doanh; chú trọng đầu tư công nghệ cao để nâng cao sức cạnh tranh và mở
rộng thị trường.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao
động. Quản lý và đào tạo đội ngũ công nhân viên, xây dựng môi trường làm việc tốt.
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Trung Tuyến có cơ cấu tổ chức như sau:

Giám đốc

Phó Giám
Đốc

Phòng Hành
chính - nhân
sự

Phòng Kinh
doanh

Phòng Kỹ
thuật

Cửa hàng

Phân xưởng

(Nguồn: phòng Hành chính- Nhân sự)
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Trung Tuyến

Phòng Tài
chính - Kế
toán


1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Công ty TNHH Trung Tuyến là công ty chuyên phân phối phụ tùng và các bộ
phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác; bán xe ô tô.
Ngoài ra Công ty còn kinh doanh thêm các lĩnh vực như sau:
- Bán buôn xe có động cơ khác;
- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác;
- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;
- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;
- Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe ô tô và xe có động cơ.
2. Tình hình sử dụng lao động chung của công ty
2.1. Số lượng, chất lượng lao động của công ty
Bảng 2.1: Số lượng lao động của Công ty TNHH Trung Tuyến
(Đơn vị tính : người)

2016

2017

2018

Chỉ tiêu
Lao Động Trực Tiếp
Lao Động Gián Tiếp
Tổng Số

Số lượng
24
18
42

Tỉ Lệ %
57,14
42,86
100

Số lượng
32
21
53

Tỉ Lệ %
60,38
39,62
100

Số lượng
42
22
64

Tỉ Lệ %
65,62
34,38
100

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Trong công ty TNHH Trung Tuyến, lực lượng lao động gián tiếp chủ yếu làm
việc ở khối văn phòng có trách nhiệm hỗ trợ cho khối kinh doanh tại cửa hàng bán
hàng và phân xưởng. Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao hơn và tăng nhẹ qua các năm.
Vào năm 2016 chiếm 57,14% đến năm 2016 tăng lên với tỷ lệ là 60,38% và tăng đến
65,62% vào năm 2018. Ta thấy doanh nghiệp đang đầu tư mạnh vào khối kinh doanh
cửa hàng nhằm mở rộng thị trường để đón đầu được sức mua tiêu dùng của người dân.
Khi quy mô doanh nghiệp càng mở rộng thì khoảng cách chênh lệch giữa nhân viên
trực tiếp và gián tiếp ngày càng thể hiện rõ ràng hơn.


Bảng 2.2: Chất lượng lao động của Công ty TNHH Trung Tuyến
(Đơn vị tính: người)
Trình độ
MBA
Đại học
Cao đẳng
Trung Cấp
Công nhân kỹ thuật

THPT
Tổng

2016
Số lượng Tỉ Lệ %

2017
Số lượng
Tỉ Lệ %

2018
Số lượng Tỉ Lệ %

0
6
5
18
4
9
42

1
10
7
20
4
11
53

1

13
9
24
7
10
64

0
14,28
11,90
42,86
9,53
21,43
100

1,88
18,86
13,20
37,73
7,55
20,78
100

1,56
20,31
14,06
37,50
10,94
15,63
100

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Qua các số liệu trên cho thấy, trình độ nhân lực phân ra nhiều cấp bậc khác
nhau tùy thuộc yêu cầu của vị trí công việc. Nhìn chung, trình độ nhân lực còn thấp
chưa đáp ứng tối đa yêu cầu phát triển của công ty.
Lao động trình độ Trung cấp là lực lượng lao động chủ yếu( 37,50% - 2018).
Cùng với lực lượng Lao động phổ thông và Công nhân kỹ thuật được phân bổ chủ yếu
ở các đơn vị như bộ phận bán hàng, phân xưởng và kho.
Số lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng tăng đều qua các năm và chủ yếu
thuộc lực lượng lao động gián tiếp trong công ty. Năm 2016 tỷ lê lao động trình độ đại
học là 14,28% tăng lên 18,86% vào năm 2017 và đến năm 2018 là 20,31%. Lao động
phân theo trình độ tăng qua các năm nhằm đáp ứng sự phát triển trình độ công nghệ
ngày càng tiên tiến cũng như xu thế của toàn xã hội.


2.2. Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH Trung Tuyến
(Đơn vị tính: người)
2016
Chỉ tiêu
Nam
Nữ
Tổng số lao động
Theo giới tính

Số
lượng
23
19
42

2017

Tỉ lệ %
54,76
45,24
100

Số

2018

Tỉ lệ %

Số

Tỉ lệ %
lượng
lượng
30
56,60
39
60,94
23
43,40
25
39,06
53
100
64

100
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Cơ cấu lao động phân theo giới tính, lao động nam giới chiếm tỷ trọng cao
hơn . Sự chênh lệch gia tăng qua các năm do công ty phát triển quy mô sửa chữa, sản
xuất. Vì vậy, đặc thù công việc đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật, sử dụng máy móc thiết bị lắp
ráp và sửa chữa, vận chuyển, kho bãi và một số chức vụ cao trong các phòng ban thì
sử dụng lao động là nam giới. Lao động nữ chủ yếu làm việc trong bộ phận bán hàng,
kinh doanh, kế toán do họ có ưu điểm về khả năng nhận biết tâm lý khách hàng, cẩn
thận.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH Trung Tuyến
(Đơn vị tính: người)
Theo độ tuổi

2016
Số lượng Tỷ lệ %
Từ 18 - 20 tuổi 4
9,50
Từ 21 – 25 tuổi 11
26,19
Từ 26 – 30 tuổi 18
42,86
Trên 30 tuổi
9
21,45
Tổng số
42
100

2017

2018
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
4
7,55
5
7,81
12
22,64
13
20,31
24
45,28
29
45,31
13
24,53
17
26,57
53
100
64
100
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Xét theo độ tuổi, nhân lực của công ty phần lớn là đội ngũ nhân lực trẻ, có sức
khỏe (dưới 30 tuổi) chiếm tỷ lệ 71,87%, có thể đóng góp lâu dài cho công ty. Nhân lực
trên 30 tuổi cũng có số lượng tương đối lớn. Họ là những người đã trải qua thời gian
công tác lâu năm và tích lỹ nhiều kinh nghiệm, chủ yếu làm việc ở bộ phận kỹ thuật,
kế toán.
3. Quy mô vốn kinh doanh của công ty

3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty


Bảng 3.1: Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty TNHH Trung Tuyến giai đoạn
2016-2018
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu

Tài sản lưu động

4. Tài sản khác
Tài sản cố định
1. Nguyên giá

37.570.

39.909.67

40.663.0

08.266

99.806

1.450.633
.624

7.455

215.210

265.226

1.600

.474

8.843

55

45.112

561.722.3

378.564.
869

16.981.73

7.923.5

17.870.7
76.510

15.513.50
7.300

688.418

16.003.9

68.110

1.468.231
.150

46.182.

125.960
(Nguồn: Phòng Kế toán - tài chính)

26.515.5
00.982

8.446

51.822

11.868.2

25.788.64

8.611.97
0.210

1.900.78

12.108.67

505.800
23.638.

.388
Tổng

5.034

11.626.

2. Giá trị hao mòn lũy
kế

2018

2.040.2

2. Các khoản phải thu

3. Hàng tồn kho

2017

155.750

1. Tiền và các khoản
tương đương tiền

2016

1.866.80
8.400

56.891.41
3.480

58.533.8
76.316

Về tổng tài sản, trong giai đoạn 2016-2018 tổng tài sản của công ty tăng một
lượng khá lớn. Tài sản lưu động của công ty hàng năm đều chiếm tỷ trọng lớn hơn
69% trong tổng tài sản. Do tính chất hoạt động kinh doanh của công ty là công ty
thương mại dịch vụ nên đầu tư cho các loại tài sản cố định ít hơn, chủ yếu tài sản nằm
ở bộ phận hàng tồn kho. Tuy nhiên, qua 3 năm, tài sản lưu động của công ty có xu
hướng giảm về tỷ trọng, tài sản cố định tăng lên. Cụ thể là:


Năm 2017, tài sản cố định tăng 9.369.768.236 VNĐ tương ứng với tỷ lệ tăng là
123,09% so với năm 2016, năm 2018 tiếp tục tăng 5,24% so với năm 2017. Lý do là từ
năm 2017 công ty đã đầu tư để mua sắm thêm nhiều máy móc có giá trị lớn để đầu tư
vào lĩnh vực sửa chữa bảo dưỡng và sản xuất máy móc thiết bị phụ trợ.
Tài sản lưu động tăng qua các năm, trong đó năm 2017 tăng 2.339.519.284
VNĐ tương ứng với tỷ lệ tăng là 6,23% so với năm 2016. Tuy nhiên, về tỷ trọng tài
sản lưu động vẫn giảm vì độ tăng của tỷ trọng tài sản cố định lớn hơn độ tăng của tài
sản lưu động. Lượng hàng tồn kho chiếm số lượng chủ yếu và tăng đều qua các năm
để đáp ứng nhu kịp nhu cầu của khách hàng, tránh ứ đọng vốn và biến động kinh tế.
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty TNHH Trung Tuyến giai
đoạn 2016-2018
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu

2016

2017

2018

Nợ

28.638.079.7

39.054.181.

40.354.250.3

phải

trả

10
Nợ

ngắn

hạn

800
20.982.471.47

0
Nợ dài hạn
Vốn

395

0

Tổng

16.298.925.69

60

720
18.179.626.
006
17.292.555.6

20

46.182.125.9

15.683.161.

17.837.231.
676

1.245.120.556

khác

90

10

0
Nguồn

24.671.088.5

15.167.353.4

17.544.046.2

sở hữu
50
Vốn chủ sở
hữu

23.886.828.

8.655.608.24

chủ

10

17.530.948.9
40

544.676.056
0

56.891.413.

648.677.066
58.533.876.

480
316
(Nguồn: Phòng Kế toán-tài chính)

Quy mô vốn của công ty tăng lên đáng kể qua các năm, đặc biệt là năm 2017
tăng với tỷ lệ tăng 23,19% so với năm 2016, cùng với việc mở rộng kinh doanh của


công ty. Trong giai đoạn 2016-2018 tỷ trọng nợ phải trả trong cơ cấu vốn vẫn luôn
chiếm chủ yếu.
Năm 2017 tỷ trọng nợ phải trả của công ty tăng 10.416.102.090 VNĐ tương
ứng với tỷ lệ tăng 36,37% so với năm 2016 và năm 2018 tiếp tục tăng 3,33% so với
năm 2017. Đây đều là mức tỷ trọng nợ cao, cho thấy nguồn vốn công ty phụ thuộc
nhiều vào nợ. Vì vậy, rủi ro tài chính còn cao, khả năng tự chủ tài chính chưa tốt, vốn
kinh doanh luân chuyển chậm. Trong cơ cấu nợ phải trả, giai đoạn 2017-2018 có sự
gia tăng cao tỷ trọng nợ dài hạn. Năm 2017 nợ dài hạn tăng 6.511.745.170 VNĐ tương
ứng với tỷ lệ tăng 75,23% so với năm 2016 và năm 2018 tiếp tục tăng 3,40% so với
năm 2017. Lý do là từ năm 2017-2018 công ty đều phát sinh một lượng lớn tiền vay để
mua sắm tài sản cố định phục vụ hoạt động sản xuất.
Vốn chủ sở hữu năm 2017 tăng 293.185.426 VNĐ tương đương tăng 1,67% so
với năm 2016 và năm 2018 tăng 1,92% so với năm 2017. Điều này có được do nhiều
yếu tố, do công ty nhận thêm vốn góp kinh doanh, kết hợp đẩy mạnh đầu tư sản xuất
kinh doanh. Tuy nhiên, qua 3 năm vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm về tỷ trọng.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ( trong 3 năm gần nhất )

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Trung Tuyến giai
đoạn 2016-2018
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu

M
ã số

1.Doanh thu bán hàng và

doanh thu

2016
0

cung cấp dịch vụ
1
2.Các khoản giảm trừ
2

Năm
2017

58

Năm
2018

98.785.8

103.855.

108.864.

12.425.6

272.526
15.760.8

544.660
28.148.7

11

20

80.777
0

Năm


3.Doanh thu thuần về

1

bán hàng và cung cấp dịch vụ 0
(10 = 01 – 02)
4.Giá vốn hàng bán

55.120
1

1
5.Lợi nhuận gộp về bán

tài chính
7.Chi phí tài chính

1
2
4

nghiệp

5
10.Lợi nhuận thuần từ
kinh

doanh 0

(30=20+(21–22)–(24+25)
11.Thu nhập khác

4.510

5.835

5.206

3.544.06
6.290

3.760.13
6.255

699.963.
387

3.114.54

3.385.58

3.706.80

3

45

3.588

0.599

95.574.5

3.128.58

2.765.30

2

62.240

80

0.818

11.258.8

29.909.5

3.244.49

2

97.577.5
33.656

41.894

50

395.900

10.617.0

24.962.2

2

9.Chi phí quản lý doanh

69.806

97.760

108.836.

93.222.4

10.391.5

2

8.Chi phí bán hàng

động

88.381.8

2

10 – 11)
6.Doanh thu hoạt động

103.839.
511.700

57.360

hàng và cung cấp dịch vụ (20= 0

hoạt

98.773.4

3.800.78
0.668

372.645.
796

895.045.
317

3
1

12.Chi phí khác

3
2

13.Lợi

nhuận

khác

505

4

(40=31-32)
0
14.Tổng lợi nhuận kế

5
5

hiện hành
1
16.Lợi nhuận sau thuế

6

0

240.632.
225

(166.446
.505)

toán trước thuế (50 = 30 + 40)
0
15.Chi phí thuế TNDN

TNDN

166.446.

553.516.

.040)

571

376

(190.944

132.013.

110.703.

707.101.
277

26.402.7
14

475.129.
681

040
(240.632

.225)

882

190.944.

140.820.
255

105.610.
857

566.281.
022

(60 = 50 – 51 – 52)

( Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Qua bảng trên ta thấy, hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2018
đều có lãi, nhưng mức tăng trưởng lợi nhuận không đồng đều giữa các năm.
Năm 2017, lợi nhuận sau thuế biến động giảm mạnh, chỉ bằng 22,27% so với
năm 2016, với mức giảm 369.518.824 VNĐ. Nguyên nhân là trong năm 2017, tốc độ


tăng của các khoản thu nhập chậm hơn tốc độ tăng của các khoản chi phí. Đồng thời,
trong năm các chi phí tăng cao do chính sách mở rộng quy mô kinh doanh của công ty.
Công ty đã tiến hành mua thêm một số tài sản cố định có giá trị lớn. Đồng thời giá
mua thiết bị đầu vào tăng lên do công ty phân phối thực hiện chính sách thắt chặt tín
dụng. Vì vậy, giá vốn hàng bán của công ty tăng 5,47% so với năm 2016. Cùng với sự
gia tăng các chi phí như chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng theo quy mô
mở rộng của công ty đã làm sụt giảm mức tăng trưởng của công ty.
Năm 2018 lợi nhuận sau thuế tăng đạt mức 436,19% tương ứng tăng
460.670.165 VNĐ so với 2017. Trong năm này, cùng với sự thành công trong việc

tăng doanh thu từ việc bán hàng và cung cấp dịch vụ và việc công ty đã quản lý tốt
hơn các chi phí quản lý kinh doanh đã mang lại mức tăng trưởng nhanh về lợi nhuận.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN
ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN
TRỊ CHỦ YẾU TẠI CÔNG TY TNHH TRUNG TUYẾN
1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung
của công ty TNHH Trung Tuyến
1.1.

Chức năng hoạch định

Đầu mỗi kỳ kinh doanh (6 tháng ), hội đồng thành viên họp một lần để thảo
luận và đưa ra các chiến lược kinh doanh. Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ
thống mục tiêu, xây dựng lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu.


Thông qua đó, sẽ tiến hành lập kế hoạch cụ thể tác chiến, giao chỉ tiêu cụ thể cho từng
phòng ban. Công tác hoạch định đã giúp công ty có một hướng đi cụ thể, thống nhất
mọi hoạt động, có sự tương tác giữa các bộ phận trong công ty.
Tuy nhiên, công ty chỉ chú trọng đến công tác hoạch định trong ngắn hạn, ít chú
trọng các kế hoạch phát triển dài hạn. Do đó, công ty đã bỏ qua một số cơ hội mở rộng
và phát triển thị trường trong tương lai vào tay các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.

Chức năng tổ chức

Dựa trên mục đích và kế hoạch kinh doanh, ban giám đốc thiết kế cơ cấu của tổ
chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những bộ phận nào cần được thành lập,
quan hệ phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và xác lập hệ thống quyền hành

trong công ty. Công ty thực hiện khá tốt việc lựa chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng
giúp công ty có sự chuyên môn hóa, dễ kiểm soát. Qua quá trình hoạt thiện, bộ máy tổ
chức của công ty gọn nhẹ, linh hoạt và có sự phân bố nhân sự tương đối hợp lí giữa
các phòng ban.
Tuy nhiên, do việc tổ chức công ty theo chức năng dẫn đến việc đôi khi các bộ
phận của công ty chỉ tập trung thực hiện các mục tiêu của bộ phận mà coi nhẹ mục tiêu
của cả công ty.
1.3.

Chức năng lãnh đạo

Giám đốc là người có năng lực chyên môn và nhiều kinh nghiệm, thực hiện
chức năng lãnh đạo theo phong cách dân chủ. Giám đốc đã chỉ đạo thực hiện mục tiêu,
chính sách nhanh chóng, kịp thời và biết phân chia quyền lực cho nhân viên cấp dưới.
Các phòng ban làm việc trên cơ sở thực hiện các mục tiêu mà giám đốc đã xác lập qua
từng giai đoạn cụ thể.
1.4.

Chức năng kiểm soát

Nhà quản trị chủ yếu kiểm soát các hoạt động qua doanh thu đạt được, doanh
thu nói lên hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng, đội ngũ sản xuất và của nhân
viên và các phòng ban khác. Cụ thể là việc so sánh kết quả thực hiện thực tế với các
mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch.
Tuy nhiên, việc kiểm soát mức độ hoàn thành công việc của nhân viên chưa
chặt chẽ. Quá trình kiểm soát còn gặp nhiều vấn đề do công ty không có ban kiểm soát
độc lập và việc kiểm soát diễn ra không thường xuyên và liên tục.


2. Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp

2.1. Tình thế môi trường chiến lược
Việc phân tích tình thế môi trường chiến lược được giám đốc và họp bàn với
phòng kinh doanh và thực hiện theo từng kỳ. Công tác này được tiến hành theo quy
trình phân tích với mục tiêu tổng hợp được tất cả các cơ hội, thách thức từ môi trường
bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong để có thể kết hợp, đưa ra
những chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp nhất. Từ đó đưa ra các chiến lược và
biện pháp giải quyết nhanh chóng, nắm bắt được cơ hội. Sau đó thực thi chiến lược
bằng việc thiết lập các mục tiêu hàng năm, phát triển các nguồn lực...
Tuy nhiên, quá trình thực hiện trong các bước còn có nhiều tồn tại. Công ty chỉ
tập trung phân tích các cơ hội và thách thức, phát huy điểm mạnh mà công ty ít chú
trọng đến việc khắc phục các điểm yếu. Ngoài ra công tác phân tích tình thế môi
trường chiến lược được đánh giá một cách chủ quan và diễn ra nhỏ lẻ. Ngày càng
mang tính hình thức để nộp báo cáo cho cấp trên, không sát thực.
2.2. Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển
thị trường
- Định hướng chiến lược phát triển: công ty định hướng việc đầu tư bổ sung cho
các ngành kinh doanh và sản xuất hiện có cũng như các dự án mới, ngành nghề mới là
tập trung theo chiều sâu, sử dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Từ đó, tạo cơ sở phát triển ổn định và mở rộng thị phần.
- Chiến lược được triển khai bằng cách hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn:
Giữ vững quan hệ bạn hàng, đối tác truyền thống. Công ty chú trọng hơn vào
các dịch vụ sửa chữa, bảo hành, giao hàng nhanh để đáp ứng tốt nhất nguồn khách
hàng hàng ngày, giữ được lượng khách hàng trung thành trên địa bàn. Chính sách phát
huy nội lực được đẩy mạnh, phát triển đội ngũ nhân lực nhiệt tình, hăng hái và kỹ năng
tốt.
Nhận xét: Công ty đặt ra định hướng duy trì được thị trường truyền thống và
phát triển khách hàng mới là hoàn toàn đúng đắn. Công tác này được phân tích theo
quy trình dưới sự chỉ đạo của giám đốc.
Tuy nhiên, công ty không phân tích thường xuyên (2 lần/năm). Vì vậy, thông tin
không kịp thời về những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đồng thời, việc phân bổ

các nguồn lực còn hạn chế, đặc biệt việc phát huy văn hóa doanh nghiệp chưa được coi
trọng. Công ty chưa định hướng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh một cách rõ ràng, cụ
thể để từng nhân viên hiểu rõ và lấy làm tiêu chí đề ra các kế hoạch tác nghiệp, triển
khai chiến lược của công ty. Điều này đẫn tới việc khai thác nguồn lực kém hiệu quả
trong công ty.
2.3. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh: Công ty luôn chú trong xây dựng lợi thế cạnh tranh thông
qua:
- công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh đầu tiên là về chất lượng sản phẩm. Công
ty chuyên phân phối các sản phẩm của hai đơn vị nổi tiếng là công ty cổ phần ô tô
TMT, công ty TNHH ô tô Chiến Thắng, DUNLOP. Chính vì vậy, công ty tận dụng
được chất lượng thương hiệu mạnh của nhà cung cấp với sự tín nhiệm cao của khách
hàng.
- Công ty tập trung tổ chức tốt các dịch vụ hỗ trợ bán và sau bán: Thực hiện tư
vấn, dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, hỗ trợ giao hàng, cam kết bảo hành trong thời gian
nhất định.
- Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi
môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh truyền đạt
được nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất tốt hơn.
Năng lực cạnh tranh:
Nếu xem xét tổng thể về năng lực cạnh tranh trong ngành của công ty đang xếp
ở mức trung bình. Bởi vì, khả năng cạnh tranh của công ty vẫn nằm ở các đơn hàng giá
trị thấp, thông qua hạ chi phí, cung cấp dịch vụ sau bán. Đây chưa phải là năng lực
cạnh tranh cốt lõi nên dễ bị sao chép. Bên cạnh đó, công ty cũng vẫn tồn tại những
điểm yếu đang làm suy giảm năng lực cạnh tranh của công ty như sau:
- Năng lực cạnh tranh về mặt tài chính kém do công ty chủ yếu vay vốn từ bên
ngoài (bảng 3.2-Bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty). Vì vậy nguồn vật liệu đầu vào
chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến công ty mới chỉ cung cấp các đơn hàng thuần túy

mà chưa tham gia sâu được vào chuỗi giá trị ngành.
- Thiếu hụt công nhân và kỹ thuật viên tay nghề cao.


- Dây chuyền công nghệ chủ yếu nhập khẩu từ Trung Quốc chưa đáp ứng yêu
cầu chất lượng và độ bền.
- Khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kém, chưa có các chiến lược phát
triển đột phá so với đối thủ cạnh tranh.
- Công tác marketing chưa được quan tâm nên khó tiếp cận đến đông đảo khách
hàng để quảng bá cũng như thu thập thông tin phản hồi nhanh chóng.
3. Công tác quản trị tác nghiệp của công ty
3.1. Quản trị bán hàng
- Công ty xây dựng kế hoạch bán hàng dựa trên kết quả kinh doanh kỳ trước,
tương quan so với nhu cầu của thị trường, với đối thủ cạnh tranh. Phòng kinh doanh
lập dự báo bán hàng, xây dựng mục tiêu bán hàng…từ đó xây dựng kế hoạch bán hàng
cụ thể cho từng tháng hoặc quý tùy thuộc vào tình hình kinh doanh và thị trường.
- Phòng kinh doanh và bộ phận bán hàng đều đã thể hiện được vai trò của mình
là nơi cung cấp thông tin cho khách hàng, trưng diện hàng hóa, tạo lập mối quan hệ
làm ăn với các đối tác.
- Tuy nhiên, các chương trình và hoạt động bán hàng còn mang tính nhỏ lẻ, khó
khăn trong việc xác định nhu cầu của khách hàng.
- Mạng lưới bán hàng có quy mô nhỏ. Các điểm bán hàng xa kho nên gây khó
khăn trong việc vận chuyển hàng hóa.
- Chính sách bán hàng của Công ty chưa linh hoạt đối với từng đối tượng khách
hàng. Công ty không thực hiện chính sách chiết khấu,… nên không hấp dẫn được
khách hàng, do đó có thể dễ bị mất khách hàng vào các đối thủ cạnh tranh.
- Công ty chưa chú trọng vào công tác quảng bá sản phẩm. Vì vậy không thu
hút được lượng khách hàng mới.
3.2. Quản trị mua hàng và dự trữ hàng hóa
Quản trị mua hàng: Phòng kế toán thông qua kết quả kinh doanh, xác định nhu

cầu mua hàng và ngân sách mua hàng gửi lên giám đốc xét duyệt, lập kế hoạch mua
hàng. Hiện nay , công ty sử dụng 2 công cụ chính để đưa ra dự báo nhu cầu, đó là báo
cáo kết quả kinh doanh của kỳ trước và kết quả nghiên cứu thị trường. Thông thường,
dự báo nhu cầu sản phẩm của công ty khá sát với thực tế, làm cho lượng hàng tồn kho


ít, giảm chi phí dự trữ, bảo quản. Công ty lựa chọn và đặt mối quan hệ hợp tác chiến
lược với các nhà cung cấp hiện tại. Vì vậy, có được lợi thế mua hàng với giá ưu đãi.
Dự trữ hàng hóa: Sau khi nhân viên thủ kho kiểm tra, sản phẩm được đưa đến
kho lưu trữ. Kho hàng được xây rộng lớn nằm gần trụ sở công ty. Kho hàng phân loại
hàng hóa theo giá trị. Số lượng sản phẩm được dự trữ, bảo quản do phòng kế toán tính
toán nhằm đảm bảo đủ số lượng sản phẩm cung ứng cho khách hàng nhanh, kịp thời,
gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Thực tế, doanh nghiệp đôi khi xảy ra tình trạng hết hàng một số loại sản phẩm
bán chạy do lượng dự trữ trong kho không đủ và do dự báo chưa chính xác. Công ty
cũng chưa áp dụng phần mềm quản lý kho nên hoạt động kiểm soát kho còn nhiều khó
khăn.
3.3. Quản trị sản xuất
Hoạt động quản trị sản xuất có sự hối hợp của phòng kỹ thuật, phòng kinh
doanh và phân xưởng. Hiện nay công ty chỉ mới cung ứng được số lượng nhỏ sản
phẩm cho khách hàng bao gồm lốp xe, ắc quy do đây là thời gian đầu công ty mở rộng
hoạt động sang lĩnh vực sản xuất. Vì vậy, công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu,
quản lý quy trình sản xuất và đánh giá chất lượng sản phẩm chưa được đầu tư đúng
mức. Chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất không được lường trước hay quản lý
chặt chẽ. Vì vậy, làm cho giá vốn hàng bán tăng lên và giảm lợi nhuận.
3.4. Cung ứng dịch vụ thương mại
Dịch vụ thương mại hiện nay của công ty bao gồm hỗ trợ trước, trong và sau
khi bán, có thể đi kèm sản phẩm hoặc không. Thực hiện tư vấn, bao gói, giao hàng
ngay hay đến tận nơi để lắp đặt sản phẩm…Xe của khách hàng khi thực hiện sửa chữa
hay bảo hành ở công ty sẽ được tặng kèm miễn phí dầu nhớt. Hoạt động cung ứng dịch

vụ thương mại được ông ty thực khá tốt nhằm tăng mức hài lòng của khách hàng, thúc
đẩy quá trình tiêu thụ.
4. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
4.1. Phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc được thực hiện chính xác, rõ ràng và có hệ thống
thông qua việc thu thập các thông tin liên quan đến công việc. Bao gồm nhiệm vụ, kỹ
năng, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có, thiết lập mối tương quan của công


việc đó với công việc khác. Từ đó đưa ra tiêu chuẩn đầu vào đối với từng vị trí làm
nền tảng cho công việc tuyển dụng nhân sự. Đồng thời, để nhân viên hiểu rõ yêu cầu
công việc, có trách nhiệm với công việc và công ty xác định chế độ lương thưởng phù
hợp.
4.2. Tuyển dụng nhân lực
Trong những năm gần đây, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty tăng lên.
Công ty thực hiện tuyển dụng nhân theo quy trình: thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ
và phòng vấn, thi thực hành (đối với nhân viên phân xưởng). Dựa trên yêu cầu đối với
vị trí công việc mà công ty đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về bằng cấp, năng lực chuyên
môn, kinh nghiệm và tiến hành lựa chọn người phù hợp với công việc. Nhìn chung
công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện nghiêm túc, đúng người đúng việc.
Tuy nhiên, công ty chỉ tổ chức tuyển dụng khi mở rộng hoạt động kinh doanh
hoặc khi có nhân sự bỏ việc, nghỉ hưu. Vì vậy, chưa đảm bảo tính nhanh chóng, kịp
thời.
4.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Hoạt động này công ty thực hiện khá hiệu quả với đội ngũ nhân viên được phân
bổ đến vị trí công việc phù hợp với năng lực. Không chỉ dừng ở việc bộ phận nào thiếu
người thì tuyển dụng mà còn có sự luân chuyển giữa các vị trí. Tuy nhiên, bố trí và sử
dụng nhân sự chưa đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt vì chưa tránh được các đột biến
nhân sự từ việc công nhân bỏ việc.
4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

Công ty chủ yếu thực hiện đào tạo nhân viên qua hình thức kèm cặp. Những
nhân viên có kinh nghiệm hơn sẽ kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới vào. Hàng năm
công ty chưa đưa ra được kế hoạch cụ thể về công tác đào tạo và phát triển cho các cán
bộ công nhân viên trong công ty. Khi các nơi tổ chức các chương trình đào tạo về một
nghiệp vụ chuyên môn nào đó, công ty mới xét tuyển người để gửi đi đào tạo và phát
triển. Chính vì vậy, nhân viên sẽ không được đào tạo một cách bài bản và kiến thức
không toàn diện.
4.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Đánh giá nhân lực:


Phòng nhân sự sẽ tiến hành đánh giá nhân lực trên cơ sở kết quả làm việc, thành
tích đạt được và sự nhận xét của giám đốc và quản lý tại các bộ phận. Việc đánh giá
được tiến hành một cách khách quan, công bằng.
Đãi ngộ nhân lực:


Đãi ngộ tài chính:

- Hình thức trả lương cơ bản kèm phụ cấp. Mức lương xây dựng trên cơ sở vận
dụng các quy định hiện hành của Nhà nước, căn cứ vào vị trí công việc và hiệu quả
làm việc. Quy định xét tăng lương hàng năm cho người lao động đảm bảo tính minh
bạch công khai.
- Thưởng các ngày lễ tết, ngày quốc tế lao động.
- Giải quyết chi trả tốt các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp, tai nạn lao động.


Đãi ngộ phi tài chính:

- Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, năng động.
- Hàng năm công ty sẽ tổ chức các buổi tiệc, du lịch cho nhân viên nhằm tạo ra
không khí thoải mái, tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên.
Nhìn chung, công ty thực hiện tốt công tác đãi ngộ. Vì vậy, nhân viên nỗ lực để
hoàn thành tốt công việc và gắn bó lâu dài với công ty hơn. Tuy nhiên, công ty chưa
chú trọng về những khen thưởng tinh thần và cơ hội thăng tiến của người lao động.
Đối với công nhân phân xưởng chưa được đảm bảo đầy đủ các dụng cụ bảo hộ lao
động.
5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp
5.1. Quản trị dự án
Tất cả các ý tưởng về dự án kinh doanh đều được công ty xem xét cẩn thận.
Trên cơ sở đánh giá các nguồn lực tài chính và nhân sự, tính khả thi trước khi thực
hiện. Ban giám đốc làm việc với bộ phận kinh doanh lập kế hoạch, theo dõi và kiểm
soát tất cả những vấn đề của dự án và điều hành mọi thành phần tham gia vào dự án
nhằm đạt được những mục tiêu của dự án đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách đã
được duyệt, đảm bảo chất lượng. Công tác quản trị dự án của công ty luôn được chú
trọng.
5.2. Quản trị rủi ro


Công ty vẫn chưa xây dựng quy trình quản trị rủi ro và lập ngân sách dự phòng
cho quản trị rủi ro. Vì vậy, khi rủi ro xảy ra công ty thực hiện đối phó một cách bị
động đó là tìm giải pháp khắc phục hậu quả. Điều này có thể gây ra những tổn thất
nặng nề khó lường trước. Việc phòng ngừa kiểm soát chỉ thông qua chính sách, chiến
lược kinh doanh và kinh nghiệm của nhân viên trong quá trình làm việc. Trong hoạt
động kinh doanh của công ty, rủi ro có thể xảy ra thường xuyên về vấn đề bảo quản
sản phẩm, an toàn lao động đối với công nhân sản xuất và vận chuyển hàng hóa,…
Công ty kiểm soát bằng cách thiết lập mức phạt nặng với nhân viên gây tổn thất hàng
hóa hay tuân thủ chính sách bảo hiểm cho người lao động.
Các rủi ro có thể xuất phát từ môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ doanh

nghiệp chưa được xác định một cách liên tục và có hệ thống.

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Từ những tồn tại chính cần giải quyết trong các lĩnh vực quản trị tại Công ty
TNHH Trung Tuyến, em xin đề xuất hướng đề tài khóa luận như sau:
Đề tài 1: Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Trung Tuyến
Đề tài 2: Đẩy mạnh công tác phát triển chiến lược thị trường của công ty
TNHH Trung Tuyến
Đề tài 3: Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH
Trung Tuyến