MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà Nẵng
1.1. Tình hình kinh tế - chính trị
Trong tiến trình hội nhập sâu kinh tế quốc tế, cụ thể là việc Việt Nam đã gia nhập
WTO, các ngân hàng nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, công nghệ cao, kinh
nghiệm hoạt động lâu năm sẽ xâm nhập dễ dàng vào thị trường Việt Nam và cạnh tranh với
các Ngân hàng trong nước. Nền kinh tế Việt Nam trở nên nhạy cảm hơn bởi các yếu tố của
kinh tế thế giới, nhất là biến động của giá dầu thô và giá vàng. Các cuộc khủng hoảng kinh
tế tài chính ở mức độ khu vực và thế giới giống như cuộc khủng hoảng tài chính châu Á
năm 1997, nếu có xãy ra sẽ không thể là không tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam.
Các thách thức của hội nhập kinh tế sẽ là những yếu tố biến động khó lường, tác động đến
tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, có thể làm tăng mức độ rũi ro đối với hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng. Kết quả năm 2007, Việt Nam đạt mức GDP là 74 tỷ USD, tốc
độ tăng trưởng kinh tế 8,48%, lạm phát là 12,63%. Trong thời gian tới, tốc độ tăng trưởng
kinh tế của Việt Nam sẽ giảm xuống do tác động của tình hình tài chính thế giới, sự suy
thoái về kinh tế của Mỹ
Tại thành phố Đà Nẵng, từ khi tách tỉnh vào năm 1997 cho đên nay, đã đạt những
thành tựu kinh tế - xã hội hết sức quan trọng. Tổng tài sản quốc nội trên địa bàn thành phố
bình quân tăng 12%/năm. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, sản
xuất công nghiệp, nông nghiệp đều phát triển, kim ngach xuất khẩu ngày càng tăng…Đạt
được những thành tựu đó Ủy Ban nhân dân TP. Đà Nẵng đánh giá cao vai trò đóng góp của
Ngân hàng với việc thực hiện tốt các mục tiêu kinh tế - xã hội của thành phố trong các năm
qua.
1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng
Hiện nay, tại thành phố Đà Nẵng có 47 tổ chức tài chính tín dụng “phủ sóng” đến
100% quận, huyện trong thành phố. Bình quân 5.000 dân có một địa điểm giao dịch ngân
hàng. Với việc phát triển mạnh mẽ như vậy, đến nay nguồn vốn huy động tăng 13 lần sau
khi tách tỉnh. Khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra mạnh mẽ, giành giật từng
khách hàng. Điều này nhấn mạnh hơn nữa vai trò quản trị và giữ chân khách hàng tại
Techcombank – CN Đà Nẵng ngày một quan trọng.

Với những chuyển biến phứt tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng như
hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tất cả các ngân
hàng tranh giành nhau thu hút vốn, giành giật nhau từng khách hàng. Mỗi ngân hàng đều
có chương trình Marketing riêng nhằm huy động vốn trong khoảng thời gian ngắn nhất.
Lãi xuất ngắn hạn lại cao hơn với lãi xuất dài hạn, điều này chứng tỏ sự cạnh tranh gay gắt
giữa các ngân hàng.
Với Techcombank - CN Đà Nẵng cũng thực hiện nhiều chương trình marketing và
khuyến mãi nhằm thu hút lượng vốn đảm bảo cho tính thanh khoản và thực hiện chính sách
tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ khách hàng mặc
dù đã có sự quan tâm từ ngân hàng nhưng chỉ nằm ở mức hỏi thăm tặng quà, chưa đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng
1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh
Năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của Techcombank tiếp tục được nâng cao
năng lực tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh, mạng lưới các
điểm giao dịch và lợi nhuận đều vượt kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, chất lượng hoạt động
và khả năng cung ứng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Techcombank
cũng không ngừng được nâng cao, thể hiện qua những con số năm 2007: tỷ lệ nợ xấu giảm
thấp chỉ còn 1,38%, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 14.3% (trên 8% so với quy định) và đáp ứng
về an toàn trong hoạt động ngân hàng…Đồng thời nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ
và đa dạng hóa khả năng liên kết với các danh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm
dịch vụ ngân hàng, góp phần thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ.
1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng.
Cơ cấu quản trị ngân hàng hiện đại tiếp tục được hoàn thiện thông qua việc thiết lập
các bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược phát triển, quản lý và kiểm soát hoạt động
nội bộ ngân hàng, thiết lập cơ chế phân cấp ủy quyền linh hoạt, hiệu quả tạo sự phối hợp
chặt chẽ giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong công tác quản trị, điều hành hoạt
động ngân hàng.
1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng.
Trong năm 2007, Techcombank đã nâng cấp thành công hệ thống corebanking T24-

R6 (hệ thống ngân hàng lõi), một số module mới đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng
như thu nợ, quản lý rủi ro, xếp hạng khách hàng, đưa vào triển khai chương trình điều
chuyển vốn nội bộ trên toàn hệ thống với sự hỗ trợ của công nghệ. Hệ thống mạng nội bộ
được nâng cấp đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng. Công tác quản lý, sử dụng công
nghệ thông tin, cả phần cứng lẫn phần mềm đều được nâng cao góp phần tăng hiệu quả
hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm mới trên nền công nghệ được triển khai đã đem lại
hiệu quả tốt. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với các đối tác như HSBC, Pacific
Airlines, Bảo Việt nhân thọ đem lại nhiều thuận lợi trong giao dịch với khách hàng và đối
tác, tăng cường mối quan hệ hợp tác kinh doanh.
Phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao luôn là ưu tiên hàng đầu của
Techcombank trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tài chính. Với hệ thống
ngân hàng lõi phiên bản mới nhất, trung tâm công nghệ đã cùng với các phòng ban nghiệp
vụ cho ra các sản phẩm mới như: Tiết kiệm tài lộc đón xuân (01/2007), Tiết kiệm gửi
Techcombank trúng Mercedes (quý III/2007), cho vay tiêu dùng trả góp…..Đa dạng các
kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận khách hàng qua các kênh truyền thông như hệ thống
tin nhắn SMS, ngân hàng trực tuyến Internet Banking, cổng thanh toán điện tử Payment
Gateway không chỉ là chiến lược kinh doanh ngân hàng hiện đại mà còn là thước đo năng
lực các hệ thống công nghệ trong hệ thống ngân hàng, với mục tiêu thỏa mãn được nhu cầu
khách hàng khi còn là đối tác tại Techcombank
1.4. Định hướng hoạt động.
1.4.1. Định hướng hoạt động chung
Năm 2008, Việt Nam tiếp tục chịu chi phối bởi những biến động của nền kinh tế thế
giới như giá dầu mỏ, biến động giá trị đồng đô la Mỹ….cũng như sức ép của việc tăng giá
tiêu dùng trong nước và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Trong bối
cảnh đó, Techcombank đưa ra phương hướng hoạt động cho năm 2008 như sau:
 Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua nâng cao năng lực tài chính, năng lực
công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tăng cường công tác quản trị rủi ro, giám
sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động.
 Phát triển và khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong

và ngoài nước, thực hiện hiệu quả ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát huy vai trò, vị trí
của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
 Tiếp tục hợp tác chặc chẽ với ngân hàng HSBC trên các phương diện: Hỗ trợ kỹ thuật, đào
tạo, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về phát triển và kinh
doanh. Hoàn thiện chính sách lương và các chế độ ưu đãi có tính cạnh tranh cao.
1.4.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng trong năm 2008
Trong năm 2007, nhiều ngành, lĩnh vực tiếp tục phát triển, góp phần tăng trưởng
chung, chất lượng và khả năng cạnh tranh của một số sản phẩm được nâng cao, các ngành
dịch vụ phát triển, nhất là thương mại bán lẻ.
Trong bối cảnh cạnh tranh đó, thông qua năng lực cạnh tranh cả về quy mô (vốn chủ
sở hữu, tổng tài sản, mạng lưới và lĩnh vực hoạt động)., trình độ công nghệ và nguồn nhân
lực. Techcombank đã và đang tiếp tục thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển kinh doanh
và kế hoạch đề ra cho năm 2008:
Chỉ tiêu
Kế hoạch
Năm 2007
Thực hiện
Năm 2007
Kế hoạch
Năm 2008
Tổng tài sản 33.437 39.542 70.469
Tổng nguồn vốn huy động 28.399 34.586 61.889
Dự nợ tín dụng 17.361 20.188 33.658
Tỷ lệ nợ từ loại 3-5(%) <=2% 1.38% <=2%
Lợi nhuận trước thuế 640 709.7 1.260
Vốn điều lệ 2.700 2.521 3.733
Tỷ lệ cổ tức dự kiến 16% 25.25% 19%
1.4.3. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng được
lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục

tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách hàng mục tiêu
của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường mới của ngân
hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu.
Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh tranh
đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng
lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan
tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban
để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh
chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tư
thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án.
2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Chi
nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng)
2.1. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng
Với những chính sách CRM đã có của chi nhánh, ta thấy nó còn mang tính chất nhỏ
lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trong tương lai, chi nhánh nên duy trì và phát
triển các mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các chính sách độc đáo cũng như mối quan
Thỏa mãn lòng mong đợi của khách hàng.Kiểm soát chất lượng.Các cấp độ quan hệ của Markeing quan hệ.Khôi phục quan hệ khi có sai sót xảy ra
Vấn đề CRM
Thực tế chính sách CRM tại ngân hàng
Đề ra các chính sách CRM tại Ngân hàng
Khách hàng
Phù hợp
hệ giữa các khách hàng với nhau để họ thấy rằng họ được đối xử như những nhân vật quan
trọng mà ít ngân hàng nào có thể làm được.
Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng
Như trên ta đã nói, đối tượng chính của ngân hàng là khách hàng tổ chức và khách
hàng cá nhân. Đối với mỗi nguồn khách này, ngân hàng sử dụng các mức độ quan hệ khác
nhau để thuận lợi cho việc kiểm soát các mối quan hệ này. Qua nghiên cứu lý luận, kết hợp
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng
Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Xây dựng chiến lượcQuản trị quan hệ khách hàng
với việc phân tích, đánh giá những mặt thành công cũng như mặt hạn chế của chính sách
CRM tại ngân hàng trong thời gian qua, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện
chính sách marketing quan hệ của chi nhánh như sau:
Xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng gồm bốn
bước sau:
2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng.
Những hoạt động mà Ngân hàng cam đoan trong nhận dạng khách hàng:
• Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng như
tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp xếp để
thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi nhận dạng
một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và tương tác với
khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt động nghiệp vụ khác
nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng
• Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử dụng
để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu trữ và
luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ
liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng phải được
thường xuyên được xem xét lại và cập nhật.
• Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách
hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các nhân viên,
các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin nhận dạng khách
hàng dưới một dạng dể tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an toàn thông tin: Ngăn
chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về khách hàng là rất nhạy cảm,
mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định và
nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin cá biệt
của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác xây dựng

chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng phải thực hiện
các biện pháp sau:
 Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức chủ
yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số hình thức
thu thập thông tin khách như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web, điện thoại trực
tiếp, thư ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khách nhau.
 Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng giao
dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho toàn thể
nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ động trợ giúp
và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng.
 Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng trong
tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền lợi khách
hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao dịch của khách
hàng và giữ chân khách hàng.
Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải đựơc tập hợp về
thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng.
Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ
Nhóm khách hàng sinh lợi nhất
Nhóm khách hàng triển vọng nhấtNhóm khách hàng dễ tổn thương nhất
Nhóm khách hàng phiền toái nhất
Phân loại khách hàng
thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân
hàng.
2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng.
Thông tin về khách hàng sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên cơ sở
dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân khách hàng: bao
gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành kinh doanh nếu là tổ
chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của
khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư tài khoản của khách hàng, số
lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với ngân hàng.

Phân tích dữ liệu dựa trên tài khoản điểm đóng góp của khách hàng có thể phân loại
khách hàng như sau:
• Khách hàng là cá nhân hay tổ chức chỉ giao dịch với ngân hàng không phải đi vay vốn thì
chia làm bốn loại sau:
Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng nhất nói
riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ;
Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho ngân hàng nhưng
tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất:
đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ
bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là nhóm khách hàng không đem lại lợi cho
ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho ngân hàng.
• Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như sau:
Tại Chi nhánh Ngân hàng có tất cả 421 khách hàng tổ chức tại thị trường Miền Trung
và Tây Nguyên. Trong đề tài nghiên cứu sẻ lấy mẫu phân tích 60 doanh nghiệp điển hình:
(Xem bảng danh muc khách hàng tại phần phụ lục). 60 doanh nghiệp được chia ra 6 nhóm
lớn A, B, C, D, E, F. Tuy nhiên, 2 nhóm sẻ được gọp thành một nhóm lớn để thực hiện
chiến lược Marketing khác biệt
 Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh,
kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển. Doanh
nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững. Doanh nghiệp
được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm của doanh nghiệp
có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên quan khác rất tốt, có
triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm khách hàng đáng tin cậy
nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng.
 Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả
hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi tài chính
liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong quan hệ với ngân
hàng.
Nhìn vào bảng danh sách nhóm khách hàng loại A và loại B: theo số thứ tự từ 1 đến
15 tương ứng với Công ty Danafoods cho đến công ty liên doanh Viachip thuộc loại A,

danh sách khách hàng loại B bao gồm Công ty cao su Đà Nẵng đến Công ty kinh doanh
chế biến hàng xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Đối với nhóm khách hàng này Ngân hàng cần chú
trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng
buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ chức được tạo ra thông qua cơ
chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng
những hình thức tổ chức chính thức và công khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với
khách hàng. Những hình thức này không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh.
 Khách hàng nhóm C: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả
hoạt động kinh doanh của khách hàng bình thường, tuy nhiên có một số chỉ tiêu chưa đạt
như mức khách hàng 1. Mặc dù các khoản cho vay hiện nay chưa xuất hiện rủi ro nhưng đã
bắt đầu có những dấu hiệu không tốt cần có biện pháp khắc phục kịp thời.
 Khách hàng nhóm D: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả
hoạt động kinh doanh không tốt, các khoản cho vay có rủi ro tín dụng hoặc xuất hiện
những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn nợ, khoản
vay không được đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có khách hàng năng
vượt qua khó khăn trong tương lai.
Nhìn vào bản danh mục thì khách hàng thuộc nhóm C và D gồm 20 doanh nghiệp từ
Công ty Dệt Đà Nẵng đến Công ty liên doanh Lưới xuất khẩu (Sadavi). Đối với 2 nhóm
khách hàng này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần là những kích
thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài chính, kinh tế. Chẳng
hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông qua việc cá nhân hoá quy trình
phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng quen; sử dụng mối quan hệ mật thiết
giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ chân họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng
các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để giữ chân các khách hàng khác bằng việc
thành lập những câu lạc bộ dành cho những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ
gặp nhau vào những khoản thời gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh
rất khó có thể theo dõi và bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại
quan hệ này cũng được đề cao như nhóm A và B.
 Khách hàng nhóm E: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả
hoạt động kinh doanh ở mức báo động. Đã phát sinh nợ quá hạn hoặc đã phải gia hạn nợ

nhiều lần, xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không hoàn trả được nợ, khoản
vay không được đảm bảo đầy đủ.
 Khách hàng nhóm F: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính có vấn đề
nghiêm trọng, kết quả kinh doanh liên tục thua lỗ, nợ vay chủ yếu là không có đảm bảo
bằng tài sản. Khách hàng có những khoản nợ quá hạn khó thu hồi, có khả năng xảy ra tình
trạng mất vốn đối với ngân hàng. Doanh nghiệp có nguy cơ hoặc đang trong quá trình giải
thể, phá sản. Là những khách hàng có phát sinh những khoản nợ khó đòi, ngân hàng không
có khả năng thu hồi vốn đối với những khoản nợ đã cho vay.
Nhìn vào bản doanh mục khách hàng thì 2 nhóm E và F gồm có 20 doanh nghiệp từ
Công ty TNHH Jiangdong đến Công ty Việt Thuận. Đối với 2 nhóm khách hàng này ngân
hàng sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn như giảm giá nếu
mua hàng thường xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng, chiết khấu... Để khuyến
khích khách hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn. Những loại hình này được sử
dụng phổ biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị bắt chước nên cấp độ này ít có tính
khác biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề
ra thì đều được hưởng chính sách giảm giá, quà tặng của ngân hàng.
2.1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu:
Trên cở sở sự phân chia khách hàng và sự đem lại lợi ích của khách hàng cho ngân
hàng thì ngân hàng sẽ lựa chon nhóm khác hàng mục tiêu: với cách chia thứ nhất là nhóm
khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng. Cách chia thứ hai thì nhóm khách
hàng mục tiêu là nhóm A, nhóm B, nhóm C, nhóm D. Lý do chọn nhiều nhóm khách hàng
là đại đa số các doanh nghiệp tại Đà Nẵng có quan hệ với Ngân hàng đều là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách hàng nào có giá trị lớn nổi trội. Vì
vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua
quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty nhỏ và vừa này.
2.1.4. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng mục tiêu
2.1.4.1. Mục tiêu chung cho CRM
Một cách để tập trung vào quá trình quản trị quan hệ khách hàng là Ngân hàng nổ lực
cải thiện vị trí của nó không chỉ bằng việc gia tăng nhiều khách hàng mới, duy trì khách
hàng có giá trị nhất (MVCs) mà còn tạo ra khả năng đóng góp lợi nhuận của những khách

hàng tiềm năng tăng trưởng nhất (MGVs), chuyển đổi khách hàng giá trị âm (BZs) thành
MGVs. Chúng ta có thể xem hình vẻ sau: