NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với
việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong quản lý
chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất
cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản
trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các
mục tiêu đề ra.
I.Tổng quan về kế hoạch
1. Khái niệm
Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có
rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trước đến nay. Mỗi cách tiếp cận có thể đều
xem xét kế hoạch dưới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhưng tất cả đều cố
gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng
chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.
+ Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất
lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức
thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã
định.
Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc
thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết
để đát được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi
và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược
nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng, tương lai tính liên tục của quá
trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt được mong muốn đều đã được
thể hiện
Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về sự
tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng.
Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:
+Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những
hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách
có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
+Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của
chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các
mục tiêu các phương án kinh doanh, bươc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức
và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là được cái gì?
Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác
định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó
và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động
Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu
tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất
đã có. Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện
sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây
ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được
2. Vai trò của lập kế hoạch
Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?
Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền
kinh tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước
hay không và mức độ can thiệp như thế nào?
Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó
tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh
tế, chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông
qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính
hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít
những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc

khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát ….Gây ra sự mất ổn định
cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa
chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân
dân thế giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những
quy luật của nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận
độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được trong tương lai. Vậy phải
làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là
phải lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm
sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên
những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho
các doanh nghiệp những vai trò sau:
*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong
một doanh nghiệp .
Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người
có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để
đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc
mốt cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ
là đường ziczăc phi hiệu suất.
*Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống
như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một
người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở
đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà
ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể
thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản
xuất, năng suất lao động, sản lượng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của
môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc
bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng
chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng
dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi

trường bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi
tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết:
+ Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất để đạt
mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính
toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn
với chi phí thấp nhất.
+ Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế
hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công
việc phải làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những
khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một
ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang
cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế
nào để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên,
nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc
chắn về sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh
doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe
cỡ nhỏ. Thực tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm
Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì
việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản
trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm
phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng những năm bảy
mươi. Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trường
và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu
mươi và đầu những năm bảy mươi sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa
được quan tâm đúng mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự
toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường cân
nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
*Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :

Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố
phi hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì
nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng
bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất
tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ
phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức mà
các biện pháp khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ
hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau được hình
thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt
vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi
phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ
rối loạn và tốn kém quá mức.
*Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng
sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách
nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu
hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời
khi có nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm
tra.
Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay
cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể
đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn chứng
minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở
nước ta không được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và
trôi nổi trên thị trường. Kế hoạch không những phát huy được tác dụng là điều
chỉnh thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý.
Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép,
ximăng, sự tăng trưởng đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong

kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng
và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền “văn minh
nông nghiệp”. Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn không hết, người lần chẳng ra”. Người
nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ
em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã
bị trao đảo trước cơn lốc thị trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế
giới và khu vực đã chỉ ra rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền
kinh tế vi mô đến vĩ mô mà phải có sự can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách,
trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nước
như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng
góp của kế hoạch.
Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết
lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì?
với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ
không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục
tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước
sự thay đổi của môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi
cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong
muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm
của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được
những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất
những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác
nhau.
3.1. Theo mức độ tổng quát
Được thể hiện trong sơ đồ sau:
Đường lối – Sứ
mệnh

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
3.1.1. Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ
chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông qua
thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các
khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn:
- Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại
gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống
và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.
3.1.2. Kế hoạch chiến lược
Các kế hoạch tác nghiệp
Xây dựng một lần, sử
dụng nhiều lần
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy tắc
Xây dựng một lần, sử
dụng một lần
- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách
Các kế hoạch chiến lược
Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu
chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà quản lý
cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức.
3.1.3. Kế hoạch tác nghiệp

Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục
tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến
thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch
chiến lược.
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể
thực hiện. Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch
sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế
hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động
không lặp lại.
Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên
doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra những kế
hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân
sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế
hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân
bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một
tháng, một tuần hay một ngày…
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết
những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là:
(1) Các chính sách
Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định.
Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định
có thể dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều cơ hội
để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức
đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm
năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của
họ. Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời…
Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những
bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông

thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi
hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở
cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao.
Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.
(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể, trong
những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm
một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thường, thủ tục
cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như thủ tục
tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa
hàng…
(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc không
được phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành
động mà không ấn định trình tự thời gian.
Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ
đạo các thành viên trong tổ chức.
3.2. Theo thời gian
*Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt
động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn
về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý cấp cao lập,
mang tính tập trung cao và linh hoạt.
* Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách,
chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch
định trong chiến lược lựa chọn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia
quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển
chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
* Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Là sự cụ thể
hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả
điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết
quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực
hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc.

Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai
trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây
dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế
hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.
3.3. Theo mức cụ thể:
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng
* Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách,
tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó.
* Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo
chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong
năm tới
Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường
có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy
thoái trong chu kỳ xây dựng của nó
Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế
hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế
hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch
tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch
4.1. Cấp quản lý
Lập kế hoạch có nhiều loại như vậy nhưng không phải bất kỳ một doanh
nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn phụ
thuộc vào một số yếu tố, được thể hiện trong sơ đồ 2:
Những người quản trị cấp caoquan
Những nhà quản trị cấp trung
Những nhà quản trị cấp thấp

Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp
với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng
mang tính chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế
hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế
hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính
chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị
thường kiêm cả hai.
4.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
hình tăng chín suy
kết quả thành trưởng muồi thoái
kinh doanh
Thời gian
Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp
trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch
không đồng nhất qua các giai đoạn như được thể hiện trong sơ đồ 3. Độ dài và tính
cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.
- Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thường phải dựa vào kế
hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có
tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì chắc
chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị
nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên
về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn các nguồn đang được đưa vào và
thị trường cho đầu ra đang tiến triển.
Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Công tác nghiên cứu và dự báo
Xác định mục tiêu kế hoạch
Phát triển các tiền đề

Xác định các phương án
Lựa chọn phương án tối ưu
Quyết định và thể chế hoá kế hoạch
- Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh
nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích
hợp.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ
cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm
dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối
lại cùng với những điều chỉnh khác.
4.3. Độ bất ổn định của môi trường
Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định
hướng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường
tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong
khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch
hướng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch
phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp thể hiện
tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ.
4.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai
Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan
tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn
là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời
gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
II. Quá trình lập kế hoạch
Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch
Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng
vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ
mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô như
việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế
hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn

những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập
kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.
Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến
hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có
kế hoạch dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không
dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhưng điều
này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại được dùng để
làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD.
1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn
Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao
hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-3 năm)
và kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc khẳng định này là để bảo đảm tính