THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH
ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công
ty CPDVDLĐSHN
2.1.1. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty CPDVDLĐSHN
2.1.1.1. Những thụng tin chung
 Tờn Cụng ty:
Tờn tiếng Việt: CễNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI
Tờn tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY
Tờn viết tắt: HARATOUR
 Địa chỉ giao dịch:
Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.
Fax: 04.5182095,04.5182933.
 Loại hỡnh doanh nghiệp
Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước
được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao
thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ
phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội. Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch
toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử
dụng con dấu riêng.
 Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty
Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức
và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục
tiêu của công ty.
 Mục tiêu hoạt động của Công ty
Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước,
thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao

thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động.
2.1.1.2. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty
Công ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp
nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác
trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ
GTVT.
Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm bảo
quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở sang hạch
toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt. Công ty phục vụ đường sắt Hà Nội
được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tại quyết định số 836
ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt.
Tuy nhiên, bước đầu thực hiện công ty đó gặp khụng ớt khú khăn thách thức:
cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu chỉ có duy nhất một khách sạn công nhân đường
sắt ( 80 Lý Thường Kiệt ) 5 tầng mà thực chất chỉ là phũng trọ, phũng ăn tập thể,
lực lượng lao động chưa qua đào tạo làm du lịch trong đó có cả cán bộ lónh đạo
khách sạn và thương mại, xuất nhập khẩu.
Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tỡnh trạng hoạt động kém hiệu
quả của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6
năm 2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịch
đường sắt Hà Nội đó chuyển sang mụ hỡnh cụng ty cổ phần tại quyết định số
3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT.
Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạt
động ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty
cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phũng đăng ký kinh doanh cấp.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:
2.1.2.1. Chức năng:
Công ty CPDVDLĐSHN có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh
nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là:
- Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo
của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

- Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và bỏn cỏc
hàng hoỏ và dịch vụ.
- Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn
trong hoạt động của công ty.
- Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạo điều
kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không để chệch mục tiêu
kế hoạch dự định.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch,
khách sạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách
trong nước và quốc tế; Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt
hàng giải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ
sinh cho người tiêu dùng. Mặt khác, nhiệm vụ của công ty cũn đặc biệt chú trọng
đến chất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vỡ vậy cụng ty đó khụng ngừng đầu
tư sửa chữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả
ban đầu đáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty.
2.1.2.3. Các hoạt động chủ yếu:
-Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, cỏc dịch
vụ phục vụ khỏch du lịch. Kinh doanh dịch vụ khỏch sạn, nhà hàng
-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách
-Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ
phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản; -Dịch vụ vui
chơi giải trí, thể dục thể thao.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phũng ban:
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức:
Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên. Đến năm 1989
cũn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đó giao lại cho cỏc xớ nghiệp
liờn hợp vận tải ( nay là cỏc cụng ty vận tải ). Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp
sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đó khụng ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ
cấu tổ chức. Hiện nay, sau khi chuyển sang mụ hỡnh cụng ty cổ phần, số lượng cán

bộ công nhân viên trong công ty cũn 127 người. Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ
cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức
năng nhiệm vụ công ty đó thiết lập cơ cấu tổ chức như sau:
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cụng ty
P.TCHC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
T ỔNG GI ÁM ĐỐC
Các đơn vị trực thuộc
P. Du lịch
P.TCKH
P. ĐTKD
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Chi
nhánh
Lào
Cai
Chi
nhánh
Móng
Cái
Chi
nhánh
Vinh
Chi
nhánh
phía
Nam
Trung
tâm
thương

mại
phía
Nam
Trung
tâm
dịch
vụ
thể
thao
Trung
tâm
Nguyễn
Khuyến
Trung
tâm
điều
hành
và
hướng
dẫn
DL
Trung
tâm
thương
mại và
kinh
doanh
dịch vụ
Khách
sạn

Mùa
Xuân
Khách
sạn
Khâm
Thiên
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phũng ban:
 Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo
luận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tài
chính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tỡnh hỡnh Cụng ty, bỏo cỏo của
HĐQT…
 Hội đồng quản trị:
Ban quản lớ
nhà 142 Lờ
Duẩn
Là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thực
hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
Đại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị
được qui định tại Điều lệ Công ty.
 Ban kiểm soỏt:
Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui
định tại Điều lệ Công ty.
 Chủ tịch Hội đồng quản trị:
Là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giải
quyết các công việc giữa hai kỡ họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị được
qui định tại Điều lệ của Công ty. Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu trách
nhiệm về các quyết định của mỡnh.
 Tổng giám đốc:
Là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điều

hành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông,
kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đó được Hội đồng quản trị và
Đại hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn do Đại hội
đồng cổ đông qui định.
 Phó tổng giám đốc:
Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu và
Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công
việc được Tổng giám đốc giao.
 Cỏc phũng ban chức năng:
Phũng Tổ chức hành chớnh: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo
hộ lao động, giải quyết các chế độ đối với người lao động. Tham mưu về công tác
tổ chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công
ty.
Phũng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công
trỡnh phục vụ cụng tỏc phỏt triển sản xuất kinh doanh. Tham mưu phát triển sản
xuất kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề
mới.
Phũng tài chớnh kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý
về cụng tỏc tài chớnh, kế toỏn, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty.
Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty.
Phũng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du
lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch. Tham mưu điều hành kinh
doanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn cụng ty.
Ban quản lí 142 Lê Duẩn: Trực tiếp điều hành các hoạt động nhằm khai thác
tối đa hiệu quả văn phũng cho thuờ tại toà nhà 142 Lờ Duẩn như: đảm bảo dịch vụ
tốt nhất (điện nước, an ninh trật tự…); quảng cáo tiếp thị kịp thời tỡm nguồn khỏch
thuê khi có khách hàng trả lại, đàm phán với khách hàng để tham mưu với Tổng
giám đốc kí các hợp đồng cho thuê.
Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du
lịch và dịch vụ du lịch; 5 đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ

hành du lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch; 2 đơn vị kinh doanh
thương mại và du lịch.
2.1.4. Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh:
2.1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm:
Sản phẩm kinh doanh của Cụng ty gồm cú:
- Cỏc tour: tour du lịch xuyờn Việt, tour du lịch hố, tour du lịch cuối tuần,
tour du lịch quốc tế;
- Dịch vụ lưu trú;
- Dịch vụ vận chuyển;
- Các dịch vụ vui chơi giải trí tại các điểm du lịch;
- Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó;
- Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch;
- Một số dịch vụ bổ sung: Thụng tin liờn lạc, mua vộ, giặt là…
2.1.4.2. Đặc điểm về thị trường:
Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tỡnh, chớnh xỏc với lịch
trỡnh từng tour, giỏ cả lại phải chăng và nhiều chương trỡnh mới thường xuyên
thay đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty.
Nguồn khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc,
Nhật, Pháp, Mỹ, Thái Lan. Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt
Nam. Cụ thể ta có số liệu như sau:
 Khỏch Quốc tế vào Việt Nam:
Năm 2004: 5.314 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 5.247 lượt khách, Pháp:
13 lượt khách.
Năm 2005: 470 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 283 lượt khách, Pháp: 28
lượt khách, Mỹ: 9 lượt khách, Nhật: 3 lượt khách, khách khác: 147 lượt khách.
Năm 2006: 29 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 26 lượt khách, khách khác:
3 lượt khách.
 Khách nội địa ra quốc tế:
Năm 2004: 2.017 lượt khách; năm 2005: 2.253 lượt khách; năm 2006: 2.779
lượt khách.

Qua đó ta có thể thấy lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức
cao hơn so với các nước khác rất nhiều. Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc
vào Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thỡ
lượng khách du lịch Trung Quốc giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm
và tỡnh hỡnh quan hệ, chớnh sỏch giữa hai Chớnh phủ.
2.1.4.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật
Công ty CPDVDLĐSHN có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227
đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghỡn, hai
trăm hai mươi bảy đồng). Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi
ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghỡn, tỏm trăm tám sáu
đồng ) và chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư
triệu, ba trăm ba tư nghỡn, tỏm trăm bảy mốt đồng ).
Thương hiệu của Công ty ( Haratour ) đó được khách hàng biết đến và có chỗ
đứng nhất định trên thị trường. Công ty đó cú một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy
đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng phũng, từng bộ phận như : điện
thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều hoà…Công ty có diện tích
1000 mét vuông là văn phũng cho thuờ, cú một đội ngũ CBCNV có trỡnh độ
chuyên môn. Năm 2004 và 2005 Công ty được bỡnh chọn trong top 19 doanh
nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lũng do bỏo Sài Gũn tiếp thị thực hiện. Đó
chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty.
2.1.4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm
2005 là thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới
bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hỡnh thức cụng ty cổ phần, mặt khỏc do
ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách
du lịch nội địa và ra nước ngoài. Nhưng từ năm 2006 thỡ doanh thu của Cụng ty
tăng mạnh do công ty đó bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù
hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại.
Về chi phớ, chi phớ quản lớ và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng
tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đó cho

đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phũng ban,
tuy nhiờn tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi
nhuận của Công ty tăng. Qua bảng số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công
ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đó hoạt
động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ sở vững chắc để công ty tiếp
tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai.
ST
T
Năm
Chỉ tiờu
31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006
1 Doanh thu BH và CCDV 74,486,668,266 60,262,944,665 71,458,116,700
2 Cỏc khoản giảm trừ 2,244,631,843 1,488,365,923 0
3
Doanh thu thuần về BH và
CCDV
72,242,036,423 58,774,578,742 71,458,116,700
4
Giỏ vốn hàng bỏn
62,886,418,797 50,215,803,224 60,643,362,036
5
Lợi nhuận gộp về bỏn
hàng và cung cấp dịch
vụ (3-4)
9,355,617,626 10,047,141,440 10,814,754,664
6
Doanh thu hoạt động
tài chớnh
9,180,184 7,677,420 15,638,511
7

Chi phớ tài chớnh
774,987,965 459,478,717 457,594,900
8
Chi phớ bỏn hàng
5,743,106,598 8,296,645,998 8,055,017,867
9
Chi phớ quản lý doanh
nghiệp
2,470,694,269 -1,756,026 0
10
Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
(5+(6-7)-(8+9))
376,008,978 1,298,694,145 2,317,780,408
11
Thu nhập khỏc
1,078,722,022 1,213,467,682 47,575,454
12
Chi phớ khỏc
841,143,616 126,800,904 87,798,108
13
Lợi nhuận khỏc (11-12)
237,578,406 1,086,666,778 -40,222,654
14
Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế (5+10+13)
9,969,205,010 12,432,502,363 13,092,312,418
Bảng 2.1. Tổng hợp tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh của Cụng ty qua cỏc năm
*
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của

Công ty CPDVDLĐSHN
2.2.1. Cỏc nhõn tố bờn trong Cụng ty
2.2.1.1. Quan điểm của lónh đạo Công ty về công ĐT và PT NNL
Nhận thức rừ về tầm quan trọng của nguồn nhõn lực đối với sự hoạt động
và phát triển của Công ty, ban lónh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn
đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là
một trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Lónh đạo Công ty đó xem
xột, nghiờn cứu và vận dụng tốt quan điểm nhỡn nhận, đánh giá về con người, về
lực lượng lao động, làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp
xếp nhân sự, và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát
triển. Hàng năm, Công ty có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác
động và chi phối nên đôi khi ban lónh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức,
kịp thời cho hoạt động đào tạo và phát triển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấp dưới
(phũng Tổ chức hành chớnh) chưa được xét duyệt đó gõy khú khăn không nhỏ
cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao
động.
2.2.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty
Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng ra
thế giới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để
có thể cạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty. Để làm tốt
điều đó, không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mại giảm
giá…mà Công ty cũn phải cú một đội ngũ nhân viên nhiệt tỡnh, đủ năng lực và
trỡnh độ. Vỡ vậy, Cụng ty ngày càng chỳ trọng đến công tác đào tạo và phát triển
*
*
Nguồn: Phũng Tài chớnh kế toỏn
hoàn thiện đội ngũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản lý, thị
trường, marketing để quảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trường trong và
ngoài nước. Hơn nữa, với khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công ty đó tổ

chức nhiều tour du lịch trong nước và ra nước ngoài với dịch vụ chu đáo, hướng
dẫn viên nhiệt tỡnh mà giỏ cả lại khỏ hấp dẫn để thu hút khách du lịch.
2.2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Cụng ty
Công ty CPDVDLĐSHN trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam - Bộ giao
thông vận tải, vỡ vậy cụng tỏc đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực du lịch chưa
được quan tâm đúng mức, thiếu chỉ đạo, điều hành, nhận thức trong ngành về
hoạt động của Công ty chỉ là hoạt động bên cạnh vận tải. Công ty hoạt động kinh
doanh trên nhiều lĩnh vực, các hoạt động kinh doanh chưa mang tính chỉ huy,
điều hành tập trung. Mặt khác các đơn vị thuộc Công ty hoạt động kinh doanh
phân tán xa Công ty, do đó điều kiện để tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho mọi
hoạt động không thuận lợi. Sản phẩm mang tính xó hội cao, phụ thuộc nhiều yếu
tố khỏch quan như: điều kiện tự nhiên, tâm lý xó hội, sự phỏt triển kinh tế xó
hội…Ngoài ra, cụng việc một người phải kiêm nhiệm nhiều vỡ vậy cụng tỏc đào
tạo toàn diện cho nhân lực trong Công ty khó thực hiện.
2.2.1.4. Đặc điểm về lao động và quản lý của Cụng ty
 Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp:
Hiện tại Công ty có 127 nhân viên trong đó 15 nhân viên được xếp vào lao
động gián tiếp và 95 nhân viên được xếp vào lao động trực tiếp cũn lại là tự lo
lương
*
và nhân viên khác. Như vậy cứ 6 nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm thỡ cú
1 nhõn viờn quản lý. Cơ cấu này tương đối hợp lý. Trong cách chia lao động gián
tiếp hay lao động trực tiếp, do đặc thù của ngành dịch vụ lao động trực tiếp là lao
động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong đó có tính cả nhân viên phũng Du Lịch. Những
*
*
Tự lo lương: là một bộ phận được Công ty giao khoán cho một công việc nhất định, tuy nằm trong cơ cấu của
Công ty nhưng độc lập về kinh doanh, hạch toán và chi trả lương cho nhân viên.
người này trực tiếp tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách
hàng. Lao động gián tiếp gồm có lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý kỹ

thuật và lao động quản lý hành chớnh. Ngoài ra cũn cú nhõn viờn khỏc: y tế, lỏi xe,
bảo vệ…
 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính:
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
*
Độ tuổi Giới tớnh Tổng
Nam Nữ SL %
<= 30 16 34 50 39.37
31 – 40 22 21 43 33.86
41 – 50 12 11 23 18.11
> 50 8 3 11 8.66
Tổng
SL 58 69
127 100
% 45.67 54.33
Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33%. Tỷ
lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty. Qua cơ cấu lao động
theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ. Tỷ lệ lao động dưới
hoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi. Đây là một
tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóng
thích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh du lịch của
Công ty. Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao
động này cũng đóng vai trũ quan trọng trong Cụng ty, họ là nền tảng vững chắc với
nhiều năm kinh nghiệm trong nghề. Họ sẽ dỡu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ
vững vị thế của Công ty trên thị trường du lịch. Trong tương lai, Công ty cần có
hướng bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trẻ để bổ sung, thay thế cho những lao động
sắp đến tuổi nghỉ hưu.
 Cơ cấu lao động phân theo trỡnh độ văn hoá chuyên môn
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trỡnh độ văn hoá chuyên môn
*

*
Nguồn: Phũng Tổ chức hành chớnh
STT TRèNH ĐỘ VĂN HOÁ
CHUYẾN MễN
TỔNG SỐ ĐỘ TUỔI
<=30 31-40 41-50 >50 tuổi
1 Trên đại học 2 1 1
2 Đại học 60
Kinh tế vận tải, KTXD 5 1 2 2
Kinh tế ăn uống công cộng 2 1 1
Tài chớnh kế toỏn 14 6 5 3
Quản trị kinh doanh 19 13 5 1
Kinh tế lao động 3 1 1 1
Đại học ngoại ngữ 10 8 2
Kế hoạch vật tư, thống kê 4 2 1 1
XD dõn dụng và CN 1 1
Luật 2 2
3 Cao đẳng 3 2 1
4 Trung học chuyờn nghiệp 17 7 5 1 4
5 Cụng nhõn kỹ thuật 8 2 6
6 Lớp 12 26 4 11 11
7 Lớp 9 11 3 3 3 2
Cộng 127 50 43 23 11
(Nguồn: Phũng Tổ chức hành chớnh )
Qua bảng trờn ta thấy trỡnh độ của đội ngũ lao động ngày càng được nâng
cao. Lao động có trỡnh độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn (48%) trong tổng lao động
toàn Công ty, từ đó cho thấy sự quan tâm của ban lónh đạo đối với chất lượng
đội ngũ lao động. Phần lớn lao động có trỡnh độ đại học là lao động trẻ. Trong số
60 lao động có trỡnh độ đại học có đến 31 lao động dưới 30 tuổi, 17 lao động từ
31 đến 40 tuổi, cũn lại 13 lao động từ 41 tuổi trở lên. Bên cạnh đó, có 37 lao

động có trỡnh độ hết lớp 9, lớp 12 (chiếm 30%) đa số từ 31-50 tuổi, chủ yếu là
lao động làm công tác vệ sinh và quản lý toà nhà 142 Lờ Duẩn, nờn khụng cần
đến chuyên môn. Sự phân công lao động trên là phù hợp với trỡnh độ người lao
động và nhu cầu của Công ty, không làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty.
 Cơ cấu lao động phân theo chức danh
Bảng 2.4. Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006
STT CHỨC DANH
TỔNG SỐ Lí LUẬN CHÍNH TRỊ Đó học
qua quản
lớ KT
SL % Sơ cấp Trung
cấp
Cao cấp
cử nhõn
1 GĐ, phó GĐ, kế toán trưởng 3 2.4 3 3
2 Trưởng, phó phũng, đội trưởng,
đội phó và tương đương
16 12.6 3 9
3 Kỹ sư, chuyên viên, cán sự 44 34.6 24
4 Nhõn viờn 64 50.4
Cộng 127 100 0 0 6 36
( Nguồn: Phũng Tổ chức hành chớnh )
Cơ cấu chức danh cho thấy Công ty có tỷ lệ nhân viên chiếm đa số
(50.4%) lao động toàn Công ty, ngoài ra kỹ sư, chuyên viên và cán sự cũng
chiếm tỷ lệ khá lớn (34.6%). Đây là đội ngũ lao động đông đảo trực tiếp tham gia
vào hoạt động kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lao động quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ
(15%) trong tổng lao động nhưng lại đóng vai trũ hết sức quan trọng đối với
hoạt động điều hành, quản lí của Công ty.
Bên cạnh đó, nếu xét trỡnh độ lí luận chính trị đối với các chức danh trên

thỡ những lao động có trỡnh độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân đều là lao động
quản lí. Theo thống kê thỡ trong số 19 lao động quản lý thỡ cú 6 người có trỡnh
độ lí luận chính trị cao cấp cử nhân, 12 người đó được đào tạo qua quản lý Kinh
tế. Trong số 44 kỹ sư, chuyên viên, cán sự thỡ có 24 người (chiếm 55%) đó được
đào tạo quản lí Kinh tế. Điều đó chứng tỏ Công ty đó coi trọng chất lượng của
đội ngũ lao động quản lý cũng như lao động kỹ thuật. Đó là lợi thế của Công ty
trong việc cạnh tranh với thị trường. Tuy vậy, nếu xét tổng thể thỡ số cán bộ
công nhân viên đó được đào tạo về quản lí kinh tế và lí luận chính trị cũn rất hạn
chế. Tỉ lệ lao động có trỡnh độ lí luận chính trị rất thấp, chỉ có 5% so với tổng số
lao động toàn Công ty trong đó chỉ tập trung vào những cán bộ quản lí cấp cao.
Số lao động đó học qua quản lớ kinh tế là 36 người, chiếm 29%, trong đó chủ
yếu là các chức danh: giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng, phó
phũng, đội trưởng, đội phó, chuyên viên, kỹ sư, cán sự.
 Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ
Hiện nay Cụng ty có đến 65 công nhân chiếm trên 50% tổng lao động
toàn Công ty trong đó có 12 người làm dịch vụ du lịch, 11 bảo vệ và 11 nhân
viên phục vụ, cũn lại là lễ tõn, buồng khỏch sạn, lỏi xe…Cú 12 bậc thợ từ bậc 1
đến bậc 12 trong đó duy nhất nhân viên phục vụ là lên đến bậc 12 cũn cỏc loại
cụng nhõn khỏc chỉ lờn đến bậc 6. Như vậy để lên được đến bậc cuối cùng thỡ
người lao động phải phấn đấu rất lâu, do đó không khuyến khích tạo động lực lao
động cho người lao động, nhất là người mới vào nghề.
Bảng 2.5. Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006
ST
T
LOẠI CễNG
NHÂN
Tổng
số
BẬC THỢ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Dịch vụ du lịch 12 3 7 1 1
2 Lế tõn 3 2 1
3 Buồng KS 2 5
4 Kinh doanh
thương mại
7 1 1 4 1
5 Thủ kho
thương mại
4 2 1 1
6 Lỏi xe 2 2
7 Bảo vệ 11 1 2 2 6
8 NV điện nước 3 1 1 1
9 Nhõn viờn phục vụ 11 3 3 2 3 1 7 2
Cộng 65 9 11 10 4 15 1 3 2 3 1 7 2
( Nguồn: Phũng Tổ chức hành chớnh )
2.2.1.5. Hoạt động quản lý nguồn nhõn lực của Cụng ty
Nguồn nhân lực của Công ty được quản lý theo một hệ thống chuyờn mụn,
vỡ doanh nghiệp khụng lớn nờn tổ chức quản lý nguồn nhõn lực được ghép vào
phũng Tổ chức – Hành chớnh thể hiện ở sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhõn lực của Cụng ty
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:
Phó TGĐ: Căn cứ định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
được thể hiện tại nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và nghị quyết của HĐQT.
Thẩm định, chỉ đạo, điều hành kế hoạch về lao động: Tuyển dụng, điều động, sắp
xếp để cân đối nguồn nhân lực toàn Công ty theo đúng quy chế và quy định của
Công ty sao cho có hiệu quả nhất.
Phũng TC-HC ( Chuyờn viờn phụ trỏch ): Tham mưu giải quyết các công
việc về lao động ( nhân lực ) từ khâu tuyển dụng, quản lý, bố trí sử dụng đến khâu
Phó tổng giám đốc phụ trách
Phũng TC-HC

Chuyờn viờn phụ trỏch
Các đơn vị trực thuộcCỏc phũng chuyờn mụn
giải quyết các chế độ cho người lao động. Các nội dung công việc trên đều thực
hiện theo quy chế, sự chỉ đạo điều hành của cấp trên có thẩm quyền. Có kế hoạch
đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động cho từng bộ phận, từng cá nhân khi cần
thiết như: Nâng bậc lương hàng năm, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, bổ
sung kiến thức mới về các lĩnh vực có liên quan.
Cỏc phũng, đơn vị trực thuộc: Là nơi trực tiếp quản lý và sử dụng nhõn lực
theo các điều khoản đó được ký kết giữa Tổng giám đốc Công ty và người lao
động.
2.2.2. Cỏc nhõn tố bờn ngoài Cụng ty
2.2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực nước ta
Việt Nam được xem là quốc gia có nhiều lợi thế so sánh trong việc tham gia
vào thị trường toàn cầu vỡ cú lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lao động trẻ
có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần thừa
nhận rằng lực lượng lao động Việt Nam nhiều nhưng trỡnh độ chuyên môn kỹ thuật
của người lao động thấp, cơ cấu phân bố chưa hợp lý, cú nhiều ngành đào tạo thừa
không sử dụng hết, nhưng có những ngành quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân
kỹ thuật thiếu ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế.
Trong khi đó, thực trạng về đào tạo và trang bị kiến thức quản lý cho cỏn bộ
quản lý các doanh nghiệp của Việt Nam rất đa dạng, đa số là vừa học vừa làm, từ
những công nhân bậc thấp phấn đấu trở thành quản đốc phân xưởng, rồi là cán bộ
quản lý hoặc từ cỏc doanh nghiệp nhỏ phỏt triển theo nhu cầu thị trường, rút kinh
nghiệm trong thực tế vỡ thế nghiệp vụ cụ thể thường rất giỏi nhưng kiến thức sâu
rộng có hệ thống trong quản lý thỡ rất yếu khi doanh nghiệp được mở rộng. Một
vấn đề khá nóng bỏng ở Việt Nam hiện nay là lao động chất xám ở Việt Nam đang
khan hiếm trầm trọng ở tất cả các giám đốc, chuyờn gia tài chớnh, ngõn hàng, kinh
doanh marketing, kỹ thuật…
Trước tỡnh trạng khan hiếm lao động chất xám, Công ty đó thiết lập mối
quan hệ với một số trường Đại học, cao đẳng để tham gia ý kiến về nội dung,

phương pháp đào tạo, kết hợp dạy lý thuyết và thực hành nhằm nâng cao chất lượng
đào tạo.
2.2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học cụng nghệ
Trước sự phát triển và xâm nhập của khoa học công nghệ vào mọi lĩnh vực
của đời sống kinh tế xó hội, hàng loạt vấn đề đó thay đổi trong các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và trong Công ty nói riêng như sự thay đổi về tác phong làm
việc, cung cách quản lý, tớnh chất cụng việc và sự hiện đại của trang thiết bị máy
móc…Để thích ứng với những thay đổi đó, không bị tụt hậu so với thời đại buộc
cán bộ công nhân viên trong Công ty phải có những kiến thức, kỹ năng mới và như
vậy họ phải được đào tạo và phát triển.
Nếu như trước đây các hỡnh thức và nội dung đào tạo của Công ty cũn sơ
sài, tỏ ra kém hiệu quả, chủ yếu là các phương pháp truyền thống dựa trên phương
tiện giảng dạy lạc hậu thỡ nay nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật mà cỏc hỡnh
thức và nội dung đào tạo cũng đa dạng hơn, xuất hiện thêm đào tạo về lĩnh vực
công nghệ thông tin. Các buổi hội thảo, giảng dạy có thêm sự trợ giúp của các
phương tiện thiết bị hiện đại như: phũng chiếu, mỏy chiếu slide, cỏc chương trỡnh
mỏy tớnh…đó làm cho chất lượng và hiệu quả của chương trỡnh đào tạo được nâng
lên nhiều.
2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty
CPDVDLĐSHN
2.3.1. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phỏt triển NNL
Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty là một hệ thống
liên hệ mật thiết với nhau từ trên xuống dưới, từ Tổng cục Du lịch đến ban lónh đạo
Công ty, phũng Tổ chức – Hành chớnh xuống đến các phũng ban chuyờn mụn và
đơn vị trực thuộc. Như trên đó núi do Cụng ty khụng lớn nờn hoạt động quản lý
NNL được ghép với phũng Tổ chức – Hành chớnh. Việc thực hiện cụng tỏc đào tạo
thuộc trách nhiệm của phũng Tổ chức hành chớnh của Cụng ty. Bộ phận chuyờn về
đào tạo, tuyển dụng có nhiệm vụ lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo
cho CBCNV. Cụ thể, chuyên viên phũng Tổ chức - Hành chớnh sẽ căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu đào tạo các phũng ban và đơn vị

trực thuộc đề nghị để thiết lập kế hoạch đào tạo cụ thể, trỡnh lờn Phú tổng giỏm
đốc. Sau khi Phó tổng giám đốc xem xét thấy phù hợp sẽ phê duyệt, chỉ đạo, điều
hành kế hoạch đào tạo đó. Phũng Tổ chức – hành chớnh sẽ trực tiếp thực hiện
chương trỡnh đào tạo và phát triển dưới sự chỉ đạo của cấp trên như: lên danh sách
các đối tượng được đào tạo, thông báo nội dung, địa điểm học, chi phí đào tạo…
Sự phõn rừ chức năng nhiệm vụ cũng như mối liên hệ mật thiết giữa các cấp,
các bộ phận thực hiện đào tạo giúp cho công tác đào tạo được thực hiện kịp thời,
hiệu quả mà không bị chồng chéo về nhiệm vụ. Tuy vậy, thực tế bộ phận trực tiếp
thực hiện công tác đào tạo lại chỉ gồm một chuyên viên phụ trách, mà chuyên viên
này chưa có nhiều kinh nghiệm, lại chưa được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực đó
nên việc thực hiện công tác đào tạo chưa đạt được hiệu quả cao.
2.3.2. Các phương pháp đào tạo:
Hiện nay Công ty CPDVDLĐSHN áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
2.3.2.1. Kốm cặp, chỉ bảo:
Dành cho những nhân viên hoặc công nhân mới vào nghề chưa có kinh
nghiệm. Những nhân viên lâu năm sẽ hướng dẫn, chỉ bảo cách làm, truyền đạt một
số kinh nghiệm của mỡnh để nhân viên mới có thể thực hiện công việc một cách
nhanh chóng. Phương pháp này có ưu điểm là người lao động có thể vận dụng được
kiến thức, kỹ năng được học hiệu quả hơn. Nhược điểm là nhân viên mới có thể
học cả những tật xấu, cách làm lạc hậu; dễ tạo cảm giác ức chế, không thoải mái
cho người được kèm cặp do đó ít được áp dụng trong Công ty.
2.3.2.2. Luõn chuyển, thuyờn chuyển cụng việc:
Hỡnh thức này rất phổ biến trong Công ty, nó được áp dụng với cả lao động
trực tiếp và gián tiếp. Đơn cử một trường hợp ở phũng Du lịch một nhõn viờn đang
làm hướng dẫn viên du lịch được chuyển sang làm công tác quỹ sau khi người đó
học xong văn bằng hai chuyên ngành tài chính kế toán. Hay một trường hợp khác ở
phũng Tổ chức hành chớnh một cỏn bộ đang làm công tác Đoàn và bảo vệ, quân sự
được chuyển sang làm Phó phũng Tổ chức hành chớnh phụ trỏch về cụng tỏc tổ
chức-cỏn bộ. Phương pháp này có ưu điểm là tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có
trong tổ chức mà không mất công sức, chi phí tuyển dụng từ bên ngoài, vừa khắc

phục được sự nhàm chán trong công việc, tạo động lực cho người lao động. Song
nó cũng có nhược điểm là nếu người lao động được thuyên chuyển sang công tác
khác không phù hợp với trỡnh độ, năng lực của họ thỡ rất khú cú thể thực hiện tốt
cụng việc hoặc mất nhiều thời gian để làm quen với công việc mới.
2.3.2.3. Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước:
Công ty cử một số nhân viên đi đào tạo những khoá học ngắn hạn trong nước
hoặc ra nước ngoài, thời gian có thể từ vài ngày đến vài tháng tuỳ khoá học. Việc
tham gia những khoá ngắn hạn giúp cho nhân viên học hỏi được nhiều kiến thức
mới cũng như củng cố kiến thức, kỹ năng cũ. Tuy nhiên phương pháp này đũi hỏi
Cụng ty phải tốn khỏ nhiều chi phí đào tạo.
2.3.2.4. Hội thảo, chuyên đề:
Phương pháp này được sử dụng rất phổ biến trong Công ty. Các buổi hội
thảo, chuyên đề với nội dung rất đa dạng và sự tham gia của các Công ty khác cùng
ngành Du lịch cũng như các ngành khác và các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm
nhằm nâng cao hiểu biết, cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới về quản lý cụng
nghệ, quy trỡnh sản xuất kinh doanh và thường được tổ chức một cách đột xuất
theo yêu cầu của công việc trước mắt. Các buổi hội thảo, chuyên đề thường được tổ
chức ở khách sạn Kim Liên, một địa điểm nằm không xa Công ty để tiện việc đi lại
cho nhân viên. Một số hội thảo được tổ chức ngay tại Công ty như hội thảo thảo
luận về lĩnh vực công nghệ thông tin giữa các chuyên viên công nghệ thông tin
trong Công ty nhằm trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Hầu hết các cuộc hội
thảo, chuyên đề đều rất thiết thực, bổ ích cho công việc của CBCNV trong Công ty
do đó Công ty nên tiếp tục phát huy và thu hút sự tham gia của nhiều người lao
động hơn nữa.
2.3.2.5. Bồi dưỡng nâng bậc lương:
Hàng năm Công ty thường tổ chức các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng bậc
lương cho CBCNV. Sau khoá đào tạo, người lao động sẽ được thi nâng bậc lương
do Công ty tổ chức, cán bộ đào tạo của Công ty ra đề và chấm bài. Ưu điểm là
người lao động vừa có điều kiện học tập nâng cao trỡnh độ vừa có cơ hội nâng bậc
lương của mỡnh, tạo động lực lao động, khuyến khích họ nhiệt tỡnh trong cụng

việc.
2.3.2.6. Hoạt động tham quan:
Công ty cử người lao động đi tham quan ở các cơ sở cùng ngành trong nước
để học tập, trau dồi kiến thức, kỹ năng và phương pháp làm việc tiên tiến của Công
ty bạn. Ví dụ Công ty cử nhân viên phục vụ buồng bàn ở khách sạn Mùa Xuân đến
tham quan tại khách sạn có quy mô lớn hơn là khách sạn Công Đoàn ở Thanh Hoá
để học hỏi cách làm, kỹ năng phục vụ của nhân viên phục vụ ở đó. Phương pháp
này có ưu điểm là người lao động dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng cần
thiết qua quan sát thực tế ở các Công ty khác, cải thiện sự thực hiện công việc của
người lao động. Song áp dụng phương pháp này khá tốn chi phí và có thể ảnh
hưởng đến thời gian làm việc của người lao động, nhất là trường hợp Công ty bạn
cách xa Công ty.
2.3.2.7. Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tỡnh huống trong cụng việc:
Đây là một hoạt động rất bổ ích và thu hút được đông đảo CBCNV trong
Công ty tham gia. Công ty thường tổ chức các buổi kỉ niệm những ngày lễ lớn của
đất nước trong đó lồng ghép cuộc thi tỡm hiểu về nhiều lĩnh vực như: lịch sử phát
triển của ngành Du lịch, các điểm du lịch nổi tiếng trong nước và nước ngoài, kỹ
năng xử lý cỏc tỡnh huống trong cụng việc…CBCNV cú thể tham gia trả lời theo
nhúm hoặc cỏ nhõn, được một hội đồng ban giám khảo gồm các cán bộ có trỡnh
độ, kinh nghiệm trong Công ty đánh giá, chấm điểm. Người thắng cuộc sẽ được
trao phần thưởng. Các cuộc thi vừa mang tính chất vui chơi có thưởng, vừa là cơ
hội học hỏi, trao đổi lẫn nhau, làm tăng vốn kiến thức và hiểu biết cho người lao
động. Mặt khác, phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp
kèm cặp, chỉ bảo là những người đi trước có thể truyền đạt nhiều kinh nghiệm quí
cho các nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm mà không tạo cảm giác ức chế cho họ.
2.3.3. Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trỡnh đào tạo và phát triển
NNL
Chương trỡnh đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trỡnh tự cỏc bước
tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rừ ràng về trỏch nhiệm ở từng khõu. Điều đó
được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3. Tiến trỡnh đào tạo và phát triển NNL của Công ty
*
Trách nhiệm Sơ đồ
Khụng cần
Dừng
Cần thiết
*
*
Nguồn: Phũng Tổ chức hành chớnh
Chuyờn viờn cỏc phũng
ban, đơn vị trực thuộc
Xác định nhu cầu ĐT
Trưởng của các phũng
ban, đơn vị trực thuộc
Xem xột
Phũng TC-HC của Cụng
ty
Lập kế hoạch ĐT & PT

Không đạt
Đạt

Không đạt
Đạt
2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng để xây dựng và
thực hiện một chương trỡnh đào tạo. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc
về chuyên viên các phũng ban. Chuyờn viờn cỏc phũng ban, đơn vị trực thuộc sẽ
tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trờn những tiờu thức sau:
+ Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh
doanh. Tuỳ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong ngắn hạn hay dài
hạn mà chuyờn viờn cỏc phũng ban, đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng kế hoạch đào
tạo tương ứng.
+ Theo kế hoạch của Tổng cục Du lịch. Hàng năm, Tổng cục Du lịch có gửi
văn bản kế hoạch chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong
Xem xột phờ duyệt
Phó Tổng giám đốc Công
ty
Nội bộ, bờn ngoài
Thực hiện chương trỡnh
ĐT
Cán bộ đào tạo Kiểm tra kết quả
Phũng TC-HC của Cụng
ty
Tổng hợp kết quả và
lưu hồ sơ
đó có kế hoạch về số lượng, trỡnh độ, ngành nghề cần đào tạo và tỷ lệ chi phí đào
tạo trích từ chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sẽ căn cứ vào bản kế
hoạch đó để đề ra kế hoạch cụ thể về từng chỉ tiêu sao cho phù hợp với yêu cầu
công việc và điều kiện thực tế của mỡnh.
+ So sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn viên chức
chuyên môn, nghiệp vụ.
Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác cần có những văn bản quy định cụ thể
về chức trách, hiểu biết và yêu cầu về trỡnh độ đối với từng vị trí làm cơ sở cho
việc xác định nhu cầu đào tạo cho từng đối tượng. So sánh với kết quả đánh giá
năng lực, trỡnh độ của người lao động có thể biết từng người thiếu hụt những kỹ
năng, kiến thức gỡ để đáp ứng yêu cầu công việc từ đó có hướng đào tạo bồi dưỡng
thích hợp, kịp thời. Công ty đó xõy dựng bản tiờu chuẩn viờn chức chuyờn mụn,
nghiệp vụ cho một số đối tượng cụ thể trong Công ty.

Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty được xây
dựng cho các chức danh: Cán sự, chuyên viên, kỹ sư, chuyên viên chính, kỹ sư
chính là những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm,
những hiểu biết và trỡnh độ yêu cầu đối với từng chức danh nghề viên chức, mặt
khác làm cơ sở tuyển dụng, định mức lao động, bố trí công việc, và xếp lương theo
bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ. Nội dung tiêu chuẩn chuyên môn,
nghiệp vụ của mỗi chức danh nghề viên chức được xác định trên 4 nội dung sau:
1. Chức trỏch
2. Hiểu biết
3. Yờu cầu
4. Trỡnh độ
Dưới đây là ví dụ về qui định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đối với
chuyên viên.
Nội dung tiờu chuẩn chuyờn viờn: