CHƯƠNG 3 KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1 1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 3 KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CONSTREXIM SỐ 1
3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty.
3.1.1. Nguyên nhân:
Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của
phòng là rất đa dạng nhưng nóđãđược công ty lập trình đểáp dụng từ khi bắt đầu cổ
phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người làđủ cho khối lượng công việc
trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên
là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của
công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn.
Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng phòng) đã
qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về
qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền
lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích
được công việc của toàn công ty vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi
nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa
có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân
tích công việc, đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn .
Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải bỏ ra
một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoáđược hoàn thành với một đội ngũ am
hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này.
Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế hoạch hoá chưa cần thiết đối

với công ty nên công ty đã không xây dựng qui trình kế hoạch hoá.
Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân của nó
là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công ty đã chưa có
4 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công ty chủ yếu sử dụng
nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới tuyển thêm người.
Công ty cổ phần Constrexim số 1 là công ty con của công ty đầu tư xây dựng và
xuất nhập khẩu Việt Nam ( Constrexim Holdings ) trong tổ hợp công ty mẹ _ công ty
con nên công ty cổ phần Constrexim số 1 chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty mẹ ,
quá trình tuyển thêm người, xin tham gia quá trình xây dựng, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực… phải thông qua công ty mẹ, các dựán đầu tư kinh doanh phải được công ry
mẹ cho phép. Chính vì vậy công ty sẽ không kế hoạch hoáđược số lao động cần thiết
khi không biết được mình cóđược nhận dựán đó hay không, quá trình tuyển thêm
người chỉđược xét duyệt khi công ty mẹ ký và xác định cần người cho giai đoạn sau.
Không những thếđặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ
theo hợp đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một
người am hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây
dựng là có thể quản lýđược số lao động đó, chính vì lẽđó nên nhu cầu xác định nguồn
nhân lực quản lý cho tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty.
3.1.2. Ý nghĩa
Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoáđất nước mạnh mẽ vì
thế cơ hội cho công ty cổ phần Constrexim số 1 là không ít vậy thành công hay không
chủ yếu phụ thuộc vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh
với công ty tư nhân và công ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất
trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ. Do đóđể tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải
càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Không những thế nhu cầu lao động của công ty là kháđa dạng, phong phú nếu
không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh

doanh.
5 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nhờ có kế hoạch hoá công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công
ty trong tương lai.
Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu quả nhất khi
thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người.
Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện.
Chi phí lập qui trình ít tốn kém.
3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1
- Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty cổ phần
Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động.
- Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây
dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm kế hoạch hoá
nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họđể tạo ra
quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát
và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này.
+ Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới
đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu
tưđể cóđủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ
giám sát và cơ chế giám sát.
+ Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực,
biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao.
+ Công ty đầu tư chi phíđể qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui
trình sau.
6 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Đề ra nhu cầu:
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất

kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...
Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.
• Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế
hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...
Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ
sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời
gian cần hoàn thành công việc, từđó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc.
Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân
tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng
từđó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Theo công thức:
T=∑
n
i=1
Q
i
*t
i
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
7 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
D=T/T

n
*K
m
Trong đó: K
m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế
hoạch.
Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho
từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D = Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=∑M
i
*K
i
*t
i
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k

Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít
hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.
Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách
trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần
nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm
8 8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cho kết quả dựđoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy
trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên
cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
L
qli
=∑T
y/c
/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Đểđơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh
doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từđó tính ra được tổng
cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này làđơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao.
• Dựđoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phương pháp sau:

- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.
- Phương pháp hồi qui tuyến tính.
- Phương pháp định tính:
Tuy nhiên ởđây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế
hoạch.
9 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân
viên.
• Phương pháp định tính gồm:
+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số
lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phương pháp này kháđơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao.
+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau
theo một trình tựđưọc qui định đểđi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong
tương lai. Các bước tiến hành:
- Đưa ra chủđề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người
khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán

bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng
cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễđi đến nhất trí khi
các chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bịảnh
hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực.
• Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên
gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương
lai, các bước:
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
10 10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họđọc tất cả các ý kiến khác nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dựđoán của họ có chênh
lệch lơn so với những người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia.
Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.
Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định
tính trên.
3.2.2. Dựđoán cung nhân lực.
Dựđoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân
lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động
bên ngoài.
3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dựđoán khả năng đáp ứng nhu cầu
về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại.
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện
tại dưới các mặt.
- Số người đang làm việc.
- Cơ cấu lao động theo nghề.

- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bước 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc
của tổ chức.
11 11