MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị
nhân sự tại tổng công ty xăng dầu Việt Nam
I.

Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty

Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Tổng công ty trong 3 năm qua, ta
thấy có những u, nhợc điểm sau:
ã


Ưu điểm:
Ban lÃnh đạo:

- Ban lÃnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đà nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của Tổng công ty.
Thấy hết khó khăn từ nhiƯm vơ cđa nhµ níc giao lµ võa kinh doanh có lÃi, vừa giữ vai trò điều tiết thị tr ờng
xăng dầu trong nớc, nên đà có những chính sách hợp lý để lÃnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung
của Tổng công ty
- Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lÃnh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh
cũng nh những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý.
- Có chủ trơng, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu t đổi mới thiết
bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều đợc cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong
toàn Tổng công ty


Đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lợng
sản phẩm trớc khi đa ra thị trờng, do đó các sản phẩm của Tổng công ty đều có chất lợng tốt, tạo đợc uy tín
với khách hàng
- Các nhân viên trong các phòng ban đợc trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây

dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lÃnh đạo
- Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại đợc đào tạo nên có chất lợng, sức
khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăt, hoạn nạn


Công tác tổ chức lao động

Công tác tổ chức lao động đợc tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lợng lao động phục vụ kịp thời kế
hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đà có sự
điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. ĐÃ hỗ trợ đắc lực
vào giải quyết vấn đề lao động dôi d tại các đơn vị tiến hành cổ phần hoá, tạo điều kiện cho các đơn vị sau cæ
1

1


phần hoá có điều kiện đổi mới, nâng cao chất lợng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp đợc bố trí phù hợp
với công việc, hạn chế đợc tình trạng d thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt


Công tác đời sống

- Điều kiện làm việc cho ngời lao động đợc cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho
ngời lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc
- Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty
bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau.
Hàng năm ®· tỉ chøc nghØ m¸t, tham quan c¸c danh lam thắng cảnh trong và ngoài nớc cho cán bộ công nhân
viên, tạo cho ngời lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.
- Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty nh: Hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, ngời
tốt việc tốt, lao động giỏi Hàng năm đều có tổng kết khen thởng.

ã

Nhợc điểm

- Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, giữa các công ty trong Tổng
công ty, giữa các công ty xăng dầu với công ty cổ phần Petrolimex vẫn còn hạn chế, do đó cha tạo ra đợc sự
thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, ng ời lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, cha khai thác hết
khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động cha cao.
- Một số cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất
lợng làm việc cha đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc cha cao.
- Công tác khuyến khích vật chất nh tiền lơng, tiền thởng cha phát huy đợc vai trò của mình vì tiền thởng
còn quá ít, cha có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của ngời lao động.
- Chiến lợc phát triển con ngời cha đợc quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp
ứng nhu cầu bức thiết trớc mắt, cha đợc quy hoạch và đầu t tơng xứng với yêu cầu phát triển lâu dài
Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự, ta thấy:
1. Phân tích công việc
- Tổng công ty cha coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc cha đợc thực hiện chuyên sâu,
cha có cán bộ chuyên trách đảm nhận và cha đợc tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung
quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này cha đợc thực hiện tốt sẽ ảnh hởng đến các công tác
khác

2

2


- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ
quan của ngời phân tích vì vậy nó ảnh hởng tới việc đánh giá chất lợng công việc. Đó chính là việc dẫn đến
tình trạng một số cán bộ trong Tổng công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, cha đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng của công việc

- Vì công tác phân tích công việc cha đợc thực hiện tốt nên nó ảnh hởng tới công tác chuẩn bị nội dung
đào tạo bồi dỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc.
2. Tuyển dụng nhân sự
- Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài đối với công nhân lao động, còn đối ví các vị trí quan
trọng thì thờng là lu chuyển cán bộ trong Tổng công ty. Các công ty chủ yếu là tuyển lao động trực tiếp làm
việc tại các điểm bán lẻ và để bổ sung cho các công ty mới thành lập. Trong năm 2000 và năm 2001, nhiều
công ty tuyển thêm lao động trong khi tình hình kinh doanh không khả quan điều đó là bất hợp lý và ảnh hởng tới kết quả kinh doanh của công ty
- Cha chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại các đơn vị mà thiên về
tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm việc mới
- Ban lÃnh đạo Tổng công ty xác định nhân tố quý giá nhất của tổng công ty là con ngời, mỗi một cá nhân
trong hệ thống mà tốt thì sẽ làm cho hệ thống tốt lên. Từ nhận định đó nên mấy năm gần đây, Tổng công ty đÃ
chú trọng đến công tác đào tạo do đó chất lợng của công tác tuyển dụng và đào tạo tơng đối cao
- Do làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lợng tuyển dụng đầu vào cao và tiết kiệm đợc chi phí hàng năm
của Tổng công ty cho công tác này.
- Tổng công ty có các quy định chặt chẽ đối với các lao động thử việc, hình thành nên cơ chế đào thải, nên
phần lớn các lao động đợc tuyển thờng làm việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao
3. Đào tạo và phát triển nhân sự
3.1. Đào tạo
- Ban lÃnh đạo đà xác định đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên đà thờng xuyên tiến hành
công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Tổng công ty đà dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho
công tác đào tạo. Do đó, trong 10 năm qua đội ngũ lao động của Tổng công ty đà có những bớc phát triển đổi
mới cơ bản theo hớng thich nghi với cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc
- Đào tạo lý luận chính trị đợc coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ
các đơn vị cơ sở đợc tăng cờng và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm đợc chi phí

3

3

- Phơng pháp đào tạo đa dạng, chơng trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy đợc khả năng
sáng tạo của ngời lao động
Bên cạnh những mặt u điểm của công tác đào tạo thì nó cũng có những mặt hạn chế nh:
- Cha đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Xuất hiện tình trạng đào tạo bằng 2 mà
không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc
- Cha xác định đợc các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành và công nhân xăng dầu
- Quy chế đào tạo của Tổng công ty và của các công ty còn nhiều điểm cha phù hợp và nhất quán, cần phải
đợc bổ sung hoàn chỉnh
Nhìn chung, công tác đào tạo tại Tổng công ty mặc dù đà làm đ ợc trên một diện rộng, đà đáp ứng nhu
cầu của nhiều đối tợng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn còn bị động,
chắp vá
3.2. Phát triển nhân sự
Trong 3 năm qua, việc quy hoạch nhân sự trong Tổng công ty có sự thay đổi nhỏ:
- Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, 6 phó giám đốc công ty, 5 kế toán tr ởng, các cán bộ này sau khi đợc đề bạt
họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh , do vậy luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ đ ợc giao trong phạm
vi quyền hạn của mình.
- Miễn nhiệm 1 giám đốc, 1 trởng phòng tài chính kế toán vì không hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.
Nói chung, công tác phát triển nhân sự đợc làm tốt tại Tổng công ty. Các cán bộ có năng lực trình độ, có
ý chí vơn lên luôn đợc xem xét đánh giá qua từng năm để đề bạt cất nhắc lên những vị trí quan trọng, còn đối
với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế đào thải
4. Đánh giá và đÃi ngộ nhân sự
4.1. Đánh giá nhân sự
Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những ngời trực tiếp đánh giá các nhân viên dới quyền của mình.
Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết đ ợc năng lực của
từng ngời, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện đợc bầu không khí lành mạnh trong Tổng công ty
Đối với Tổng công ty, đánh giá năng lực, thành tích của ngời lao động là hội đồng thi đua khen thởng, làm
việc độc lập và có trách nhiệm. Phơng pháp hội đồng thi đua khen thởng sử dụng là phơng pháp cho điểm;
đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn nh: số ngày làm việc, độ phức tạp của công việc, tác phong công
nghiệp, chÊp hµnh néi quy.
4

4


Nói chung công tác này đợc thực hiện tơng đối tốt, Những ngời đợc khen thởng cũng nh cất nhắc lên các
vị trí quan trọng trong Tổng công ty thờng là những ngời có đủ phẩm chất đạo đức cũng nh năng lực chuyên
môn thực sự
Kết quả của công tác đánh giá sẽ là cơ sở cho công tác đÃi ngộ nhân sự
4.2. ĐÃi ngộ nhân sự
ĐÃi ngộ nhân sự đợc thể hiện dới hai hình thức đó là đÃi ngộ vật chất và đÃi ngộ tinh thần
ã

ĐÃi ngộ vật chất

ĐÃi ngộ vật chất tại Tổng công ty thông qua tiền lơng và tiền thởng. Tiền lơng của cán bộ công nhân viên
tơng đối ổn định, tuy hàng năm vẫn có sự sụt giảm chút ít, nhng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên
nên về cơ bản là đáp ứng đợc nhu cầu cua ngời lao động.
Tổng công ty áp dụng trả lơng theo 2 vòng nhằm tạo ra sự công bằng trong thu nhập của ngời lao động,
ngời lao động thực hiện các công việc có độ phức tạp cao sẽ đợc trả lơng nhiều hơn các công việc mà độ phức
tạp của nó ít hơn.
Tiền thởng cho cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty cha lín, chđ u lµ thëng theo tËp thĨ với số tiền
không nhiều kèm theo các danh hiệu thi đua nên tiền thởng phần nào cha phát huy đợc hết tác dụng của nó.
ã

ĐÃi ngộ tinh thần

- Tổng công ty thờng xuyên phát động các phong trào thi đua cơ thĨ nh: Ngêi tèt viƯc tèt, lao ®éng giái,
chiÕn sỹ thi đua và đợc cán bộ công nhân viên nhiệt tình hởng ứng, hàng năm đều có tổng kết khen thởng.
- Hàng năm, Tổng công ty tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao toàn ngành, tặng quà nhân các dịp ngày lễ,
tết

- Tổng công ty cũng đà xây dựng đợc nhiều quỹ phúc lợi nh: Quỹ bảo trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn
Nói chung, các phong trào thi đua cũng nh việc xây dựng các quỹ từ thiện đà góp phần cải thiện môi trờng văn hoá tại Tổng công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau.
II.

Định hớng phát triển tại Tổng công ty trong thời gian tới

1. Định hớng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2002, Tổng công ty đà đa ra phơng hớng hoạt động sản
xuất kinh doanh năm 2003 nh sau:
ã

5

Về mục tiêu định hớng

5


- Tiếp tục gi vững và duy trì thị phần xăng dầu của Tổng công ty ở mức 60% trên toàn quốc, thực hiện
trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trờng nội địa. Mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ
khác; nâng cao hiệu quả các doanh nghiệp chuyên doanh và phát triển thị trờng ngoài nớc
- Triển khai trên toàn Tổng công ty bớc 2 nghị quyết 01 của ban cán sự đảng Tổng công ty với chơng trình
nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh; xúc tiến nhanh, mạnh và đồng bộ
công tác cổ phần hoá ( theo tinh thần họi nghị cổ phần hoá 2002)
- Đẩy mạnh công tác đầu t phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh
doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
- Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và
tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con ngời, tài sản, tiền vốn. ổn định doanh nghiệp, bảo đảm
việc làm và thu nhập cho ngời lao động.
- Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân phối tiền l ơng, tiền thởng tạo

động lực lợi ích nâng cao hệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lÃnh đạo quản lý, điều
hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.
ã

Về chỉ tiêu cụ thể


Chỉ tiêu về tổ chức kinh doanh

- Nhập khẩu xăng dầu:

5.900.000 Tấn

- Xuất bán
+ Xăng dầu:
+ DMN :
+ Gas hoá lỏng:
+ kim ngạch xuất khẩu:

6.700.000 Tấn
110.000 Tấn
97.000 Tấn
30.000.000 USD

- Doanh thu:

24.830 Tỷ Đồng

Trong đó kinh doanh xăng dầu:

22.650 Tỷ Đồng

- Lợi nhuận:
Trong đó kinh doanh xăng dầu là


6

200 Tỷ Đồng
130 Tỷ Đồng

Chỉ tiêu về ®Çu t

6


Tổng mức đầu t năm 2003 dự kiến từ 650 700 tỷ Đồng, u tiên tập trung vào các dự án, chơng trình: Mở
rộng kho, cảng, tuyến ống xăng dầu, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu và các cửa hàng chuyên doanh,
đổi mới và hiện đại hoá công nghệ thiết bị, phát triển công nghệ thông tin và đầu t tàu dầu


Chỉ tiêu về công tác cổ phần hoá

- Thực hiện cổ phần hoá từ 4 5 đơn vị ( theo kế hoạch đà đăng ký với Bộ Thơng Mại)
- Đầu t tài chính, tham gia góp vốn vào 2 3 doanh nghiệp cổ phần hoá ngoài Tổng công ty.


Chỉ tiêu về đào tạo

- Duy trì kinh phí đào tạo năm 2003 ở mức tăng 30% so với năm 2002

- Nội dung và đối tợng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực:
+ Đào tạo cơ bản về quản trị doanh nghiệp: 6 khoá
+ Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khoá
+ Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các đơn vị: Văn phòng Tổng công ty, các
công ty chuyên doanh, vận tải và công ty hạng 1
+ Bồi dỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: u tiên các lĩnh vực tài chính kế toán, kinh doanh, công nghệ
thông tin, đào tạo cửa hàng trởng và thuyền viên


Chỉ tiêu về thu nhập

Phấn đấu mức thu nhập bình quân toàn ngành là:
-

Đối với khối kinh doanh xăng dầu: 1.500.000 Đồng/ tháng

-

Đối với khối kinh doanh khác:

2.000.000 Đồng/ tháng

2. Định hớng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất l ợng lao động. Phải có sự đổi mới
t duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công
tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sù vỊ chÊt trong ®éi ngị ngêi lao ®éng
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối
tiền lơng, tiền thởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lợng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và
hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu
nhập cho ngời lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.

7

7


- Xoá bỏ t tởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công
việc đợc giao
- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có
ý thức kØ lt, ý thøc vƯ sinh lao ®éng, vƯ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao.
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng nh các phòng ban chức năng với nhau để tạo
điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công
việc.
- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty cả về vật chất lẫn tinh
thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các
hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua:
Ngời tốt viƯc tèt, lao ®éng giái, chiÕn sü thi ®ua…
- Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện
III.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam

1. Các giải pháp đối với Tổng công ty
ã

Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, nghành xăng dầu cũng có những bớc
tiến đáng kể nh: Thị trờng tiêu thụ đợc mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là

sự gia tăng của lực lợng lao động. Mặc dù số lợng lao động của Tổng công ty có xu hớng tăng lên trong
những năm gần đây nhng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Tổng công ty cha đợc làm tốt và để công tác này đợc nâng cao, có chất lợng, Tổng công ty
cần thực hiện những biện pháp sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lÃnh đạo Tổng công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực
thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân
tích môi trờng xác định mục tiêu chiến lợc của Tổng công ty. Trên cơ sở đó, Tổng công ty phải xác định đợc
mục tiêu chiến lợc nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Tổng công ty sẽ huy động nguồn nhân
lực nh thế nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân
tích đợc hiện trạng nguồn nhân lực về số lợng, chất lợng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công
việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc Hầu nh các công ty, đơn vị
thành viên của Tổng công ty cha có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ
mới nêu ra về mặt số lợng nguồn nhân lực.
8

8


- Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự
án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đa ra dự kiến cầu nhân lực.
- Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán đ ợc cung từ bên
trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số ngời sẽ chuyển đi trong năm, số ngời nghỉ chế độ, số ngời
nghỉ hu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Tổng công ty tr ớc khi có quyết định bổ sung
chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Tổng công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân
đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức nh cho nghỉ hu sớm đối
với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lơng hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán
bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Ngoài ra, một bớc rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Tổng công ty cần thực hiện
đợc là bớc kiểm tra và đánh giá chơng trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hớng dẫn các hoạt động

hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các
sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó.
Tóm lại, Tổng công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một ch ơng trình với các công việc
cụ thể:
Bớc 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực
của Tổng công ty và các kế hoạch công tác của Tổng công ty trong năm tới.
Bớc 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của Tổng công ty.
Bớc 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bớc trên và thực hiện các biện pháp.
Bớc 4: Kiểm tra và đánh giá chơng trình
Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân
lực phải đợc thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị thành viên của Tổng công ty và phải có đ ợc hệ
thống thông tin thông suốt trong nội bộ Tổng công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình
hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thờng xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn
Tổng công ty. Có nh vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
ã

Giải pháp 2: Nâng cao chất lợng phân tích công việc

Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại Tổng công ty thì đối với việc phân tích
công việc Tổng công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau:

9

9


Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán
bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà
quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và
nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho

công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh đợc tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những
nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của ngời phân tích.
ã

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Tổng công ty. Quá trình tuyển dụng thành
công Tổng công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lợng và đủ về số lợng để hoàn thành tốt mọi
nhiệm vụ đợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty. Thực hiện tốt công tác
tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tao. Vì vậy, công tác này cần đ ợc thực hiện một cách
nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lợng và công bằng.
Công tác tuyển dụng của Tổng công ty cần đợc thực hiện nh sau:
- Đối với hoạt động tuyển mộ
Tổng công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ
đợc giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị không đợc giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng
nhân sự thì phải có phơng án trình Tổng công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của
các đơn vị, bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Tổng công ty cần đ a ra các giải pháp
thuyên chuyển, về hu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ.
Trớc hết, việc tuyển mộ cần đợc công khai trong toàn Tổng công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp
đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện đợc điều này sẽ có lợi cho Tổng công ty. Tuyển biên chế từ nhân
viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đà làm quen với công việc từ tr ớc, đà sống trong
bầu không khí của Tổng công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.
Thông báo tuyển dụng thông qua các phơng tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo,
có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trờng đại học. Hoàn thành tốt quá trình
tuyển mộ sẽ giúp cho tổng công ty thu hút đợc một số lợng lớn ngời lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận
lợi để tổng công ty lựa chọn những ngời có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
- Đối với hoạt động tuyển chọn:

Quá trình tuyển

chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:
+ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ
sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua đợc giai đoạn
10

10


phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì Tổng công ty mới tiến hành
thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí
của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những
ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng đợc yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê
làm việc mới đợc xét thi tuyển viên chức do hội đồng thi tuyển của Bộ Thơng Mại cùng với Tổng công ty tổ
chức. Những ứng viên qua đợc kì thi tuyển này thì mới đợc tuyển dụng vào biên chế
+ Để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong Tổng công ty, Tổng công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân
viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những ngời thực sự có trình độ, năng
lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng
cấp vào làm việc trong Tổng công ty
Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Tổng công ty nên
có chính sách u tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trờng có bằng khá trở lên trong quá
trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhân viên.
ã

Giải pháp 4: Nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại
Tổng công ty. Mặc dù trong thời gian qua, Tổng công ty đà chú trọng vào chất lợng cán bộ, thông qua việc
khuyến khích cũng nh tạo điều kiện cho cán bộ tổng công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ. Tổng công ty đà thực hiện đào tạo cũng nh gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho
cán bộ. Nhng Tổng công ty cần phải đầu t hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lợng của công tác đào

tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa
chọn các hình thức, phơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.
Để đảm bảo sự phát triển của Tổng công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân
lực của Tổng công ty phải là u tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải
thể hiện ở những mặt sau:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị
doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Thực tiễn hoạt
động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các
hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng nh tổ chức sản xuất kinh doanh. Nơi nào có cán bộ,
chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt đợc nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công
tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào
tạo và bồi dỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của tổng công ty là hết sức quan trọng.

11

11


- Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những ngời có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát
triển của Tổng công ty. Đối với các cán bộ này, Tổng công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có nh vậy
họ mới có thể đảm nhận đợc các công việc đợc giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng ngời.
Tổng công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ
triển khai công việc có hiệu quả.
- Đào tạo và đào tạo lại: Tổng công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán
bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết
+ Đối với đào tạo tại chỗ: Tổng công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ cán bộ đầu ngành hiện có và hệ
thống các phòng thí nghiệm đà đợc xây dựng cho đến nay cùng với phòng đào tạo để phục vụ cho công tác
này. Phòng đào tạo phải xây dựng đợc chơng trình đào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong Tổng công ty, phải
xác định các cơ sở đủ điêu kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của Tổng công ty. Nh vậy,
phòng đào tạo thực chất chỉ là một bộ phận hành chính quản lý công tác đào tạo sử dụng đội ngũ các cán bộ

chuyên gia và các phòng thí nghiệm để phục vụ cho công tác đào tạo. Việc tổ chức nh vậy là phù hợp với ®iỊu
kiƯn kinh tÕ cđa níc ta hiƯn nay khi mµ tổng công ty cha thể có một trung tâm đào tạo hoàn toàn độc lập cho
riêng mình
Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt đợc hiệu quả nếu Tổng công ty mời đợc các chuyên
gia đầu ngành ở các trờng đại học trong và ngoài nớc về giảng dạy tại Tổng công ty về các khoa chuyên
ngành
+ Đào tạo ngoài Tổng công ty: Tổng công ty cử cán bộ đi học tại các tr ờng đại học chính quy ở trong nớc, đi dự các khoá huấn luyện ở các trờng, các viện khác. Phơng pháp này có u điểm là tạo điều kiện cho cán
bộ tập trung học và nắm bắt đợc lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và
nhân viên. Phơng pháp náy có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, các công nhân kỹ thuật
cao, các kỹ s Tổng công ty gửi các cán bộ quản lý đi đào tạo về quản lý hành chính nhà n ớc tại học viện
hành chính quốc gia và gửi đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia. Đặc biệt, đối với đội ngũ
lÃnh đạo kế cận, Tổng công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về
quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lÃnh đạo kế cận nh hiện nay.
Các cán bộ đợc cử đi học trong nớc phải thờng xuyên có báo cáo kết quả học tập và nghiên cứu.
+ Đào tạo ngoài nớc: Cần phải cải tiến trong xét tuyển, cử và đánh giá cán bộ đào tạo ở nớc ngoài. Công
tác xét tuyển đi đào tạo ở nớc ngoài phải tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn nh tổ chức thi tuyển trong đó nội dung
thi tuyển phải có yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ đợc cử đi học
cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thì đào tạo mới đạt hiệu quả cao. Bên cạnh

12

12


đó công tác quản lý đào tạo ở nớc ngoài phải đợc chú trọng. Tất cả các cán bộ đợc cử đi học đều phải có báo
cáo kết quả học tập và công tác từng kỳ học
Tổng công ty nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các
hội thảo ở nớc ngoài
Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả
đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Tổng công ty nắm đợc chất lợng nguồn nhân lực

sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
ã

Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Tổng công ty

Bộ máy quản lý của Tổng công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động
của Tổng công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Tổng công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ
máy cũng nh phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Tổng
công ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình
thực tế hiện nay nhằm hớng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Tổng công ty nên tập
trung vào một số công việc nh:
- Tổ chức nghiên cứu, xây dựng đề án thực hiện cổ phần hoá các công ty kinh doanh xăng dầu theo quyết
định của thủ tớng chính phủ đạt hiệu quả cao nhất có thể ( trên cả phơng diện tiến độ thực hiện và ổn định,
phát triển sau cổ phần hoá của cả hệ thống)
- Khẩn trơng xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức Tổng công ty có tính đến quá trình
cổ phần hoá một số đơn vị. Tổ chức phân tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ thể để có
những quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp.
Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô của Tổng công ty nh hiện nay thì
đòi hỏi Tổng công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn Tổng công ty.
Để đáp ứng đợc điều này, Tổng công ty nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn
nhân lực thành một bộ phận chuyên môn riêng khỏi văn phòng Tổng công ty, phụ trách chung về vấn đề nhân
sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực
hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực trong toàn Tổng công ty
Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận
chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng c ờng đợc sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lÃnh đạo của Tổng công ty

13

13

Tổng công ty phải nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy cho trung tâm tin học tự động hoá, giải quyết một
cách tổng thể các vấn đề về chức năng, nhiệm vụ, biên chế, hoàn thành điều lệ tổ chức hoạt động cho trung
tâm tin học tự động hoá.
Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham m u cho lÃnh
đạo Tổng công ty về các mặt hoạt động. Phòng đào tạo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ thảo
luận và góp ý kiến cho Tổng giám đốc về những vấn đề: Phơng hớng chiến lợc, quy hoạch và kế hoạch phát
triển nhân sự của Tổng công ty; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế
quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty; thảo
luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong n ớc, ngoài nớc dài hạn và
ngắn hạn; Xét đề nghị khen thởng những công trình, công nghệ đạt kết quả xuất sắc. Khi cần thiết lÃnh đạo
Tổng công ty nên mời chuyên gia, cố vấn để giải quyết các công việc cụ thể trong quá trình hoạt động của
Tổng công ty.
ã

Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lơng, thởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách

hợp lý.
Chế độ thởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho ngời lao động và sử dụng
ngời lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thởng là một khoản bổ sung cho tiền lơng, nếu thởng thích
đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ đ ợc
giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lợng và hiệu quả mọi hoạt động trong tỉ chøc
Trong thêi gian qua, Tỉng c«ng ty míi chØ thực hiện chế độ trả thởng đối với cá nhân và tập thể cán bộ
hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ cha có chế độ khen thởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân
viên của Tổng công ty.Vì vậy, cha tạo đợc động lực làm việc tốt trong toàn Tổng công ty. Để thực hiện tốt chế
độ khen thởng, ngay bây giờ, Tổng công ty cần phải xây dựng đợc các tiêu chí đánh giá cán bộ trong đó bao
gồm cả tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ trong nội bộ Tổng công ty. Và tổ chức
thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả cán bộ và nhân viên. Có nh vậy mới có cơ sở để xem xét khen
thởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý.
Tổng công ty cần phải thực hiện chế độ khen thởng kịp thời và có phần thởng xứng đáng với các công

trình, đề tài phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh, để kích thích tinh thần nghiên cứu trong toàn
Tổng công ty.
Một số các đơn vị của Tổng công ty có vị trí ở miền núi, hải đảo, đ ờng sá xa xôi, do vậy số cán bộ công
tác ở đó gặp khó khăn, đặc biệt là việc học hành của con cái họ. Tổng công ty phải thực hiện chế độ phụ cấp
cũng nh các trợ cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách thu hút và tạo điều kiện cho cán bộ ở
những vị trí đó yên tâm công t¸c
14

14


Về tiền lơng, cán bộ công nhân viên của Tổng công ty hầu hết đều hởng lơng từ ngân sách nhà nớc. Do đó,
tiền lơng là khoản thu nhập chính đối với họ. Ngoài tiền lơng chính từ ngân sách tổng công ty còn có phần
thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ khác đợc trích ra để bổ sung thêm cho thu nhập của các cán bộ công
nhân viên. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, tổng công ty cần tính toán đầy đủ cho những ngời tham
gia trực tiếp hoạt động trên cũng nh sự đóng góp của những ngời làm gián tiếp và những ngời phục vụ.
Đối với phạt, Tổng công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên không làm tròn
trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỷ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Các công ty
phải có các hình thức để xử lý thật nghiêm khắc đối với một số cán bộ đ ợc cử đi công tác nớc ngoài từ những
năm trớc đà quá hạn mà không về nớc, trờng hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá
nhân đối với các trờng hợp làm mất mát các trang thiết bị sản xuất kinh doanh, làm h hỏng tài sản và các phơng tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn trong
khi làm việc.
Ngoài ra, Tổng công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba ph ơng pháp tác động đến ngời lao động
nh sau:


Phơng pháp hành chính:

Phơng pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác
động trực tiếp của lÃnh đạo tổ chức lên tập thể ngời lao động dới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang

tính bắt buộc đòi hỏi ngời lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích
đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cơng nơi làm việc trong tổ chức.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là một đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh nên khi áp dụng phơng pháp
hành chính trong quản lý cần phải chú ý không đợc làm mất đi tính tự giác, tính sáng tạo và chủ động của
mỗi cán bộ khi thực hiện công việc của mình. Đặc biệt trong quản lý thì tiến hành quản lý sản phẩm đầu ra,
không thiên quá về những quy định hành chính khắt khe


Phơng pháp kinh tế:

Phơng pháp này tác động vào đối tợng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy
cao ngời hăng say lao động. Động lực mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi
ích khách quan trong tổ chức.
Sử dụng phơng pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của ngời quản lý đối với cán bộ công nhân viên,
kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ công nhân
viên. Bởi vì, tất cả mọi ngời làm việc đều có động cơ

15

Phơng pháp giáo dục:
15


Phơng pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của ngời lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt
tình của họ. Đây là phơng pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên ngời lao động. Phơng pháp này
dùng hình thức thuyết phục
Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phơng pháp trên để kích thích ngời lao động
làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt đợc mục tiêu đề ra của tổ chức
ã

Giải pháp 7: Tiếp tục đầu t tăng cờng cơ sở vật chất kỹ thuật.

Mặc dù đà có đợc một số cơ sở vật chất kĩ thuật tơng đối hiện đại song hiện nay một số thiết bị lớn đÃ
xuống cấp và lạc hậu. Tổng công ty phải kiểm kê và đánh giá lại tình trạng kĩ thuật để có kế hoạch đầu t nâng
cấp, đảm bảo sự an toàn và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tăng cờng một số trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho nghiên cứu triển khai và đào tạo cán bộ. Các trang
thiết bị dùng trong công tác sản xuất kinh doanh cần phải đợc bổ sung về số lợng và đồng bộ hoá về chất lợng
để giúp các cán bộ nâng cao chất lợng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín với khách hàng.
Các phòng thí nghiệm, trung tâm tin học tự động hoá tại Tổng công ty cần đợc đầu t và nâng cấp để có thể
đáp ứng nhu cầu nghiên cứu và đào tạo cán bộ trong lĩnh vực xăng dầu cũng nh các nhu cầu đào tạo khác.
Tuy nhiên, để thực hiện đầu t nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, Tổng công ty phải có kế hoạch để xin kinh
phí từ nhà nớc và trích một phần nguồn thu từ các hoạt động có thu của Tổng công ty. Các cơ sở vật chất kĩ
thuật hiện đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là một trong những cơ sở quan trọng để nâng cao chất lợng và
hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng qua đó nâng cao chất lợng đào tạo cán bộ cho toàn Tổng
công ty
2. Giải pháp đối với nhà nớc
ã

Giải pháp 1: Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nớc

- Chính phủ cần phải tiến hành đổi mới cơ chế, chính sách quản lý điều hành vĩ mô cũng nh cách thức điều
hành thuế, giá, hạn ngạch đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, đồng thời cải thiện
môi trờng pháp lý tạo điều kiện cho Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh đạt hiệu
quả cao trong sản xuất kinh doanh.
- Nhà nớc cần phải có những biện pháp mạnh để ngăn chặn tình trạng gian lận thơng mại ( pha trộn xăng
cấp thấp với xăng cao cấp, dầu hoả với Diezel), hạn chế xăng dầu thẩm lậu và các tình trạng kinh doanh xăng
dầu bất hợp pháp để tạo ra một thị trờng xăng dầu lành mạnh, tránh gây thiệt hại cho chính nhà nớc và tác
động xấu đến hiệu quả của các doanh nghiệp kinh doanh chuẩn mực nh Petrolimex.

16

16


- Nhà nớc cần giành nhiều quyền chủ động hơn đối với các doanh nghiệp nh Tổng công ty xăng dầu. Đối
với Tổng công ty vừa phải kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận vừa phải giữ vai trò chủ đạo trong việc bình ổn
thị trờng xăng dầu nội địa nên chịu nhiều thiệt thòi. Nhà nớc cần phải nghiên cứu để tạo điều kiện cho Tổng
công ty năng động hơn trong cơ chế thi trờng
ã

Giải pháp 2: Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo

Trong sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là con ng ời tức là
nguồn nhân lực. Để có đợc nguồn nhân lực có trình độ cao, cần phải bồi dỡng và đào tạo. Việc chuẩn bị cho
sự nghiệp công nghiệp hoá_ hiện đại hoá, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tr ớc hết là nhiệm vụ
trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo
Để có đợc nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải hết sức coi trọng chất lợng đào tạo trên các
mặt:


Nâng cao chất lợng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn

- Chất lợng giáo viên: Đổi mới và bồi dỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, t duy kinh tế, phơng
pháp s phạm, nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của ngời thầy. Giáo viên phải có trình độ cao học trở
lên.
- Chất lợng trang bị giảng dạy: phải đổi mới nâng cấp các phòng thí nghiệm, các xởng thực hành, các th
viện, phòng ban. Trang bị đầy đủ sách, báo, tài liệu, các dụng cụ đồ nghề có liên quan tới việc đào tạo giảng
dạy và phù hợp với công nghệ kĩ thuật tiên tiến.
- Chơng trình giảng dạy: Đổi mới nội dung giáo án phù hợp với các yêu cầu của các cơ quan cũng nh của
doanh nghiệp thuộc ngành nghề đào tạo. Trong chuyên ngành khoa học kĩ thuật chuyên môn phải bám sát

những chơng trình dạy quốc tế. Coi trọng việc thực hành không kém phần lý thuyết. Phải tăng cờng hơn nữa
những buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu khoa học, những đồ án môn học phổ biến trong sinh viên và có
tính bắt buộc sinh viên tham gia
- Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn
điều kiện dự thi. Sàng lọc kĩ càng trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề
chuyên về kĩ thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lợng thực sự của bằng cấp và
học vị


XÃ hội hoá sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cờng phát hiện, bồi dỡng và đào tạo nhân tài

- Tạo một nền dân trí rộng rÃi để tăng khả năng xuất hiện nhân tài và có biện pháp tốt nhất nhằm phát hiện
và bồi dỡng những tài năng xuÊt hiÖn.
17

17


- Hình thành các trung tâm đào tạo chất lợng cao, các trờng chuyên, lớp chọn để chọn đợc những ngời có
triển vọng.
Đó là hai phơng thức nhằm phát hiện và bồi dỡng nhân tài, cụ thể của phơng pháp này là:
+ Tạo cơ hội cho đông đảo mọi ngời lao động tiếp thu học vấn đại học bằng nhiều hình thức nh: Đại học
tại chức, học văn bằng haiđể giúp ngời lao động nâng cao trình độ.
+ Tiếp tục duy trì và nâng cao các biện pháp, phong trào nhằm khuyến khích tài năng trong học tập và
nghiên cứu khoa học

Kết luận
Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất n ớc,
phấn đấu đến năm 2020 da nớc ta cơ bản trở thành một nớc công nghiệp. Để thực hiện đợc nhiệm vụ đó Đảng
ta đà xác định Lấy việc phát huy nguồn lực con ngời làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền

vững. Tuy nhiên để yếu tố con ngời thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải đợc giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dỡng, sử
dụng và đÃi ngộ thoả đáng.
Sự phát triển của đất nớc cũng nh sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu đợc yếu tố con ngời. Vì
vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Nhận thức đợc điều đó nên Tổng công ty đà rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân
lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản
trị nhân sự tại Tổng công ty đà đạt đợc một số thành tích quan trọng nhng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn
chế nhất định, có ảnh hởng đến sự phát triển trong tơng lai của Tổng công ty.
Qua một thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, bằng việc vận dụng những lý luận đà học
cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đà mạnh dạn đa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn
thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày
bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy Em rất mong nhận đợc những ý
kiến đóng góp để đề tài này đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Mai Văn Bu, trởng khoa khoa học quản lý
cùng với các cán bộ nhân viên phòng lao động tiền lơng_ Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đà có những ý
kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này đợc hoàn thành đúng thời hạn.
18

18


Hà Nội, ngày 3 tháng 5 năm 2003
Sinh viên thực hiện: Hà Văn Lợi

Tài liệu tham khảo
1. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997
2. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997
3. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ: Nhân sự chìa khoá của thành công, NXB

Giao Thông, 1999

4. Khoa Khoa học quản lý: Giáo trình khoa học quản lý- tập 2, NXB Khoa học và kỹ thuật, 2002
5. Luật lao động, NXB Thống Kê, 1998
6. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998
7. Phạm Đức Thành- bộ môn quản trị nhân lực, ĐH KTQD: Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, 1998
8. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam: Báo cáo tổng kết cuối năm, các năm 2000, 2001, 2002.
9. Điều lệ Tổng công ty xăng dầu Việt nam
10. Một số tài liƯu kh¸c

19

19