TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.35 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
------------------------------------
VÕ TRỌNG QUỐC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
------------------------------------
VÕ TRỌNG QUỐC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUANG VINH
Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018
-i-
TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA - VŨNG TÀU
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày ..… tháng….. năm 20..…
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: .......................................................................... Giới tính: .......................
Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................ Nơi sinh: .......................
Chuyên ngành: ............................................................................. MSHV: .........................
I- Tên đề tài:
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
II- Nhiệm vụ và nội dung:
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: .......................................................................................
V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) .................................................
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
-ii-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Võ Trọng Quốc, học viên cao học khóa 1, đợt 2 – ngành Quản trị
kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là công
trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Quang Vinh. Kết
quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng, minh bạch.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng …. năm 2018
Học viên
Võ Trọng Quốc
-iii-
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu trường Đại
Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện đào tạo, các giảng viên tham gia giảng dạy đã tận
tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề
tài nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Quang Vinh đã tận tình
cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt
quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi
trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân đã động
viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng …… năm 2018
Học viên
Võ Trọng Quốc
-iv-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” được thực
hiện nhằm đánh giá các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động
đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Với phương pháp nghiên cứu định
tính và định lượng từ dữ liệu khảo sát 185 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ
phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR), kết quả nghiên cứu dựa trên việc kiểm
định bảy giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất đã chỉ ra bảy biến độc lập có
tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VTIR sắp theo
thứ tự mức độ tác động giảm dần là: (1) Chế độ làm việc, (2) Khuyến khích thay
đổi, (3) Đào tạo, (4) Thu hút và tuyển chọn, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính
sách đãi ngộ, và (7) Xác định công việc. Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra
một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua bảy thành
phần nêu trên cùng với việc đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Từ khóa: Tác động của thực tiễn, Quản trị nguồn nhân lực, Sự gắn kết, Công
ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu.
-v-
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN .......................................................................................... iv
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ......................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài: .............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu: .........................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................4
1.5. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................4
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: .............................................................................5
1.7. Kết cấu của đề tài: ............................................................................................5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................6
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực: ..............................................................................6
2.2. Quản trị nguồn nhân lực: .................................................................................7
2.2.1. Khái niệm: ..................................................................................................7
2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự: ...........................................8
2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL: .......................................................................9
2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL: ............................................................9
2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực: .......................................................11
2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức: .....................................................11
2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:..........................11
2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: ....................12
2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức: .....................................13
2.5. Tổng quan các nghiên cứu: ............................................................................14
2.6. Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: ..16
2.6.1. Cơ sở lý thuyết:.........................................................................................16
2.6.2. Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: ........................17
-vi-
2.6.2.1. Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức: ..............19
2.6.2.2. Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức: ........19
2.6.2.3. Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức: ..............................20
2.6.2.4. Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức:...................21
2.6.2.5. Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức: .............21
2.6.2.6. Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức:...................22
2.6.2.7. Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức: .................22
2.6.2.8. Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức: .......23
2.7. Mô hình nghiên cứu: .......................................................................................23
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................26
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................27
3.1. Thiết kế nghiên cứu: .......................................................................................27
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ: ....................................................................................27
3.1.2. Nghiên cứu chính thức: ............................................................................27
3.1.3. Quy trình nghiên cứu: ..............................................................................27
3.2. Phương pháp nghiên cứu: ..............................................................................29
3.2.1. Nghiên cứu định tính: ...............................................................................29
3.2.2. Nghiên cứu định lượng:............................................................................29
3.3. Thang đo: ........................................................................................................31
3.3.1. Thang đo thực tiễn quản trị:.....................................................................31
3.3.2. Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: .....................................33
3.4. Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu: .......................................................................34
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................35
Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU .......................................................................36
4.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: ...........................36
4.1.1. Quá trình và hình thành phát triển: .........................................................36
4.1.2. Lĩnh vực hoạt động: .................................................................................37
4.1.3. Bộ máy tổ chức hoạt động:.......................................................................38
4.2. Mẫu khảo sát: .................................................................................................40
4.2.2.1. Chế độ làm việc: ....................................................................................41
4.2.2.2. Khuyến khích thay đổi: ..........................................................................42
4.2.2.3. Đào tạo: .................................................................................................42
-vii-
4.2.2.4. Thu hút và tuyển chọn: ..........................................................................43
4.2.2.5. Phát triển nghề nghiệp: .........................................................................43
4.2.2.6. Chính sách đãi ngộ: ..............................................................................44
4.2.2.7. Xác định công việc: ...............................................................................44
4.3. Kiểm định thang đo: .......................................................................................45
4.3.1. Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha: .................................45
4.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): ...............48
4.3.2.1. Phân tích EFA cho thực tiễn QTNNL: ..................................................48
4.3.2.2. Phân tích EFA đối với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: .............51
4.4. Kết quả phân tích hồi quy:..............................................................................53
4.5. Kiểm định các giả thuyết của mô hình ước lượng:.........................................55
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu: .......................................................................57
Tóm tắt Chương 4 ...................................................................................................58
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ. ...............................................59
5.1. Kết luận: .........................................................................................................59
5.2. Hàm ý quản trị: ...............................................................................................59
5.2.1. Chế độ làm việc: .......................................................................................60
5.2.2. Khuyến khích thay đổi: .............................................................................60
5.2.3. Đào tạo: ....................................................................................................60
5.2.4 Thu hút và tuyển chọn: ..............................................................................61
5.2.5. Phát triển nghề nghiệp: ............................................................................62
5.2.6. Đãi ngộ: ....................................................................................................63
5.2.7. Xác định công việc: ..................................................................................64
5.3. Hạn chế và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo:...............................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................66
PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ...................................................68
PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH.......................................73
PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC ...........................78
PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU .........................................................81
-viii-
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
EFA
Exploratory Factor Analysis
ANOVA
Analysis of variance
QĐ
Quyết định
UBND
Ủy ban nhân dân
-ix-
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự.............................................. 8
Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL. .................................... 10
Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. ...................................... 13
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về đặc điểm nhân khẩu học. ..................................... 40
Bảng 4.2. Mô tả mẫu khảo sát về Chế độ làm việc. .................................................. 41
Bảng 4.3. Mô tả mẫu khảo sát về Khuyến khích thay đổi. ....................................... 42
Bảng 4.4. Mô tả mẫu khảo sát về Đào tạo. ............................................................... 42
Bảng 4.5. Mô tả mẫu khảo sát về Thu hút và Tuyển chọn. ...................................... 43
Bảng 4.6. Mô tả mẫu khảo sát về Phát triển nghề nghiệp. ........................................ 43
Bảng 4.7. Mô tả mẫu khảo sát về Đãi ngộ. ............................................................... 44
Bảng 4.8. Mô tả mẫu khảo sát về Xác định công việc. ............................................. 44
Bảng 4.10. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett......................................................... 48
Bảng 4.11. Ma trận xoay nhân tố. ............................................................................. 48
Bảng 4.12. Giá trị KMO và Kiểm định Bartlett. ....................................................... 51
Bảng 4.13. Ma trận nhân tố. ...................................................................................... 52
Bảng 4.14. Kết quả phân tích hồi quy. ...................................................................... 53
Bảng 4.15. Mức độ giải thích của mô hình. .............................................................. 55
Bảng 4.16. Tương quan giữa các biến độc lập. ......................................................... 56
Bảng 4.17. Phân tích phương sai ANOVA. .............................................................. 57
Bảng 4.18. Tóm lược kết quả kiểm định các giả thuyết. .......................................... 57
-x-
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất. .................................................................... 25
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu. ............................................................... 28
Hình 4.1. Sơ đồ bộ máy tổchức hoạt động tại VTIR. ............................................... 38
Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính thức. ............................................................... 52
-1-
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một
quốc gia chính là nguồn lực về con người. Nó phối hợp với các nguồn lực khác để
tạo ra sự thành công. Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định. Tuy
nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan trọng
của nó. Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu tố
của quá trình sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành”. Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang đầu
tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có
hiệu quả cao hơn. Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên,
các chế độ đãi ngộ, v.v… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm
bảo và có thể được nâng cao.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực
tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ
chức, đặc biệt là trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Trong gần 20 năm qua, mức độ
tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được
nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Trong những năm gần đây, vấn đề
nhân viên nghỉ việc được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và
cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức.
Nguồn nhân lực cũng là tài sản, cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất
lượng cao đã và đang diễn ra giữa các tổ chức. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm
sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có
-2-
ảnh hưởng đến sự gắn kết này hay không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh
hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của
các khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khách sạn.
Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn
QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở các doanh nghiệp hoạt động
trong nhà hàng, khác sạn. Do vậy, đề tài được thực hiện xuất phát từ những yêu cầu
trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của
nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau
Intourco Resort - VTIR). Đây là một công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ
phần đại chúng. Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng,
dịch vụ vui chơi giải trí; đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá
trình đào tạo tại công ty. Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất.
Công ty muốn tạo ra một môi trường năng động giúp cân bằng cuộc sống cá nhân và
công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân
viên, tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện. Sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được. Sự cạnh tranh về
nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt. Có một thực tế là những nhân
viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ
công ty để tìm một công việc khác, việc này gây ra về xáo trộn nhân sự rất lớn.
Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian
để đào tạo một nhân viên lành nghề. Công ty đã có một số biện pháp nhằm ngăn
ngừa và hạn chế tình trạng này. Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có
thang đo cụ thể. Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định.
Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với
những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng. Công ty cần phải rút kinh
nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho
công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu mối
quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng,
-3-
thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Trên cơ sở lý luận này, đề tài
nghiên cứu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” là cần thiết.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu về tác động của thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc
tế Vũng Tàu (VTIR) có các mục tiêu cụ thể như sau:
1. Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết
của nhân viên với VTIR;
2. Đánh giá mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự
gắn kết của nhân viên với VTIR;
3. Đề xuất một số hàm ý quản trị liên quan nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với VTIR.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu sẽ đi tìm câu trả lời cho
các câu hỏi sau:
1. Câu hỏi 1: Các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết
của nhân viên với VTIR là gì?
2. Câu hỏi 2: Mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự
gắn kết của nhân viên với VTIR ra sao?
3. Câu hỏi 3: Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với VTIR thì lãnh đạo
VTIR nên có chính sách và hành động quản lý gì?
-4-
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn QNNNL tại VTIR, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại VTIR, và mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại VTIR.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang công tác tại VTIR.
- Không gian khảo sát: VTIR.
- Thời gian khảo sát: Thực hiện khảo sát trong tháng 10 năm 2017.
1.5. Phương pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp
nghiên cứu định lượng.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ
bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh
nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho
nghiên cứu chính thức.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng trong nghiên cứu chính thức
với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi
điều tra được phát cho nhân viên đang công tác.
Đề tài sử dụng nghiên cứu định lượng để đánh giá độ tin cậy các thang đo
trong mô hình, phân tích nhân tố khám phá để kiểm tra giá trị hội tụ với mẫu lớn
theo nguyên tắc: n = 5k (trong đó n là cỡ mẫu, k là số quan sát của thang đo) của
Hair, Black, Babin và Anderson (2010). Các thang đo được đánh giá độ tin cậy
bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định các
thành phần thể hiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Phân tích hồi quy tuyến tính
nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức.
-5-
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo công ty
trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân
viên giỏi.
1.7. Kết cấu của đề tài:
Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1 - Giới thiệu: Trong chương này giới thiệu lý do chọn đề tài, trình
bày đối tượng, phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên
cứu để trả lời câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên.
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trong chương này, khái
quát cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu, liệt kê các công trình nghiên cứu
trong nước và ngoài nước. Trên cơ sở đó, xây dựng lý thuyết nghiên cứu cho đề tài.
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài trình bày quy trình nghiên cứu,
phương pháp thu thập dữ liệu. Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô
hình nghiên cứu cho đề tài.
Chương 4 - Kết quả phân tích dữ liệu: Trong chương này, đề tài trình bày
giới thiệu mẫu nghiên cứu, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám
phá, phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự
gắn kết tổ chức. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết.
Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Trong chương này, trình bày kết quả
nghiên cứu bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các nhân viên tại
VTIR. Trên cơ sở đó, trình bày các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của
nhân viên đối với Công ty. Cuối cùng, là hạn chế của đề tài và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo.
-6-
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên
các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,
cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,
tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng
về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản
xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá
nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi
phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty
đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt. Đối với
các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon, 2002). Nguồn
nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có
được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem là
tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, and Philip; 2008).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim
Dung, 2011).
-7-
Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
bởi bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội,
tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy
nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất. Cần có
sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này.
2.2. Quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1. Khái niệm:
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa theo nhiều
cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. QTNNL là khoa học
về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng
bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức,
doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao
động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người
có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004). Wayne
và Noe (1996) định nghĩa QTNNL trong sự liên đới đến các chính sách, thực tiễn,
và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. QTNNL
là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được
sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức (Mathis and
Jackson, 2010). Còn theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL được xem là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy
trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề
-8-
cập tới là: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự:
Bảng 2.1. Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự
Các tiêu thức
so sánh
Tại các nước có nền
Tại các nước
kinh tế kế hoạch hóa
khác
tập trung
QTNNL các nước
đang phát triển hoặc
có nền kinh tế kế
hoạch tập trung (*)
Quan điểm, triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp
Nhân viên là chủ của
doanh nghiệp
Lao động là
yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn quý,
nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu
Ý nghĩa lợi ích chính
trị trong các hoạt
động sản xuất, dịch
vụ
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức
lẫn lợi ích của nhân
viên
Quan hệ giữa nhân
viên và chủ doanh
nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công nghệ,
kỹ thuật
Công nghệ,
kỹ thuật +
quản trị
Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực + công
nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các
chính sách, thủ tục
cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn
Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách
kinh doanh
của tổ chức
Phối hợp với chiến
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, QTNNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.
(Nguồn: Trần Kim Dung, QTNNL, 2011)
-9-
2.2.3. Các đặc trưng của QTNNL:
Theo quan điểm của QTNNL, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành sản phẩm” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. QTNNL được phát triển
dựa vào các nguyên tắc: (1) Có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển
năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động,
hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; (2) Nhu cầu vật chất lẫn
tinh thần của nhân viên được thỏa mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những
chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị; (3) Môi trường làm việc cần được
thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng
của mình; và (4) Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.4. Các thành phần thực tiễn QTNNL:
Theo mô hình của Morrison (1996), thực tiễn QTNNL gồm có 7 thành phần,
bao gồm: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hóa, Đào tạo, Đánh giá và
phần thưởng, Quy tắc, và Mô tả công việc. Theo mô hình của Singh (2004), thực
tiễn QTNNL cũng gồm có 7 thành phần bao gồm: Đào tạo, Đánh giá nhân viên,
Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, Xác định
công việc, Trả công lao động, và Tuyển dụng. Petrescu và Simmons (2008) đưa ra
mô hình nghiên về thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần, bao gồm: Tổ chức công
việc, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Lựa chọn và tuyển dụng, Học tập và đào
tạo, Thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện
công việc.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần, bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự,
Xác định nhiệm vụ - công việc, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Đánh giá kết quả
-10-
làm việc của nhân viên, Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Chế độ đãi ngộ, Thực
hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt, và Khuyến
khích thay đổi. Trong các thành phần này thì thành phần “Thống kê nhân sự” tương
tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội
Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và
“Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn
nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến
khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu
(Trần Kim Dung, 2011).
Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL.
Morrison
(1996)
Singh
(2004)
Petrescu
và
Simmons
(2008)
Xác định nhiệm vụ, công việc
X
X
X
X
Thu hút, tuyển chọn
X
X
X
X
Đào tạo
X
X
X
X
Đánh giá kết quả làm việc
X
X
Lương thưởng, đãi ngộ
X
X
Thành phần
Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Trần
Kim
Dung
(2009)
X
X
X
X
X
Chế độ làm việc tuân thủ Luật pháp
X
Thống kê nhân sự
X
Thu hút nhân viên tham gia hoạt động
Triết lý về nguồn nhân lực
Giám sát
Khuyến khích thay đổi
X
X
X
X
X
(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)
-11-
2.3. Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực:
Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản
lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được
sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Singh (2004) đề xuất thang đo
thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân
viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các
hoạt động, đãi ngộ lương thưởng. Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ
cho mục tiêu tạo dự ng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng
góp tích cực cho tổ chức.
2.4. Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức:
2.4.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một
nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Meyer, 1990). Do không có
sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn
kết với tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức. Có
rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các thành
phần của nó. Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức (Mathieu and
Zajac, 1990). Một trang thái tâm lý ràng buộc cá nhân với tổ chức (Allen and
Meyer, 1990).
Theo Mowday và Steers (1979), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một
sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó
với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít
khi rời khỏi tổ chức. Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là
-12-
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức. Theo Kalleberg et al., (1996), gắn kết
với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn
bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức. Nghiên cứu
của Muthuveloo và Rose (2005) chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan
trọng đến các kết quả của tổ chức, và sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự
trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ
chức thấp hơn.
2.4.2. Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Theo Meyer và Allen (1991), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có 03
thành phần: (1) Xúc cảm: Sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn bó và sự
lôi cuốn với tổ chức; (2) Sự kéo dài: Nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc
rời khỏi tổ chức; và (3) Tính quy phạm: Cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc.
Theo Mayer và Schoorman (1992), Sự gắn kết có 02 thành phần: (1) Giá trị:
Niềm tin, sự chấp thuận mục đích chung của tổ chức và những giá trị và thiện chi áp
dụng những nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (2) Sự kéo dài: Mong muốn vẫn là thành
viên của tổ chức.
Theo Jaros và cộng sự (1993), Sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Xúc cảm: Mức
độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê thông qua cảm xúc như là
lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng; (2) Sự kéo dài: Mức độ mà một
cá nhân trải qua cảm giác bị khóa tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao; và (3)
Đạo đức: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách
tâm lý thông qua sự quốc tế hóa mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó.
Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Sự gắn kết gồm có 3 thành phần: (1) Năng
suất: Thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn
thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ doanh nghiệp;
(2) Sự tự hào: Một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm
-13-
việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người;
và (3) Sự duy trì: Phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm
tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.
Bảng 2.3 trình bày tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Bảng 2.3. Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Meyer &
Mayer &
Jaros &
AON
Allen
Schoorman
cộng sự
consulting
Xúc cảm (năng suất)
X
X
X
X
Sự kéo dài (duy trì)
X
X
X
X
Tính quy phạm
X
X
X
Thành phần
Giá trị
X
Đạo đức (tự hào)
(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)
2.4.3. Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và
Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức. Một là, mức độ gắn kết với tổ chức vì
tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của
nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của
tổ chức đối với nhân viên. Hai là, mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo
lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của
nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của
nhân viên. Cuối cùng, mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông
qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức
đó. Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn
AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau: (1)
Đồng nghiệp đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn
cho công việc, (2) Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức
