Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu
Chương 1 đã trình bày cơ sở hình thành, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của việc nghiên cứu.
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết được sử dụng làm cơ sở khoa học cho việc xây dựng mô
hình nghiên cứu và phân tích, đánh giá. Nội dung của chương này bao gồm 3 phần chính: (1)
Quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh: mô tả, phân tích-hoạch định, lượng hóa-đánh giá; (2)
Khảo sát các nghiên cứu trước đây; (3) Xác định mô hình nghiên cứu.
2.1. Định nghĩa kế hoạch kinh doanh
1

Kế hoạch kinh doanh là bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch bộ phận bao gồm
kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, được hoạch định
cho tương lai, nghĩa là đưa ra cách thức nào đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên
cơ sở hiện tại của doanh nghiệp.
2.2. Quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh
Việc lập kế hoạch kinh doanh là việc ứng dụng các lý thuyết kinh doanh vào thực tế và nó có
thể được thiết lập cho nhiều mục đích khác nhau, nhiều tình huống doanh nghiệp khác nhau và
nhiều đối tượng đọc khác nhau. Tuy vậy, hầu hết kế hoạch kinh doanh đều đề cập đến các nội
dung chủ yếu tương tự nhau và tùy theo tầm quan trọng của chúng với đối tượng đọc mà cần
nhấn mạnh vào nội dung nào đó phù hợp yêu cầu.
Các nội dung của một kế hoạch kinh doanh có thể được thể hiện một cách hệ thống theo sơ đồ
ở hình 2.1 sau:
1 Phạm Ngọc Thúy. 2002. Kế hoạch kinh doanh. NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM.
Mô tả sản phẩm / dịch vụ
Mô tả thị trường & môi trường kinh doanh
Mô tả công ty
Kế hoạch nhân sự
Kế hoạch hoạt động
Kế hoạch tiếp thị
Phân tích rủi ro
Kết quả tài chính
Tổng hợp nhu cầu nguồn lực

Mục tiêu và chiến lược chung
Mô tả
Lượng hóa – đánh giá
Phân tích - Hoạch định
Hình 2.1. Sơ đồ liên kết các nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh
2
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Ngày nay môi trường kinh doanh đang biến động nhanh chóng đã tạo nên những cơ hội cũng
như thách thức cho các đơn vị kinh doanh, làm thế nào để nâng cao tính cạnh tranh và khai
thác tối đa các cơ hội trong thị trường mở mang lại. Do đó, tất cả các đơn vị kinh doanh dù
hoạt động với quy mô như thế nào thì cũng cần phải nắm rõ và phân tích cặn kẽ sự biến động
đó để tìm những cơ hội phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng như việc nhận ra
những nguy cơ để từ đó có kế hoạch phát triển đúng đắn. Đồng thời, kết hợp với nguồn lực bên
trong để đưa doanh nghiệp đến mục tiêu đã đề ra.
Để phân tích môi trường kinh doanh ta cần xét đến môi trường bên ngoài bao gồm môi trường
vĩ mô, môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong bao gồm những yếu
tố nội bộ doanh nghiệp.
2.2.1.1. Môi trường nội bộ
 Các hoạt động chủ yếu
o Các hoạt động cung ứng đầu vào
2 Phạm Ngọc Thúy. 2002. Kế hoạch kinh doanh. NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM.
Gồm các hoạt động liên quan đến việc nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp như: Quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho
nhà cung ứng…
Sự hoàn thiện các hoạt động này sẽ dẫn tới tăng năng suất và giảm chi phí.
o Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: Vận
hành máy móc thiết bị, bao bì, đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra.
Hoàn thiện hoạt động vận hành giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu suất hoạt động,
đồng thời giúp doanh nghiệp phản ứng với thị trường nhanh hơn.

o Các hoạt động đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của công ty như: tồn trữ, quản lý hàng
hoá, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng.
Hoàn thiện các hoạt động đầu ra giúp nâng cao hiệu suất hoạt động cũng như chất lượng phục
vụ khách hàng.
o Marketing và bán hàng
Quy trình quản trị marketing bao gồm 9 công việc cơ bản sau:
P1: Thông tin Marketing
P2: Phân khúc thị trường
P3: Chọn thị trường
P4: Định vị thương hiệu
P5: Xây dựng thương hiệu
P6: Định giá thương hiệu
P7: Quảng bá thương hiệu
P8: Phân phối thương hiệu
P9: Dịch vụ hậu mãi
o Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng được xem là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công
ty, bao gồm các hoạt động chủ yếu sau: Lắp đặt, huấn luyện khách hàng (về cách sử dụng, bảo
trì sản phẩm), sửa chữa, cung cấp các linh kiện-bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, giải quyết yêu
cầu và khiếu nại của khách hàng.
 Các hoạt động hỗ trợ
o Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động: tuyển dụng, huấn luyện-đào tạo, phát triển và trả
công lao động cho nhân viên ở tất cả các cấp của công ty.
Người cung cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong ngànhSự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành
Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế
Các đối thủ tiềm ẩn
Quản trị nguồn nhân lực gồm 3 nhóm hoạt động chính: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
o Phát triển công nghệ
Công nghệ nên được hiểu rộng hơn lĩnh vực nghiên cứu và phát triển truyền thống (R&D)- vốn
chỉ liên quan trực tiếp đến sản phẩm/dịch vụ, ví dụ như: công nghệ quản lý, công nghệ thông
tin…không liên quan trực tiếp tới sản phẩm nhưng lại tác động lớn đế hoạt động của công ty.
o Mua sắm
Mua sắm đề cập đến chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá
trị: nguyên liệu, năng lượng, nước, máy móc, thiết bị, nhà xưởng… Chi phí cho yếu tố đầu vào
thường chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng chi phí nên chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí
cũng có thể làm tăng đáng kể lợi nhuận của công ty. Khi hoàn thiện hoạt động mua sắm, công
ty có thể kiểm soát tốt chất lượng đầu vào, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
o Cấu trúc hạ tầng của công ty
 Tài chính và kế toán
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm
yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán
(đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi
được tài trợ của các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn
lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho
thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế).
 Vấn đề luật pháp và quan hệ với các đối tượng hữu quan
Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm:
− Các đối tượng bên trong: hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, cổ đông và những
người góp vốn khác.
− Các đối tượng bên ngoài: các cơ quan quản lý nhà nước, hiệp hội nghề nghiệp, các tổ chức
chính trị xã hội, các tổ chức của người tiêu dùng, khách hàng.
 Các hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường
bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát
chất lượng. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặt biệt
trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
2.2.1.2. Môi trường tác nghiệp
Vài vấn đề cần trả lời về đôi thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào?Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thiếtĐược đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năngCác điểm mạnh và điểm yếu
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranhMục tiêu tương laiỞ tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm đượcChiến lược hiện tạiCông ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
3
 Đối thủ cạnh tranh
Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.3.
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
4
 Khách hàng (người mua)
Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua
có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn
lao động. Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh
nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng
lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
3 Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press
4 Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press